第一篇：企業(yè)組織管理模式的比較研究

提要

本論文通過比較企業(yè)組織管理中的新舊模式，說明企業(yè)組織管理新的團隊管理模式的先 進性和積極意義，并從辯證思維的角度分析企業(yè)傳統(tǒng)組織管理模式的合理性以及企業(yè)組織團 隊管理模式的局限性。在不同管理思想指導下的企業(yè)組織管理大相徑庭，主要表現為制度管 理與人本管理的差異。近年來，在全球范圍內掀起了新的管理思想和管理模式創(chuàng)新的浪潮，團隊管理作為企業(yè)組織管理的新模式浮出水面，相比于傳統(tǒng)管理模式顯出了巨大的優(yōu)勢。本 論文從組織管理所涉及的幾個關鍵領域全面展開，針對企業(yè)的團隊管理模式和傳統(tǒng)管理模式 進行深入地分析和比較，并通過對企業(yè)在團隊管理模式中所采用的工作方法的具體介紹，著 重于對企業(yè)組織團隊管理模式的先進性、合理性以及現實意義的闡述。所涉及的關鍵領域包 括：企業(yè)組織結構形式、企業(yè)組織目標設計與績效考核、企業(yè)組織溝通機制、企業(yè)組織激勵 方式、企業(yè)組織領導模式和企業(yè)組織文化。團隊管理思想已經成為這個時代企業(yè)管理的顯著 特征，團隊管理模式已經成為眾多企業(yè)組織管理的核心。在現實生活中，只有在看清企業(yè)組 織所具備的各神條件之后，才能對其應否實行團隊管理模式做出正確的判斷。一般情況下，團隊管理模式較適合于知識型的企業(yè)，反之亦然。團隊管理模式只是企業(yè)組織實行較高程度 人性化管理的一種理想形態(tài)，但真正決定企業(yè)能否永續(xù)經營、基業(yè)長青的因素則是企業(yè)文化。

引言

自從上個世紀90年代初踏上工作崗位以來，就在時刻感受著一個巨變的時代。第三次浪 潮、信息革命、知識經濟、數字化時代、網絡為王等字眼，均從不同角度闡述著這個新時代 的核心特征。同樣，跨越在世紀之交的前前后后，順應時代的巨變，管理學領域的理論和應 用也發(fā)生著深刻的變革。上個世紀許多管理學大師的預言和理想，正在變成現實，正在被越 來越多的管理者實踐著、探索著。

盡管長時期以來，誕生于工業(yè)革命的管理學理論，距離中國社會非常遙遠，但并不影響 進入新經濟時代的中國以令人吃驚的速度開始了引進、研習、實踐和創(chuàng)新源于西方的管理學 的過程。張瑞敏、柳傳志竟相站立于美國著名工商管理學院的殿堂發(fā)表演講，更說明，中國 企業(yè)家們立足本土、面向國際、融貫中西、博采眾長并最終形成獨具特色的中國式的企業(yè)管 理模式受到了國際企業(yè)管理理論界和教育界的肯定和贊賞。什么是管理?在此引述達夫特教授對管理的定義．“管理是通過規(guī)劃、組織、領導和控制 組織資源并以有效的方式實現組織目標”1?？梢?，管理的對象就是組織資源，而一個組織中 最重要的資源是“人”，而且任何其它資源如資金、設備、生產、銷售和供貨等無一不有人為 因素，或者說，受制于人。因此，管理，首先是管理人。管理一個由人這個基本單位構成的 組織。對于當今時代的管理人來說，彼得·圣吉的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》 幾乎成為人手一冊的經典必讀之物，其中所探討的“系統(tǒng)思考、學習型組織”也成為了廣為 實踐的管理科學新技術。在新的學習型組織中，團隊是最基本的學習單位，而團隊本身又由 多個創(chuàng)造性的個體組成。組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。2團 隊管理模式的先進性無疑是現代的企業(yè)管理者需要學習和實踐的，但也絕非孤立的、唯一的。身處這個巨變的時代，同時又身為一名在企業(yè)中摸爬滾打多年的職業(yè)經理，時時刻刻感 同身受著管理理論和技術的不斷發(fā)展，但時至今日，創(chuàng)建學習型組織、實踐團隊管理仍然是 大多數企業(yè)、特別是知識型企業(yè)的管理者孜孜探究和摸索的課題。而且，它也成為自己進行 管理實踐的重要內容。由于企業(yè)的時代特征賦予了企業(yè)組織管理不同于以往的現象，因此，本文從企業(yè)組織管理模式進行分析入手，通過對傳統(tǒng)的以科層制為特征的組織管理和以學習型組織理論為核心的團隊管理這兩種新舊模式進行比較研究，來試圖探討和揭示企業(yè)組織管 理的理想模式。在分析過程中，尤其對團隊管理模式進行較為深入的研究，挖掘其對于企業(yè) 組織管理的合理性，包括其在某些情況下的非適用性，同時從中國傳統(tǒng)哲學角度在企業(yè)團隊 文化建設、員工激勵、管理風格與領導修養(yǎng)方面提出新的設想。需要強調的是，本課題的研 究工作首先是服務于自身的，希望通過這樣一個對自身管理學習與實踐的理論化過程求得境 界的提升，而且，對于一名職業(yè)經理人來說，這種行為本身永遠都是有著重要意義的。1 Richard L．Daft，Management·5th ed．，Dryden Press，2000． 2彼得．圣吉，第五項怪煉，上海三聯(lián)書店，1999年，第二版 第一章企業(yè)組織管理模式分析

