第一篇：西南交通大學(xué)2018校園招聘中部分企業(yè)激勵員工方法的探討與分析

西南交通大學(xué)2018校園招聘中部分企業(yè)激勵員工方法的探討與分析

在此次西南交通大學(xué)2018校園招聘會中，各類企業(yè)前來學(xué)校招聘。此次我們小組選擇中鐵裝備集團和鐵路局激勵員工的方法作為探討和分析。

一、中鐵裝備集團

1、簡介

中鐵裝備集團，全稱為中國中鐵工程裝備集團有限公司，是世界雙500強企業(yè)-----中國中鐵股份有限公司旗下工業(yè)板塊的重要成員企業(yè)，在中國中鐵的戰(zhàn)略部署下，中鐵裝備、中鐵山橋、中鐵寶橋、中鐵科工四家企業(yè)通過重組于2017年成功上市，成為中國中鐵高新工業(yè)股份有限公司的核心成員，開創(chuàng)了企業(yè)發(fā)展的新紀元。

目前公司現(xiàn)有員工230余人，其中高級工程師2人，工程師12人，助理工程師11人，高級技師7人，技師7人，已形成一支梯隊完善、技術(shù)全面、專業(yè)配套、結(jié)構(gòu)合理的專業(yè)化技術(shù)團隊，公司能夠及時將施工信息反饋到研發(fā)制造，構(gòu)建了良好的施工、研發(fā)、制造、售后的互動平臺。

公司主要的產(chǎn)品有：頂管機、濕噴機械手、三臂鑿巖臺車、旋挖鉆、盾構(gòu)施工后配套運輸車、系列電瓶變頻牽引機車及內(nèi)燃機車、防水板鋪設(shè)機、拱架安裝機、各種襯砌類型的模版臺車等。

中鐵工程裝備集團隧道設(shè)備制造有限公司自創(chuàng)建以來，以中鐵工程裝備集團為依托和承擔國家“863”計劃盾構(gòu)研發(fā)項目雄厚的資源優(yōu)勢，在盾構(gòu)后配套設(shè)備的生產(chǎn)制作領(lǐng)域與鐵路、公路、水利、水電、市政、城建等系統(tǒng)進行了廣泛的合作。

設(shè)備公司自成立至今，在生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營管理方面穩(wěn)步發(fā)展，取得了很大進步。先后為多項鐵路、公路、水利的標志性隧道工程和16座城市地鐵工程建設(shè)提供了質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，具有豐富的設(shè)備制造經(jīng)驗。目前設(shè)備公司與中鐵、中建、中鐵建、中交、中國水電等央企進行積極的商務(wù)往來；同南寧鑫達、福建中天等地方企業(yè)簽訂戰(zhàn)略協(xié)議；與此同時積極擴展海外市場，目前公司產(chǎn)品銷往新加坡、馬來西亞、埃塞俄比亞等國家。公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)已形成央企市場、地方市場、海外市場齊頭并進的經(jīng)營格局。

集團先后被列入國家火炬計劃高新技術(shù)企業(yè)、國家工信部品牌培育示范企業(yè)、河南省10家創(chuàng)新方法示范企業(yè)[1]、50家重點培育的裝備制造企業(yè)。2010年，公司通過了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康和安全一體化管理體系認證，為河南省軌道交通產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟常務(wù)理事單位、河南省盾構(gòu)產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟的發(fā)起和依托單位。

2、員工的激勵。

一、極具競爭力的薪酬。公司在業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，決定了公司薪酬在業(yè)內(nèi)同樣具有競爭力；薪酬水平遵循對外具有競爭力，對內(nèi)具有公正性的原則制定。

二、定期培訓(xùn)。定期為員工在設(shè)計院、高校等地進行培訓(xùn)，提高員工的能力。

三、完善的社會保障。為更好地解除員工生活的后顧之憂，公司除為員工提供法定的社會保障（養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育、失業(yè)）和住房公積金外，建立有企業(yè)年金（補充養(yǎng)老保險）制度。

四、員工健康體檢?！敖】瞪睢⒖鞓饭ぷ鳌?，公司非常關(guān)注員工的身體狀況，每年組織員工進行健康體檢。

五、細致的人文關(guān)懷。為豐富員工們的業(yè)余生活，工會定期組織籃球賽、羽毛球賽、文藝演出等活動；夏送清涼冬送溫暖，向員工送上生日祝福和禮品，為單身員工組織聯(lián)誼會。

六、良好的生活環(huán)境。公司致力為員工創(chuàng)造富激情、充滿靈感的工作和生活環(huán)境。

七、其他福利：畢業(yè)生安家費、就餐補貼、交通補貼、電腦補貼、節(jié)日禮品、生日祝福、通訊補貼、帶薪休假等。

分析：中鐵裝備集團激勵員工的特別之處，在于可以定期的為員工進行培訓(xùn)。這是一個很好的激勵員工的措施。一方面可以防止員工的流失，使員工可以專心的為企業(yè)工作。另一方面，中鐵裝備集團能夠增加員工的積極性并且吸收優(yōu)秀的人才加入企業(yè)。在中鐵裝備集團，員工通過前往高校、設(shè)計院培訓(xùn)，可以從生產(chǎn)維修等一線的技術(shù)工作，轉(zhuǎn)到工作環(huán)境相對較好，工作較有規(guī)律的設(shè)計及研發(fā)性工作。本科生就可以進行設(shè)計工作，而且能夠進行培訓(xùn)的人員比例很高，這對員工是一個很好的激勵。

二、鐵路局

在今年鐵路局校園招聘中，成都鐵路局招聘2018屆本科人數(shù)為380人，招聘2018屆專科人數(shù)為1015人。南寧鐵路局招聘2018屆本科人數(shù)為303人，招聘2018屆?？迫藬?shù)為1896人。從數(shù)據(jù)中可以看到鐵路局?？频膯T工流動性很大。這或許與鐵路局對員工的激勵制度有關(guān)。在鐵路局，?？扑囵B(yǎng)的制度與本科的有一定區(qū)別。?？剖侵屑壒ぁ呒壒ぁ紟煹陌l(fā)展方向。而本科的發(fā)展方向是助理工程師→工程師→高級工程師的發(fā)展方向。取得“助理工程師”職稱，就是取得鐵路局上的“干部令”，有能夠進管理崗位的機會。而從?？飘厴I(yè)的員工，若想取得“助理工程師”的職稱，就需要達到“技師”水平。而要稱得上技師，則需要在省級甚至國家級的技能比賽中獲得不錯的名次。而在一個鐵路局中，能獲得技師的人寥寥無幾。所以，這種制度使得工作了很多年的員工仍然工作在一線。而一線工作往往需要三班倒，需要風(fēng)雨無阻的工作。這使得鐵路局的員工流動性很大，從而制約了鐵路局的發(fā)展。

