第一篇：論平衡計(jì)分卡在我國(guó)城市商業(yè)銀行績(jī)效管理中的應(yīng)用論文

摘要：

本文就我國(guó)城市商業(yè)銀行引入平衡計(jì)分卡的必要性進(jìn)行分析，從五個(gè)不同的角度討論了如何構(gòu)建城市商業(yè)銀行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，以臺(tái)州市商業(yè)銀行為例設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略地圖和銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估表，促進(jìn)城市商業(yè)銀行加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，切實(shí)提高經(jīng)營(yíng)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：

城市商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

目前我國(guó)城市商業(yè)銀行呈現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張趨緩，資本補(bǔ)充顯著加快，資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善的趨勢(shì)，但城市商業(yè)銀行的盈利能力與資產(chǎn)規(guī)模關(guān)系不大，而且其經(jīng)營(yíng)狀況，在地域上長(zhǎng)三角地區(qū)要明顯好于珠三角地區(qū)和內(nèi)陸地區(qū)。大多數(shù)城商行沒(méi)有明確的市場(chǎng)定位，客戶規(guī)模過(guò)大，信貸相當(dāng)集中，其中不乏地方政府的市政貸款和指定貸款。其實(shí)城商行在中小企業(yè)業(yè)務(wù)中，具有信息與服務(wù)本地化的比較優(yōu)勢(shì)，確立“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)和服務(wù)城市居民”的市場(chǎng)定位十分重要。進(jìn)一步發(fā)展中小金融企業(yè)，解決中小企業(yè)融資困難，是完善中國(guó)銀行體系的關(guān)鍵。

平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略創(chuàng)始人大衛(wèi)·諾頓發(fā)明的一整套用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量與評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。它將企業(yè)的主要績(jī)效評(píng)估指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，設(shè)計(jì)各角度的績(jī)效目標(biāo)，涵蓋決策所需要信息的績(jī)效衡量指標(biāo)，分析出其中的關(guān)鍵成功因素，及評(píng)價(jià)項(xiàng)目的執(zhí)行情況，并不斷地審核這一過(guò)程，以保證企業(yè)內(nèi)部策略及遠(yuǎn)景目標(biāo)的達(dá)成。

實(shí)施平衡計(jì)分卡要求銀行明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化成可評(píng)價(jià)的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)要層層分解至各部門(mén)及員工予以貫徹落實(shí)。銀行在運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，有必要增加銀行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中特有的風(fēng)險(xiǎn)控制角度。平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)是目標(biāo)的衡量，根據(jù)每個(gè)角度設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)，制訂出可量化的銀行運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，稱為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)直接反映銀行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，非財(cái)務(wù)指標(biāo)則間接協(xié)助分析完成財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵因素及存在的問(wèn)題，以便最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

財(cái)務(wù)類指標(biāo)主要考察銀行的盈利能力、經(jīng)營(yíng)能力、資產(chǎn)質(zhì)量等，體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求，也是其他角度指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿；客戶類指標(biāo)則關(guān)注客戶需求，為目標(biāo)客戶提供滿意的金融服務(wù)；內(nèi)部流程類指標(biāo)針對(duì)銀行內(nèi)部流程進(jìn)行控制，強(qiáng)調(diào)導(dǎo)向財(cái)務(wù)成功和客戶滿意，是銀行改善業(yè)績(jī)的重點(diǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)重點(diǎn)控制信貸風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)和預(yù)警等管理體系，規(guī)范信貸前后的操作、檢查和報(bào)告的情況；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)表明銀行獲得持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值需要員工不斷的成長(zhǎng)。

臺(tái)州市商業(yè)銀行是一家地方性股份制商業(yè)銀行，以“中小企業(yè)的伙伴銀行”為市場(chǎng)定位，努力發(fā)揮地方商業(yè)銀行的地緣優(yōu)勢(shì)、人緣優(yōu)勢(shì)、機(jī)制優(yōu)勢(shì)，與臺(tái)州中小企業(yè)共生共榮，贏得了廣泛認(rèn)同?；诖?，本文運(yùn)用平衡計(jì)分卡為臺(tái)州市商業(yè)銀行設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略地圖。首先，應(yīng)該明確臺(tái)州市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)：鞏固在本地區(qū)中小企業(yè)融資中的市場(chǎng)地位，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增加凈利潤(rùn)。其次為了最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從不同方面找出支撐目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素。財(cái)務(wù)方面，保障收益的持續(xù)增長(zhǎng)，從優(yōu)質(zhì)核心目標(biāo)客戶中爭(zhēng)取最大利益，同時(shí)降低信用成本和加強(qiáng)支出管理；客戶方面，提供快捷的服務(wù)、量身定制的理財(cái)方案、區(qū)域性行業(yè)咨詢和中小企業(yè)融資建議，成為客戶可信賴的財(cái)務(wù)顧問(wèn)；內(nèi)部流程方面，認(rèn)真執(zhí)行管理規(guī)定，加強(qiáng)業(yè)務(wù)訓(xùn)練，建立有效監(jiān)督，開(kāi)展專家管理，保持協(xié)同合作與有序競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；風(fēng)險(xiǎn)控制方面，充分利用地緣優(yōu)勢(shì)和人緣優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)項(xiàng)目資產(chǎn)真實(shí)性的調(diào)查，完善貸前審批環(huán)節(jié)的操作，強(qiáng)化貸后風(fēng)險(xiǎn)的追蹤報(bào)告；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，為員工提供優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，有激勵(lì)性的薪酬和升遷制度，并與工作業(yè)績(jī)掛鉤，以及積極溝通企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)情況。

這樣，通過(guò)對(duì)不同方面的關(guān)鍵影響因素詳細(xì)分析，制定出可執(zhí)行的保障制度和管理方案，由下至上，從加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和銀行的成長(zhǎng)，注重銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制管理，規(guī)范化制度化內(nèi)部流程，到提高客戶的滿意程度，爭(zhēng)取更大的核心利益，完成既定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

