第一篇：淺析國際石油工程承包項目HSE管理
淺析國際石油工程承包項目HSE管理
摘要：境外承包工程項目的HSE管理水平的高低，很大程度上代表了我們施工隊伍的管理水平和國際競爭力，借鑒學習國外先進的HSE管理經(jīng)驗，提高我們自己的HSE管理水平，才能為我們國內施工隊伍外闖國際市場，拿到國際工程項目奠定堅實的基礎。
關鍵詞：HSE 管理模式制度體系
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，石油作為不可或缺的戰(zhàn)略資源，在我們的日常生活和經(jīng)濟建設中發(fā)揮著不可替代的作用。但是由于石油產(chǎn)業(yè)的儲藏局限性，國內油氣行業(yè)也逐漸進入寒冬期。為了謀求新的發(fā)展，越來越多的油田施工隊伍走出國門，參與國際競爭。在國際化進程中，我們外闖國際市場的施工隊伍面臨諸多困難與挑戰(zhàn)，其中，HSE管理就是我們普遍薄弱且亟需加強的一個環(huán)節(jié)。與在國內施工相比，國際石油工程項目HSE管理工作不僅要面對與國內市場完全不同的政治、經(jīng)濟、法律、風俗習慣、地理氣候、施工工藝等因素和環(huán)節(jié)，還要與來自全球各個地區(qū)不同的競爭對手的強烈競爭，這就需要我們的施工隊伍具有更高的適應性和靈活性，才能夠應對國際市場上更大、更強的挑戰(zhàn)性。
自上世紀90年代開始，國際知名的各大石油公司紛紛制訂了涵蓋業(yè)務各方面、嚴格的HSE管理標準和體系，將良好的HSE業(yè)績作為對社會、當?shù)厣鐓^(qū)、員工的一種責任和承諾，作為塑造企業(yè)良好形象的重要舉措?？梢哉f，卓越有效的HSE管理已經(jīng)成為國內施工隊伍進入國際石油服務市場必須首先跨越的一道門坎。沒有高標準的HSE管理體系和良好的業(yè)績就很難通過招投標資格預審，更別說拿到境外項目合同。
境外石油工程項目HSE管理覆蓋面廣，不僅要求做好生產(chǎn)安全管理，提高工作業(yè)績，還要做好后勤服務與供給，保障員工的日常生活。境外施工遠離母國和公司總部，在技術、設備、人員、物資等資源的支持保障上經(jīng)常受到各種主客觀因素的影響，所需資源不能及時到位。我國境外工程項目的主要市場又多在經(jīng)濟欠/不發(fā)達的發(fā)展中國家和第三世界國家，當?shù)氐缆方煌?、通訊、醫(yī)療衛(wèi)生、安全設施落后，這在很大程度上都制約著后勤物資的供給與運輸。同時我們的石油石化行業(yè)特別是物探、鉆井、井下作業(yè)、管道、油建等隊伍的施工地點大多在荒郊野外，機械事故、蚊蟲蛇蝎叮咬等幾率大，且流動性強，更加重了后勤、物資供應的難度。
在境外承攬工程，一旦發(fā)生HSE事故，決不僅僅是工程和設備毀損、人員身心傷害，還將直接影響國家、公司形象和以后的工程投投標。一旦被列入“黑名單”，恐怕這個公司在該地區(qū)將再無立錐之地。特別嚴重者還可能造成惡劣的政治和外交影響。
可見，加強境外工程施工隊伍的HSE管理，既是企業(yè)開拓國際市場的外在需要，也是企業(yè)提升整體管理水平、實現(xiàn)和諧發(fā)展的必然要求；既是十分嚴峻的挑戰(zhàn)，也是實現(xiàn)跨越發(fā)展的良好手段。
一、境外石油工程項目HSE管理普遍存在的幾個問題
做好境外工程的HSE管理不僅需要企業(yè)各部門、各層面的信念和決心，更需要企業(yè)沉下心來，踏踏實實地從基礎工作做起，舍得在HSE管理體系建設和實施上進行人、財、物等資源投入。自上世紀末我們石油石化行業(yè)率先引入HSE管理理念和體系以來，特別是通過國內承包市場和國際服務市場的磨礪，很多企業(yè)都建立了比較完善的HSE管理體系，安全生產(chǎn)、人員健康和環(huán)境保護的意識和業(yè)績都顯著提高，但仍然有些現(xiàn)象值得警惕和注意?U
1.1人員安全觀念落后，HSE管理意識差。為壓縮人工成本，有的單位甚至沒有專職HSE管理人員。HSE管理大多靠基層管理人員自身的安全意識，參與施工的人員素質普遍低下，安全意識淡漠已是常態(tài)。各個基層單位在生產(chǎn)任務緊張的情況下，往往會有意無意地放松了HSE管理。這一點在我們一些剛剛進入國際承包市場的隊伍中表現(xiàn)得尤為突出。
1.2重視生產(chǎn)安全，忽視生活安全管理。我在國外工作的時候就發(fā)現(xiàn)有的施工隊伍在炎熱干燥的地區(qū)施工，接送職工上下班的班車車況相當差，有的沒有空調或者空調不公正，有的不但沒有空調，甚至有些車窗玻璃也缺失或者破損，職工們途中不得不用毛巾捂住口鼻來遮擋灰塵。為壓縮人工成本，境外承包工程中我們中方人員配備緊張，很多單位實行兼崗或一人多崗。且不說集體性的食物中毒或流行疾病，就是一個人受傷或生病都會影響整個項目的正常工作。某鉆井隊一名司鉆腿上被蟲子叮咬，傷口潰爛，不得不臥床休息半月，使整個井隊人員不得不重新調配，影響了正常施工。
1.3在事故預防處理方面往往重事后處理，輕事前預防。違背“預防為主，持續(xù)改進”這一HSE管理的核心理念，忽視工作前的安全生產(chǎn)分析，部分施工隊伍減少或者不開安全會，不能有效識別工作的事故安全隱患，做好風險防范措施。在事故發(fā)生后，又是國內的安全管理模式，以處理相關責任人為主導，不能有效的組織相關施工人員進行事故經(jīng)驗教訓的學習與分享處理，安全工作仍然處在疲于應付的狀態(tài)。
1.4重制度制定，輕落實執(zhí)行。有的單位花費不少氣力，甚至重金聘請國外專家制定了較為完善的HSE體系，但并沒有真正沉下心來，踏踏實實地執(zhí)行實施。僅把HSE文件作?橥侗曛斜甑囊桓齬ぞ擼?是給別人看的，是做秀。其結果不過是“紙上畫畫，墻上掛掛”，真正能在作業(yè)、施工環(huán)節(jié)中落到實處，按照標準程序施工的是少之又少，HSE管理水平和業(yè)績并沒有提高多少。
1.5重具體工作，輕文檔管理。這些在我們現(xiàn)場施工隊伍中表現(xiàn)特別突出，有些施工隊伍具體安全工作確實做了不少，但不重視文檔處理工作，沒有留下多少書面數(shù)據(jù)。這樣既不便于上級主管部門的檢查，也不利于自己總結經(jīng)驗和提高。
總之，這些問題的存在，就很大程度上制約著我們外闖國際市場施工隊伍的HSE管理水平的提高，也使得國際石油公司對中國的施工隊伍存在“價格便宜、拼施工速度、忽視安全管理”等不良印象，不利于國際市場的競標參與。
二、做強境外石油工程項目HSE管理的要點
境外石油工程項目管理應該積極借鑒國外公司的成功管理方法，總結自身經(jīng)驗教訓，不斷加強內部HSE管理體系建設和監(jiān)督實施力度，提高風險管理水平，切實落實到每個施工項目、班組和員工，提高全員安全意識和風險應對能力。根據(jù)這些年境外工作的體會，我認為目前境外工程承包企業(yè)應特別注意做好以下幾方面的工作?U
2.1樹立現(xiàn)代安全管理理念，打造企業(yè)安全文化
思想決定行為，企業(yè)各級管理人員從思想上要真正樹立“以人為本”的觀念，高度重視HSE管理工作，高度重視企業(yè)安全文化建設，將HSE工作與經(jīng)濟效益、施工質量和速度放在同等重要的位置。人最寶貴的是生命，人力資源是企業(yè)最珍貴、最能產(chǎn)生效益的資本。境外職工傷亡不僅使公司和國家財產(chǎn)、形象、聲譽受到損失，給職工家屬和親友造成身心傷害，也使職工隊伍產(chǎn)生不安全感，士氣低落，缺乏積極性和創(chuàng)造性，最終導致公司整體競爭力下降。堅持“預防為主，持續(xù)改進”，樹立“任何事故都是人為造成的，任何事故都是可以預防的”、“安全人人有責”、“安全就是效益”等理念，在企業(yè)內形成人人想安全、處處講安全的文化氛圍。
2.2建立和完善HSE管理?w系與制度
做好承包商HSE管理體系與當?shù)叵嚓P法規(guī)、業(yè)主及分包商管理體系的銜接和統(tǒng)一，建章立制體現(xiàn)了一個公司HSE管理水平和對社會、員工的責任與關懷，又可以加強和業(yè)主就安全措施方面談判的地位。不少單位仍然沒有建立起符合境外現(xiàn)場工作實際要求的HSE體系，要么把國內的做法原封不動地照搬過去，有的甚至出現(xiàn)管理“真空”地帶。我們應不斷探索建立、完善符合當?shù)叵嚓P法規(guī)、滿足業(yè)主要求的HSE管理標準和體系，貫徹實施于我們日常的每一個施工環(huán)節(jié)，同時也要求分包商建立相應的管理機制和體系，共同提高我們海外項目的HSE管理水平。
2.3提高設備裝備水平，加強設備維護保養(yǎng)
國際承包工程市場的競爭很大程度上是設備和物資裝備的比拼。設備裝備是施工賴以進行的客觀物質基礎，是展現(xiàn)我們施工隊伍國際競爭力的物質平臺。在國際市場上，曾出現(xiàn)某鉆井隊因鋼絲繩質量不過關，起升井架時鋼絲繩拉斷造成井架損壞的事故，也出現(xiàn)過生產(chǎn)過程中?x車連杠突然斷裂的事故。先進的機械設備、高標準的裝備水平、嚴格的維護保養(yǎng)為施工作業(yè)搭建了堅實的安全平臺。國外比較注重用數(shù)據(jù)說話，因此我們在設備配套和項目運行期間應注意收集和保存設備有關的技術支持文件，如供貨商資質證明、產(chǎn)品合格證、使用手冊、檢驗檢測報告等。建立設備安全保障管理體系，嚴格按照要求使用、維護和檢測設備、工具，建立設備保養(yǎng)、維護臺賬。用不同顏色標示安全狀況不同的設備、工具、提升用品，及時將毀損報廢工具、用品撤出施工現(xiàn)場，對設備更新改造實施嚴格的變更程序管理。
2.4配齊安全設施用品，提高防護應急能力
安全防護設施是保護我們員工生命、健康安全的最后一道防線。在施工中不僅要配備足夠的合格的安全帽、工衣、工鞋、手套、護目鏡、安全帶、防護面罩等個人勞保用品；有毒氣體檢測儀、呼吸器、洗眼器、滅火器、擔架、急救藥品等專用安全設施，也要配備足夠的交通、通訊應急設備，保證通訊暢通、有足夠的可以隨時調度的車輛，做好事故防范和事故處理。多數(shù)境外施工單位交通、通訊應急設備配備不足，并且狀況較差。一旦發(fā)生緊急情況，勢必無法及時傳遞信息、實施統(tǒng)一協(xié)調指揮，不能在最有利的時機和地點組織人員營救、撤退和轉移。
2.5加強HSE培訓，提高員工安全技能
堅持做好HSE培訓，提高員工安全意識與能力，這項工作應該提升到與安全生產(chǎn)并舉同等重要的地位，應當長期、持續(xù)開展，培訓要覆蓋全體員工，不僅僅是中方外派員工，還要涵蓋當?shù)毓蛦T、為項目施工服務的第三方員工等。我們在國外承包工程大部分市場在經(jīng)濟不發(fā)達國家，當?shù)亟逃胶腿丝诩夹g素質較低、安全意識較弱，當?shù)毓蛦THSE培訓工作就顯得更為重要和迫切。不僅原來沒有類似工作經(jīng)驗的雇員要培訓，即使招收有一定相同或類似崗位工作經(jīng)驗的人，由于各個公司工作環(huán)境和習慣不同，也必須重新進行崗前培訓。培訓內容可以包括安全健康和環(huán)保意識、有關法規(guī)、公司HSE管理制度、設備操作、消防、急救/CPR、化學品處置等。國外有的公司要求受訓者和公司有關代表共同在培訓記錄表上簽字，以示重要，并通過穿著不同顏色的工衣和佩戴不同顏色的安全帽，區(qū)別熟練工人和新手。