第二篇：企業(yè)員工薪酬激勵方法

（一）與薪酬相關(guān)的激勵

與薪酬激勵相關(guān)的兩個原則：

1、合理性原則

（1）與市場薪酬水平比較有競爭力

（2）浮動工資部分可以有效地激勵員工，使員工利益與公司利益掛鉤

（3）設(shè)定的目標可完成性在合理范圍內(nèi)

比如，根據(jù)市場行情，可以對員工薪酬進行測算，制定合理的目標獎金水平。

比如薪酬水平定在50%，也就是說每月大約有50%的人能夠100%完成銷售目標。

2、公平性原則

（1）同一崗位相同級別的員工之間的公平性

（2）不同崗位同一級別的員工之間的公平性。比如銷售經(jīng)理和市場經(jīng)理

（3）任務(wù)完成的認定

（4）直屬主管評價的準確性和有效性

3、效率性原則

（1）員工的利益與公司利益掛鉤

（2）提高員工的工作積極性

（3）穩(wěn)定員工

（4）保證企業(yè)利潤率的實現(xiàn)

一、銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)——底薪+提成（銷售及項目類崗位適用）

Step1：制定員工等級劃分

劃分依據(jù)：

1、依據(jù)工作年限劃分

2、依據(jù)以往業(yè)績劃分

3、依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分

劃分結(jié)果：

1、促銷員

2、銷售代表

3、高級銷售代表

4、小區(qū)銷售經(jīng)理

5、大區(qū)銷售經(jīng)理

6、區(qū)域銷售總監(jiān)

劃分結(jié)果供參考，可依據(jù)實際公司業(yè)務(wù)范圍進行劃分，也可以按照客戶種類進行劃分，比如渠道銷售經(jīng)理，大客戶銷售經(jīng)理等。

Setp2：根據(jù)員工等級，確定底薪

底薪一般不低于當?shù)刈畹凸べY標準，屬于固定支出的成本

底薪占總薪酬（底薪+目標獎金）的比例可以參考行業(yè)一般標準，一般不多于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績效任務(wù)書

根據(jù)員工的等級，在績效任務(wù)書中約定員工月度任務(wù)目標以及目標獎金（100%完成任務(wù)應(yīng)得的獎金）。

一般員工月度任務(wù)目標的確定，與公司的銷售目標掛鉤，為完成公司銷售目標服務(wù)。這部分薪酬屬于浮動支出的成本，與公司利潤有聯(lián)系。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工銷售情況打分

每月可以由直屬主管給員工核算銷售業(yè)績，提成=目標獎金*完成率

同時，還可以請直屬主管反饋員工工作表現(xiàn)，比如工作積極性，態(tài)度，解決問題的能力等。這些情況也可以與員工績效掛鉤。

Step5：根據(jù)員工每月銷售情況計算員工每月銷售獎金（提成）

提成=目標獎金*完成率

Step6：員工底薪+提成=月工資

另外，如果計算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。

企業(yè)應(yīng)付社保=員工社保基數(shù)*32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）

企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)*12%

二、技術(shù)人員薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資+崗位獎金

（后勤及服務(wù)性崗位適用）

Step1：制定員工等級劃分

劃分依據(jù)：

1、依據(jù)學(xué)歷劃分

2、依據(jù)工作年限劃分

3、依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分

4、依據(jù)取得認證劃分

劃分結(jié)果：

1、初級技術(shù)員

2、中級技術(shù)員

3、技術(shù)經(jīng)理/項目經(jīng)理

4、技術(shù)總監(jiān)

劃分結(jié)果供參考，可依據(jù)實際公司業(yè)務(wù)情況進行劃分。

Setp2：根據(jù)員工等級，確定基本工資

基本工資一般不低于當?shù)刈畹凸べY標準，屬于固定支出的成本

基本工資占總薪酬（基本工資+崗位獎金）的比例可以參考行業(yè)一般標準，一般不少于總薪酬的1/

2Step3：和員工簽訂績效任務(wù)書

根據(jù)員工的等級，在績效任務(wù)書中約定員工的工作任務(wù)內(nèi)容、質(zhì)量要求（差錯率，完成率等）、態(tài)度要求（客戶投訴率）等，同時約定目標獎金。

一般員工月度績效目標的確定，與員工崗位說明書相關(guān)，與公司業(yè)務(wù)完成情況掛鉤。

這部分薪酬屬于浮動支出的成本。

Step4：每月定期由員工直屬主管給員工工作表現(xiàn)情況打分

每月（每季度）請直屬主管依據(jù)員工簽訂的績效任務(wù)書反饋員工工作表現(xiàn)情況。

打分的依據(jù)就是績效任務(wù)書，績效任務(wù)書不僅要寫明需要完成什么任務(wù)（員工工作崗位說明書），還有寫明完成到什么情況算是合格，什么情況是不合格。

Step5：根據(jù)員工每月工作表現(xiàn)計算員工每月崗位獎金

崗位獎金=目標獎金*分數(shù)（由員工直屬主管依據(jù)績效任務(wù)書確定）

Step6：員工基本工資+崗位獎金=月工資

另外，如果計算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。

企業(yè)應(yīng)付社保=員工社?；鶖?shù)*32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）

企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)*12%

當然，根據(jù)不同行業(yè)不同的公司類型，還可以豐富不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)，比如可以增加各種補助，補貼，津貼等，還可以在現(xiàn)有獎金以外增加其他獎金，用以衡量員工工作不同方面的表現(xiàn)。比如季度獎金，半年獎，年終獎，三年獎，五年獎，年功獎（主要是鼓勵穩(wěn)定的員工）等