而本文也設(shè)計(jì)了臺(tái)州市商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估表，選擇了相應(yīng)的指標(biāo)來(lái)科學(xué)評(píng)價(jià)銀行的經(jīng)營(yíng)情況和績(jī)效水平。財(cái)務(wù)指標(biāo)中為了考察資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)規(guī)模、中間業(yè)務(wù)收入水平、經(jīng)營(yíng)效益、優(yōu)質(zhì)客戶貢獻(xiàn)度等項(xiàng)目，選擇了存款/貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入、資本充足率、資本收益率、資產(chǎn)收益率等相關(guān)指標(biāo)；客戶指標(biāo)中為了考察客戶滿意程度、客戶開(kāi)發(fā)/維護(hù)水平、服務(wù)專業(yè)水平、投訴處理水平等項(xiàng)目，選擇了客戶滿意度、客戶開(kāi)發(fā)率、客戶流失率、勞動(dòng)技能測(cè)試達(dá)標(biāo)率、客戶投訴處理時(shí)限等相關(guān)指標(biāo)；內(nèi)部流程指標(biāo)中為了考察業(yè)務(wù)分流、業(yè)務(wù)量水平、客戶維護(hù)功效等項(xiàng)目，選擇了自助機(jī)具使用率/金額、柜臺(tái)平均業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)查詢差錯(cuò)率等相關(guān)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)中為了考察信貸風(fēng)險(xiǎn)控制、不良貸款規(guī)模、利率和外匯風(fēng)險(xiǎn)等項(xiàng)目，選擇了貸款風(fēng)險(xiǎn)分類、貸前調(diào)查、審批環(huán)節(jié)規(guī)范操作、貸后檢查情況、重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)報(bào)告制度執(zhí)行、利率和外匯風(fēng)險(xiǎn)分析等相關(guān)指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)為了考察員工素質(zhì)、員工工作表現(xiàn)、員工滿意程度以及內(nèi)部管理情況，選擇了員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)、出勤率、流動(dòng)率、員工提升／表彰次數(shù)、內(nèi)部溝通次數(shù)、產(chǎn)品研發(fā)水平、內(nèi)部檔案管理信息化程度、專業(yè)金融軟件工具使用情況等相關(guān)指標(biāo)。

總之，運(yùn)用平衡計(jì)分卡要切合銀行的實(shí)際情況，有所側(cè)重地設(shè)計(jì)指標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)、合理、有效、可量化的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)于如客戶滿意度這樣的不易量化的指標(biāo)要采用如市場(chǎng)調(diào)查一類的變通辦法取得，此外還需要高效的信息化數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)支持。由于城商行資產(chǎn)規(guī)模較小，開(kāi)展業(yè)務(wù)較少，地域相對(duì)獨(dú)立，所以運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)估經(jīng)營(yíng)效益較容易，也便于開(kāi)展內(nèi)部測(cè)評(píng)，但也要考慮到如地方政府等非商業(yè)因素對(duì)城商行的發(fā)展的影響和約束，因此這項(xiàng)應(yīng)用既有廣闊的前景又面臨現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。

第二篇：平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

一、中國(guó)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的發(fā)展與平衡計(jì)分卡的引入

;;;;中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這20年來(lái)看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：

;;;;▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。

;;;;▲“主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。

;;;;▲“德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題是：考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。

;;;;▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。

;;;;目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問(wèn)題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效的脫節(jié)，部門(mén)績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門(mén)，從部門(mén)到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。

;;;;在多數(shù)人看來(lái)，績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來(lái)越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具。”績(jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。——最后保證戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。

;;;;而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：;;;;第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來(lái)的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系。

;;;;第二，是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）。

對(duì)KPI指標(biāo)體系的述評(píng)

;;;;KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過(guò)“魚(yú)骨圖”對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。

;;;;KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對(duì)于純粹的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是一種有效的方法。

;;;;但是由于指標(biāo)之間沒(méi)有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門(mén)及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，而忽視了部門(mén)績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒(méi)能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計(jì)分卡相比，績(jī)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。

;;;;目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M.Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。

;;;;在國(guó)內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐高峰會(huì)上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。

二、平衡計(jì)分卡的基本思想

;;;;平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（cause-and-effect links）（如表一）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)部門(mén)的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)（如圖1）。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計(jì)分卡，我認(rèn)為是因?yàn)檫@種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。

三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提

;;;;通過(guò)理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，我們認(rèn)為，要運(yùn)用平衡計(jì)分卡，一般應(yīng)具備以下四個(gè)前提條件：

;;;;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門(mén)、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡研究的一個(gè)重要前提。

;;;;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之二是計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)——包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類別的職位系列卻不易找到，或者說(shuō)針對(duì)不同職位類別的個(gè)人，計(jì)分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。

;;;;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。

;;;;運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。

四、在中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核中運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙

;;;;障礙一：如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過(guò)落實(shí)在四個(gè)方面的指標(biāo)上為目標(biāo)的分解提供行動(dòng)依據(jù)與步驟，但是平衡計(jì)分卡所提出的方法模型主要針對(duì)SBU或者說(shuō)是經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并不適用于個(gè)人。但是績(jī)效考核既包括實(shí)體，又包括個(gè)體。在運(yùn)用平衡計(jì)分時(shí)必須考慮如何發(fā)展該模型，使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)SBU實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接。

;;;;障礙二：如何有效的處理SBU的平衡計(jì)分卡和公司級(jí)平衡計(jì)分卡的關(guān)系平衡計(jì)分卡是適用于一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）的績(jī)效考核模型。但是平衡計(jì)分卡在一個(gè)由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）構(gòu)成的組織（企業(yè)集團(tuán)）中，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整問(wèn)題上還未形成完善的理論框架，Robert S.Kaplan 與David P.Norton說(shuō)，這方面的研究還處于早期。

;;;;障礙三：技術(shù)層面的障礙

首先，平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)的值如何確定？ 其次，平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？

最后如何實(shí)現(xiàn)Robert S.Kaplan 與David P.Norton提出的“結(jié)構(gòu)問(wèn)題”，或者說(shuō)驅(qū)動(dòng)關(guān)系的問(wèn)題。

五、魯能科技模型

;;;;——平衡計(jì)分卡的運(yùn)用與發(fā)展

;;;;魯能科技模型的雛形是我們?cè)跒樯綎|魯能科技集團(tuán)提供有關(guān)薪酬考核咨詢過(guò)程中產(chǎn)生的。隨后我們經(jīng)過(guò)進(jìn)一步研究和探索，結(jié)合了績(jī)效考核的實(shí)際需要和我們研究已經(jīng)比較深入的KPI指標(biāo)體系，提出了這一“以戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)模型”。（為了留做紀(jì)念，我們特對(duì)此模型命名為“魯能科技模型”）

該模型的發(fā)展在于：

圖4平衡計(jì)分卡的魯能模型之一：SUB—A

;;;;第一，我們引入策略目標(biāo)的概念，以此來(lái)銜接戰(zhàn)略與績(jī)效指標(biāo)、公司級(jí)戰(zhàn)略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系延伸至策略目標(biāo)的層面（如圖