2.6做到生產(chǎn)安全、生活安全與防恐怖襲擊統(tǒng)一
我們不僅要做到施工生產(chǎn)安全，也要做好員工日常生活安全管理，將HSE管理擴大到工作場所以外、延伸到每天24小時。員工受傷、生病，不論是在班上還是下班之后，對企業(yè)的影響是一樣的。近幾年來，國際恐怖襲擊活動猖獗，我國境外承包工程市場所在的不少國家和地區(qū)政局動蕩、國內民族和宗教矛盾突出、治安狀況令人擔憂，發(fā)生了多起我境外人員遇襲事件。加強應對恐怖襲擊的防范措施已是擺在境外工程承包隊伍面前的一個突出問題。
總之，HSE工作看似復雜，但實際工作起來并不難。只要我們高度重視、在資金上肯投入、體系與規(guī)章健全并在實際工作中能把它落到實處，那么日積月累的點滴工作就會不斷地結出豐碩的成果，而這種果實就是公司競爭力的一部分，是我們外闖國際市場的安全基石，拿到國際施工項目的有力保障。
第二篇：工程總承包項目HSE管理
工程總承包項目HSE管理
工程總承包項目中健康、安全與環(huán)保(Health Safety and Environment，簡稱HSE)管理的核心理論是，將HSE的理念完全貫徹到整個項目的實施中。工程總承包項目HSE管理是通過建立、實施HSE管理體系，對健康、安全、環(huán)保進行全方位的管理，從而使對項目建設中的危險、對社會的危害、對環(huán)境的破壞降低到最低點。從國際工程發(fā)展的趨勢來看，HSE管理必然會成為項目管理的重要組成部分。
14．1工程總承包項目HSE管理概述 14．1．1 HSE管理的目的和主要任務(1)HSE管理的目的
>減少由項目建設引起的人員傷害、財產(chǎn)損失和環(huán)境污染。>降低項目的風險。
>促進項目的可持續(xù)發(fā)展。(2)HSE管理的主要任務
>建立完善HSE管理體系，并保持其持續(xù)有效。
>按照HSE管理體系要求對項目進行持續(xù)的HSE管理。>加強對HSE管理必需的資源進行管理。
14．1．2 HSE管理職責分工EPC總承包商對HSE的管理主要是由HSE部來負責，由其他相關部門協(xié)助來實施的。典型的HSE部崗位設置如圖14．1所示。EPC總承包商應依據(jù)分包合同規(guī)定，要求各分包商對所承包項目進行HSE管理。
(1)EPC總承包商項目經(jīng)理
>貫徹執(zhí)行國家HSE相關的法律、法規(guī)。>負責HSE方針和目標的全面建立和實施。
>負責建立、完善、實施HSE管理體系，并組織評審體系的有效性，保證其得到持續(xù)改進。
>建立完善的組織機構，對HSE進行有效的管理。>對HSE管理進行承諾，保證提供必要的資源。(2)HSE部
1)項目HSE經(jīng)理
>協(xié)助項目經(jīng)理建立、完善、實施HSE管理體系。>負責HSE管理體系文件的編制、修訂、審核工作。>組織其他相關部門對與項目相關的HSE因素進行評價。>監(jiān)督HSE文件的執(zhí)行情況，并協(xié)調HSE工作。
>負責制定應急計劃，審定應急預案，會同其他部門組織實施，并檢查、監(jiān)督應急措施的落實情況，確保在發(fā)生事故后能適用、有效。>負責處理健康、安全、環(huán)保事故，審查事故報告。>負責HSE記錄的規(guī)范化及統(tǒng)一協(xié)調工作。2)安全管理工程師
>協(xié)助項目HSE經(jīng)理編制、修訂、審核HSE管理體系文件并監(jiān)督執(zhí)行。>負責對參與項目人員進行安全能力評價工作，并對相關人員進行安全知識的培訓。
>定期對安全設施進行檢查，保證安全設施的完整性、有效性并符合EPC總承包商項目經(jīng)理部規(guī)定的標準以及集團公司的要求。
>協(xié)助各部門編制和完善所需的工作程序文件，考慮安全因素。>負責項目所需的安全防護用品策劃、檢驗工作。>參與對各分包商HSE的評價與管理。
>協(xié)助信息文控中心對HSE文件、信息的整理和歸檔工作。>協(xié)助項目HSE經(jīng)理對安全事故進行調查，編寫事故報告，提出糾正和預防的措施，督促有關部門執(zhí)行，防止事故的再發(fā)生。3)健康管理工程師
>協(xié)助項目HSE經(jīng)理編制、修訂、審核HSE管理體系文件并監(jiān)督執(zhí)行。>貫徹實施總承包項目所在地有關勞工保護的法律、政策與規(guī)定。>協(xié)助各部門編制和完善所需的工作程序文件，考慮健康因素。>建立項目參與人員的健康檔案。
>對從事特殊工作人員定期組織體檢，確保其在工作期間處于良好身體狀態(tài)。
>按照總承包項目的需要，制定保護物品、保健用品的配備和使用方案。>協(xié)助信息文控中心對HSE文件、信息的整理和歸檔工作。
>參與HSE部組織的檢查活動以及對各種事件的調查、分析與評價
4)環(huán)保管理工程師
>協(xié)助項目HSE經(jīng)理編制、修訂、審核HSE管理體系文件并監(jiān)督執(zhí)行。>貫徹實施項目所在地與環(huán)境有關的法律，法規(guī)和規(guī)定以及集團公司HSE政策。
>協(xié)助各部門編制和完善所需的工作程序文件，考慮環(huán)保因素。>組織對項目參與人員的各項培訓活動，提高他們的環(huán)境意識。>確保在環(huán)境影響評價報告中所提出的環(huán)保方案得到有效的實施。>協(xié)助信息文控中心對HSE文件、信息的整理和歸檔工作。
>參與HSE部組織的檢查活動以及對各種事件的調查、分析與評價在筮寸0(3)行政辦公室
>負責HSE各級組織機構的設置和職責的制定，并負責監(jiān)督檢查其執(zhí)行情況。
>負責監(jiān)督實施和考核HSE方針和目標。
>宣傳項目的HSE方針和目標，建立和維護HSE團隊文化。
>做好各級HSE管理機構和HSE崗位人員的調配，明確各崗位的HSE職責。>為EPC總承包商項目經(jīng)理部員工HSE能力的評價制定標準，并負責人員能力評價的管理工作，負責把HSE培訓內容納入員工培訓計劃中并組織實施，負責對各部門培訓情況進行檢查指導和考核。>參與HSE的事故調查和審核工作。
>負責提出資源配置計劃，并監(jiān)督實施。>負責地方關系的協(xié)調。4)環(huán)保管理工程師
>協(xié)助項目HSE經(jīng)理編制、修訂、審核HSE管理體系文件并監(jiān)督執(zhí)行。>貫徹實施項目所在地與環(huán)境有關的法律，法規(guī)和規(guī)定以及集團公司HSE政策。
>協(xié)助各部門編制和完善所需的工作程序文件，考慮環(huán)保因素。>組織對項目參與人員的各項培訓活動，提高他們的環(huán)境意識。>確保在環(huán)境影響評價報告中所提出的環(huán)保方案得到有效的實施。>協(xié)助信息文控中心對HSE文件、信息的整理和歸檔工作。
>參與HSE部組織的檢查活動以及對各種事件的調查、分析與評價等(3)行政辦公室
>負責HSE各級組織機構的設置和職責的制定，并負責監(jiān)督檢查其執(zhí)行情況。
>負責監(jiān)督實施和考核HSE方針和目標。
>宣傳項目的HSE方針和目標，建立和維護HSE團隊文化。
>做好各級HSE管理機構和HSE崗位人員的調配，明確各崗位的HSE職責。>為EPC總承包商項目經(jīng)理部員工HSE能力的評價制定標準，并負責人員能力評價的管理工作，負責把HSE培訓內容納入員工培訓計劃中并組織實施，負責對各部門培訓情況進行檢查指導和考核。>參與HSE的事故調查和審核工作。
>負責提出資源配置計劃，并監(jiān)督實施。
>負責地方關系的協(xié)調。(4)財務部
>審查項目健康、安全、環(huán)境保護項目資金落實情況。
>負責HSE管理、培訓、監(jiān)測和有關項目的資金籌措和審批。>負責編制HSE有關的費用計劃和資金預算計劃。>參與工程招標，對各分包商的HSE審查、評價。>負責建立業(yè)務范圍內的工作程序，并監(jiān)督實施。>負責應急資金的落實。
>按記錄的規(guī)范化要求，對本部門HSE記錄的使用、收集、保管及 HSE記錄的準確性、真實性、連貫性、完整性負責。
>參與事故的處理，負責與保險公司聯(lián)系，并辦理索賠事宜。
>參與HSE管理體系的審核。(5)信息文控中心 ．
>負責HSE信息的收集、傳遞、整理、歸檔工作。
>負責監(jiān)督檢查文件、記錄的收發(fā)、登記、傳遞、利用情況。>負責本部門人員的能力評價和培訓工作。
>負責HSE信息網(wǎng)絡的軟、硬件建設，提供網(wǎng)上技術服務與信息管理，促進HSE信息管理現(xiàn)代化。
>負責HSE管理體系文件和資料的控制管理，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。(6)其他部門
其他部門包括設計部、采購部、施工部、控制部、試運行部。
>采購部負責HSE管理、監(jiān)測等工作中所需要的設備、材料、儀器、藥品等物資供應工作；保證供應商和相關部門有良好的HSE管理體系；負責應急狀態(tài)下所需物資保障等。
>施工部參與安全、環(huán)?！叭瑫r”(同時設計、同時施工、同時投入使用)檢查和安全、環(huán)保設施竣工驗收；負責組織應急調度、應急通訊演習；應急通訊設備、器材的儲備和維護；應急狀態(tài)下完成通訊設施故障的處理等。
>控制部負責編制、評審各個分包合同、提出有關HSE要求；監(jiān)督檢查與各分包商合同中有關HSE條款的落實情況；負責對各分包商提供的資源進行審查驗收。
>各部門參與危險源辯識和環(huán)境因素的識別，編制管理方案，監(jiān)督實施。>各部門嚴格按照項目HSE的要求編制工作方案，在工作中應盡量避免或減少對安全、健康和環(huán)境的影響。
>各部門編制本部門相關資源配置計劃，分別報主管部門審批。>各部門對本部門人員進行技術指導、培訓。
>各部門負責建立本部門的工作程序以滿足HSE管理的要求，并監(jiān)督實施。>各部門對于變更，進行專業(yè)的指導和監(jiān)督。
>各部門負責本部門有關的HSE糾正與預防措施的制定與實施。
>各部門按記錄的規(guī)范化要求，對本部門HSE記錄的使用、收集、保管及HSE記錄的準確性、真實性、連貫性、完整性負責。
>各部門參與工程招標，對各分包商的HSE進行審查、評價。