三、企業(yè)高管薪酬結(jié)構(gòu)——年薪制

（二）與福利相關(guān)的激勵

一、有福利成本支出的福利

1、補充醫(yī)療保障

2、節(jié)日/生日禮物

3、員工活動（比如運動會，電影票，春游秋游，部門聚會）

4、帶薪年假、帶薪病假

5、費用報銷（通訊費，供暖費，交通費等）——銷售人員的費用報銷可以考慮與銷售目標的完成情況掛鉤

6、企業(yè)年金

7、股權(quán)激勵

二、無福利成本/福利成本支出較小的福利

1、表彰、樹立榜樣

2、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)

3、適度授權(quán)

4、企業(yè)內(nèi)部加強溝通，領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣

5、提拔內(nèi)部人才

6、創(chuàng)造內(nèi)部良性競爭的環(huán)境

7、良好的內(nèi)部員工職業(yè)生涯規(guī)劃

第三篇：部分企業(yè)校園招聘口號

聯(lián)想——聯(lián)想世界，聯(lián)想未來；

甲骨文：Be brave,Be amazed,Be admired, Be inspired！中海地產(chǎn)：海之子，中海地產(chǎn)——行業(yè)英才創(chuàng)造者 招商銀行：“夢想靠岸”

上海大眾汽車：“追求卓越 永爭第一”

東方電氣：領(lǐng)航東方，實現(xiàn)人生理想

長安汽車：百年長安，“職”得你自豪！

TP-LINK：境純、志高、行遠！

廣東省粵電集團：攜手粵電 點亮未來

高露潔：Smile with us

NVIDIA：Endless Opportunity

協(xié)信集團： 協(xié)力 同信 共筑精彩人生！

中國移動廣東分公司：領(lǐng)先，是一種習(xí)慣

龍湖地產(chǎn)：讓你飛得更遠！

阿斯利康：生命激發(fā)靈感

西門子：怎樣點亮你的人生？

中國移動研究院：我的夢想，我的移動

先聲藥業(yè)：我們需要比我們更強的人

匯豐環(huán)球營運服務(wù)中心(廣東)：Discover the Real you 東軟集團有限公司：和你在一起

吉利：快樂人生 吉利相伴

合眾思壯：衛(wèi)星導(dǎo)航定位領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)

MySpace中國：全球兩億人信賴的交友平臺

富力地產(chǎn)：尋找2008富力星

炬力集成：“芯”動的選擇

立白集團：夢想開始的地方

電裝：全球頂級汽車零部件系統(tǒng)供應(yīng)商 選擇電裝，選擇未來中國泛海控股集團：未來地產(chǎn)精英的舞臺

強生：因愛而生

福建富士通信息軟件有限公司：未來因我而變

阿里巴巴： Let’s Go！Let’s Do！Let’s Shine！

LG電子：閃耀你的未來

索貝數(shù)碼：激情探索，揚帆拾貝

藍光集團：藍光，放飛你的夢想！

Thomson：湯姆遜科技播出你的精彩未來！

盛大網(wǎng)絡(luò)：尋找未來互聯(lián)網(wǎng)精英

美的集團：放飛美的夢想，成就精彩未來

用友軟件：我的未來我管理

泰科電子：千里之行，始于TE

康佳集團：有夢的人最美

香港地鐵：Make The Right choice

陶氏化學(xué)：Creating Success with Dow

可口可樂：Working with the world's most valuable brand!

中國廣東核電集團：無限動力，無限人生——中廣核邀您一起暢想未來

微軟：非常代碼，新新人類

聯(lián)想：聯(lián)想世界，聯(lián)想未來

方正：加入方正，放飛夢想

戴爾：選擇戴爾，選擇未來

萬科：建筑無限生活

中軟融鑫：讀萬卷書，行融鑫路

甲骨文：Be brave,Be amazed,Be admired, Be inspired 安利（中國）:與安利同行，讓理想閃光

騰訊：閃亮在線生活

默沙東：你的舞臺,你的精彩

第四篇：企業(yè)員工激勵方法及案例

企業(yè)員工激勵方法及案例

榮譽激勵

如發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。

如果我們承認馬斯洛的自我實現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要，那聲譽才是一種終極的激勵手段。經(jīng)濟學(xué)家從追求利益最大化的理性假設(shè)出發(fā)，認為經(jīng)營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。

美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優(yōu)點》、《人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評、指責和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠的贊揚和欣賞”。

美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。對于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認可感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。

成就激勵

最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升。內(nèi)部晉升與選拔的好處是：

1、當人才看到自己的工作能力與業(yè)績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善。

2、內(nèi)部候選人已經(jīng)認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

3、可以激發(fā)人才的獻身精神，而且可以給其他人才一個同樣的期望。

4、更為安全可靠，而且不需要培訓(xùn)，成本低。

優(yōu)先從內(nèi)部選拔人才，需要建立一系列制度來維持。例如索尼公司的內(nèi)部招聘制度。案例：索尼公司的內(nèi)部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。

對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。

優(yōu)先從內(nèi)部提拔要求組織建立一個良好的制度與規(guī)劃?？梢圆扇∫韵碌某绦颍?/p>

（1）發(fā)布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內(nèi)所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內(nèi)容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內(nèi)的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的發(fā)展機會。

（2）建立人事記錄。可以審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿Γ瞬判枰男┓矫娴呐嘤?xùn)；可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。

（3）建立人才技能庫。例如，在醫(yī)院“藥劑分析師”庫中，醫(yī)院將所有接受過這種培訓(xùn)或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對到門診部做藥劑師的意見。

在無法晉升的時候，授權(quán)也是一種有效的激勵方式。真正的老板懂授權(quán)

一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團結(jié)比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

江鈴汽車集團近年實施“項目經(jīng)理制”，集團根據(jù)市場發(fā)展趨勢選好項目和項目經(jīng)理后，賦予項目經(jīng)理一個項目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財權(quán)和獎勵分配權(quán)。這一機制極大地激發(fā)了集團的科技創(chuàng)新能力，營造出１９９８年以來“每季度出個新產(chǎn)品”和產(chǎn)銷量、企業(yè)效益持續(xù)快速增長的鮮活局面。競爭激勵

我們來看看這個案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，**部門首先報告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。

案例分析：美國西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運務(wù)處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數(shù)字。并將當月和前一個月的評估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時，公司內(nèi)部會在短短幾天內(nèi)散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