2、圖

3、圖4）。在此策略目標(biāo)有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與分解，是某個(gè)時(shí)段上戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策略目標(biāo)的整合構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時(shí)段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成的結(jié)果，也就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時(shí)段的戰(zhàn)略。根據(jù)平衡計(jì)分卡的核心思想，即四個(gè)方面指標(biāo)的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系共同驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)分解的策略目標(biāo)也可以對(duì)應(yīng)于平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，并依照它們之間存在的因果關(guān)系分別形成同樣具有相互因果關(guān)系的財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的策略目標(biāo)，這樣一來(lái)在各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個(gè)企業(yè)之間就建立了策略目標(biāo)與戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)關(guān)系，使平衡計(jì)分卡的指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系在策略目標(biāo)與戰(zhàn)略之間得到意義的深化，通過(guò)發(fā)展平衡計(jì)分卡，使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。

;;;;

1、依據(jù)平衡計(jì)分卡，結(jié)合職位特征和部門(mén)的目標(biāo)，確定個(gè)體的考核指標(biāo)。

;;;;

2、全面分析與判斷指標(biāo)是否是“部門(mén)成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。盡可能的確立起明確的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。

;;;;第二，通過(guò)發(fā)展平衡記分卡使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。

;;;;1.根據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門(mén)的目標(biāo)。

;;;;2.全面分析與判斷指標(biāo)是否能成為“部門(mén)成功關(guān)鍵”，“職位成功關(guān)鍵”。

;;;;3.應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。盡可能確立起明確的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。

;;;;第三，將在KPI指標(biāo)體系中確定各指標(biāo)的值及所占的權(quán)重的方法運(yùn)用到該模型中，同時(shí)引入目標(biāo)設(shè)定的操作方案和中期述職報(bào)告，使得魯能科技模型在績(jī)效考核上更具有可操作性。

;;;;魯能科技模型的實(shí)施要求，由員工及其直接上級(jí)管理者共同制定個(gè)人工作計(jì)劃，內(nèi)容是SBUs的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)分解后落實(shí)到員工個(gè)人的工作目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)）及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。目的是為了強(qiáng)化員工對(duì)組織戰(zhàn)略的認(rèn)同與理解。

;;;;第四，將平衡計(jì)分卡發(fā)展為診斷模型。我們通過(guò)計(jì)算不同方面的目標(biāo)達(dá)成率，并形成比較曲線(如圖

5、圖6)，來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及其癥結(jié)所在。

;共有 2398 位讀者閱讀過(guò)此出處： 《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》 作者： 彭劍鋒;;荊小文 娟

第三篇：論平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

論平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

020209201 吳凡

摘要： 自從1992年哈佛大學(xué)Kaplan和Norton首次提出平衡計(jì)分卡（BSC）的概念之后，平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為當(dāng)今廣為接受的管理工具之一，本文就平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用情況以及存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，以便平衡計(jì)分卡在企業(yè)中起到更好的作用。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡，企業(yè)，存在問(wèn)題

1、平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

借著財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的面向，并且透過(guò)一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素串聯(lián)起來(lái)，以衡量指標(biāo)與其量度做為語(yǔ)言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，借以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。

平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡：

財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。

企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。

結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。

領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

2、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡是有效的執(zhí)行戰(zhàn)略的工具，針對(duì)已經(jīng)確立愿景及發(fā)展出戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入將使企業(yè)迅速的向既定的方向發(fā)展。企業(yè)通過(guò)BSC的多種角度所獲得的信息，能夠加深管理人員對(duì)企業(yè)近況的認(rèn)識(shí)，并促使其作出適當(dāng)?shù)姆从常ㄟ^(guò)對(duì)這些績(jī)效考核指標(biāo)的定期報(bào)告和討論，管理者可以急事了解企業(yè)所發(fā)生的多種情況，一旦這些績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)發(fā)生異常，管理者就可以有針對(duì)性的采取行動(dòng)。

平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使企業(yè)過(guò)分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長(zhǎng)期利益，比如員工的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)，客戶關(guān)系的開(kāi)拓和維護(hù)等。平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于：它從企業(yè)的四個(gè)方面來(lái)建立起衡量體系：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。這四個(gè)方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核，也包括了對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)的考核。

出了對(duì)企業(yè)日常管理有著巨大的推動(dòng)作用之外，BSC還對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理有著很好的推動(dòng)作用，這就是平衡計(jì)分卡的新發(fā)展：戰(zhàn)略地圖。在平衡記分卡的導(dǎo)入過(guò)程中，往往會(huì)因?yàn)橐蚬P(guān)系未理清，或是因?yàn)殛P(guān)系沒(méi)有加以連接，而導(dǎo)致平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入收益受到影響，而將目標(biāo)以及因果關(guān)系加以描述，這些就構(gòu)成了“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖提供了統(tǒng)一的方法去描述戰(zhàn)略，使得目標(biāo)以及衡量的指標(biāo)得以建立和管理，使企業(yè)可以將戰(zhàn)略地圖的組成因素及其之間的相關(guān)關(guān)系做檢視。

平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體

系強(qiáng)調(diào)管理者希望下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題，因而無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。

平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱，隨全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。

3、平衡計(jì)分卡應(yīng)用中的誤區(qū)

3.1企業(yè)實(shí)施平衡記分卡應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)

先從個(gè)別的業(yè)務(wù)單元開(kāi)始，逐步推行到企業(yè)全部的業(yè)務(wù)單元或者職能部門(mén)。循序漸進(jìn)，就有更多的時(shí)間來(lái)面對(duì)實(shí)施ＢＳＣ過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。有利于全體員工逐步了解ＢＳＣ，并積極地支持推行ＢＳＣ的實(shí)施。

3.2 錯(cuò)把銷售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略，把實(shí)施戰(zhàn)略ＢＳＣ當(dāng)成目標(biāo)層層分解 戰(zhàn)略要處理的問(wèn)題是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會(huì)的變化。把銷售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略，用平衡計(jì)分卡層層分解，主要是體現(xiàn)在戰(zhàn)略的層層落實(shí)上，而不是衡量指標(biāo)的分解上。的銷售計(jì)劃是運(yùn)營(yíng)層次的目標(biāo)，也是短期的目標(biāo)。戰(zhàn)略層次的目標(biāo)更遠(yuǎn)程長(zhǎng)，戰(zhàn)略的管理應(yīng)該關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)會(huì)、避開(kāi)危機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命。不弄清楚戰(zhàn)略與計(jì)劃，理解ＢＳＣ就無(wú)從談起。