>各部門參與事故的調查。>各部門參與HSE管理體系的審核工作。>各部門負責應急的宣傳教育，建立本部門的應急管理措施，并負責 14．2工程總承包項目HSE管理體系 14．2．1 HSE管理體系概述
進行HSE管理，首先應當建立一個組織嚴密、目標和職責明確能夠持續(xù)得到改進的HSE管理體系。HSE管理體系由以下7個要素組成：領導和承諾；方針和目標；組織機構，資源和文件；評價和風險管理；規(guī)劃；實施和檢測；評審。將在本章14．2．3中詳細介紹HSE管理體系的七個要素。HSE管理體系文件中應包括HSE管理手冊、程序文件、作業(yè)文件以及HSE“兩書一表”(HSE作業(yè)指導書、HSE作業(yè)計劃書、HSE現(xiàn)場檢查表)等，如圖14-2所示描述了HSE管理體系文件框架。
>HSE管理手冊為綱領性文件，描述健康、安全與環(huán)保的承諾、方針和目標，HSE體系的要素、主要控制環(huán)節(jié)、控制程序及相關程序。
>程序文件是項目內部對健康、安全與環(huán)保的具體管理程序和控制要求。>作業(yè)文件是程序文件的進一步細化，是指導基層現(xiàn)場作業(yè)的工作指南性文件，規(guī)定現(xiàn)場作業(yè)的具體工作辦法，是企業(yè)行為的指南。各種文件的編制能夠使HSE管理規(guī)范化，并具有很強的可操作性。
14．2．2 HSE管理體系建立的步驟
總承包企業(yè)應當建立符合其企業(yè)特點的HSE管理體系，各個總承包項目可以根據(jù)總承包企業(yè)的HSE管理體系，并針對項目的特殊性，進行一定的修改、評審，運用到總承包項目中。把項目中的經(jīng)驗再反饋回企業(yè)，使企業(yè)的HSE管理體系更趨完善。企業(yè)建立HSE管理體系的主要步驟包括：領導決策、成立工作組、人員培訓、初始狀態(tài)評審、體系策劃與設計、HSE管理體系文件編制、體系試運行、內部審核和管理評審。
14．2．3 HSE管理體系要素(1)領導和承諾
集團公司所屬企業(yè)的高層管理者應對HSE管理提出明確的承諾，努力創(chuàng)造和維護良好的企業(yè)文化，以支持集團公司的HSE?？偝邪椖拷?jīng)理應根據(jù)項目的特點提出項目的HSE承諾。1)職責
>項目經(jīng)理和各分包商的最高領導者應對HSE管理提出明確的承諾，為HSE管理體系的建立、實施和維持提供強有力的領導，努力創(chuàng)造和培育良好的團隊文化。
>HSE部負責HSE承諾的征集與推薦工作。
>HSE部組織EPC總承包商項目經(jīng)理部各部門對承諾是否符合法律、法規(guī)、規(guī)范、資源、保證條件等進行評價、審核，并提出意見，上報EPC總承包商項目經(jīng)理。
>EPC總承包商項目經(jīng)理部各部門及分包商負責對HSE承諾的具體貫徹實施。
2)承諾的原則
EPC總承包商項目經(jīng)理部向社會及員工做出承諾。承諾應依據(jù)項目所在國家的法律、法規(guī)、標準及項目的特點和資源條件，按照科學、合法和可行的原則就健康、安全與環(huán)保向社會和員工提供公開的、明確的承諾。3)承諾的內容
>承諾遵守法律法規(guī)。>承諾污染和事故的預防。
>承諾為HSE管理提供必要的資源。>承諾持續(xù)改進。(2)方針和目標
集團公司HSE方針是：以人為本，預防為主，領導承包，全員參與，體系管理，持續(xù)改進。．
集團公司HSE戰(zhàn)略目標是：追求零事故，無傷害，無損失，努力向國際HSE管理的先進水平邁進。(3)組織機構，資源和文件 1)組織機構
參見本手冊第6章相關內容，各部門職責參見本章14．1相關內容。2)資源
為了對HSE進行有效的管理，必須提供有效的資金、物質資源、人力資源和技術資源等，以不斷提高HSE表現(xiàn)水平，更加有效的保護員工生命和財產(chǎn)安全，保護生態(tài)環(huán)境，總承包項目應保證提供并優(yōu)化配置用于HSE管理體系實施的各類資源。
資源配置的依據(jù)：
>國家政策、法律法規(guī)、標準及業(yè)主有關規(guī)定。>總承包項目的建設規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。>總承包項目的HSE管理體系方針、目標。
>總承包項目建設活動中風險削減及應急需要等。
資源配置的原則：
>最大限度地滿足項目建設質量及健康、安全與環(huán)境目標的實現(xiàn)。>依靠技術，人盡其才，物盡其用，最大限度地挖掘各種資源的潛力。>合理開發(fā)，優(yōu)化組合，最大限度地發(fā)揮各種資源的綜合效益。>節(jié)約資源。．
資源配置的程序：
>資源配置計劃的編制和審批。>資源配置計劃的實施與監(jiān)督。
>根據(jù)具體情況對資源配置計劃進行變更。3)文件
為了對HSE管理體系運行有關的文件和資料實施有效的控制，確保在總承包項目HSE體系運行的所有場合得到適用的有效文件和資料，應該加強對HSE有關的文件進行管理。
HSE文件管理的對象包括： >HSE管理手冊。
>技術性文件，包括內部文件(與HSE相關技術文件)和外部文件(國家頒發(fā)的有關的技術文件和標準)。
>管理性文件，包括內部文件(HSE計劃、與管理手冊等文件相關的管理制度)和外部文件(國家、地方、行業(yè)、上級主管部門、業(yè)主、PMC／監(jiān)理有關HSE管理方面的文件)。
HSE文件管理的內容包括：
>各種文件和資料的編制(包括管理手冊、各種程序文件、作業(yè)手冊等相關文件)。
>文件和資料的編號。
>文件和資料的批準和發(fā)布。>文件和資料的發(fā)放和保管。>文件和資料的更改與換版。
>文件和資料的歸檔。(4)評價和風險管理
為了對HSE進行有效、有針對性的管理，必須對項目運行過程中可能存在的風險進行識別、評價、監(jiān)控，并采取有效的預防措施。風險管理具體內容參見本手冊第15章相關內容。(5)規(guī)劃
為了保證HSE管理的順利進行，必須要對HSE管理進行規(guī)劃，這包括HSE設施完整性管理、程序和工作指南管理、變更管理和應急管理等。1)HSE設施完整性管理
目的是保證HSE管理的設施、設備符合規(guī)定要求，并得到維護，使之處于完好狀態(tài)，從而使HSE管理體系有效。HSE設施包括：特種設備，報警裝置，防護裝置，控制裝置，環(huán)保設施，健康設施，應急救生設施，各種勞保用品，消防設施，各種用于HSE的檢驗、監(jiān)測和實驗設施等。HSE設施管理的主要內容：
>加強設計控制，使HSE設施的設計符合有關規(guī)定。
>加強采購質量控制，使所有的HSE設備性能符合規(guī)定標準。
>加強檢驗、檢測控制，對設施設備進行能力評價，使設施、設備保持規(guī)定的技術指標和性能，及時了解其偏差并進行糾正。>施工過程中應首先考慮設施完整性方案的要求。>施工現(xiàn)場應按標準配備各種HSE警示、標志，并保證警示、標志齊全完好。>特種設備(設施)按國家有關規(guī)定期限，送交指定部門檢驗。>HSE設施的建造和購置應符合國家、地方、行業(yè)相關標準規(guī)定。2)程序和工作指南管理
目的是避免由于缺乏工作程序而導致違反HSE方針或法規(guī)要求活動的出現(xiàn)，對所有活動應制定程序和準則，指導所有參與項目人員開展HSE活動。程序和工作指南的描述應簡單、明確、易于理解。需要建立操作程序或工作指南的活動包括：
>各種控制危害和消減風險的措施。>特殊、危險作業(yè)操作程序。3)變更管理
目的是控制和減少由于人員、機構、設備、項目設計、工藝流程、施工方案、操作規(guī)程等的變更對HSE的有害影響。4)應急管理
目的是提高對自然災害和突發(fā)事件的整體應急能力，確保緊急情況下能夠及時有序地采取應急措施，有效保護人員生命和財產(chǎn)安全，把事故損失降低到最小程度。項目應建立書面形式的應急反應計劃。這些計劃是可操作的和經(jīng)過測試的，所有項目參與人員均應熟悉它們并參與其演練。應急管理包括：
>建立應急指揮系統(tǒng)： >收集與傳遞應急信息； >編制應急反應計劃； >建立應急保障系統(tǒng)； >應急培訓與演練； >應急善后處理。(6)實施和檢測
在總承包項目運行的過程中，應該對HSE運行狀況進行時刻監(jiān)測，以利于HSE運行狀況的評審。一般實施和監(jiān)測管理包括：監(jiān)測管理、HSE記錄管理、糾正和預防措施管理、事故報告和調查處理。1)監(jiān)測管理
>監(jiān)測管理的程序：監(jiān)測計劃的編制與審批、監(jiān)測工作的組織和實施、編寫監(jiān)測報告。
>監(jiān)測管理的內容：環(huán)境監(jiān)測、技術安全監(jiān)測、健康監(jiān)測、安全檢查、體系運行監(jiān)測。2)HSE記錄管理
通過對HSE記錄的有效控制，做到規(guī)范化管理，保證HSE管理體系的有效性并實現(xiàn)可追溯性，為制定糾正和預防措施提供依據(jù)。HSE記錄管理的范圍包括HSE記錄、HSE報告、HSE報表以及與HSE體系運行有關的各種受控記錄和資料。HSE記錄管理的內容包括記錄的收集、記錄的編目、HSE記錄的查閱、記錄的歸檔、HSE記錄的貯存與保管。3)糾正和預防措施管理
對事故、不符合進行管理，采取糾正與預防措施，以糾正HSE管理體系運行中出現(xiàn)的偏差，包括體系文件與法律、標準、其他要求的不符合、項目運行與體系文件的不符合等。
糾正和預防措施管理的程序： >不符合信息的收集； >不符合的確認；
>不符合的分級與確認；
>不符合項的處置及糾正、預防措施。4)事故報告和調查管理
應編制相應的事故處理程序和應急程序，規(guī)范事故管理，及時準確地報告、統(tǒng)計、調查、處理事故，對事故進行有效地監(jiān)控、分析和預測，吸取教訓和預防類似事故發(fā)生。
事故報告和調查管理程序： >事故的分類和分級；
>事故報告編制和報送管理； >事故的調查； >事故的處理： >事故的建檔。(7)評審
通過評審，驗證體系是否符合HSE工作的計劃安排和標準要求，發(fā)現(xiàn)HSE管理體系中需要改進的領域，以便對HSE管理體系各要素進行有效控制，并確定體系的有效運行和持續(xù)改進。評審的程序：
>編制評審計劃；
>評審前準備，包括受評審方的準備； >評審具體實施； >對不符合進行糾正； >糾正措施的跟蹤和驗證：
>編寫評審報告體系的總體分析和報告。14．3工程總承包項目HSE管理內容 14．3．1健康管理(1)總則
工程總承包項目應確立“以人為本，健康至上”的理念，本著“安全第 一，預防為主"的原則，恪守“保護公眾和員工安全和健康，堅持預防為主，追求無事故、無傷害、無損失的目標”的承諾，為員工提供必須和必要的勞動防護用品，保障員工在生產(chǎn)工作中的安全與健康，努力為全體員工營造一個健康、人性化的工作氛圍及生活環(huán)境。(2)健康管理內容 1)職業(yè)衛(wèi)生管理
