第一篇：企業(yè)并購(gòu)的文化整合及其模式選擇

企業(yè)并購(gòu)的文化整合及其模式選擇

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 文化整合 模式

論文摘要：文章結(jié)合企業(yè)并購(gòu)文化整合實(shí)際，對(duì)企業(yè)文化及其整合模式進(jìn)行分析，探討了企業(yè)文化的整合途徑，并給出相關(guān)建議。

一、企業(yè)文化及其作用

《商業(yè)周刊》調(diào)查表明，75％的企業(yè)并購(gòu)重組完全失敗。在中國(guó)企業(yè)兼并失敗的例子更多。為提高企業(yè)并購(gòu)成功率，我們探討文化整合及其模式選擇在并購(gòu)中的作用。

(一)企業(yè)文化涵義

彼得·德魯克認(rèn)為“企業(yè)管理不僅是一門學(xué)科，還是一種文化，有自己的價(jià)值觀、信仰和語(yǔ)言”。彼得斯認(rèn)為“企業(yè)文化是吸取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)管理策略，為員工構(gòu)建明確的價(jià)值觀念和行為規(guī)范”。企業(yè)文化被視為企業(yè)的靈魂。每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特文化，企業(yè)并購(gòu)中的大量沖突就來(lái)自企業(yè)文化的差異性，它對(duì)并購(gòu)成功與否具有重要影響。企業(yè)文化特征如下。

1．獨(dú)特性和多樣性。企業(yè)文化背景、地理位置和所有制不同，初始物質(zhì)資源和知識(shí)資源不同等，造就了企業(yè)文化的獨(dú)特性。并購(gòu)后不同企業(yè)文化相互碰撞并相互接納和整合，形成了企業(yè)文化的多樣性。

2．文化的異質(zhì)性。每個(gè)企業(yè)都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化。這種異質(zhì)性體現(xiàn)在企業(yè)文化的差異上，也體現(xiàn)在企業(yè)的國(guó)別、民族、產(chǎn)業(yè)的文化差異上。

3．人本性。企業(yè)文化管理的根本目的是以人為本，通過培育和發(fā)展文化力量充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。

4．凝聚性。企業(yè)文化為企業(yè)員工確立了共同價(jià)值觀和責(zé)任感，使企業(yè)員工有共同目標(biāo)、共同精神和共同語(yǔ)言，形成強(qiáng)大凝聚力。

(二)企業(yè)文化的作用

麥肯錫設(shè)計(jì)了企業(yè)組織七要素(簡(jiǎn)稱7一S)模型，指出企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)考慮各方面情況：結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、體制、人、管理作風(fēng)、技巧和共同價(jià)值觀(即公司文化)。前三者被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，后四者是企業(yè)成功的“軟件”。共同價(jià)值觀居于中心位置，牽引和指導(dǎo)其他6要素，體現(xiàn)了企業(yè)文化在整個(gè)管理中的核心作用，見圖1。企業(yè)文化主要有以下作用。

1．導(dǎo)向功能：企業(yè)文化一經(jīng)形成，就建立起自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，糾正并引導(dǎo)員工思想和行為符合其要求。

2．約束功能：它產(chǎn)生于企業(yè)的文化氛圍、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，會(huì)造成強(qiáng)大的群體心理壓力和動(dòng)力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，達(dá)到行為的自我控制。

3．凝聚功能：當(dāng)一種價(jià)值觀被員工認(rèn)可后，就會(huì)成為一種黏合力，從各方面把成員聚合起來(lái)。

4．激勵(lì)功能：積極向上的思想觀念和行為準(zhǔn)則會(huì)形成強(qiáng)烈的使命感、持久的驅(qū)動(dòng)力，成為員工自我激勵(lì)的標(biāo)尺。

5．輻射功能：企業(yè)文化不僅在內(nèi)部對(duì)員工產(chǎn)生影響，還通過各種渠道對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響，并對(duì)企業(yè)樹立良好形象大有幫助。

二、企業(yè)并購(gòu)中的文化整合(一)文化整合涵義

企業(yè)文化整合就是將不同特質(zhì)的文化通過相互接觸、交流進(jìn)而相互分拆、合并等所形成的一種全新文化。它不是將原有文化簡(jiǎn)單拼湊，而是將其優(yōu)秀部分融合升華，在共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上建立具有連續(xù)性和一致性的新文化。

(二)文化整合的內(nèi)容

1．經(jīng)營(yíng)宗旨整合。企業(yè)整合后，經(jīng)營(yíng)宗旨也應(yīng)隨之更新。它應(yīng)顯示新企業(yè)的發(fā)展方向和軌跡。

2．價(jià)值觀念整合。這是企業(yè)文化整合的核心和難點(diǎn)。目的是把不同文化下職工的價(jià)值取向、處世哲學(xué)統(tǒng)一在一個(gè)價(jià)值體系中，并給職工以心理和行為上的規(guī)范。

3．道德行為準(zhǔn)則整合。它是企業(yè)整合中的意識(shí)和行為立法。通過對(duì)原有管理制度和規(guī)范進(jìn)行調(diào)整修訂，形成新的職工行為準(zhǔn)則。

4．組織機(jī)構(gòu)整合。這是文化整合的保證。組織機(jī)構(gòu)既是文化整合計(jì)劃的制訂者，也是執(zhí)行者。

(三)文化整合的作用

1．文化整合直接影響企業(yè)并購(gòu)成敗。并購(gòu)成功的重要標(biāo)志是企業(yè)能煥發(fā)出新的生機(jī)活力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。要達(dá)到這個(gè)目的，僅靠“硬件”組合遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它還取決于并購(gòu)各方的利益協(xié)同和文化整合。