3.3 ＢＳＣ不但是績(jī)效評(píng)價(jià)，更是戰(zhàn)略控制

把ＢＳＣ單純的考核工具來(lái)應(yīng)用，大材小用。試圖通過(guò)新的業(yè)績(jī)考方式能解決考核和獎(jiǎng)金的問(wèn)題是極其錯(cuò)誤的想法。根據(jù)平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果，進(jìn)而建立

相應(yīng)的薪酬，金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)等制度可能會(huì)造成逆向選擇，事與愿違。員工的行為會(huì)變成“公司考什么，我做什么”。與此同時(shí)，為更好的服務(wù)的企業(yè)的戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡更需要配合企業(yè)戰(zhàn)略的其他要素，比如：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)構(gòu)型、企業(yè)設(shè)計(jì)。

3.4 BSC的指標(biāo)越多越好

一些管理者認(rèn)為,平衡計(jì)分卡的指標(biāo)越多越好。這在某種意義上來(lái)說(shuō)是正確的, 但應(yīng)該認(rèn)識(shí)到BSC指標(biāo)過(guò)多, 不僅導(dǎo)致信息過(guò)載, 不符合信息的成本與效益原則, 更重要的是可能導(dǎo)致指標(biāo)之間主次不分, “ 因果關(guān)系” 不清企業(yè)組織在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是, 需遵循戰(zhàn)略性前瞻性激勵(lì)性、全面性和可持續(xù)發(fā)展性, 選擇那些能測(cè)量管理者和雇員直接關(guān)注的因素的策略指標(biāo), 從而可以導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的突破和戰(zhàn)略管理的成功實(shí)施, 最終帶來(lái)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升.4、平衡計(jì)分卡使用過(guò)程中的啟示

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期或者不定期對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果就行評(píng)估，并且據(jù)此不斷修改平衡計(jì)分卡。ＢＳＣ工程不可能一勞永逸，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)處在不同的生命周期，不同企業(yè)的戰(zhàn)略，不同的內(nèi)外部環(huán)境，其平衡計(jì)分卡的實(shí)施當(dāng)然不會(huì)相同。對(duì)企業(yè)而言，實(shí)施ＢＳＣ，需要量身定做，并不斷更新。特別對(duì)于中國(guó)的中小型企業(yè)而言，機(jī)動(dòng)性強(qiáng)、靈活性大的是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，但戰(zhàn)略觀念薄弱、績(jī)效管理簡(jiǎn)單化、信息化程度低等不足是中小型企業(yè)的硬傷。引入平衡計(jì)分卡是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。通過(guò)平衡計(jì)分卡在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合；為企業(yè)戰(zhàn)略保駕護(hù)航。先確定戰(zhàn)略，后有ＢＳＣ。正確理解ＢＳＣ，才會(huì)有ＢＳＣ效果達(dá)到最佳，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

1.《平衡計(jì)分法在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用》楊淑華山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)系

2.《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法--平衡計(jì)分卡法》 李武企業(yè)經(jīng)濟(jì)2002,(12)

3.《析平衡計(jì)分卡:一種新的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法》-馮麗霞 湖南社會(huì)科學(xué)2001,(4)

第四篇：論平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用——中國(guó)人力資源網(wǎng)

論平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用——中國(guó)人力資源網(wǎng).txt如果你同時(shí)愛(ài)幾個(gè)人，說(shuō)明你年輕；如果你只愛(ài)一個(gè)人，那么，你已經(jīng)老了；如果你誰(shuí)也不愛(ài)，你已獲得重生。積極的人一定有一個(gè)堅(jiān)持的習(xí)慣。論平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用——中國(guó)人力資源網(wǎng)

論平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用(一)字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2003-12-01 16:00 作者: 楊耀元 來(lái)源: 查看: 74次

一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門(mén)業(yè)績(jī)和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，若企業(yè)僅僅通過(guò)提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要考慮諸如企業(yè)市場(chǎng)份額、同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力以及雇員滿意程度等外在因素，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已不能滿足企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求，因此，一套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系——平衡計(jì)分卡在這種形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。所謂平衡計(jì)分卡就是由美國(guó)羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。其把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。從此以后，人們不再?gòu)囊患移髽I(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量它的業(yè)績(jī)的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)。1996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。2001年，兩位作者出版新作，《戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗》，將過(guò)去十幾年的平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)用做了個(gè)盤(pán)點(diǎn)。在十多年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多的公司的認(rèn)可。

二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：

（一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。

（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。

（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)摹Ａ硪环矫?，目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題，因而無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。

（五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱，隨全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。

三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟平衡計(jì)分卡的實(shí)施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲等步驟，具體如下：

（一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定出適合本企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會(huì)有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通常，成長(zhǎng)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過(guò)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)贏得市場(chǎng)和客戶，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面，以期獲得長(zhǎng)期的回報(bào)；維護(hù)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產(chǎn)能力，保持或增長(zhǎng)市場(chǎng)份額，獲得豐厚的利潤(rùn)；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個(gè)階段中投資所產(chǎn)生的利潤(rùn)。平衡計(jì)分卡還能使管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣平衡計(jì)分卡為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程、在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。

（二）把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。平衡計(jì)分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。

1、為重要的財(cái)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 企業(yè)財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)，能夠綜合地反映公司業(yè)績(jī)，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計(jì)劃與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對(duì)提高利潤(rùn)有很大的貢獻(xiàn)。因此，它一直被廣泛地應(yīng)用來(lái)對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)，并在平衡計(jì)分卡中予以保留。常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量、收入增長(zhǎng)、項(xiàng)目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤(rùn)、凈現(xiàn)值等。

2、為重要的客戶績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 從客戶角度的平衡計(jì)分卡來(lái)看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)包括現(xiàn)有和潛在的客戶。然后，管理者設(shè)計(jì)一些衡量指標(biāo)來(lái)追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上創(chuàng)造客戶滿意并和忠誠(chéng)度的能力?？蛻粲^點(diǎn)通常包括一些與客戶忠誠(chéng)度相關(guān)的核心或普通的衡量指標(biāo)。這些輸出指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上的份額等。盡管這些客戶衡量指標(biāo)對(duì)各種企業(yè)來(lái)說(shuō)都很普遍，企業(yè)對(duì)這些可以進(jìn)行個(gè)性化的選擇，使其適合企業(yè)盈利最多、增長(zhǎng)最快的目標(biāo)客戶群。比如客戶滿意度、客戶印象、客戶忠誠(chéng)度和市場(chǎng)份額只適用于那些希望成為產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上重要提供者的企業(yè)。