>采取相應的措施，使工作場所職業(yè)危害因素降到最小。>所有防護設施、設備應定期維修，保持運轉性能良好。>所有在危害場所作業(yè)的員工，佩戴相應的防護用品。>要定期對職業(yè)病防治工作進行監(jiān)督、檢查、評價、考核。2)健康監(jiān)測
>所有參與項目人員都必須是體檢合格人員，并定期對員工，特別是有毒有害工作環(huán)境中的人員進行健康檢查，并記錄。
>對項目所在地的地方病、傳染病進行調查，并向員工介紹預防知識，采取預防措施。
>對群發(fā)性疾病要及時報告并采取措施密切監(jiān)護控制病情，經(jīng)診斷確認為傳染病應立即報告，采取隔離措施限制感染者。
>按照“HSE能力評價管理與培訓”的規(guī)定，制定項目參與人員職業(yè)健康教育與培訓計劃并組織實施。3)勞動防護用品管理
>制定勞動防護用品的管理制度，滿足項目人員的使用。>所有的勞動防護用品必須符合國家及行業(yè)標準中的規(guī)定。
>根據(jù)安全生產(chǎn)和防止職業(yè)病危害的需要，按照不同工種、不同勞動環(huán)境配備不同防護作用、不同防護能力的勞動防護用品。
>須對勞動防護設備、設施、機具進行定期的檢查和維護，不合格的禁止使用。
>對員工上崗使用勞動防護用品情況要經(jīng)常檢查，制定必要的管理制度。4)營地建設管理
>營地規(guī)劃時應充分考慮營地周圍環(huán)境、自然條件、交通等具體情況統(tǒng)籌合理布置，營地的位置、布置、設施應合理。
>建立營地管理規(guī)定，并體現(xiàn)“以人為本”的方針，為員工提供安全、衛(wèi)生的生活場所。
>營地內應配備良好的生活設施以及防護設施，包括潔凈的宿舍、廚房、餐具、食堂、廁所，消防滅火設施等。5)醫(yī)療措施與急救
>應為員工提供良好的醫(yī)療保障措施和醫(yī)療急救設備。
>必須設立一定裝備、藥品、有資質的醫(yī)護人員的醫(yī)療站，方便員工就診。>應調查項目所在地周邊的醫(yī)療衛(wèi)生機構，了解其所在位置、醫(yī)療、救護設施、能力，交通、通訊情況并登記建立檔案。確定適合的、可提供良好醫(yī)療保障、醫(yī)療急救的醫(yī)療單位，與之取得聯(lián)系，建立醫(yī)療保障、急救關系。
>現(xiàn)場配備相應的急救設施包括車輛，保證在出現(xiàn)意外時能夠緊急救援。14．3．2安全管理(1)總則
安全管理的目的是為了加強總承包項目的安全管理工作，最大限度地保障員工在生產(chǎn)作業(yè)過程中的人身安全、健康和企業(yè)財產(chǎn)不受損失。(2)安全管理內容 1)安全生產(chǎn)責任制
以制度的形式明確各個領導、各個部門、各類人員在項目中應負的責任。嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)責任制，使所有參與項目人員負起責任，建立健全安全專職機構，加強安全部門的領導，嚴格執(zhí)行安全檢查制度。
>EPC總承包商、各分包商要加強生產(chǎn)安全管理，貫徹“安全第一，預防為主”的方針，認真落實安全生產(chǎn)責任制。
>所有項目參與人員應自覺遵守安全生產(chǎn)規(guī)章制度、清楚和熟悉自己崗位的職責和安全程序，不違章作業(yè)、不違章指揮，遵守工作紀律和職業(yè)道德，主動做好事故預防工作。2)安全生產(chǎn)管理
>對所有員工定期進行安全培訓。
>各有關部門必須制定并嚴格執(zhí)行安全檢查制度。>項目的勞動安全衛(wèi)生設施必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投入使用，即“三同時”。
>對危險性較大的作業(yè)，在作業(yè)前應編制和審批安全預案和安全應急計劃，在作業(yè)過程中，應隨情況變化及時對安全應急計劃進行修改和充。>對關鍵生產(chǎn)設備、安全防護設施和裝備應進行嚴格管理。>對危害應進行識別并對事故隱患進行管理。>對勞動保護用品管理，保證其合格和適用。>對重點要害部位進行安全管理。
>消防安全工作和交通安全工作應納入整個安全生產(chǎn)的工作部署。3)安全生產(chǎn)獎懲
>應設立項目安全生產(chǎn)獎勵資金，在預算中應核定。
>運用行政、經(jīng)濟等措施對違反安全生產(chǎn)法規(guī)、制度的行為實行重罰；對認真履行安全生產(chǎn)責任，及時發(fā)現(xiàn)重大事故隱患，避免重、特大事故的員工要實行重獎。
>對各類事故要按照“四不放過”原則(事故原因沒有查清不放過；事故責任者沒有嚴肅處理不放過；廣大員工沒有受到教育不放過；防范措施沒有落實不放過)嚴肅處理，追究有關責任人的行政和經(jīng)濟乃至法律責任。14．3．3環(huán)境保護管理(1)總則
在總承包項目執(zhí)行過程中，應采取措施合理利用自然，防止對自然資源、生態(tài)資源等造成污染，保護人類的生態(tài)環(huán)境，并促進項目可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)一流HSE業(yè)績。
(2)環(huán)境保護管理內容 在工程總承包項目的環(huán)境保護管理中應實行環(huán)境影響評價制度和“三同時”制度。環(huán)境影響評價制度是指對可能影響環(huán)境的項目，預先進行調查、預測和評價，提出環(huán)境影響及防治方案的報告，經(jīng)主管部門批準才能進行建設。1)設計階段
在初步設計時，按照行業(yè)環(huán)境保護設計規(guī)范及其他有關技術規(guī)范的要求，編制環(huán)境保護篇章，并依據(jù)經(jīng)批準的建設項目環(huán)境影響報告書或者環(huán)境影響報告表，在環(huán)境保護篇章中落實防治環(huán)境污染和生態(tài)破壞的措施以及環(huán)境工程投資概算。在施工圖設計階段，根據(jù)初步設計審查的審批意見，EPC總承包商、設計分包商，在施工圖中落實有關環(huán)保工程的設計及其環(huán)保投資。2)采購階段
所購物資、設備必須符合國家或行業(yè)有關的環(huán)保標準要求。對易污染環(huán)境的物資，供應商應提供有關運輸、儲存、使用和處置的詳細說明；設備供應商應提供設備使用中控制污染的技術要求，并為設備的使用和維護保養(yǎng)提供技術服務支持。
3)施工階段
施工過程中會產(chǎn)生施工垃圾、污水、噪聲等環(huán)境污染，所以施工階段環(huán)境保護工作的主要內容應該涉及到以下方面： >廢棄物、垃圾的處理； >危險物溢出的預防與控制；
>粉塵、煙塵、污水、放射性物質和噪音的管理； >文物、古跡的管理； ‘
>人工林、天然林和自然保護區(qū)的管理； >水源、濕地、河流保護的管理； >河道、路面影響控制； >水土保持的控制； >地貌恢復。4)試運行階段
環(huán)保工程要和主體工程同時投入試運行，并做好試運行記錄。環(huán)境監(jiān)測部門應對試運行過程進行監(jiān)測。
14．4工程總承包項目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展
可持續(xù)發(fā)展要求項目既滿足當前的需要又滿足未來需要。項目可持續(xù)性是指項目既能滿足現(xiàn)在需要、亦能適應未來發(fā)展的能力，是與當前的可持續(xù)發(fā)展主題相一致的。
14．4．1項目可持續(xù)發(fā)展的影響因素(1)項目的經(jīng)濟效益
在進行可持續(xù)性評價時項目的經(jīng)濟效益評價是指項目生命周期的經(jīng)濟效益和項目的間接經(jīng)濟效益評價。項目全生命周期的經(jīng)濟效益是指整個生命周期內項目的投入與產(chǎn)出狀況。項目可持續(xù)發(fā)展追求達到最佳的全生命周期經(jīng)濟效益?？偝邪椖坎豢杀苊獾貙χ苓吔?jīng)濟產(chǎn)生影響，產(chǎn)生間接的經(jīng)濟效益。間接經(jīng)濟效益的好壞關系到外界對項目的支持力度，影響到項目以后運營、發(fā)展的外界環(huán)境條件，這些都直接影響項目的發(fā)展前景。(2)項目資源利用情況
資源的持續(xù)性和資源利用的合理性直接關系到項目能否持續(xù)發(fā)展。建設期資源利用主要是對建筑材料的選擇、評價、選用，并通過它來評價項目的可持續(xù)性，運營期所需資源供應的連續(xù)性和項目運營產(chǎn)生的廢棄物處理的合理性直接影響項目的持續(xù)發(fā)展能力，項目報廢后資源的回收再利用，可以減少其對環(huán)境的影響并節(jié)約社會資源。(3)項目的可改造性
項目的改造再應用可以延長項目生命周期、提高項目資源利用率、降低項目生命周期成本。但是進行項目的改造要考慮改造的經(jīng)濟可能性和改造的技術可能性。即在項目建設時應考慮到降低改造成本和項目采用的技術要適合以后的改造。
(4)項目環(huán)境影響
任何項目都處于一定的自然環(huán)境和社會環(huán)境中，對環(huán)境不可避免地產(chǎn)生影響，對環(huán)境的影響是決定項目能否持續(xù)發(fā)展乃至能否存在的主要因素之一。項目對環(huán)境的影響包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等幾方面。1)對自然環(huán)境的影響
對自然環(huán)境影響是指項目是否造成環(huán)境污染如光污染、噪聲污染、廢氣、污水污染等，表明項目與周圍自然環(huán)境是否具有相容性、協(xié)調性，即項目是否破壞了周圍自然環(huán)境，是否與周圍自然景觀相協(xié)調。2)對社會環(huán)境的影響
對社會環(huán)境的影響包括對周圍居民生活的影響，對社會文化的影響，對社會經(jīng)濟環(huán)境的影響等，表明了項目是否與社會文化相容，是否與人們的生活習慣相協(xié)調。
3)對生態(tài)環(huán)境的影響
項目處在一定的環(huán)境中，都或多或少地對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生影響，對生態(tài)環(huán)境影響的評價主要通過比較項目存在前后生態(tài)環(huán)境的變化。必須考慮其對生態(tài)環(huán)境的影響，將對生態(tài)壞境影響的評價作為可持續(xù)評價的一個主要方面。(5)項目科技進步性
項目只有具有先進的技術才能避免被淘汰的命運或延長其淘汰時限，從而延長生命周期。項目的設計要具有科學性、超前性，并有發(fā)展余地。項目的實施技術和運營技術也要具有先進性，并具有可持續(xù)發(fā)展的前景。(6)項目的可維護性