對于干部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權(quán)負責。這些外部人力資源專家與企業(yè)干部既不認識，也沒有關(guān)系，整個操作程序完全是在公開的狀態(tài)下進行，完全憑考核業(yè)績和測評數(shù)據(jù)說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團總部的200多名干部實行競聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負責。

興趣激勵 “工作的報酬就是工作本身！”管理者必須為員工尋求工作的內(nèi)在意義，也就是要為員工創(chuàng)造工作的意義和價值。員工體會到工作的內(nèi)在價值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發(fā)揮自己的最大力量。

具體操作——

1、提供“工作設(shè)計”：對工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系進行設(shè)計，包括對現(xiàn)有設(shè)計的調(diào)整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關(guān)系，來滿足員工個人需要，實現(xiàn)組織目標。

主要內(nèi)容有：確定工作責任、工作權(quán)限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔者與其他人相互交往聯(lián)系的范圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協(xié)作的要求；確定工作任務(wù)完成所達到的具體標準（如產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、效益等）；確定工作承擔者對工作的感受與反應(yīng)（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。

在工作設(shè)計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。

2、工作內(nèi)容多元化：增加一些與現(xiàn)任工作前后關(guān)聯(lián)的新任務(wù)；增派一些原來由經(jīng)驗豐富的員工、專業(yè)人士甚至經(jīng)理做的工作；可以設(shè)定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現(xiàn)它們。

3、崗位輪換培養(yǎng)復(fù)合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。對于管理骨干更要實行崗位輪換，對業(yè)務(wù)全面了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識面，一般需要一年以上。銷售部門和設(shè)計部門的人員也可以輪換，改善新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量

例如日本馬自達公司，有一個時期因為經(jīng)營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，于是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業(yè)的汽車。后來一統(tǒng)計分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設(shè)計的。因為這些人對技術(shù)有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人后來在公司狀況好轉(zhuǎn)以后又回到設(shè)計崗位，他們在推銷時獲取的市場信息對他們的設(shè)計非常有幫助。

4、開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關(guān)信息，而不要通過上司間接地傳達給他?！爸苯痈脩艚佑|”是一條途徑，讓工作進行質(zhì)量自檢也是一種方法。頂頭上司準備往上匯報的工作總結(jié)跟群眾見面，也是個辦法。

溝通激勵

從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業(yè)的意見，使部屬知道正在進行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應(yīng)當越多。建議企業(yè)充分利用自己的內(nèi)部網(wǎng)來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國有60個地區(qū)中心，2000名員工，每個月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經(jīng)理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會出現(xiàn)在不同地區(qū)的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達給每一位員工。重振士氣，重振Lawson Lawson是日本第二大連鎖便利店，當TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務(wù)時，當初的過度擴張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動取款機（ATM）和網(wǎng)上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以“單調(diào)乏味”而著稱，現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了Lawson，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進行直截了當?shù)臏贤?，也許他們有時會想，‘那個討厭的家伙！’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風(fēng)讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認為，改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他指出，Niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因為這讓員工感到：激進的改革正在進行之中。他在該報告中建議投資者買進Lawson的股票，“整個公司的氣氛有所改善，Lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級發(fā)表意見?！庇需b于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更漂亮的經(jīng)營業(yè)績，雖然整個經(jīng)濟形勢不好，雖然競爭對手SevenEleven的實力不凡，但在日經(jīng)指數(shù)過去3個月的暴跌中，Lawson的股價依然保持了穩(wěn)定，實現(xiàn)了初步的成功。

案例：通用汽車的危機與解決

通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率曾實施過一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車生產(chǎn)裝配操作加強控制。

改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責從100個增加到5000個。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。

通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。他們對全廠工人進行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結(jié)論： 工人認為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問題；

工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協(xié)商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。

工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見沒有興趣。

有些工人對勞動環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復(fù)勞動感到厭倦和不滿。

許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。

第一線的管理人員認為，他們也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此沒有把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結(jié)合起來。

經(jīng)過上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往?！铩铩铩铩锕救鎸嵤敖涣饔媱潯保瑑?nèi)容是：

每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產(chǎn)計劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄里面。

消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。

管理訓(xùn)練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計和指導(dǎo)。

管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術(shù)水平的工作。

交往計劃實行一段時間后看到了效果，恢復(fù)了正常生產(chǎn)，不滿下降到前一年的1/3，生產(chǎn)效率也有明顯提高。

參與激勵

管理大師杜拉克說：“知識是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用于高級的知識工人，比如科學(xué)家、理療師、計算機專家和律師助理。知識工人提供資本與企業(yè)主提供錢是一樣的。二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業(yè)主平起平坐的地位。管理知識工人要基于這樣的前提，即公司對他們的需要要遠遠高于他們對公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非贏利公司對待志愿者的方式來對待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目標是什么？其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣——也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識工人渴望繼續(xù)教育和繼續(xù)培訓(xùn)，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領(lǐng)域。在這一方面，他們比傳統(tǒng)的工人向前邁進了好幾大步，后者通常期待別人告訴他們做什么，更希望參與。知識工人則希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)自己做決定?！?/p>

案例：德國企業(yè)里的工廠委員會

在德國企業(yè)里，參與管理主要通過工廠委員會的協(xié)商、董事會的共同決策、監(jiān)事會的制衡及其他一些方式實現(xiàn)。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉行聯(lián)合會議。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠委員會提供各種信息和有關(guān)文件，尤其是涉及財務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業(yè)，工廠委員會必須委任一個財務(wù)委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務(wù)狀況；1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書面報告企業(yè)各方面的情況。委員會幾乎可以對企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權(quán)，特別是當發(fā)現(xiàn)勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。方式有：

1、每個員工每年要寫一份自我發(fā)展計劃，簡明扼要闡述自己在一年中要達到什么目標，有什么需求，希望達到什么幫助，并對上一年的計劃進行總結(jié)。自我發(fā)展計劃一方面是員工實行自我管理的依據(jù)，另一方面給每個員工的上級提出了要求：你如何幫助你的下屬實現(xiàn)自己的計劃，它既可以作為上級人員制定自我計劃的基礎(chǔ)，又成為對上級人員考核的依據(jù)。