3、為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過(guò)程：交付能夠吸引和保持目標(biāo)市場(chǎng)上客戶的價(jià)值變量；滿足股東財(cái)務(wù)回報(bào)的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注對(duì)客戶滿意度和完成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響的流程。每個(gè)企業(yè)都有一套獨(dú)特的客戶創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)生超額財(cái)務(wù)回報(bào)的流程。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模型提供了一個(gè)便利的模型幫助公司制定其目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量手段。一般的價(jià)值鏈包含創(chuàng)新流程、運(yùn)營(yíng)流程和售后服務(wù)流程這三個(gè)主要的業(yè)務(wù)流程。創(chuàng)新流程作為第一部分，管理者對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研主要是定義市場(chǎng)的容量、客戶偏好的特點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)格敏感度。如企業(yè)在市場(chǎng)上領(lǐng)先的產(chǎn)品數(shù)量、新上市產(chǎn)品的銷售程度等。運(yùn)營(yíng)流程是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的第二部分，代表了生產(chǎn)與發(fā)送產(chǎn)品產(chǎn)流程。運(yùn)營(yíng)流程從客戶訂單開(kāi)始，結(jié)束于產(chǎn)品發(fā)送至客戶。這些流程強(qiáng)調(diào)效率、連貫、及時(shí)性。我們可以從質(zhì)量、時(shí)間、成本等方面制定相關(guān)的衡量指標(biāo)。如處理過(guò)程中的缺陷率、產(chǎn)出比率（產(chǎn)出的產(chǎn)品與投入的本材料之比）、安排產(chǎn)品批量、原材料整理時(shí)間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、存貨率、訂單發(fā)送準(zhǔn)確率等指標(biāo)。售后服務(wù)流程是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的最后一個(gè)流程，是售后的客戶服務(wù)。售后服務(wù)流程包括售后保證、保修和退還、賬款回收管理。公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括為客戶提供良好的售后服務(wù)，以提升公司的形象和市場(chǎng)占有率。平衡計(jì)分卡中評(píng)估企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)有很大的差異。傳統(tǒng)的方法希望監(jiān)控和改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。這些方法不但包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有一些質(zhì)量和時(shí)間尺度——但是它們主要還是集中于現(xiàn)有流程的改進(jìn)。相反，平衡記分可以建立全新的流程使企業(yè)能夠滿足客戶與股東的需求。例如，通過(guò)平衡計(jì)分卡的一部分，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)一個(gè)新的流程來(lái)預(yù)測(cè)客戶需求可提供新的客戶服務(wù)。平衡計(jì)分卡的差異還表現(xiàn)在將創(chuàng)新流程融合到內(nèi)部企業(yè)流程中。創(chuàng)新流程對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)強(qiáng)大的未來(lái)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)器。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以將創(chuàng)新流程和運(yùn)營(yíng)流程的目標(biāo)與衡量方法結(jié)合起來(lái)。

4、為重要的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)變量設(shè)置衡量指標(biāo) 企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過(guò)程包括三部分：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。該種類型的指標(biāo)可包括：第一方面人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，使用的指標(biāo)如下：職工的滿意程度。職工滿意是提高生產(chǎn)率，提高市場(chǎng)占有率的前提條件。評(píng)價(jià)方法可采用調(diào)查或滾動(dòng)調(diào)查的方法進(jìn)行。調(diào)查項(xiàng)目可分為；決策參與程度、工作認(rèn)可程度、創(chuàng)造性的鼓勵(lì)程度、充分發(fā)揮才能的程度以及對(duì)企業(yè)總的滿意程度等，該指標(biāo)結(jié)合職工的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性考慮。職工的穩(wěn)定性。該指標(biāo)以保持員工長(zhǎng)期被雇傭?yàn)槟繕?biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)在職工身上進(jìn)行了長(zhǎng)期投資，職工辭職則是企業(yè)在人力資本投資上的損失，尤其是掌握了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的高級(jí)雇員。該指標(biāo)通過(guò)主要的人事變動(dòng)百分比計(jì)量，尤其是高級(jí)雇員的人事變動(dòng)是考核的重要指標(biāo)。職工的創(chuàng)新性。該指標(biāo)反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，可用職工每年申?qǐng)的專利或研制出的非專利技術(shù)數(shù)計(jì)量，也可用職工獲得的獎(jiǎng)金額計(jì)量。日本部分企業(yè)職工每年的創(chuàng)新獎(jiǎng)金超過(guò)了他們的年工資，這充分鼓勵(lì)了職工的創(chuàng)新性。第二方面信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力可以通過(guò)及時(shí)準(zhǔn)確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時(shí)間來(lái)計(jì)量。第三方面企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵(lì)與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)提高率的情況。必須指出的是，平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系。為提高經(jīng)營(yíng)成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程，必須對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)新的信息系統(tǒng)。依據(jù)上面步驟，把把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)。我們可以建立的一個(gè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系，如圖一： 圖一：業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系 [%imgid=185,%style=0] 我們可以依據(jù)圖一，來(lái)選定績(jī)效考核指標(biāo)。在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜注意以下幾個(gè)方面：貴精而不多，七八個(gè)較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關(guān)鍵而不空范，要抓住養(yǎng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有限時(shí)的（Time-based）。（未完）