項目的可維護性是指項目運營期間維修、維護的難易程度。只有項目維護簡單、費用低，項目才具有生命力，才有發(fā)展前景。項目的可維護性是項目可持續(xù)發(fā)展的前提，并為可持續(xù)發(fā)展提供保障。14．4．2項目可持續(xù)發(fā)展的內容
在總承包項目設計、采購、施工過程中，應該采取一定的措施，來滿足可持續(xù)發(fā)展的要求。實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的活動包括以下內容。(1)培訓和教育
教育、培訓和技能的提高是項目可持續(xù)發(fā)展的眾多目標的重要元素之一。必須有一個綜合的計劃，論述如何實行培訓和教育。應包括以下幾項： >員工的能力和技術特征； >監(jiān)督和管理能力； >崗位和崗外培訓； >特殊環(huán)境下的行為；
>增加當?shù)鼐用窭婧蜋C會而制定的培訓計劃。
(2)有效地利用自然資源項目應考慮以下事項來減少自然資源和不可再生資源的消耗。
>徹底評價消耗燃料、水、能源的工作程序的效率及減少使用的可能性。>循環(huán)使用建筑材料，諸如木材、土等。
>替換、不使用或減少使用給料，或者使用環(huán)境成本少的給料。
(3)給社區(qū)帶來效益
EPC總承包商應考慮以下事項從而采取可以最大化當?shù)厣鐓^(qū)效益的措施。>建造那些完工后可以供當?shù)厣鐓^(qū)利用的設施工程，以提高或增加社區(qū)使用的可能性。
>實施可以增加當?shù)鼐用窭婧蜋C會的培訓計劃和采購政策。>最大限度的增加當?shù)貏趧恿Φ墓蛡虮嚷省?購買當?shù)匚镔Y。
>循環(huán)使用材料并購買可再利用的材料。
(4)尊重和保護人
應考慮當?shù)鼐用窈蛦T工文化方面、社會方面、健康方面的需求。要采取以下措施： ．
>采取措施保障所有員工的社會、文化、健康需求。>盡可能少的打擾當?shù)鼐用瘛?/p>
>為駕駛員提供培訓計劃保證他們遵守當?shù)伛{駛規(guī)章。
>將當?shù)鼐用竦奈幕谌氲剿械呐嘤栍媱澲?，使項目參與人員能夠融入當?shù)厣睿⒘己玫捻椖课幕?5)減少環(huán)境影響
應考慮可以減少對自然環(huán)境和生態(tài)環(huán)境破壞的措施。包括以下事項： >在項目運行中有效地管理廢物和污染物。
>實施污染控制和廢物監(jiān)督計劃，減少對項目周邊環(huán)境的影響。
>保證在項目完成時沒有垃圾或污染物遺留現(xiàn)場。
(6)考慮實施的可行性
在考慮采取措施來保證項目的可持續(xù)發(fā)展時，應考慮這些措施的以下方面來決定是否采用： >成本； >復雜性；
>技術可靠度； >對進度的影響； >需要培訓的程度。
第三篇：國際工程承包項目合同管理淺析
國際工程承包項目合同管理淺析
一、引言
近三十年來，我國經(jīng)濟建設取得一個又一個新成就，隨著改革開放的不斷推進，我國在交通建設領域也取得了輝煌的成果，全國高速公路、鐵路網(wǎng)基本建成。問題也隨之出現(xiàn)了，數(shù)十萬的筑路大軍面對日益萎縮的市場，他們接下來該往什么地方走，就成了全行業(yè)最關心的話題。讓人慶幸的是，國際工程市場正在逐漸擴大，這就需要大量的技術人才走出去，參與到國際工程項目中。由于國際工程承包涉及門類的廣泛性、分布地域范圍的廣闊性、接觸不同民族文化的多元性、以及不同貨幣匯率的多樣性，所以，在面對機遇的同時，面對的不確定性就更多更復雜。作為國際工程承包企業(yè)，面對危機四伏的市場形勢，管好合同就顯得極其重要了。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動都是圍繞合同來進行的，合同管理出現(xiàn)問題導致風險，必然會影響企業(yè)發(fā)展。經(jīng)營企業(yè)就是在經(jīng)營合同，執(zhí)行合同就是經(jīng)營活動的主線。企業(yè)盡力以合同的方式尋求獲得最大利益，同時保障企業(yè)盡量少的承受風險。合同管理的范圍是很寬泛的，涵蓋了某項承包工程所覆蓋的全部領域，包括主合同的各個環(huán)節(jié)所涉及的單元及子項工程，也包括主合同派生的各分包、采購、運輸、保險、融資、勞務、技術服務、知識產(chǎn)權使用許可得等各類合同。
二、合同簽訂之前的合同管理
一般我們會認為，合同管理的起始時間是與合同的有效期一致的。但實際上，合同的簽訂是一個動態(tài)的過程，從項目信息階段開始孕育到簽訂合同，即合同前階段，都應該屬于合同管理的時間范圍。因為這個漫長的孕育階段為合同條件的形成奠定了基礎，簽訂的合同內容是長期努力的結果。所以我們應該重視合同前期工作，重視信息收集、條件培育、感情基礎的培育。合同管理需要跟隨項目的生命周期，不可以間斷、中止，與上述時間和空間范圍要向吻合。合同管理要符合實施工程項目的管理規(guī)律。為了更好的規(guī)避風險，綜合有利條件優(yōu)化管理，明確目標，可以將合同工期分解，按管理的相同規(guī)律進行合同管理，將合同要求及責任義務與項目階段的劃分有機結合。在合同簽訂前的合同管理一般有以下幾個部分構成，主要包括招標信息管理、現(xiàn)場考察、投標書制作、中標后的合同談判四個過程，其中投標書制作與中標后的合同談判又是整個項目合同管理中最為重要的環(huán)節(jié)。
1、招標信息管理
招標信息的采集基本上可以看作是整個國際工程承包的第一步，從浩如煙海的信息中，率先抓住國際市場上最有價值的招標信息就成為我們贏得一個完美的開局的頭等大事。招標信息主要通過以下渠道獲?。?/p>
(1)通過一些招標廣告、相關專業(yè)機構的信息公布、專業(yè)刊物等公開信息中篩選出適合本公司業(yè)務范圍的信息。
(2)通過一些政府部門、企業(yè)等國際社會服務機構中獲取適合本公司業(yè)務范圍的信息。
(3)通過在國外設立辦事處，從辦事處建立的關系網(wǎng)中探取適合本公司業(yè)務范圍的信息。
(4)通過在當?shù)卦O立代理機構，讓代理機構不定期的發(fā)揮當?shù)刈钋把氐恼袠诵畔ⅰ?/p>
(5)通過與海外大使館建立聯(lián)系，從海外大使館處獲得信息。
(6)通過加強對競爭對手與合作伙伴的關注，從競爭對手那里獲得招標信息。
(7)通過對海外市場周密的調查，結合所在國的國情，提前規(guī)劃出該國切實需要的項目，然后為他量身訂做出適合它各種建設方案，最后提交給該國的相關部門，幫他融資做買方信貸，從而在該項目中獲取更大的話語權。
以上七種渠道中，前兩種成本最低，涵蓋的面也比較廣，獲得此消息的公司就比較多，所以相應的競爭壓力也就比較大。第三、四種相比前兩種的覆蓋面小了一些，運營費用也比較高，但它也有一個優(yōu)點，那就是當機會出現(xiàn)時，由于已有專門人員在此經(jīng)營多年，無論在投標報價計算的準確性，還是工程能否順利進行（提前對風險的考慮的比較全面），甚至是工程款的支付方面都有無可比擬的優(yōu)勢。第五、六種渠道雖然成本較低，但操作要求較高，如果成功獲得，基本上只能作為意外的驚喜，不能作為企業(yè)迅速發(fā)展的常規(guī)手段。最后一種渠道憑借其能讓各方獲取共贏局面的優(yōu)勢，在未來的國際市場上出現(xiàn)的必然會越來越多，它讓資金找到項目、讓項目找到隊伍、讓隊伍找到雇主、讓雇主找到資金，最終盤活世界經(jīng)濟。我們公司目前主要是通過前三種渠道獲得項目，我覺得對于其他幾種，特別是第七種，也需要組織人員進行嘗試，說不定就可以打開新局面。
2、現(xiàn)場考察
在招標文件取得后，組織相關人員針對招標文件中不能提供的信息以及文件雖然提供但業(yè)主方不能保證正確的各方信息到現(xiàn)場進行考察也是十分重要的，考察項目具體包括：
(1)項目現(xiàn)場情況，針對線路工程，路途自然條件等；
(2)當?shù)厥袌鍪欠窨梢缘玫巾椖啃枰馁Y源，包括人材機以及其價格水平；
(3)影響項目運輸?shù)慕煌ㄇ闆r；
(4)該地區(qū)在未來政局是否有大變化，如地方大選或中央政府的大選；
(5)招標文件對工程量描述不清晰的地方，確認現(xiàn)場具體情況
(6)當?shù)刎泿攀欠穹€(wěn)定等問題。
在此過程中，合同人員需要全程跟隨，對于了解各項有利于承包商的條件，在日后計算標價以及合同談判過程中，可以掌握做出適當讓步時的尺度問題。對于了解各項不利于承包商的條件，在日后談判過程中，可以作為向業(yè)主進攻、討價還價以換取更大利潤的強有力支撐，以便于日后談判中知己知彼百戰(zhàn)百勝。
3、投標書制作
招標文件到手后，需要對招標文件中一下各項特別注意，包括：
(1)多長時間的投標期間
(2)投標保函額的大小，當投標保函額過大時，需要防范業(yè)主是出于通過詐騙賺取投標保函的的欺詐行為。
(3)投標資格有無特別限制或優(yōu)惠
(4)工作量大小、技術難度大小以及技術標準的高低等，選擇適合自己企業(yè)的工程，做到不盲目投入到自己企業(yè)不能勝任的工程當中，以避免從工程一開始就決定了這是一個賠錢的工程。
(5)業(yè)主的信譽、經(jīng)濟實力、評標標準以及外部監(jiān)理等，通過對這些關鍵點的考查，避免把公司帶入到一個泥潭。既無權有無錢的業(yè)主，對于一個工程承包商來說就是一場災難。
字面意思上看來，在投標書的制作階段，主要涉及預算造價人員和商務人員，與合同管理扯不上關系，然而，這種觀點是極其錯誤的。在投標書制作階段，預
算人員依據(jù)招標文件對工程造價進行計算，由于預算人員對于招標文件的領悟程度差異，可能會出現(xiàn)漏項、重項等失誤，就需要合同人員從專業(yè)的角度對招標文件進行講解。商務合同條件是否苛刻、支付條件、風險分擔是否合理等，合同人員都必須作為標價的一部分考慮到投標報價中去。更進一步講，造價計算的各個方面、范圍，計算到何種深度，具體的量等，都是合同人員在日后的談判中作為談判籌碼所必不可少的論據(jù)。合同人員對預算造價的深入程度甚至決定了合同人員能否在后邊合同談判中簽訂有利于承包商的合同。
4、中標后的合同簽訂
經(jīng)過一輪又一輪的激烈拼殺，戰(zhàn)斗終于落下帷幕，我們獲得第一標，這個時候千萬不能掉以輕心，合同人員即將面對的是業(yè)主精心準備好的地雷陣——工程總承包合同。此時業(yè)主占主導地位，經(jīng)過合同人員仔細閱讀發(fā)現(xiàn)了許多的不平等條約，其中涉及工程款支付、索賠、工程質量標準、工期進度、調價標準等。概括起來，從FIDIC的角度講，過分地擴大業(yè)主與工程師的權利的同時，無理的逃避一些本該業(yè)主承擔的風險，把這些風險強加到承包商頭上。此時，承包商的合同管理人員一定要是非分明，在一些重大問題上，把握住原則，避免為后期工程進行埋下無處可避、無法轉移的重大隱患。承包商必須把握的條款主要包括以下幾點：