2、每年定期填寫對公司工作意見的員工調(diào)查，這個員工調(diào)查可以使那些沒有參與管理積極性的人調(diào)動起積極性也能參與進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎(chǔ)。

3、每年進行一次員工評議，360度的。

4、定期舉行座談會，征求員工意見，參加人員就所定議題充分發(fā)表意見，一般需要在會議期間或會議結(jié)束時作出明確的決議。召開研討會，為制定某項重大問題的決策、原則與辦法，各級組織舉行研討會，就某個問題作深入研究，從而提出妥善的解決辦法。被邀請或指定參加的人員，即使沒有發(fā)表什么意見，也可使其心理上感到受重視或得到滿足的感覺。

5、設(shè)置咨詢機構(gòu)或顧問委員會。培訓(xùn)進修激勵

雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經(jīng)營單位去學(xué)習(xí)鍛煉1-6個月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對口業(yè)務(wù)單位聯(lián)合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結(jié)提煉職員豐富的實際操作經(jīng)驗，以利于在集團范圍內(nèi)交流，實現(xiàn)集團資源共享，同時進一步系統(tǒng)了解公司運作特點。

外出考察：為拓展視野、豐富學(xué)習(xí)經(jīng)驗，公司將組織管理人員、專業(yè)人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察?？疾靻挝话ň硟?nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)或機構(gòu)。

培訓(xùn)積分制度：職員參加各種培訓(xùn)并獲得結(jié)業(yè)后，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓(xùn)的最全面記錄。累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標準之一。不同類別的職員積分要求有所不同。

培訓(xùn)信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓(xùn)信息，主要包括：培訓(xùn)服務(wù)概覽、月度培訓(xùn)及研修計劃、外部培訓(xùn)信息、周培訓(xùn)信息以及網(wǎng)絡(luò)版《培訓(xùn)資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。

這里要介紹一下DELL公司培訓(xùn)銷售人員是如何采取“太太式培訓(xùn)”的。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報。培訓(xùn)經(jīng)理承擔技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力?。?，銷售經(jīng)理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人?！疤脚嘤?xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓(xùn)”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績達到56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。

讓員工了解公司內(nèi)部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產(chǎn)生很大的激勵作用。商業(yè)周刊的一份調(diào)查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經(jīng)理也是這樣認為。具體如何操作？部門經(jīng)理先找出公司最看重的關(guān)于業(yè)績的那些重要數(shù)字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤之間的區(qū)別，以及如何閱讀利潤表和資產(chǎn)負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯(lián)系起來。

關(guān)懷激勵 “卓有成效的企業(yè)福利需要和員工達成良性的溝通”。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內(nèi)心的需求。從某種程度上來說，員工的心是“驛動的心”。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。

美國一個畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的年輕人，一直想找一個既可以賺大錢、又不耽誤他白天打高爾夫求的工作。當硅谷一家計算機系統(tǒng)集成公司了解到他真的很有才華和能力以后，決定滿足他的要求。于是，此人白天打高爾夫球，晚上工作，而且工作質(zhì)量和效率很高。該公司和這個年輕人都感到很滿意，到現(xiàn)在也沒有離開公司。人們將這種工作時間稱為“超彈性工作時間”。案例：日立公司內(nèi)的“婚姻介紹所”

在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內(nèi)就設(shè)立了一個專門為員工架設(shè)“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個新員工進入公司，可以把自己的學(xué)歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)。當某名員工遞上求偶申請書，他（或她）便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會。約會后雙方都必須向聯(lián)系人報告對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由于日本人工作緊張，職員很少有時間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。另一方面，這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強企業(yè)凝聚力的作用。

草原興發(fā)在1998年推出面向每位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。起步期的年輕員工，通過一段時間直觀感受后，對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)，直接向集團分管人事工作的最高權(quán)力機構(gòu)——人事部提出相關(guān)要求，人事部負責在一個月內(nèi)給予滿意答復(fù)。

在新員工剛進入企業(yè)的入廠教育時，就可以安排職業(yè)生涯設(shè)計的教育。草原興發(fā)集團是安排5-7天的職業(yè)生涯規(guī)劃，請專家講職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性和規(guī)劃的要點，包括職業(yè)生涯道路選擇、個人成長與組織發(fā)展的關(guān)系、系統(tǒng)學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)的必要性以及如何根據(jù)自己的特長和興趣規(guī)劃自己的人生等，使員工一進企業(yè)就產(chǎn)生強烈的意識：找準方向，找準位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。

感情激勵

如生日祝賀，為職工排憂解難、辦實事、送溫暖。安利公司有這樣一個故事，一個研究生應(yīng)聘被錄取，學(xué)校要他交1萬5千的培養(yǎng)費，而該學(xué)生家境貧寒，安利得知以后，決定資助他1萬元，另外的5千采取借款方式，以后從他的工資中逐月扣除。從而解決了這個學(xué)生的困難。

肯定與贊美是最強有力的激勵方式，而且不花錢。連拿破侖都震驚于肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵是什么英勇行為都可以做出來的。拿破侖驚訝地說：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！”

我們很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會贊美激勵，只會批評，他們認為表揚會使員工驕傲。于是我們就見到太多被領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)得灰頭土臉的員工。一直在這種灰色情緒下工作，又如何要求員工做出好的業(yè)績？我們需要問一問每個領(lǐng)導(dǎo)：今天你稱贊過你的員工嗎？或者你已經(jīng)多少年沒有稱贊過員工了？是否因為你從來沒有得到過領(lǐng)導(dǎo)的表揚，所以你把這種負面情緒傳遞給了你的下屬？為什么不開始嘗試把負面情緒到此為止、開始贊揚員工的工作？

企業(yè)在管理員工時往往會遇到這樣一個難題：是以激勵為主還是以懲處為主。這涉及到管理學(xué)中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認為是向善的就會以激勵為主，通過激勵來達到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。如果認為是向惡的就會以懲罰為主，通過嚴懲來達到規(guī)范員工行為、使員工在外在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實上，在具體的操作中往往是二者并用，做到賞罰分明，激勵和懲罰并用。但是問題是有的領(lǐng)導(dǎo)在管理中不善于懲罰，只善于激勵，而有的領(lǐng)導(dǎo)只善于懲罰，而不善于激勵。尤其具體到一件事情當中，比如員工犯錯誤時就只有懲罰，似乎不懲罰不能起到殺一儆百的作用，不懲罰就不能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴肅性，不懲罰就不能顯示領(lǐng)導(dǎo)管理者的威嚴。聰明的經(jīng)理能把懲罰變成激勵。案例：馴服叛逆者