（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略?？?jī)效考核指標(biāo)選定后，則需要確定每一指標(biāo)的所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo)，為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)計(jì)劃目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門(mén)間計(jì)劃的橫向不和諧，我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來(lái)實(shí)施，將戰(zhàn)略與部門(mén)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。在戰(zhàn)略分解過(guò)程中，要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過(guò)程中上下溝通，達(dá)到共識(shí)，從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績(jī)效考核目標(biāo)。目標(biāo)分解過(guò)程是員工和上級(jí)協(xié)商制定考核目標(biāo)，然后以這些目標(biāo)作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。它是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，這個(gè)循環(huán)過(guò)程以設(shè)定共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)循環(huán)最終以回到這一點(diǎn)，如圖二所示。員工制定目標(biāo)后與上級(jí)進(jìn)行討論、回顧和修改，并最終使雙方都滿意。員工在設(shè)定目標(biāo)的同時(shí)，還必須制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟。在期間考核時(shí)，由于目標(biāo)數(shù)據(jù)已經(jīng)可以取得，因此可以評(píng)定員工完成目標(biāo)的程度。在此期間，當(dāng)取得新的數(shù)據(jù)或其他方面數(shù)據(jù)時(shí)，可以修正目標(biāo)。在一個(gè)評(píng)估期間結(jié)束時(shí)，員工用他所能得到的實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)他所完成的工作做自我評(píng)估?！懊嬲劇奔瓷霞?jí)和員工一起對(duì)員工自我評(píng)估進(jìn)行檢驗(yàn)。最后一個(gè)步驟是回顧員工工作與企業(yè)工作之間的聯(lián)系。為了使制定績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)取得成功，企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個(gè)管理體系的一個(gè)組成，而不單單是上級(jí)工作的附加部分。上級(jí)必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)）。在實(shí)際操作過(guò)程中，我們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 1.上級(jí)和員工必須愿意一起制定目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，這種目標(biāo)的制定過(guò)程能使員工的工作績(jī)效提高10-25%。這一過(guò)程之所以起作用，是因?yàn)檫@一過(guò)程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對(duì)自己完成的工作負(fù)責(zé)。另外，這一過(guò)程也建立起了一個(gè)自動(dòng)反饋系統(tǒng)，因?yàn)閱T工可以經(jīng)常依照目標(biāo)對(duì)工作進(jìn)行自我評(píng)估。2.目標(biāo)應(yīng)該是長(zhǎng)期和短期并存，且可量化和可測(cè)量。而且，在制定目標(biāo)時(shí)還必須說(shuō)明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟。3.預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因?yàn)槲覀兿惹霸峒翱赡軙?huì)有標(biāo)準(zhǔn)被污染的情況。4.目標(biāo)必須在每一個(gè)層次上保持一致。5.上級(jí)和員工必須留出特定的時(shí)間來(lái)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧和評(píng)估。

（四）、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正 完成了績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定《績(jī)效考核——工作計(jì)劃表》（如表一），將員工績(jī)效考核內(nèi)容書(shū)面記錄下來(lái)，作為績(jī)效考核的依據(jù)。[%imgid=192,%style=0] 表一：績(jī)效考核——工作計(jì)劃表 在計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，上級(jí)要及時(shí)有效的檢查監(jiān)督，并根據(jù)內(nèi)外情況的變化，作出合理的調(diào)整。為了計(jì)劃有效的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)建立暢通的反饋渠道。使員工在實(shí)施過(guò)程中所遇到的問(wèn)題能夠及時(shí)解決。

（五）、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲 建立健全的考核體系，將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金，對(duì)平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成不佳的員工進(jìn)行懲罰；在教育培訓(xùn)方面，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。

四、平衡計(jì)分卡實(shí)施條件和企業(yè)特征平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施，依賴于企業(yè)的管理水平、信息化程度，員工素質(zhì)水平等。所以，平衡計(jì)分卡的實(shí)施，對(duì)企業(yè)有一定的實(shí)施條件。

（一）管理質(zhì)量高。企業(yè)管理質(zhì)量要較高，管理達(dá)到程序化、規(guī)范化、精細(xì)化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實(shí)施，最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

（二）信息度高。企業(yè)應(yīng)提供自動(dòng)化的方法，針對(duì)納入平衡計(jì)分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)、分析及通訊工具，使信息準(zhǔn)確、可靠、及時(shí)、快捷。

（三）員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計(jì)分卡實(shí)施的效果，特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。

（四）對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)行層層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實(shí)施的具體目標(biāo)，并在實(shí)施中期作合理的調(diào)整與修正。依據(jù)平衡計(jì)分卡的內(nèi)部特性和實(shí)施條件，在有以下特征的企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡，能提高成功率和有效性。

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)。戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略管理理念，對(duì)戰(zhàn)略的制定與分解，及有效實(shí)施都較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，這為平衡計(jì)分卡的奠定了良好的基礎(chǔ)。

（二）競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)中，實(shí)施平衡計(jì)分卡，有助于實(shí)施的決心與力度的加強(qiáng)，并有利于提高企業(yè)的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）注重管理民主化的企業(yè)。注重管理民主化的企業(yè)，為實(shí)施平衡計(jì)分卡提供了暢通的渠道。在平衡計(jì)分卡的實(shí)施，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，這要求企業(yè)具備民主化。只有如此，才能使戰(zhàn)略分解合理，使實(shí)施過(guò)程員工所遇到的問(wèn)題能夠及時(shí)反饋到高層，并得到解決。

（四）成本管理水平高（使用作業(yè)成本法）的企業(yè)。成本管理水平高的企業(yè)，注重了企業(yè)成本的有效控制，解決了財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效確定，并使企業(yè)力求在客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的管理得到突破。

五、平衡計(jì)分卡有待進(jìn)一步實(shí)踐和完善平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)全新的公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。從已實(shí)行該系統(tǒng)的美國(guó)公司來(lái)看，大都收到了良好的效果，給予了較高的評(píng)價(jià)。像美孚公司美國(guó)營(yíng)銷與煉油分公司，自1994年起，從公司到公司內(nèi)部各有關(guān)專業(yè)公司和服務(wù)部門(mén)，再到員工個(gè)人，都全面地實(shí)行平衡計(jì)分卡，有效地推動(dòng)了全公司及其各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展。但就總體來(lái)說(shuō)，在美國(guó)，推行平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)系統(tǒng)的公司還只是一小部分，并且實(shí)行的時(shí)間也不算長(zhǎng)，這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)還處于實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，還需要在更廣泛和較長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐中加以補(bǔ)充和完善。有些問(wèn)題仍需要探索和研究。例如，平衡計(jì)分卡中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，與原有的公司日常業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)是何關(guān)系，它們之間有無(wú)重疊和矛盾的地方;對(duì)平衡計(jì)分卡中的一些目標(biāo)、指標(biāo)，究竟應(yīng)如何進(jìn)行具體評(píng)價(jià)和考核，特別是對(duì)那些像客戶忠誠(chéng)和滿意程度、員工滿意程度之類的指標(biāo)，如何進(jìn)行定量評(píng)價(jià);一個(gè)公司里，從公司到各經(jīng)營(yíng)和服務(wù)單位、再到員工個(gè)人上下之間、各經(jīng)營(yíng)和服務(wù)單位、員工個(gè)人左右之間，在制訂平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)目標(biāo)和指標(biāo)時(shí)，如何協(xié)調(diào)和保持它們之間的平衡、統(tǒng)一的問(wèn)題;平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)的評(píng)定如何同獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的問(wèn)題等等。所有這些都有待作進(jìn)一步探討和解決。平衡計(jì)分卡在西方企業(yè)組織中的應(yīng)用已經(jīng)取得了很大的成功?？芍袊?guó)企業(yè)與西方企業(yè)在戰(zhàn)略意識(shí)、組織結(jié)構(gòu)、管理體制、企業(yè)文化等都存在較大的差異，所以要想根據(jù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，修正出一套符合中國(guó)企業(yè)的平衡計(jì)分卡，還有很長(zhǎng)的路要走。(全文完)