2．文化整合的優(yōu)劣直接影響企業(yè)發(fā)展。不同企業(yè)有不同發(fā)展理念和模式，并影響企業(yè)發(fā)展趨向。文化整合的目的是形成文化力，它是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，對(duì)企業(yè)發(fā)展有重要影響。

3．其他整合依賴文化整合。并購(gòu)中人們看重的是物質(zhì)要素整合。但物質(zhì)要素如果與企業(yè)文化不協(xié)調(diào)，其結(jié)果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究發(fā)現(xiàn)，如果在被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造積極氣氛，就能淡化企業(yè)文化差異的消極影響，促進(jìn)能力的單向或雙向轉(zhuǎn)移。

總之，企業(yè)文化整合是涉及多方面的復(fù)雜過程，它的成敗維系著并購(gòu)的成功與否。

三、并購(gòu)企業(yè)文化整合的模式及選擇

(一)并購(gòu)企業(yè)文化整合的模式

根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化變化程度及并購(gòu)方獲得的企業(yè)控制權(quán)深度，企業(yè)文化整合模式有三種。

1．吸納式文化整合。它是指被并購(gòu)方完全放棄原有價(jià)值觀念和行為假設(shè)，全盤接受并購(gòu)方企業(yè)文化。它適合并購(gòu)方文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工一致認(rèn)可，且被并購(gòu)方企業(yè)原有文化又很弱。這是較常見的文化整合模式。

2．滲透式文化整合。是指并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種模式適合并購(gòu)雙方企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此相互欣賞。這種模式操作性強(qiáng)，但并購(gòu)方將放棄部分控制權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)增加。如德國(guó)貝爾并購(gòu)上海無(wú)線通信廠時(shí)允許保留雙方文化優(yōu)秀成分。

3．分離式文化整合。這種模式中被并購(gòu)方原有文化基本不變。它的前提是并購(gòu)雙方均有較強(qiáng)優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變。同時(shí)并購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)不多，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。如通用并購(gòu)五十鈴。文化整合模式比較見表1。

(二)選擇合適的文化整合模式

一般來(lái)講，并購(gòu)企業(yè)選擇文化整合模式要考慮企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和原有文化影響。

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略是指并購(gòu)目的及實(shí)現(xiàn)目的的途徑。并購(gòu)目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。追求財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購(gòu)，在文化整合時(shí)與以財(cái)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。前一種情況下，并購(gòu)方會(huì)更多干預(yù)和調(diào)整被兼并企業(yè)。企業(yè)原有文化的影響表現(xiàn)在并購(gòu)方對(duì)多元文化的容忍度。根據(jù)對(duì)文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種。

單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一，不愿被并購(gòu)企業(yè)擁有與之不同的文化。多元文化企業(yè)允許多元文化存在，并視多元文化為企業(yè)財(cái)富。有以下幾種組合可供選擇。

1．當(dāng)并購(gòu)發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)如橫向兼并，并購(gòu)方是多元化企業(yè)，可選擇滲透式文化整合模式。

2．如果橫向兼并的并購(gòu)方是單一文化企業(yè)，可選擇吸納式模式。

3．并購(gòu)發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如縱向一體化和多元化兼并，容忍多元文化的并購(gòu)可選擇分離式模式，而主張單一文化的并購(gòu)企業(yè)很可能導(dǎo)致文化消亡。

4．如果并購(gòu)企業(yè)從并購(gòu)開始便計(jì)劃將目標(biāo)企業(yè)拆散出售，則無(wú)論在何種兼并戰(zhàn)略下，都會(huì)選擇文化的消亡與重構(gòu)。

四、影響并購(gòu)企業(yè)文化整合的原因

企業(yè)文化整合面臨的諸多困境，可從以下分析。

(一)企業(yè)文化自身特性

1．企業(yè)文化的滲透性和無(wú)形性。企業(yè)文化存在潛在性、滲透性且難以捉摸，使得并購(gòu)后的文化整合很難引人重視，常被視為財(cái)務(wù)和組織及產(chǎn)品整合之后的事。

2．企業(yè)文化的穩(wěn)定性。企業(yè)文化是長(zhǎng)久的積淀，具有較強(qiáng)穩(wěn)定性和內(nèi)生自我保護(hù)性。文化的存在長(zhǎng)于組織的存在，要改變或創(chuàng)新企業(yè)文化需要長(zhǎng)期努力，不斷克服文化整合障礙。

3．企業(yè)文化缺乏定性標(biāo)準(zhǔn)。要使文化整合順利進(jìn)行，就要對(duì)企業(yè)文化類型有一個(gè)客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。但企業(yè)文化優(yōu)劣很難客觀評(píng)價(jià)，且企業(yè)文化有明顯個(gè)性化特征，難以對(duì)被并購(gòu)企業(yè)文化形成客觀統(tǒng)一的判斷。

(二)企業(yè)內(nèi)部原因

1．企業(yè)文化差異。不同企業(yè)的文化差異客觀存在。對(duì)文化差異的考察，個(gè)人／集體主義影響較大，認(rèn)為集體主義型文化如中國(guó)文化崇尚和睦、妥協(xié)、避免沖突；而個(gè)人主義型文化如美國(guó)文化偏愛競(jìng)爭(zhēng)、果斷與個(gè)人成就。