(1)工程款支付條款，作為一家承包商，萬里迢迢出去干工程，就是為了能夠獲得工程款，如果業(yè)主在這個條款上，設置的陷阱過深、過于復雜、明顯過于苛刻，并且堅決不同意修改，此時承包商可以以退出為手段進行威脅。這是承包商的核心利益，對業(yè)主來說不算核心利益，所以在這個領域寸土必爭。
(2)仲裁條款，簽合同就是在往自己脖子套上鎖鏈，給自己套上鎖鏈的同時，一定要準備一把劍，一把能在鎖鏈危及存亡的關頭斬斷鎖鏈的劍，對于我們國際項目承包商而言，仲裁條款就是這把劍。仲裁條款的好壞就相當于這把劍的鋒利程度，關鍵時刻能否斬斷使我們窒息的鎖鏈。其中包括仲裁院的選擇、仲裁模式的選擇、仲裁程序的進入條件的選擇等。
(3)變更條款，實際工程中，經(jīng)常會出現(xiàn)工程師的糾正指令與變更指令混淆一起，以糾正指令進行變更活動的情況。變更作為承包商創(chuàng)收的一大支柱，好的變更條款的重要性不言而喻。
(4)逆編者譯條款，當雙方出現(xiàn)由于合同的歧義而引起的分歧、爭端時，合同解釋應背離編寫者的意思。這一條看看似不重要，其實蘊藏重大能量，一般的爭端、分歧都不會形成重大的問題就被解決掉了，然而當涉及到重大利益時，這就是承包商形成反擊的重要武器了。
以上四個方面都涉及承包商的核心利益，合同管理人員必須要把握好，必要的時候可以在工程質量標準、進度要求上多給業(yè)主一些讓步，以更好的換取承包商的核心利益。
三、合同履行過程中的合同管理
在醞釀合同及簽訂合同階段，我們考慮到了各種風險因素，并且設計了不同的管理方案，力求使合同中的風險及各利益相關方的訴求達到平衡。我們對合同的設計是否合理，對合同風險的把控方案和計劃是否能有效實施并達到預期及所以，就需要更好地管理合同，以使合同在履行即項目的實施過程中有效的管理合同風險，包括合理轉移風險、承擔風險、控制風險、甚至駕馭風險利用風險創(chuàng)造的機會達到盈利的目的，了解合同中的風險點，同時又能了解和掌握合同所涉及到的項目實施的規(guī)律，有效地防止或控制引發(fā)某些導致風險發(fā)生的客觀因素超不
利方面的變化，就能有效地規(guī)避和控制風險，如控制原料的供應和質量、工期進度和施工質量、安全標準。合同管理要靠管理機制，靠體系，但必須要有主責部門和主責人員。信息透明，不能掩蓋問題，過程管理和集中信息管理。一般項目部自己的合同工程師，當然要對項目經(jīng)理負責。往往有些問題不會向總部反映，企求自己解決問題。但往往由于能力的局限急情況的復雜，到最后出現(xiàn)較大問題甚至重大損失。為避免這種情況的發(fā)生，或盡量減少因此造成的損失，公司應通過加強普通項目管理人員的合同管理，讓員工都熟悉合同、了解合同、掌握合同，在工作中就能掌握主動，抓住每一次索賠的機會，創(chuàng)造更多利潤。合同履行過程中的合同管理主要包括合同管理學習班與工程進行中的變更索賠兩項。
1、合同管理學習班
由于普通工程管理人員直接接觸工程一線，對項目一線情況的動態(tài)變化最為了解，當出現(xiàn)變更索賠的機會，以及日后的大規(guī)模索賠的證據(jù)資料都由他們經(jīng)手，他們能夠最充分的理解合同，掌握合同賦予承包商的權利，對合同中規(guī)定的承包商的工作范圍有著比較清楚地認識，就能時時刻刻把握哪些是和合同中規(guī)定由承包商完成的，當業(yè)主企圖以變更指令要求我們完成合同規(guī)定之外工作，就可以在第一時間向業(yè)主提出工程變更，獲得額外的利潤，避免出現(xiàn)干了活，但是沒有計入工程量，或者付出的多，回報的少的情況，白白喪失了本該屬于承包商的利潤。此外，當工程計量、計價等出現(xiàn)爭端，數(shù)額過大，最后不得不采取仲裁決定勝負的時候，由于我們一線管理人員，人人都有合同意識，在爭端初期就能夠從保護公司利益的考慮出發(fā)，不給業(yè)主留下把柄，并為公司以后的索賠創(chuàng)造條件，保留證據(jù)，獲取公司的利潤最大化。
2、工程進行中的變更索賠
隨著工程的進行，當事態(tài)發(fā)展到一定程度，具備了某項引起風險發(fā)生的客觀條件，合同中隱含的風險就會爆發(fā)出來。對于一個承包工程的合同而言，風險是不可能完全規(guī)避和防范的，各種風險的存在時常態(tài)。這就要求我們時刻準備應對風險，把風險所帶來的損失降到最低限度，甚至是把風險轉化成創(chuàng)造利潤的機會。然而，這個轉化的過程，就需要我們有很好的變更索賠意識，非常好的變更索賠能力，才能夠成功的把變更索賠拿到手。FIDIC合同規(guī)定，承包商索賠必須在索賠事件28天內向工程師提交索賠通知，否則喪失索賠權利。就是這短短28天，如果由于承包商人員由于對自己的業(yè)務范圍認識模糊，不能及時提出索賠，很可能會喪失索賠機會。
為更好的履行合同義務，合同管理的風險提示也非常重要，一般可采用將合同中的重要階段任務的完成節(jié)點及里程碑和形象工程進度要求摘錄出來，列表或按順序進行提示，以使項目管理者能隨時清楚地了解某時間節(jié)點必須完成的工作要求，合理安排工期，以確保準時完工。
四、項目完工后的合同管理
項目完工后，我們的合同管理工作并沒有結束，最后的一些工程結算、驗收、資料的提交等都需要按照合同執(zhí)行，并且此時最容易出現(xiàn)爭端，只有前期很好的理解合同，才能避開那些容易發(fā)生的爭端。但是，當涉及到承包商核心利益的爭端，必須借助外腦，重金聘請法律顧問，全民參與索賠，迅速整合索賠資料，這些都是合同管理人員必須去做的事情。此外，項目完工后，對整個項目的變更索賠事件的整理，總結這個過程中的成功與失敗。對于實際工程中出現(xiàn)的應該索賠的項目，但是由于合同條款的限制，使我們喪失了索賠的權利，對于這種情況，合同管理人員應該把此被動條款與工程實際情況詳細分析并存檔，對于那些成功
索賠的款項，也應該詳細分析并存檔，從而建立一個合同條款庫。把這些條款與工程實例詳細列出，供全公司合同管理人員交流學習，從而從根本上迅速提高整個公司的合同管理水平。
五、小結
從一定意義上說，市場經(jīng)濟就是合同經(jīng)濟。一個企業(yè)如果沒有了合同，那將出現(xiàn)生存危機。作為國際工程承包企業(yè)同樣是如此。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動都是圍繞合同來進行的，合同管理出現(xiàn)問題導致風險，必然會影響企業(yè)發(fā)展。經(jīng)營企業(yè)就是在經(jīng)營合同，執(zhí)行合同就是經(jīng)營活動的主線。企業(yè)盡力以合同的方式尋求獲得最大利益，同時保障企業(yè)盡量少的承受風險。合同管理，如此重要的崗位，面對如此復雜的形勢，決定了頂級的合同管理人員一定有豐富的工程知識、法律合同知識、商務能力以及外語能力，是一專多能復合型人才。
第四篇：建設工程總承包承包項目管理術語
建設工程總承包承包項目管理術語 項目project 為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務而進行的一次性努力。2 工程項目engineering project 工程項目其產(chǎn)品或服務對象為工業(yè)、建筑或其它類工程，是廣義項目中重要的一類。3 工程總承包 lump-sum contracting 工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。項目發(fā)包人 employer 在合同協(xié)議書中約定，具有項目發(fā)包主體資格和支付工程價款能力的當事人或取得該當事人資格的合法繼承人。本規(guī)范中項目發(fā)包人即指項目業(yè)主。項目承包人 contractor 在合同協(xié)議書中約定，被項目發(fā)包人接受的具有工程總承包主體資格的當事人或取得該當事人資格的合法繼承人。本規(guī)范中項目承包人即指總承包商。項目分包人 subcontractor 項目承包人根據(jù)工程總承包合同的約定，將總承包項目中的部分工程或服務發(fā)包給具有相應資格的當事人。本規(guī)范中項目分包人即指分包商。合同 contract 合同系指合同協(xié)議書、合同通用條件、合同專用條件、業(yè)主要求、投標書以及合同協(xié)議書列出的其它文件的總稱。項目經(jīng)理 project manager 工程總承包企業(yè)法定代表人在總承包項目上的委托代理人。9 項目部project management team 在工程總承包企業(yè)支持下，由項目經(jīng)理組建并領導的項目管理組織。10 項目經(jīng)理責任制 responsibility system of project manager 以項目經(jīng)理為責任主體的工程總承包項目管理目標責任制度。項目管理目標責任書responsibility documents of project management 由工程總承包企業(yè)法定代表人根據(jù)項目合同和企業(yè)經(jīng)營目標，規(guī)定項目部應達到的質量、安全、費用和進度等控制目標的文件。項目干系人project stakeholders 項目干系人是指參與項目，或其利益與項目有直接或間接關系的人或組織。13 項目管理 project management 在項目連續(xù)過程中對項目的各方面進行策劃、組織、監(jiān)測和控制，并把項目管理知識、技能、工具和技術應用于項目活動中，以達到項目目標的全部活動。項目管理體系 project management system 項目管理體系是為實現(xiàn)項目目標，保證項目管理質量而建立的，由項目管理各要素組成的有機整體。通常包括組織機構、職責、資源、程序和方法。項目管理體系應形成文件。項目啟動過程 project initiating processes 正式批準一個項目成立并委托實施的過程。在總承包合同條件下任命項目經(jīng)理，組建項目部的過程即為項目啟動過程。16 項目策劃過程 project planning processes 根據(jù)項目目標，從各種備選的行動方案中選擇最好方案，以實現(xiàn)項目目標。項目策劃過程的輸出是項目計劃。項目管理計劃 project management plan 項目管理計劃是一份經(jīng)工程總承包企業(yè)管理者批準的正式文件，用于對工程總承包項目的管理和控制。項目實施計劃 project execution plan 項目實施計劃根據(jù)合同和經(jīng)批準的項目管理計劃進行編制，用于對項目實施的管理和控制。贏得值 earned value 已完工作的預算費用(budgeted cost for work performed)，用以度量項目進展完成狀態(tài)的尺度。贏得值具有反映進度和費用的雙重特性。項目實施過程 project executing processes 執(zhí)行項目計劃的過程。