第五篇：平衡記分卡在中小企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用論文

平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種新型的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，其核心思想是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過(guò)程的平衡，使企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致和協(xié)調(diào)。15年來(lái)，平衡記分卡已在國(guó)內(nèi)外大企業(yè)得到廣泛運(yùn)用，而中小企業(yè)很少涉及。中小企業(yè)作為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要微觀基礎(chǔ)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)及社會(huì)發(fā)展中的重要地位和作用日益凸顯，中小企業(yè)的生存和發(fā)展越來(lái)越受到社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。然而，我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀令人堪憂，存在的諸多問(wèn)題已經(jīng)成為嚴(yán)重制約中小企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。那么，如何提高中小企業(yè)績(jī)效管理，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)呢？本文以提高中小企業(yè)績(jī)效管理為切入點(diǎn)，對(duì)平衡記分卡在中小企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用做了有益探討。

一、中小企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

相對(duì)于我國(guó)大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國(guó)家政策制度層面的支持，往往呈現(xiàn)規(guī)模小、人數(shù)少、組織機(jī)構(gòu)松散、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中、缺乏相應(yīng)激勵(lì)約束機(jī)制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質(zhì)水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點(diǎn)，導(dǎo)致其在績(jī)效管理方面存在很多問(wèn)題，具體表現(xiàn)如下：

（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的存在偏差。績(jī)效管理（Performance Management簡(jiǎn)稱PA）作為人力資源管理的核心，早已揭開(kāi)了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話題，在理論界為國(guó)內(nèi)外眾多專家學(xué)者所關(guān)注和研究，在實(shí)務(wù)界也為各企業(yè)所運(yùn)用。盡管如此，我國(guó)中小企業(yè)仍然普遍對(duì)績(jī)效管理概念模糊，對(duì)其重要性認(rèn)識(shí)不足。這是由于中小企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中，管理人員過(guò)度傾向于事務(wù)處理，忽略了企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，不能從戰(zhàn)略視角看待績(jī)效管理，對(duì)績(jī)效管理缺乏正確理解和認(rèn)識(shí)，對(duì)績(jī)效管理的定位存在誤區(qū)，往往錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考評(píng)或業(yè)績(jī)考核，是對(duì)員工進(jìn)行的年終總結(jié)，是人力資源部門(mén)的事情。

（二）績(jī)效管理制度更新滯后。很多中小企業(yè)是由幾人、十幾個(gè)人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強(qiáng)的“痼疾”，對(duì)績(jī)效管理重視不夠，導(dǎo)致績(jī)效管理起步較晚，績(jī)效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒(méi)有形成一個(gè)有機(jī)的績(jī)效管理系統(tǒng)；績(jī)效管理執(zhí)行不力，實(shí)施的績(jī)效管理策略和方法不科學(xué)，在執(zhí)行的過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏；重績(jī)效管理成績(jī)，輕信息反饋，反饋速度慢；績(jī)效管理仍停留在傳統(tǒng)模式上，缺乏創(chuàng)新。

（三）績(jī)效管理流程流于形式。大部分中小企業(yè)對(duì)績(jī)效管理存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，口頭上重視績(jī)效管理，具體實(shí)施過(guò)程中缺乏熱情，往往走走過(guò)場(chǎng)，實(shí)際工作沒(méi)有深入下去，執(zhí)行不到位；考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)不予考慮，使考評(píng)對(duì)象只注重短期利益不重視長(zhǎng)期目標(biāo)，只注重考評(píng)結(jié)果不重過(guò)程；沒(méi)有明確的量化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使推行績(jī)效考核的管理成本大于績(jī)效水平提高的效果；績(jī)效考核目標(biāo)不明確，使考評(píng)對(duì)象挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機(jī)會(huì)，而不關(guān)注績(jī)效水平的提升上，偏離了績(jī)效管理的初衷。

（四）員工素質(zhì)低。有效實(shí)施績(jī)效管理，不僅要求對(duì)管理人員的溝通、協(xié)調(diào)、決策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，對(duì)人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓(xùn)費(fèi)用列為日常開(kāi)支項(xiàng)目，剝奪了員工提升業(yè)務(wù)水平的機(jī)會(huì)。大部分中小企業(yè)管理人員未經(jīng)嚴(yán)格選拔，學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)，主要依靠實(shí)踐積累工作經(jīng)驗(yàn)，處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，管理人員素質(zhì)不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對(duì)企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)缺乏深入了解，不能把企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，片面認(rèn)為績(jī)效管理目標(biāo)就是為了實(shí)行獎(jiǎng)懲，是領(lǐng)導(dǎo)據(jù)以決定獎(jiǎng)金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產(chǎn)生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績(jī)效管理工作效果大打折扣，給績(jī)效管理推行增加難度。

（五）溝通存在障礙。許多中小企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間、部門(mén)內(nèi)部管理人員與員工之間協(xié)調(diào)性差，溝通困難。而績(jī)效管理工作是需要管理人員與員工持續(xù)有效溝通的系統(tǒng)工程，缺乏溝通或溝通不暢都會(huì)給績(jī)效管理工作的有效實(shí)施帶來(lái)阻力，使績(jī)效管理工作見(jiàn)不到成效，甚至無(wú)從開(kāi)展。

二、中小企業(yè)運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的可行性分析

如何妥善解決中小企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力，已成為中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。筆者認(rèn)為，作為目前績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系中最為先進(jìn)的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。