恃才傲物是有普遍性的，因為有才者一般都認為自己比他人比領(lǐng)導(dǎo)聰明，所以當他的頂頭上司管理他時，他內(nèi)心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進而管理者也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。我在的單位就發(fā)生這樣的事情。一位業(yè)績一直第一的員工，認為一項具體的工作流程是應(yīng)該改進的，她也和主管包括部門經(jīng)理提出過，但沒有的受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理哪里，經(jīng)理也帶著情緒嚴肅批評了她，她置若罔聞。于是經(jīng)理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問題報告到我這里。

我于是就把這位早有而聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。我沒有先上來批評她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過，并通過和她交談，交換意見和看法。我發(fā)現(xiàn)這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應(yīng)該改進，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我能這樣朋友式的平等地和她交流，而且如此真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認為主管有錯，到最后承認自己做得也不對。在我試探性地問詢問下，她也說出了她的錯誤應(yīng)該受到的處罰程度。最后高興地離開了我的辦公室。此后，我與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法，經(jīng)理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且我還以最快的速度把那項工作流程給改進了。事情過后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。大家說她好像象變了個人似的。

既然員工違犯了規(guī)章制度，就必須處罰。不然，就等于有錯不咎，賞罰不明。但如何罰？簡單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規(guī)的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競爭對手哪里去，弱己強敵。如果真是這樣，在我們公司就會形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優(yōu)汰。形成這樣一種氛圍的話，企業(yè)早晚非垮掉不可。

處罰單上的一句話

當公司制作處罰單的時候，能否加上一句話，以達到減弱處罰在員工心理上造成的負面影響？——“糾錯是為了更好地正確前行。”再把單子的臺頭“處罰單”三字改為“改進單”。這樣的處罰單比單純的嚴肅的處罰單效果要好得多。以往所有的處罰單，都是清一色的嚴肅的面孔，一句多余的話都沒有。改動后加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強的一句話，處罰單的面孔立即由嚴肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當員工接到處罰的時候，看到了這句話，心理上會發(fā)生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認知、到接受、到改進錯誤，因此，臺頭叫“改進單”再合適不過了。所以在處罰單上做一小小的改進，面目大為改觀、境界迥然。這就是處罰的藝術(shù)，這就是企業(yè)文化。處罰本是反面的教育，這樣就變成了正面教育、鼓勵改進錯誤，激勵員工向正確的方向前行。

從以上兩個案例中可以看出，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚一樣激勵人，甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效能。所以領(lǐng)導(dǎo)和管理者的藝術(shù)就在于化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成激勵。期望激勵

也就是目標激勵?？梢詭椭ㄎ粏T工角色；明確績效標準；建立活動規(guī)范；決定組織結(jié)構(gòu)。如果對員工業(yè)績沒有明確期望值，將阻礙員工實現(xiàn)自我激勵。管理者通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標以后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。這是目標激勵的思想淵源。對于目標設(shè)置需要注意以下原則：

目標設(shè)置要具體：具體、明確的目標要比籠統(tǒng)、空泛的要求或者目標導(dǎo)致更高的績效； 目標設(shè)置要與組織協(xié)調(diào)；

目標設(shè)置具有接受可能性；

目標設(shè)置要有時間性；

目標設(shè)置要及時反饋。

激勵目標的設(shè)置步驟：

高層管理者給下屬設(shè)定一個非常明確的目標：這是一個暫時的、可以改變的目標預(yù)案。可以上級提出，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批準。無論哪種形式，必須共同商量決定；

重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工；

要求下屬設(shè)計一套非常詳細的計劃來實現(xiàn)目標；

上級和下級的溝通，跟主管來討論他們這個計劃到底哪里可以更進步。

主管必須至少每星期來監(jiān)督工作伙伴的計劃。

就好象打籃球一樣，教練會對你說：你今天負責防守哪一位球員，所以你的工作就是40分鐘，不管你用什么方法，一定要耗盡對方的體力，也不要讓他得分。教練在比賽一開始就要檢查，這個人是不是照我的分配的角色去做。

大部分管理者從來不檢查下屬的計劃，從來不討論計劃，從來也沒有定期來監(jiān)督或檢查這個計劃。這樣的人不可能成為非常優(yōu)秀的管理者。

結(jié)合不同激勵對象各自的需求特點辨證地采取相應(yīng)的激勵方式，以達到激勵的最佳效果。每一種激勵方法就象個網(wǎng)眼，各種方法一起才構(gòu)成一張激勵之網(wǎng)。單靠一種方法是難以發(fā)揮其作用的。

最后總結(jié)一下：

企業(yè)需要對管理人員從上到下進行人力資源管理基本知識的培訓(xùn)，特別是激勵技巧，并不是說當上領(lǐng)導(dǎo)就自然掌握這些知識了，越是高層管理人員，越需要學(xué)習(xí)；

◆經(jīng)理人要學(xué)會做教練，向米盧學(xué)習(xí)，想方設(shè)法調(diào)動下屬潛能，提高工作業(yè)績。

第五篇：企業(yè)激勵員工案例分析2

一、激勵和有效激勵

所謂激勵，就是系統(tǒng)的組織者采取有計劃的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對系統(tǒng)成員施以正強化或負強化的信息反饋（借助于一定的信息載體），引起其內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，正確、高效、持續(xù)地達到組織預(yù)定的目標的過程。對于企業(yè)來說，激勵就是企業(yè)從滿足員工在特定階段的個人需求、誘發(fā)員工的行為動機和工作熱情、引導(dǎo)員工逐步實現(xiàn)其人生價值和奮斗目標入手，通過系統(tǒng)、科學(xué)、有效的方法，使員工最大限度地發(fā)揮其工作主動性、積極性、創(chuàng)造性和個體潛能，來逐步實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標的過程。激勵是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段，是企業(yè)正常運作并發(fā)展壯大的根本保證。激勵的方向主要由企業(yè)施加給個人、上級施加給下級、干部施加給員工；或者自己施加給自己，產(chǎn)生自我激勵；有時也會發(fā)生反向激勵，即由個人施加給企業(yè)、下級施加給上級、員工施加給干部。