2．對(duì)文化整合的輕視。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化很虛無(wú)，把它看成是企業(yè)點(diǎn)綴，認(rèn)為文化不屬并購(gòu)考慮的因素，使得文化整合難以良好推進(jìn)。

(三)企業(yè)外部環(huán)境

1．傳統(tǒng)觀念影響。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)還處于初期階段，不重視并購(gòu)文化整合。在西方國(guó)家，許多并購(gòu)公司表現(xiàn)出較好的文化觀念及對(duì)文化差異的重視，認(rèn)真考慮職工需求并建立互信，通過向經(jīng)理層提供股票選擇權(quán)，尊重其所有權(quán)需求等傳統(tǒng)觀念。

2．政治行為的影響。目前，我國(guó)許多企業(yè)并購(gòu)都有政府參與。政府往往強(qiáng)調(diào)并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)越性，忽視被并購(gòu)企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì)，這不利于企業(yè)資源充分利用和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

五、并購(gòu)企業(yè)文化整合的建議

(一)確定企業(yè)文化整合原則

1．以人為本。企業(yè)文化核心是以人為本，文化整合要突出此理念。

2．實(shí)事求是。要認(rèn)真分析企業(yè)實(shí)際情況和文化特質(zhì)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)文化模式。

3．取長(zhǎng)補(bǔ)短。并購(gòu)后管理者應(yīng)在并購(gòu)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)不同文化特質(zhì)進(jìn)行比較，吸取精華形成共同價(jià)值觀。

4．充分溝通。文化整合中并購(gòu)雙方應(yīng)全面有效溝通，要明確溝通是一個(gè)深層次雙向互動(dòng)過程。

(二)合理分析文化差異

要在文化差異中尋求共同點(diǎn)并取長(zhǎng)補(bǔ)短，在逐漸磨合中趨于一致。

1．文化審慎調(diào)查。企業(yè)文化整合應(yīng)始于并購(gòu)前，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題以利于合并，為此應(yīng)對(duì)文化進(jìn)行審慎調(diào)查。這需要分析雙方國(guó)家和企業(yè)的文化、戰(zhàn)略等的差異，以及文化能否融合。如思科在并購(gòu)團(tuán)隊(duì)設(shè)置“文化警察”一職，主要負(fù)責(zé)評(píng)估并購(gòu)對(duì)象企業(yè)文化與思科文化的兼容性。

2．成立文化整合小組。并購(gòu)前兩家公司就應(yīng)成立整合研究小組，這是公司合并的前奏。工作中出現(xiàn)的摩擦與沖突很可能就是企業(yè)合并后將要出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和解決，合并會(huì)更順利。文化整合小組成員應(yīng)具備以下素質(zhì)：沒有國(guó)家偏見、精于不同文化的溝通、具有文化敏感性、能迅速適應(yīng)文化。

(三)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)

并購(gòu)企業(yè)對(duì)彼此間的國(guó)家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確認(rèn)識(shí)，這對(duì)推動(dòng)文化整合十分重要?？缥幕嘤?xùn)主要是文化認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等?？赏ㄟ^公司內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)，也可通過外包方式，利用外部大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司等來(lái)進(jìn)行。

(四)調(diào)整體制結(jié)構(gòu)

調(diào)整人力資源政策和計(jì)劃，對(duì)部分工作崗位重新安排，這對(duì)企業(yè)文化整合很關(guān)鍵。制定專門的語(yǔ)言規(guī)范和交際方式能有效強(qiáng)化和鞏固新文化。

(五)培養(yǎng)良好企業(yè)文化環(huán)境

當(dāng)并購(gòu)企業(yè)員工既不喜歡原有價(jià)值觀，又不認(rèn)同并購(gòu)企業(yè)文化時(shí)，員工間的文化和心理紐帶就會(huì)斷裂，價(jià)值觀和行為會(huì)混亂無(wú)序。此時(shí)應(yīng)針對(duì)文化沖突，吸收彼此文化長(zhǎng)處創(chuàng)造新文化，使新組織靈活適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境，保證新組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

文化整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作。文化的整合過程中，不僅需要?jiǎng)?chuàng)建氛圍產(chǎn)生拉力、完善制度產(chǎn)生推力，還需要重組企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層具有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，才能確保文化整合順利進(jìn)行，從而達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的預(yù)期目的

第二篇：企業(yè)并購(gòu)重組的模式選擇解析

企業(yè)并購(gòu)重組的模式選擇

內(nèi)容摘要：企業(yè)并購(gòu)整合已成為現(xiàn)代投資的一種主流形式，但是由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中還存在不公道部分，在并購(gòu)重組中還存在很多題目。本文從企業(yè)并購(gòu)模式選擇的理論進(jìn)手，具體分析企業(yè)并購(gòu)重組的模式選擇中應(yīng)留意的題目。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)類型 并購(gòu)程序 并購(gòu)模式

進(jìn)進(jìn)20世紀(jì)90年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的一個(gè)突出特點(diǎn)是跨國(guó)并購(gòu)迅猛增長(zhǎng)，并成為很多國(guó)家利用外資的主要形式之一。透過每一起吞并與收購(gòu)的案例，都可以看到貿(mào)易權(quán)力和利益的較量和重新分配。由于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中還存在不公道成份，難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，在企業(yè)并購(gòu)重組的過程中還存在很多題目。本文從企業(yè)并購(gòu)模式選擇的理論進(jìn)手來(lái)分析企業(yè)并購(gòu)重組的模式選擇過程中應(yīng)留意的題目。