（一）從理論上分析。因?yàn)槠胶庥浄挚◤呢?cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)彼此影響相互推動(dòng)的維度，構(gòu)建出財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的框架體系，打破了傳統(tǒng)績(jī)效管理只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)而不重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）的績(jī)效管理方法。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過(guò)程的核心地位，以企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個(gè)將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成運(yùn)作方案或工作計(jì)劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)要求選擇若干關(guān)鍵性衡量指標(biāo)。這種思想恰恰能夠指導(dǎo)中小企業(yè)提高績(jī)效管理水平，進(jìn)而提高中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，中小企業(yè)可以借鑒平衡記分卡理論改進(jìn)績(jī)效管理，提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）從實(shí)踐上分析。平衡記分卡廣泛應(yīng)用于內(nèi)部管理，它通過(guò)設(shè)定崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)，將工資獎(jiǎng)金、等級(jí)晉升與業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，既是分解落實(shí)多目標(biāo)管理的重要方式，也是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的依據(jù)。在實(shí)踐中，平衡記分卡作為一種新型績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛關(guān)注和高度重視，被認(rèn)為是目前在績(jī)效管理中運(yùn)用范圍最廣的先進(jìn)管理理念和科學(xué)評(píng)價(jià)方法，在國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)的運(yùn)用中取得了令人矚目的成功。Bain & Company調(diào)查指出，50%以上的北美企業(yè)都已采用平衡記分卡作為企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)估的方法；在美國(guó)，有50%的企業(yè)訓(xùn)練課程教授平衡記分卡技巧；《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中，80%的企業(yè)在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡記分卡評(píng)為75年來(lái)最具影響力的績(jī)效管理工具和最有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。實(shí)踐證明，平衡記分卡是聯(lián)系員工利益與企業(yè)利益的紐帶，它既適用于大型企業(yè)，也適用于中小企業(yè)。

三、基于平衡記分卡的中小企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)方面。為了評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，企業(yè)可依據(jù)平衡計(jì)分卡制定若干具體財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率、資產(chǎn)回報(bào)率、毛利率、現(xiàn)金流量等，全面綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果，衡量企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

（二）客戶方面。中小企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要在立足內(nèi)部自身發(fā)展的同時(shí)，把眼光投向與企業(yè)息息相關(guān)的外部利益相關(guān)者——客戶。企業(yè)沒(méi)有忠實(shí)穩(wěn)定的顧客群，獲利就會(huì)成為“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。因此，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客，吸引更多的潛在顧客，無(wú)疑是企業(yè)制勝先機(jī)。那么，企業(yè)對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足他們需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力呢？企業(yè)可運(yùn)用平衡計(jì)分卡制定一系列客戶指標(biāo)衡量，如品牌認(rèn)知度、顧客滿意度、服務(wù)效率、價(jià)格水平、市場(chǎng)份額、客戶保有率等。從客戶角度給自己設(shè)定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，保證企業(yè)的工作成效。

（三）內(nèi)部流程方面。企業(yè)要爭(zhēng)取盡可能度的客戶，關(guān)鍵還在于企業(yè)自身的“魅力”，所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)能否讓顧客“情有獨(dú)衷”。因此，企業(yè)需要“苦練內(nèi)功”，建立起合適的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程和管理機(jī)制，關(guān)注對(duì)客戶滿意度影響最大的關(guān)鍵流程，為客戶提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。依據(jù)平衡計(jì)分卡，與此相關(guān)的指標(biāo)有產(chǎn)品質(zhì)量、事故回應(yīng)速度、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、創(chuàng)新水平等。

（四）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的成長(zhǎng)與員工素質(zhì)能力的提高息息相關(guān)，員工只有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。中小企業(yè)要衡量相關(guān)職位在追求營(yíng)運(yùn)效益的同時(shí)，是否為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力，可圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)，用來(lái)評(píng)價(jià)員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力，包括對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的創(chuàng)新、持續(xù)學(xué)習(xí)、智力投資、員工滿意度、新員工保有率、員工建議數(shù)、員工收益、績(jī)效改進(jìn)率等。

四、運(yùn)用平衡記分卡時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）建立明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡時(shí)，應(yīng)把企業(yè)戰(zhàn)略放在首位，站在戰(zhàn)略的全局考慮問(wèn)題。平衡記分卡以戰(zhàn)略思考為視角，立足當(dāng)前，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，使戰(zhàn)略目標(biāo)明晰，每個(gè)人都知道企業(yè)往哪里走，達(dá)到目的的戰(zhàn)略是什么，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門(mén)、工作組和個(gè)人。

（二）建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡記分卡。每個(gè)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不盡相同，因而戰(zhàn)略目標(biāo)也不可能相同。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡時(shí)應(yīng)量體裁衣，根據(jù)自己的實(shí)際情況建立平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，絕不能生搬硬套，盲目引用其他企業(yè)建立的平衡記分卡指標(biāo)體系。具體來(lái)說(shuō)，可以組織工作小組對(duì)平衡記分卡的運(yùn)用情況進(jìn)行定期跟蹤反饋，然后由專家分析，及時(shí)修正績(jī)效指標(biāo)。

（三）建立健全的內(nèi)部組織制度。平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系涉及企業(yè)、部門(mén)和員工三個(gè)層面，其實(shí)施自上而下滲透到企業(yè)每個(gè)角落，需要以健全的內(nèi)部組織制度為依托，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)的劃分、業(yè)務(wù)流程的管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理等環(huán)節(jié)。

（四）建立人人學(xué)習(xí)的企業(yè)文化氛圍。平衡記分卡的運(yùn)用不僅僅需要領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)有力的承諾和支持，積極參與整個(gè)運(yùn)作過(guò)程，保證整個(gè)過(guò)程的系統(tǒng)性和規(guī)范性，還需要企業(yè)每個(gè)員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，積極對(duì)待，了解企業(yè)戰(zhàn)略和自己在整個(gè)戰(zhàn)略中的位置、目標(biāo)，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力。這就要求企業(yè)利用各種渠道對(duì)員工進(jìn)行平衡記分卡培訓(xùn)，使平衡記分卡理念深入人心。

（五）建立有效溝通和內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。平衡記分卡能否有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，溝通是關(guān)鍵。中小企業(yè)必須改變“各自為陣”的工作作風(fēng)，從企業(yè)整體目標(biāo)出發(fā)，實(shí)現(xiàn)部門(mén)之間、部門(mén)內(nèi)部管理者和員工之間溝通的順利通暢，使建立在有效溝通基礎(chǔ)上的平衡記分卡提供的評(píng)價(jià)結(jié)果更具客觀性、可靠性、公正性。

平衡記分卡抓住了企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的有力工具。中小企業(yè)運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理評(píng)價(jià)，必定有益于提升企業(yè)的整體管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，平衡記分卡作為從國(guó)外引進(jìn)的先進(jìn)理論，在運(yùn)用于我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，絕不能簡(jiǎn)單機(jī)械地照抄照辦。中小企業(yè)要結(jié)合我國(guó)具體國(guó)情，考慮自身的實(shí)際情況，在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新與完善平衡記分卡。