有效激勵，是指某一組織實施的能夠達到預(yù)期效果，有效提升員工隊伍凝聚力、向心力和整體戰(zhàn)斗力的激勵行為。企業(yè)只有以人為本，使參與企業(yè)活動的每一個人都始終保持旺盛的士氣、高漲的熱情和充沛的精力，并使員工的個人需求與企業(yè)的愿景相一致，協(xié)調(diào)同步，形成合力，才能實現(xiàn)高效運作，取得良好的績效。

二、有效激勵在企業(yè)管理中的地位和作用

有效激勵能夠鼓舞員工士氣，提高員工素質(zhì)，加強一個組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)新力和競爭力，在企業(yè)管理中有著十分重要的地位和作用。㈠有效激勵是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作。

企業(yè)的一切經(jīng)營活動都離不開人這一主體，員工的精神狀態(tài)和主觀能動性的發(fā)揮，決定了企業(yè)的成敗和發(fā)展空間。企業(yè)管理的重點就是人的管理，關(guān)鍵在于對人的有效激勵。組織行為學(xué)中有一個著名的公式：績效＝F（能力 激勵）。也就是說，企業(yè)（或個人）績效的大小取決于“能力”和“激勵”兩個變量，是它們的合成。兩個能力相同的人，他們的績效取決于激勵水平的高低。企業(yè)管理的目的，就是要千方百計提高員工的個人績效和企業(yè)的整體績效，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。從這個意義上看，“能力”這一變量確定以后，“激勵”就成為調(diào)控人的績效和企業(yè)績效的杠桿。企業(yè)要取得好的績效，除了要不斷提升員工的綜合能力外，進行有效激勵并使激勵的效果最大化是主要的途徑，而激勵又可以大大提升人的能力。因此，有效激勵是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作。

㈡建立員工自我利益驅(qū)動機制

內(nèi)因是事物變化的根據(jù)，外因是事物變化的條件，兩者共同作用才能推動事物的發(fā)展變化。員工是企業(yè)的組織細胞，根據(jù)管理學(xué)上的“木桶理論”，員工的好壞及其作用發(fā)揮的程度決定了企業(yè)的生存方式和發(fā)展能力。通過建立有效激勵的長效機制，創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，激發(fā)員工的工作動機和干事熱情、鼓勵員工的辛勤勞動和創(chuàng)新行為、形成員工自我激勵的內(nèi)部驅(qū)動力，就能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動性、自身才干和潛力，使員工的利益需求與企業(yè)的目標愿景相吻合，員工的自我實現(xiàn)與企業(yè)的長遠發(fā)展同步調(diào)，變“要我學(xué)習(xí)”、“要我工作”、“要我干好”為“我要學(xué)習(xí)”、“我要工作”、“我要干好”，自發(fā)、自勵、自律地提升自身素質(zhì)并做好工作。

㈢建立企業(yè)公共利益驅(qū)動機制

企業(yè)是由一定數(shù)量的利益相關(guān)的人員組合而成的集合體，要實現(xiàn)整體績效最佳，只靠員工個人的能力和績效最佳是遠遠不夠的，還要通過有效激勵，建立企業(yè)公共利益驅(qū)動機制，把員工的個人利益與企業(yè)的整體利益捆綁在一起，讓員工和企業(yè)的“社會價值與目標”趨向一致，使員工之間彼此尊重、相互協(xié)調(diào)、緊密合作，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進，形成強大的組織合力，并做到整體能力和績效最優(yōu)，不斷提升企業(yè)的綜合競爭力和整體實力。

㈣形成健康向上的團隊精神和企業(yè)文化

企業(yè)的健康發(fā)展需要兩種紐帶的共同作用：一種是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)如果只有前一種紐帶而沒有后一種紐帶，是不能得到健康發(fā)展的，把兩種紐帶結(jié)合起來的，就是團隊精神。通過實施有效激勵，用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念影響、引導(dǎo)并統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，引導(dǎo)員工用企業(yè)的價值觀指導(dǎo)自己的行動，有利于增強企業(yè)活力，形成健康向上的團隊精神和企業(yè)文化，促進企業(yè)快速、健康、持續(xù)發(fā)展。

三、激勵的形式

激勵主要有以下形式：

㈠物質(zhì)激勵

物質(zhì)資料是人類生存與發(fā)展必不可少的物質(zhì)條件，是社會生活中最基礎(chǔ)的需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。由此而產(chǎn)生的物質(zhì)利益關(guān)系是社會關(guān)系中最根本的關(guān)系。物質(zhì)激勵就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、實物獎勵、罰款等形式出現(xiàn)，在目前的社會經(jīng)濟條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化企業(yè)按勞取酬的分配原則、調(diào)動員工的勞動熱情、激發(fā)員工的創(chuàng)造力有極大的作用。

㈡精神激勵

人區(qū)別于一般動物的主要特征是，人不僅有物質(zhì)上的需要，還有精神上的追求；不僅想吃飽、穿暖，得到物質(zhì)享受，還要有自尊心和榮譽感。精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。精神激勵主要體現(xiàn)為尊重、信任和給予榮譽，如把員工當親人、向員工問好、讓員工感受工作的樂趣、與員工談心、聽取員工的意見和建議、對表現(xiàn)好的員工進行表揚或授予榮譽稱號等，它作為激勵的一種重要手段，有著激發(fā)作用大、持續(xù)時間長等特點。

㈢行為激勵

行為激勵就是把表現(xiàn)優(yōu)異者的行為作為榜樣，或來給予行為上的獎勵來激勵他人，從而達到調(diào)動人的積極性的目的。人們常說：“榜樣的力量是無窮的”，就是指某種典型人物的行為，能夠激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)人們的行動。如對企業(yè)內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的人員進行充分放權(quán)，進行旅游獎勵或休假獎勵等。