并購(gòu)模式選擇的理論分析

并購(gòu)作為企業(yè)的一項(xiàng)重大投資決策與行為，理應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)從而創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為中心。因此，以致力于研究競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的形成與發(fā)展的波特競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)理論、基于企業(yè)能力理論發(fā)展起來(lái)的資源基礎(chǔ)理論和企業(yè)核心理論為并購(gòu)模式的選擇提供了理論基礎(chǔ)。

（一）競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)理論與并購(gòu)模式的選擇

波特的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)理論將以結(jié)構(gòu)(structure)—行為(conduct)—績(jī)效(performance)為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略治理領(lǐng)域中，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略和獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)提供了較為可靠的經(jīng)濟(jì)分析依據(jù)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略分析的基本單元是行業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品，關(guān)鍵點(diǎn)是通過對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)氣力的分析，確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的公道位勢(shì)，通過戰(zhàn)略的實(shí)施對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)氣力產(chǎn)生影響，從而影響到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，甚至可以改變某些競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

該理論對(duì)并購(gòu)模式選擇的意義表現(xiàn)在：并購(gòu)企業(yè)分析所處行業(yè)的特性和位勢(shì)。假如并購(gòu)公司現(xiàn)處的產(chǎn)業(yè)有吸引力，則選擇進(jìn)行橫向并購(gòu)擴(kuò)大自身的規(guī)模，或縱向并購(gòu)鞏固自身的地位；假如并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)處的產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，則應(yīng)通過混合并購(gòu)實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移與撤退。

但是，運(yùn)用波特的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)理論選擇并購(gòu)模式有其內(nèi)在缺陷。表現(xiàn)在：沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)并不代表沒有盈利的機(jī)會(huì)。越來(lái)越多的事實(shí)表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤(rùn)差距并不比產(chǎn)業(yè)間利潤(rùn)差距小，在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現(xiàn)高利潤(rùn)的企業(yè)，在吸引力高的產(chǎn)業(yè)也有經(jīng)營(yíng)狀況不佳的企業(yè)。該理論隱含著企業(yè)可以在任何有吸引力的產(chǎn)業(yè)取得成功。這顯然是不正確的。

（二）資源基礎(chǔ)理論與并購(gòu)模式的選擇

資源基礎(chǔ)理論范式構(gòu)造了“資源—戰(zhàn)略—績(jī)效”的基本框架。該理論以為，企業(yè)是一個(gè)由一系列各自具有其用途的資源所組成的集合。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異是由戰(zhàn)略的差異，或者更進(jìn)一步說(shuō)是由資源差異來(lái)解釋的。因此，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部具有特殊性質(zhì)的資源。

資源基礎(chǔ)理論夸大企業(yè)應(yīng)制定和實(shí)施基于資源的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該理論對(duì)并購(gòu)模式選擇的意義表現(xiàn)在兩個(gè)方面：通過并購(gòu)，獲取和補(bǔ)充企業(yè)必須具備的具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的資源。當(dāng)企業(yè)不具備或缺少在該行業(yè)的戰(zhàn)略資源，而且也很難在要素市場(chǎng)上獲取時(shí)，企業(yè)可以選擇進(jìn)行橫向并購(gòu)或縱向并購(gòu)；假如通過橫向并購(gòu)或縱向并購(gòu)獲取的本錢大于獲取進(jìn)進(jìn)其他行業(yè)所需的戰(zhàn)略資源時(shí)，企業(yè)可以選擇進(jìn)行混合并購(gòu)。根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略資源所具有的特性選擇并購(gòu)模式，假如并購(gòu)企業(yè)擁有可以重復(fù)使用而不會(huì)貶值的戰(zhàn)略資源（如品牌、知識(shí)、聲譽(yù)、治理模式等）以及可以順利轉(zhuǎn)移到目標(biāo)行業(yè)的資源（如資金、設(shè)備、原材料等）時(shí)，則可以通過橫向并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，擴(kuò)大自身的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)；假如并購(gòu)企業(yè)所需要的戰(zhàn)略資源表現(xiàn)為具有較強(qiáng)的專用性，即缺乏從一種用途轉(zhuǎn)移到另一種用途的可轉(zhuǎn)移性時(shí)，則可以通過縱向并購(gòu)來(lái)降低市場(chǎng)交易用度。

但資源基礎(chǔ)理論也存在如下不足之處：該學(xué)派目前資源的定義、范圍和具體內(nèi)容比較模糊，因此操縱起來(lái)比較困難；在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上資源可以通過市場(chǎng)交易獲得，因而資源并不是天生企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的充分條件；資源基礎(chǔ)理論忽視了企業(yè)資源所存在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境；資源基礎(chǔ)理論忽視了運(yùn)用資源的能力。實(shí)際上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)不僅與公司所擁有的獨(dú)特資源相關(guān)，而且也與企業(yè)在特定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中配置這些資源的能力相關(guān)，資源配置的能力影響資源運(yùn)行的效率。