項目預算的絕大部分將在執(zhí)行本過程中消耗，并逐漸形成項目產(chǎn)品。項目控制過程 project controlling processes 通過定期測量和監(jiān)控項目進展情況，確定與計劃基準的偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而確保項目目標的實現(xiàn)。項目收尾過程 project closing processes 項目的正式接收并達到有序的結束。23 設計 engineering；design 將業(yè)主要求轉化為項目產(chǎn)品描述的一組過程。即根據(jù)合同要求編制建設項目設計文件的過程。采購 procurement 為完成項目而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務的過程，包括設備材料采購和設計、施工、勞務等采購。采買 purchasing 從接受請購文件到簽發(fā)采買訂單的過程。其工作內容包括：選擇詢價廠商，編制詢價文件，獲得投標書，評標，合同談判，簽訂采購合同等。催交 expediting 協(xié)調、督促供貨廠商按采購合同規(guī)定的進度交付文件和貨物。27 檢驗 inspection 通過觀察和判斷，適當時結合測量、試驗所進行的符合性評價。28 運輸 transport 將采購貨物及時、安全運抵安裝現(xiàn)場的活動。29 施工 construction 把設計文件轉化為項目產(chǎn)品的過程，包括建筑、安裝和竣工試驗等作業(yè)。30竣工 completion 工程已按合同規(guī)定和設計要求完成建筑、安裝，并通過竣工試驗。工程竣工后應由業(yè)主確認并簽發(fā)接收證書。
31竣工試驗tests on completion 工程建筑、安裝完工后，被業(yè)主接收前，按合同規(guī)定應由承包商負責進行的試驗。32竣工后試驗tests after completion 工程被業(yè)主接收后，按合同規(guī)定應由業(yè)主負責組織進行的試驗。33試運行 commissioning 根據(jù)合同規(guī)定，在工程完成竣工試驗，工程管理權移交給業(yè)主后，由業(yè)主組織進行的包括合同目標考核驗收在內的全部試驗。
34項目綜合管理 project integration management 保證項目各要素相互協(xié)調一致和連貫一致所需要的過程。它主要涉及項目計劃編制、項目計劃實施、綜合變更控制的管理。
項目范圍管理 project scope management 保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理。
項目進度管理 project schedule management 項目進度管理是確保項目按合同約定的時間完成所需的過程。它主要涉及活動定義，活動排序，活動歷時估算，進度計劃編制，進度控制等。
項目進度控制 project schedule control 根據(jù)進度計劃，對進度及其偏差進行測量、分析和預測，必要時采取糾正措施或進行進度計劃變更的管理。
項目費用管理 project cost management 項目費用管理是保證項目在批準的預算內完成所需的過程，它主要涉及資源計劃，費用估算，費用預算，費用控制等。
估算 estimating 估算是估計為完成項目所需的資源及其所需費用的過程。在項目實施過程中，通常應編制初期控制估算、批準的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。
預算 budgeting 預算是指把批準的控制估算分配到記帳碼或單個活動或工作包上去。按進度計劃把預算值疊加起來即可得出預算費用（基準）計劃。
項目費用控制project cost control 根據(jù)預算費用（基準）計劃，對費用及其偏差進行測量、分析和預測，必要時采取糾正措施或進行費用（基準）計劃變更管理，把項目費用控制在可接受的范圍內。
項目質量計劃 project quality plan 是質量策劃的結果之一。它規(guī)定與項目相關的質量標準，如何滿足這些標準，由誰及何時應使用哪些程序和相關資源。
項目質量保證 project quality assurance 是質量管理的一部分。定期評價總體項目績效，以提供項目相關質量標準能得到滿足的信心和保證。
項目質量控制 project quality control 是質量管理的一部分。致力于滿足質量要求，監(jiān)控具體項目結果，以確定其是否符合規(guī)定的質量要求，并采取相應措施來消除或防止導致績效不令人滿意的原因。
項目資源管理Project resources management 確定項目所需的資源并對資源的供應配置進行適當?shù)目刂?，以保證實現(xiàn)項目目標的需要。46 項目人力資源管理 project human resource management 項目人力資源管理包括保證參加項目的人員能夠被最有效使用所需要的過程。它包括：組織策劃、人員獲得、團隊開發(fā)等過程。
項目團隊開發(fā) project team development 加強和提高參加項目的人員的個人能力和項目部的整體能力，以提高項目的運作水平，提高項目績效。48 項目溝通管理project communications management
保證項目信息能夠被及時、適當?shù)厣?、收集、分發(fā)、儲存和最終處理所需要的過程。其目的是協(xié)調項目內外部關系，互通信息，排除誤解、障礙，解決矛盾，保證項目目標的實現(xiàn)。
項目信息管理project information management
是項目溝通管理的一部分。它包括對項目信息的收集、整理、處理、儲存、傳遞與應用等進行管理。
項目風險管理 project risk management 是對項目風險進行識別、分析、應對和監(jiān)控的過程。它包括把正面事件的影響概率擴展到最大，把負面事件的影響概率減少到最小。
項目安全管理 project safety management 對項目實施全過程的安全因素進行管理。它包括：制定安全方針和安全目標，對項目實施過程中與人、物、環(huán)境安全有關的因素進行策劃和控制。
項目職業(yè)健康管理 project occupational health management 對項目實施全過程的職業(yè)健康因素進行管理。它包括：制定職業(yè)健康方針和目標，對項目的職業(yè)健康進行策劃、管理和控制。
項目環(huán)境保護管理 project environmental protection management 在項目實施過程中，對可能造成環(huán)境影響的因素進行分析、預測和評估，提出預防或減輕不良環(huán)境影響的對策和措施，并進行跟蹤和監(jiān)測。
施工現(xiàn)場管理 site management for construction 對項目施工現(xiàn)場內的活動及空間使用所進行的管理。55 項目合同管理 project contract administration
對項目合同的訂立、履行、變更、終止、違約、索賠、爭議處理等進行的管理。56 工程總承包合同 lump-sum contract 工程總承包企業(yè)與業(yè)主簽訂的對工程項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。
采購合同 procurement contract 工程總承包企業(yè)與供貨廠商簽訂的供貨合同。采購合同又可稱為采買訂單。58 分包合同 subcontract 工程總承包商與分包商簽訂的合同。59 工期 time for completion 指合同中規(guī)定的，自開工日期算起，至工程竣工（連同按合同規(guī)定批準的任何延長期）的全部時間。
缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同規(guī)定業(yè)主有權通知工程存在缺陷的期限（包括按合同規(guī)定批準的任何延長期）。
考核驗收 examination and acceptance 按合同規(guī)定進行的生產(chǎn)考核，經(jīng)考核合格，應由業(yè)主確認并簽發(fā)考核合格證書。缺陷通知期限滿后，由業(yè)主簽發(fā)履約證書。
合同收尾 contract close-out 合同的完成和清算，包括對所有未了事宜的解決。
第五篇：工程總承包項目合同管理規(guī)定
管 理
體
系
文
件
總承包項目合同管理規(guī)定
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控有
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總承包項目合同管理規(guī)定
1范圍
為規(guī)范總承包項目合同管理工作，明確項目合同管理過程中各項工作內容和職責分工，確保項目合同管理的規(guī)范性、科學性，防范總承包項目合同風險，特制定本規(guī)定。本規(guī)定適用于 總承包項目合同管理工作。規(guī)范性引用文件
GB/T50358-2005 建設項目工程總承包管理規(guī)范
3職責
3.1 工程承包管理部控制室
3.1.1 指導擬訂并審核總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；甲供材料計劃 3.1.2 指導擬訂并審核分包合同簽訂計劃。3.2 項目控制部
3.2.1負責組織編制總承包合同管理計劃
3.2.2 負責組織擬訂總承包項目建筑安裝標段劃分計劃； 3.2.3負責擬訂分包合同甲供材料計劃； 3.2.4負責擬訂分包合同簽訂計劃 3.2.5負責組織分包合同招標 3.2.6 提出分包合同變更申請； 3.2.7 擬訂總承包合同變更方案； 3.2.8 組織及參與合同索賠證據(jù)收集。3.3 項目采購部
3.3.1負責組織擬訂采購計劃；
3.3.2負責擬訂現(xiàn)場物資采購合同計劃； 3.3.3參與評審甲供材料計劃 3.3.4負責組織采購招標
3.3.5參與編制總承包合同管理計劃 3.3.6提出物資合同變更申請； 3.3.7參與評審總承包合同變更方案；
3.3.8審核乙方領用甲方供應物資的數(shù)額、規(guī)格、價格； 3.3.9組織及參與合同索賠證據(jù)收集。3.3 項目設計部、施工部
3.4.1配合擬訂總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；采購計劃及各種合同簽訂計劃