㈣知識激勵

在當今的知識經(jīng)濟時代，對于企業(yè)員工特別是從事專業(yè)技術(shù)工作的人來說，知識和信息顯得格外重要。如果一個人才，不能進行必要的知識更新，得不到可靠的新信息、新情報，他的才干和創(chuàng)造能力就會明顯衰退，逐漸失去繼續(xù)開拓前進的勇氣和信心，甚至蛻化成一個普通人。知識激勵就是適時向各類人才提供必要的知識更新和獲取信息的機遇，如定期輸送到大專院校和各類?？茖W(xué)校深造培訓(xùn)，參加各種科技知識講座，增加與各類專家、學(xué)者的接觸，進入高效率的信息情報網(wǎng)絡(luò)，到先進地區(qū)參觀學(xué)習(xí)，或在工作時間上允許他們有一定的自由空間，使他們有時間閱讀有關(guān)文件、資料和書籍等。

㈤目標激勵

目標是組織對個體的一種心理引力。目標激勵，就是企業(yè)確定適當?shù)哪繕撕驮妇埃T發(fā)員工的動機和行為，達到調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性的目的。目標具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。

㈥崗位激勵

崗位是人施展自身才干、實現(xiàn)人生抱負的舞臺。一個人如果再有能力，放到不合適的崗位，他的才干就得不到發(fā)揮，就不能為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)的財富。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，安排到更合適發(fā)揮其才干的崗位上，或有機會時給予提拔重用，就能起到很好的激勵作用。

㈦情感激勵

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。在滿足人們物質(zhì)需要的同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)心員工的精神生活和心理健康，提高員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。要大力開展社會公德、職業(yè)道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系，營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互理解、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的工作氛圍；培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強對企業(yè)的歸屬感。

四、如何進行有效激勵？

㈠實施激勵應(yīng)堅持的原則

實施激勵應(yīng)遵循以下基本原則：

1.獎懲得當

實施激勵要做到該獎?wù)擢劊摿P者罰，獎罰適度，還要視被獎罰對象的實際需求，采取不同的獎罰形式和方法。

2.公平公正

實施激勵要做到實事求是，有統(tǒng)一的獎罰標準，還要做到全面兼顧，對一線員工、機關(guān)人員、后勤工種都一視同仁。

3.公開及時

實施激勵時，應(yīng)將獎懲結(jié)果公開，使受獎?wù)叱蔀榇蠹业陌駱樱芰P者引起大家的警戒。獎懲還要及時，該獎的立即兌現(xiàn)，該罰的馬上處理，才能起最好的激勵效果。

4.激勵與約束并重

激勵與約束就好像汽車的油門和剎車，要兩者并重，不能光有激勵，沒有約束，也不能只約束，忽視激勵的作用。

㈡建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度

經(jīng)濟學(xué)中有一個“分粥制度”的故事，在沒有任何量具的條件下，一群人如何才能做到公平地分粥，人們可以有五種選擇。第一是實行專人分粥制度，即由其中的一個人擁有分粥的權(quán)力。但無論誰擁有這一權(quán)利，其它人都會擔心這人會給自己多分粥。第二是實行輪流分粥制度，即每個人輪流擁有一天的分粥權(quán)力。但這實際上又等于承認每個人都有一天給自己多分粥的權(quán)力和機會。第三是推舉一位德高望重的人主持分粥。但不久，人們便發(fā)現(xiàn)他總是有意識地為自己和給自己溜須拍馬的人多分。第四是成立一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成民主監(jiān)督與制約機制。但兩個委員會又常常會為分粥扯皮，大家只能餓著肚子等，什么時候意見統(tǒng)一了，才能有粥喝。第五是每個人輪流分粥，但分粥的人要最后領(lǐng)粥。其結(jié)果各人碗里的粥一樣多。因為分粥的人知道，如果每碗多少不一，他無疑將享用最少的那碗。這就是體制的作用。體制既規(guī)定和約束人們的行為，且又激勵人們的行為。因此，企業(yè)要長久、有效地激勵員工，必須從建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度開始，從體制上為企業(yè)員工提供一個良好的工作和發(fā)展平臺。通過建立健全一系列富有激勵約束作用的規(guī)章制度，主要有物質(zhì)獎酬制度、工作設(shè)計制度、職工參與管理制度、人力資源管理制度等，對企業(yè)全體員工形成強大的激勵約束作用，從而最大限度地激發(fā)全體員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。

㈢建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化平臺

企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能真正融入每個員工個人價值觀時，他們才會把企業(yè)的愿景當成自己的奮斗目標。因此，用員工認可的文化來管理和激勵員工，可以由他律轉(zhuǎn)化為自律，可以變外在約束為內(nèi)在約束，形成倍加的激勵與約束效果，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。企業(yè)應(yīng)通過確立鮮明的企業(yè)宗旨和經(jīng)營理念，建立“共識式”領(lǐng)導(dǎo)方式，推行“知識管理”等來提高員工的公平感，營造良好的組織氣氛、建設(shè)良好的企

業(yè)文化，建立健全企業(yè)文化激勵約束機制。

㈣形成有利于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部競爭環(huán)境

良好的內(nèi)部競爭環(huán)境對于激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性十分重要，只有在企業(yè)內(nèi)部形成公開、公平、公正的選才、用人、培訓(xùn)、獎懲制度，才能讓所有員工處在同一起跑線上，充分發(fā)揮他們的智慧和才干，無所顧忌、毫無保留地參與內(nèi)部競爭。同時，還要做到責、權(quán)、利相稱，使員工承擔的責任與行使的權(quán)利、得到的利益相一致。

人是企業(yè)運作的主體，企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、儲運、科研、管理和服務(wù)都依賴于人這一主導(dǎo)因素。因此，人的高效工作是企業(yè)高效運作的前提和保證。只有根據(jù)人的需要的多樣性、層次性、潛在性和可變性，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益巧妙地結(jié)合起來，根據(jù)人的才能的差異性、特殊性、適用性和個人興趣，將企業(yè)的崗位設(shè)置與員工實現(xiàn)自我價值巧妙地結(jié)合起來，實施有效激勵，使員工的需求成為自我激勵的內(nèi)部驅(qū)動力和自我監(jiān)控的內(nèi)部約束力，才能發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造力，使每一位員工都能勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)地做好每一件事，務(wù)實高效、優(yōu)質(zhì)安全地完成每一項工作任務(wù)。這樣，企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)都能做到高效、優(yōu)質(zhì)，企業(yè)才能從整體上實現(xiàn)高效運作。