第三篇：企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化——選擇

選擇

我們無(wú)法改變自己的出身，卻可以選擇腳下的道路。

我們無(wú)法改變下雨的天氣，卻可以選擇撐一把雨傘。

我們無(wú)法改變殘酷的事實(shí)，卻可以選擇樂觀的情緒。

我們無(wú)法改變已成的敗局，卻可以選擇再一次的勇氣。

我們無(wú)法改變周遭的世界，卻可以選擇探尋新的大陸。

上帝如果關(guān)上了一扇門，那么一定保留了一扇窗；如果也關(guān)上一扇窗，那么一定保留了一面最薄的墻。

選擇快樂的心情，讓我們心中住上一個(gè)不落的太陽(yáng)。

選擇燦爛的笑臉，讓我們的嘴角掛上陽(yáng)光。

選擇有力的擁抱，讓我們彼此充滿力量。

我們無(wú)法改變社會(huì)的節(jié)奏，卻可以選擇自我的把控。

我們無(wú)法改變別人的評(píng)價(jià)，卻可以選擇自我的認(rèn)同。

我們無(wú)法改變窗外的黑夜，卻可以選擇點(diǎn)亮屋內(nèi)的燈。

我們無(wú)法改變不公的機(jī)制，卻可以選擇自我快速的成長(zhǎng)。

選擇正面的思考，讓我們看到希望的亮光。

選擇正面的話語(yǔ)，讓我們一起傳播生命的正能量。

選擇正面的朋友，讓我們一起追逐人生積極的方向。

（原創(chuàng)文章來(lái)源：CSZX劉一葦）

第四篇：企業(yè)物流模式的選擇

企業(yè)物流模式的選擇

摘 要：對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的三種物流模式――自營(yíng)物流、第三方物流及物流聯(lián)盟進(jìn)行分析比較，將企業(yè)物流模式選擇中考慮的關(guān)鍵要素作為衡量指標(biāo)體系，構(gòu)建企業(yè)物流模式?jīng)Q策方案。

關(guān)鍵字 ：物流 ；物流模式；現(xiàn)代企業(yè)

隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和現(xiàn)代信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，物流在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，物流水平成了衡量商業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化水平的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一。選擇適合企業(yè)的物流模式，運(yùn)用快捷、高效和低成本的物流系統(tǒng)來(lái)支持商業(yè)企業(yè)更好的發(fā)展，已成為管理者們決策的重點(diǎn)。

一、商業(yè)物流模式的類型

商業(yè)物流是構(gòu)成消費(fèi)品供應(yīng)鏈的終端環(huán)節(jié)，也是形成商品使用價(jià)值最重要的環(huán)節(jié)，涵蓋從商品采購(gòu)到商品銷售給消費(fèi)者的整個(gè)物流全過程。具體包括商品采購(gòu)、進(jìn)貨運(yùn)輸、商品儲(chǔ)存、加工配送、門店物流以及為各環(huán)節(jié)提供配套服務(wù)的信息系統(tǒng)等。根據(jù)提供物流服務(wù)的主體，一般將其運(yùn)作模式分為以下四類：

1.自營(yíng)配送模式。從提高企業(yè)的績(jī)效和便于管理的目的出發(fā)，許多能力較強(qiáng)的商業(yè)企業(yè)采取自建物流系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是在常溫倉(cāng)儲(chǔ)和冷凍品及生鮮產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)方面，這一現(xiàn)象更加普遍。2.外包物流模式。自營(yíng)物流雖然可以提高企業(yè)的績(jī)效，也便于管理，但并不是每個(gè)企業(yè)都必須采用自營(yíng)物流的模式。

3.共同化配送模式。共同化配送是指多家商業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，組成物流聯(lián)盟，為實(shí)現(xiàn)整體的物流配送合理化，在互惠互利原則指導(dǎo)下，共同出資建設(shè)或租用配送中心，制定共同的計(jì)劃，共同對(duì)某一地區(qū)的用戶進(jìn)行配送，共同使用配送車輛的配送模式，聯(lián)盟各方通過契約形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、要素雙向或多向流動(dòng)、相互信任、二、商業(yè)企業(yè)選擇物流模式的依據(jù)

商業(yè)企業(yè)在什么情況下采取自營(yíng)物流，什么條件下將物流外包，可從以下方面考慮：

（一）從定性方面分析

企業(yè)物流采取自營(yíng)物流還是外購(gòu)物流服務(wù)，主要基于兩個(gè)因素：即物流對(duì)企業(yè)成功的影響程度和企業(yè)對(duì)物流的管理能力。

1.應(yīng)當(dāng)注意的是采用自營(yíng)物流的企業(yè)物流能力一般比較全面，但許多企業(yè)受自身業(yè)務(wù)規(guī)模的限制，其物流要素的利用率偏低。為了提高物流要素的利用率，這類企業(yè)可以采用反向外包物流業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，即充分利用自身的物流能力，在保證本企業(yè)的客戶服務(wù)被滿足的前提下，同時(shí)為其它企業(yè)提供物流服務(wù)，這樣不僅能夠提高企業(yè)物流要素的利用率，降低企業(yè)的整體物流成本，而且可以拓展業(yè)務(wù)范圍，開辟新的利潤(rùn)源泉。海爾物流便是這類企業(yè)的典型代表。

2.如果物流在企業(yè)戰(zhàn)略中起關(guān)鍵作用，但企業(yè)提供物流服務(wù)的能力卻較低，組建物流聯(lián)盟將會(huì)在物流設(shè)施、運(yùn)輸能力、專業(yè)管理技巧上收益極大。