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頁 3 / 17 3.4.2配合總承包合同變更方案編制； 3.4.3參加合同評審
3.4.4參與合同索賠證據(jù)收集。
3.5項目質量部、安健環(huán)部、開車部、財務部、綜合部
3.5.1 配合擬訂總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；采購計劃及各種合同簽訂計劃 3.5.2 參與評審總承包合同變更方案； 3.5.3 參加合同評審
3.5.4 參與合同索賠證據(jù)收集。3.6項目經(jīng)理
3.6.1 負責審核總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；采購計劃 3.6.2 批準合同簽訂計劃 3.6.3 審核甲供材料計劃 3.6.4 審核總承包合同管理計劃
3.6.5 會簽并批準權限內的招標文件及招標結果 3.6.6 會簽并批準權限內的合同變更申請；
3.6.7 參與評審并批準權限范圍內的總承包合同變更方案。3.7 工程承包管理部采購室
3.7.1 配合擬訂總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；甲供材料計劃 3.7.2 負責擬訂項目物資集中采購計劃。3.8 采購室經(jīng)理。
3.8.1負責審核總承包項目采購計劃； 3.8.2負責審核分采購合同簽訂計劃； 3.8.3會簽并批準物資合同變更申請 3.8.4 審核總承包合同變更方案。3.9 工程承包管理部主任
3.9.1 負責審核總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；采購計劃 3.9.2 會簽并批準權限內的招標文件及招標結果 3.9.3 負責批準權限范圍內物資合同變更申請； 3.9.4 負責批準權限范圍內的總承包合同變更方案。3.10 主管院領導
3.10.1負責批準總承包項目建筑安裝標段劃分計劃；采購計劃 3.10.2會簽并批準權限內的招標結果 3.10.3批準總承包合同管理計劃
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頁 4 / 17 3.10.4負責批準權限范圍內的總承包合同變更方案。3.11 黨政聯(lián)席會
3.11.1會簽并批準權限內的招標結果 3.11.2負責審核權限范圍內的合同
3.11.3負責審核權限范圍內的總承包合同變更方案。3.12 院長
3.12.1會簽并批準權限內的招標結果 3.12.2 負責批準權限范圍內的合同簽訂；
3.12.3 負責批準權限范圍內的總承包合同變更方案； 管理內容和方法
4.1 一般規(guī)定
4.1.1合同的訂立要有依據(jù)，管理要有部門，會審要有制度，領導要有簽批； 4.1.2 合同的履行要有監(jiān)督，支付手續(xù)齊全，變更要有審批，結算要有原則。4.2 合同管理程序 4.2.1 合同談判與簽訂
a)具備招標條件的項目原則通過招標簽訂合同，由合同管理部門牽頭組織，在中標通知書發(fā)出后進行合同談判；
b)合同談判由合同管理部門負責提出商務條款并談判，項目施工/設計部負責提出技術條款并談判；合同談判完畢，由合同管理部門負責形成合同初稿；
c)合同簽訂之前必須通過合同評審/會簽，合同評審有會議評審和傳遞評審，合同經(jīng)辦人應填寫合同評審單/合同會簽單，將合同草稿與合同有關的證明材料提請與本合同有關部門、項目領導審核并在評審單/會簽單簽署；
d)合同評審完畢后，合同經(jīng)辦人根據(jù)評審意見修改并最終出版合同文本，報相關領導批準。合同批準后，由合同雙方簽署加蓋公章后生效；
e)合同文本應分類管理，按院有關檔案管理規(guī)定統(tǒng)一編號。4.2.2 合同執(zhí)行與付款
a)合同生效后，合同管理部門、工程技術部門對合同乙方的安全、質量、進度(工期)、造價、與工程有關資料進行管理，跟蹤合同履行的全過程；
b)根據(jù)合同約定的付款方式，合同經(jīng)辦人應及時、準確地辦理合同付款，合同付款采用支付申請和支付審批手續(xù)。4.2.3 合同變更與解除
a)下列條件下可以進行合同變更與解除 1)雙方當事人經(jīng)協(xié)商同意；
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頁 5 / 17 2)因不可抗力致使合同部分或全部不能履行； 3)另一方在合同規(guī)定的期限內沒有履行； 4)法律、法規(guī)規(guī)定的其它事由。
b)變更或解除合同須符合法定和約定的形式及程序； c)合同變更一般采用簽訂補充協(xié)議形式；
d)變更或解除合同未達成書面協(xié)議前，原合同有效； e)合同變更或解除的程序與合同簽訂程序相同； 4.2.4 合同糾紛處理
a)合同發(fā)生糾紛時，應先采用協(xié)商調解方式解決。協(xié)商調解達成一致時，應簽訂書面協(xié)議。協(xié)商調解不能達成協(xié)議時，可依合同約定選擇仲裁或訴訟方式解決糾紛；
b)合同糾紛處理完畢后，應及時將有關材料匯總、歸檔，以備查驗。4.2.5 合同的監(jiān)督與檢查
a)合同的監(jiān)督與檢查由合同管理部門和相關部門共同執(zhí)行；
b)合同正本由工程承包管理部保管，其它管理部門使用副本或復印件； c)合同要建立管理臺帳，并錄入計算機管理系統(tǒng)統(tǒng)一管理。4.2.6合同歸檔
a)合同歸檔由承包管理部控制室/項目控制部負責。合同歸檔文件內容包括：
1)業(yè)主委托書、詢價書、招標書與具有法律效力的書面函電； 2)投標書、報價書；
3)合同評審表/合同會簽表、評審會紀錄； 4)合同文本及合同技術附件； 5)合同評價終結報告。
b)合同歸檔文件按分類整理成冊后送工程承包管理部綜合室歸檔。4.2.7合同終止評價
合同終止后，總承包項目部控制部可根據(jù)具體情況組織對合同進行合同后評價，評價的內容包括：
a)合同簽訂情況評價； b)合同執(zhí)行情況評價； c)合同管理工作評價；
d)對本項目有重大影響的合同條款的評價； e)其它評價。
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頁 6 / 17 4.3 合同的辦理流程
合同辦理流程主辦人批準的依據(jù)文件(中標通知書、委托書、簽報)校核人主辦部門相關部門領導起草合同校核編號評審或會簽，形成初稿組織談判，形成正式稿辦理審批會簽審批辦理正式合同，組織雙方蓋章歸檔，輸入計算機 4.4 總承包合同的管理
4.4.1總承包合同的評審按院《與顧客有關的過程控制程序》(-MS106-2008)進行產(chǎn)品要求評審。4.4.2工程承包管理部控制室為合同管理部門，負責組織合同談判、起草、評審、修改、簽訂、變更等一系列事務。
4.4.3總承包合同簽訂后，組建總承包項目部。由項目部對合同履行組織實施管理。4.5 施工/服務采購合同的管理 4.5.1施工/服務合同的管理形式
a)施工/服務采購合同由總承包項目部管理，組織實施履行。
b)總承包項目控制部為合同管理部門，負責組織合同談判、起草、會簽、修改、簽訂、變更、履行等一系列事務。4.5.2施工/服務合同的談判簽訂
a)合同的談判工作由項目控制部組織并負責商務條款談判，項目施工部負責技術條款談判。合同談判結果如與招標文件、評標結果有差異，需填寫<施工/服務合同談判差異表>。
b)施工/服務采購合同簽訂前，應通過合同評審/合同會簽。合同經(jīng)辦人將合同文本與合同有關材料提請有關部門進行評審/會簽，并應根據(jù)評審會議編寫<施工/服務合同評審單>，或填寫<施工/服務合同會簽單>提請有關部門、項目經(jīng)理審核并在會簽單簽署，根據(jù)權限規(guī)定報工程承包管理部審核，主管院領導批準。
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頁 7 / 17 c)合同會簽完畢后，合同經(jīng)辦人根據(jù)評審/會簽意見修改并最終出版合同文本，由合同雙方有簽署權限的領導簽署后加蓋合同專用章(含騎縫章)。4.5.3施工/服務合同的執(zhí)行
a)合同生效后，合同管理部門、業(yè)務部門要根據(jù)規(guī)定的部門職責，對合同乙方的安全、質量、進度(工期)、造價、與工程有關的資料等進行管理。
b)合同的付款根據(jù)有關制度及合同約定的付款方式，由控制部填寫<施工/服務合同付款申請單>,辦理付款手續(xù)。
c)合同的變更一般可采用訂補充協(xié)議的形式。其中補充協(xié)議的名稱為XX補充協(xié)議X，其中XX為原合同名稱，X為補充協(xié)議序號，補充協(xié)議作為原合同的一部分不再進行編號。4.6 設備/材料采購合同的管理 4.6.1設備/材料合同的管理形式
a)設備/材料采購合同由總承包項目部管理，組織實施履行。
b)總承包項目采購部為合同管理部門，負責組織合同談判、起草、會簽、修改、簽訂、變更、履行等一系列事務。4.6.2設備/材料合同的談判簽訂
a)合同的談判工作由承包管理部采購室/項目采購部組織并負責商務條款談判，項目設計部負責技術條款談判。技術談判是根據(jù)招標文件(或沿用招標成果)、技術評標文件進行，談判完畢后，需填寫<技術談判中技術、方案及供貨情況匯總表>，并簽署合同的技術部分作為合同附錄。項目采購部依據(jù)簽署完畢的合同附錄及技術談判中技術、方案及供貨情況匯總表和商務評標文件進行商務合同談判，合同談判結果如與招標文件、評標結果有差異，需填寫<設備/材料采購合同商務談判差異表>。
b)設備/材料采購合同簽訂前，應通過合同評審/合同會簽。合同經(jīng)辦人將合同文本與合同有關材料提請有關部門進行評審/會簽，并應根據(jù)評審會議編寫<設備/材料合同評審單>，或填寫<設備/材料合同會簽單>提請有關部門、項目經(jīng)理審核并在會簽單簽署，根據(jù)權限規(guī)定報工程承包管理部審核，主管院領導批準。4.6.3設備/材料合同的執(zhí)行
a)合同生效后，應信守合同，認真、全面履行合同義務。若發(fā)現(xiàn)對方未按合同約定完全履行合同義務，要在法定或約定的期限內向對方提出要求；若收到對方關于履行方面異議的函電，應在法定或約定的期限內答復。合同管理部門要采取有效措施進行管理。
b)合同的付款根據(jù)有關制度及合同約定的付款方式，由采購部填寫<設備/材料采購付款申請單>,辦理付款手續(xù)。
c)設備/材料合同變更或解除，必須由申請部門填寫<設備/材料合同變更審批單>。經(jīng)項目經(jīng)理簽字同意后進行變更，并采用書面形式通知對方，進行合同變更。
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