3.如果企業(yè)一方面物流業(yè)務(wù)規(guī)模不大，在其戰(zhàn)略中地位并不很重要，另一方面物流能力也不是很強(qiáng)。這類企業(yè)多為一些初創(chuàng)的企業(yè)或以技術(shù)創(chuàng)新為主導(dǎo)的企業(yè)，可以考慮將其物流業(yè)務(wù)直接外包給那些定位于為客戶提供全面和高質(zhì)量物流服務(wù)的第三方物流公司。企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包給這類物流公司，可以使企業(yè)對(duì)其客戶的服務(wù)承諾更有保證，并減少了要素能力建設(shè)方面的投資。

4.對(duì)于物流在其戰(zhàn)略中不占關(guān)鍵地位，但其物流服務(wù)能力卻很高的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以尋找伙伴共享物流資源，通過增大物流量降低成本來(lái)獲得規(guī)模效益。

（二）從定量的角度分析

用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論，借鑒量本利分析的模型，來(lái)解釋商業(yè)企業(yè)是采用自營(yíng)物流還是采用外包物流。其計(jì)算公式為：P=R-（V+F）= KQ-（VCQ+F）=（K-VCQ-F其中P表示自營(yíng)物流與外包物流的成本差；VC表示自營(yíng)物流的變動(dòng)成本；F表示固定成本總額；K表示外包物流單位物流量的價(jià)格；Q表示物流量；R表示外包物流成本。假設(shè)商業(yè)企業(yè)的物流總量在達(dá)到一定的數(shù)額后，外包物流成本等于自營(yíng)物流成本時(shí)，P=0即： KQ=VCQ+F在這種條件下，得到一個(gè)商業(yè)企業(yè)物流外包還是自營(yíng)的物流業(yè)務(wù)量分界點(diǎn)QO，即：QO=F/K-VC

因此，當(dāng)已知商業(yè)企業(yè)自營(yíng)物流在一定時(shí)期（一般為一年）發(fā)生的總固定成本F（如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)和養(yǎng)路費(fèi)等），外包物流的單位價(jià)格K（如每噸公里的運(yùn)價(jià)），和自營(yíng)物流的單位變動(dòng)成本VC（如燃料費(fèi)、人工費(fèi)等）后，即可計(jì)算出在同期內(nèi)（比如一年）商業(yè)企業(yè)的物流自營(yíng)還是外包的邊界物流量Qc，如果某商業(yè)企業(yè)的年物流量小于QO，此時(shí)外包物流成本小于自營(yíng)物流成本，則適合采用外包物流的戰(zhàn)略；反之，則適合于自營(yíng)物流。

（三）企業(yè)實(shí)證分析

商業(yè)企業(yè)選擇的物流模式，并不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)在不同時(shí)期物流量的大小以及自身能力的變化隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

以山東三聯(lián)集團(tuán)為例，山東省三聯(lián)集團(tuán)是一家經(jīng)營(yíng)家用電器為主的全省連鎖的大型商業(yè)企業(yè)，他們的物流實(shí)踐經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段由于物流量較少，再加上沒有合適的第三方物流提供商，以自營(yíng)為主。將配送對(duì)象主要局限在三聯(lián)商店所經(jīng)營(yíng)的地區(qū)內(nèi)，而外地少量的客戶則通過中國(guó)郵政等第三方物流企業(yè)來(lái)配送；第二階段是以第三方物流配送為主，這是由于自身物流規(guī)模的不足，特別是網(wǎng)上銷售分散配送的需要，利用第三方物流的效率高于自營(yíng)物流；第三階段主要是以自營(yíng)配送為主，這時(shí)集團(tuán)的物流量隨著銷售量急劇增加，用自營(yíng)物流的配送網(wǎng)絡(luò)逐漸替代第三方物流，這主要是基于連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大的情況下，為了增加本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，并以其自營(yíng)物流的總成本最低、快速性和可靠性形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

綜上所述，商業(yè)企業(yè)選擇物流模式，既要考慮物流對(duì)企業(yè)成功的影響程度和企業(yè)對(duì)物流的管理能力，又要考慮外包物流與自營(yíng)物流的成本，在綜合分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策。

1.規(guī)模大、實(shí)力雄厚、年?duì)I業(yè)額多的連鎖企業(yè)集團(tuán)，在經(jīng)過可行性分析后，當(dāng)物流量達(dá)到一定程度時(shí)，可建立自有的物配中心，為整個(gè)連鎖集團(tuán)服務(wù)。

2.如果企業(yè)物流業(yè)務(wù)規(guī)模不大，在其戰(zhàn)略中地位并不很重要，同時(shí)物流能力也不是很強(qiáng)，可以考慮將其物流業(yè)務(wù)直接外包給那些定位于為客戶提供全面和高質(zhì)量物流服務(wù)的第三方物流公司。

3.原有批發(fā)企業(yè)或儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)可以改造或聯(lián)合建立社會(huì)性物配中心。對(duì)原國(guó)有批發(fā)企業(yè)和儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)的物流設(shè)施進(jìn)行改造和利用，建立起為各種零售商業(yè)企業(yè)服務(wù)的社會(huì)性物配中心。

4.由多個(gè)中小商業(yè)企業(yè)聯(lián)合建立共有的物配中心。這樣能把分散于各中小型商業(yè)企業(yè)的物流設(shè)施集中起來(lái)并形成合力，從而能高效地為有關(guān)企業(yè)服務(wù)。

5.企業(yè)應(yīng)根據(jù)情況的變化隨時(shí)調(diào)整物流決策。

企業(yè)物流合理化意義重大，有人說(shuō)：“從一個(gè)企業(yè)的物流狀況，可以判斷一個(gè)企業(yè)的管理水平”。企業(yè)物流貫穿企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的全過程，企業(yè)物流的改善可以帶來(lái)預(yù)想不到的收益。物流系統(tǒng)的改善對(duì)縮短原材料流轉(zhuǎn)周期是起決定作用的。通過物流系統(tǒng)的改善，可以降低企業(yè)物流成本，提高物流企業(yè)的管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬士華，企業(yè)提高物流能力的路徑及外包戰(zhàn)略 ；國(guó)家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目（70332001）.[2]趙杰.淺談我國(guó)流通業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展[J].北方經(jīng)貿(mào)

[3]吳敬璉，實(shí)施供應(yīng)鏈管理，提高我國(guó)流通業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；中國(guó)流通經(jīng)濟(jì).

第五篇：文化企業(yè)并購(gòu)重組如何規(guī)劃稅務(wù)

文化企業(yè)并購(gòu)重組如何規(guī)劃稅務(wù)

2011年，中國(guó)文化行業(yè)并購(gòu)案例32例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2010年的數(shù)量文化企業(yè)并購(gòu)重組如何規(guī)劃稅務(wù)

企業(yè)并購(gòu)重組出資方式的不同會(huì)帶來(lái)不同的稅收成本。優(yōu)酷和土豆100%換股合并，并購(gòu)過程不需要立刻確認(rèn)資本利得而繳納所得稅；而百度現(xiàn)金購(gòu)買去哪兒網(wǎng)普通股股票，則不能取得免稅或遞延納稅的優(yōu)惠，影響當(dāng)期現(xiàn)金流及會(huì)計(jì)利潤(rùn)。

2011年以來(lái)，文化企業(yè)并購(gòu)重組進(jìn)行得如火如荼。據(jù)悉，2011年中國(guó)文化行業(yè)并購(gòu)案例32例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2010年的數(shù)量，網(wǎng)絡(luò)新媒體等新興文化業(yè)態(tài)成為文化產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的重點(diǎn)領(lǐng)域。從地域看，2011年文化企業(yè)境內(nèi)并購(gòu)26家，主要分布在北京、福建、上海、廣東等地區(qū)。

企業(yè)并購(gòu)重組過程涉及所得稅、增值稅、營(yíng)業(yè)稅、契稅、印花稅、房產(chǎn)稅、土地增值稅等稅種，從實(shí)際操作來(lái)看，企業(yè)所得稅是企業(yè)需要關(guān)注的核心問題，除了所得稅法及實(shí)施條例，近年還出臺(tái)了財(cái)稅[2009]59號(hào)《關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若干問題的通知》以及2010年發(fā)布的4號(hào)公告《企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅管理辦法》等一大批文件。本文重點(diǎn)關(guān)注文化企業(yè)并購(gòu)重組稅務(wù)規(guī)劃及稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)防范。

文化企業(yè)并購(gòu)重組案例

2012年3月12日，優(yōu)酷、土豆宣布以100%換股的方式合并，新公司命名為優(yōu)酷土豆股份有限公司，優(yōu)酷擁有新公司約71.5%的股份，土豆擁有新公司約28.5%的股份。2011年6月24日，百度以3億美元購(gòu)買去哪兒網(wǎng)增發(fā)的1.81億股普通股，其中2.6億美元為支付收購(gòu)費(fèi)用，其余0.4億美元?jiǎng)t存入托管賬戶。百度持股比例達(dá)到62.01%，成為去哪兒網(wǎng)第一大股東。

交易模式影響企業(yè)利潤(rùn)

從本質(zhì)上說(shuō)，文化企業(yè)并購(gòu)重組與其他行業(yè)沒有差別，包括企業(yè)法律形式改變、債務(wù)重組、股權(quán)收購(gòu)、資產(chǎn)收購(gòu)、合并、分立6種形式。

以上兩個(gè)文化企業(yè)并購(gòu)重組案例中，優(yōu)酷、土豆屬于典型的企業(yè)合并，百度收購(gòu)去哪兒網(wǎng)屬于用現(xiàn)金購(gòu)買股票收購(gòu)。

企業(yè)并購(gòu)重組，出資方式的不同會(huì)帶來(lái)不同的稅務(wù)成本。其中，股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)以及股票換取股票式并購(gòu)，不需要立刻確認(rèn)其因交換而獲得的并購(gòu)企業(yè)股票所形成的資本利得，即使在以后出售這些股票需要就資本利得繳納所得稅，也已起到了延遲納稅的效果。而如果企業(yè)采用現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)式并購(gòu)以及現(xiàn)金購(gòu)買股票式并購(gòu)，目標(biāo)企業(yè)股東在收到以紅利形式發(fā)放的現(xiàn)金時(shí)要繳納所得稅，而無(wú)法取得免稅或遞延納稅的優(yōu)惠。

優(yōu)酷和土豆100%換股合并，并購(gòu)過程不需要立刻確認(rèn)資本利得而繳納所得稅。而百度現(xiàn)金購(gòu)買去哪兒網(wǎng)普通股股票，則不能取得免稅或遞延納稅的優(yōu)惠，影響當(dāng)期現(xiàn)金流及會(huì)計(jì)利潤(rùn)。

并購(gòu)重組企業(yè)的稅收優(yōu)惠

上述兩個(gè)并購(gòu)重組案例，屬于網(wǎng)絡(luò)新興媒體并購(gòu)，可以享受廣播影視企業(yè)的相關(guān)稅收優(yōu)惠。

文化企業(yè)稅收優(yōu)惠政策較多，在選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)需要充分關(guān)注目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)及區(qū)域的稅收優(yōu)惠政策。通過橫向合并，調(diào)整經(jīng)營(yíng)范圍，有可能獲得特定行業(yè)的稅收優(yōu)惠政策；跨區(qū)域合并后，改變并購(gòu)后企業(yè)注冊(cè)地，可能享受到我國(guó)對(duì)在特定區(qū)域注冊(cè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)實(shí)行的所得稅優(yōu)惠政策。

值得關(guān)注的是，如果并購(gòu)重組后的文化企業(yè)擁有核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)，且通過國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定，則可以享受減按15%的稅率征收企業(yè)所得稅。同時(shí)，文化企業(yè)開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝發(fā)生的研究開發(fā)費(fèi)用，可以依照稅法在計(jì)算應(yīng)納稅所得額時(shí)加計(jì)扣除。

在行業(yè)稅收優(yōu)惠政策方面，我國(guó)還出臺(tái)了一系列針對(duì)動(dòng)漫、軟件、集成電路、新聞出版等領(lǐng)域企業(yè)所得稅、增值稅、營(yíng)業(yè)稅等稅種的優(yōu)惠政策。在區(qū)域稅收優(yōu)惠政策方面，除了經(jīng)濟(jì)特區(qū)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)外，北京、上海等地近年來(lái)成立文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)，以專項(xiàng)扶持基金等形式進(jìn)行稅收返還。

文化企業(yè)特殊稅務(wù)處理

《關(guān)于企業(yè)重組業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理若干問題的通知》中第六條對(duì)進(jìn)行并購(gòu)重組的特殊稅務(wù)處理進(jìn)行了明確規(guī)定。文化企業(yè)重組符合條件的，可以適用該特殊稅務(wù)處理。

按照財(cái)稅[2009]59號(hào)文，企業(yè)重組適用特殊性稅務(wù)處理需同時(shí)符合有合理的商業(yè)目的等方面的條件。在特殊稅務(wù)處理下，企業(yè)可以對(duì)債務(wù)清償和股權(quán)投資兩項(xiàng)業(yè)務(wù)暫不確認(rèn)有關(guān)債務(wù)清償所得或損失，股權(quán)投資的計(jì)稅基礎(chǔ)以原債權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)確定。

優(yōu)酷和土豆進(jìn)行的是100%換股合并，百度收購(gòu)去哪兒網(wǎng)則是資產(chǎn)收購(gòu)，根據(jù)披露的資料不符合特殊稅務(wù)處理的資產(chǎn)股權(quán)比例要求。

以資產(chǎn)收購(gòu)為例，若符合特殊稅務(wù)處理?xiàng)l件，即：受讓企業(yè)收購(gòu)的資產(chǎn)不低于轉(zhuǎn)讓企業(yè)全部資產(chǎn)的75%，且受讓企業(yè)在該資產(chǎn)收購(gòu)發(fā)生時(shí)的股權(quán)支付金額不低于其交易支付總額的85%的，股權(quán)支付的稅務(wù)處理方式有以下兩種：一是轉(zhuǎn)讓企業(yè)取得受讓企業(yè)股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)，以被轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的原有計(jì)稅基礎(chǔ)確定；二是受讓企業(yè)取得轉(zhuǎn)讓企業(yè)資產(chǎn)的計(jì)稅基礎(chǔ)，以被轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的原有計(jì)稅基礎(chǔ)確定。

并購(gòu)重組中的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

文化企業(yè)并購(gòu)重組同其他一般企業(yè)并購(gòu)重組一樣，會(huì)面臨各種稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)，比如，并購(gòu)前目標(biāo)企業(yè)未履行完畢的納稅義務(wù)會(huì)增加合并后企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)。根據(jù)我國(guó)《公司法》第175條規(guī)定，公司合并時(shí)，合并各方的債權(quán)、債務(wù)，應(yīng)當(dāng)由合并后存續(xù)的公司或者新設(shè)的公司承繼。因此，如果合并之前的公司存在應(yīng)納但未納的稅款，合并后的企業(yè)就會(huì)面臨承擔(dān)合并前企業(yè)納稅義務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

如果目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)前有意隱瞞負(fù)債，未在會(huì)計(jì)報(bào)表中體現(xiàn)，將直接導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)的股東權(quán)益虛增，徒增了收購(gòu)成本，降低了并購(gòu)收益。

此外，并購(gòu)后不再符合相關(guān)稅收優(yōu)惠的條件，將會(huì)間接導(dǎo)致企業(yè)稅負(fù)的整體升高。另外，如果企業(yè)并購(gòu)導(dǎo)致生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)增加，繳納的稅收種類增多，相應(yīng)的稅負(fù)有可能較之以前有所提高。

我國(guó)文化企業(yè)多局限于一個(gè)地域、一個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng),集中度不高，并購(gòu)重組的需求強(qiáng)烈。建議文化企業(yè)并購(gòu)過程中，要樹立稅務(wù)成本意識(shí)，在并購(gòu)重組的方式及交易方式、行業(yè)及區(qū)域稅收優(yōu)惠政策、特殊稅務(wù)處理等方面做好規(guī)劃，同時(shí)，并購(gòu)前要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)盡職調(diào)查，以規(guī)避稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)。