第一節(jié)企業(yè)組織管理模式定義及研究說明

在給企業(yè)組織管理模式下定義之前，有必要明確組織管理的內涵。從理論角度來看，管 理學的研究范圍基本是圍繞著組織管理來展開的。我們來看看組織管理方面的各種理論，如 科學管理、權變管理理論、群體行為學派、系統(tǒng)管理理論等等，均是針對組織中人和人的行 為的研究。因此，本文將組織管理定位于管理者針對組織中與“人”和“人”的行為相關的 管理行為，這里的“人”不僅包括管理者本人，也包括組織中的個體成員和群體。在界定了 組織管理內涵的基礎上，本文給出“企業(yè)組織管理模式”如下的定義：企業(yè)在組織管理過程 中所遵守和運用的相對穩(wěn)定的方法論(Methodology)和行為體系。也許尚不夠嚴密，但基本 上對于理解本論文所要討論的內容提供了一個明確的概念。企業(yè)組織管理模式通常是企業(yè)管 理者在實踐中根據企業(yè)價值觀組織、指揮、激勵和控制員工的方式，也是企業(yè)組織管理系統(tǒng) 化指導與控制方法的綜合或者管理者領導風格和企業(yè)激勵機制間的有機結合。企業(yè)組織管理 模式的內容從狹義上包括企業(yè)價值觀與文化、組織建設、目標與績效管理、溝通機制、激勵 方式、領導模式等，其中企業(yè)價值觀與文化處于企業(yè)組織管理模式的核心，滲透和影響著企 業(yè)組織管理模式的各個方面。

在揭示企業(yè)組織管理的傳統(tǒng)思想和現代思想的基礎上，本文通過比較企業(yè)組織管理中以 金字塔結構、部門管理為代表的舊模式和以扁平化、中空化、團隊管理為代表的新模式，充 分展現和說明企業(yè)組織管理新的團隊管理模式的先進性和積極意義。如同任何事物都非絕對 一樣，本文也會從辯證思維的角度分析企業(yè)傳統(tǒng)組織管理模式的合理性，以及企業(yè)組織團隊 管理模式的局限性。

第二節(jié)企業(yè)組織管理的新舊模式一現象與本質

企業(yè)組織管理的新舊模式實際上反映了企業(yè)傳統(tǒng)管理思想與現代管理思想的差異。在近代大工業(yè)產生之初而形成的管理思想，由于其面對的生產力水平不高，管理環(huán)境的復雜度展 示不夠充分，人們對管理本身的認識還不夠完整和深入，因此其思想特征表現為物本、個體、簡單決策、戰(zhàn)術管理和定式等觀念。而隨著社會生產力的不斷發(fā)展，市場競爭的日趨激化，管理環(huán)境的日益復雜，人們對管理問題的認識日益深化，在二十世紀的今天，全新的現代管 理思想體系基本形成，它所表現出的思想特征較傳統(tǒng)管理思想相比發(fā)生了根本的變化，突出 了人本觀念、系統(tǒng)觀念、擇優(yōu)決策觀念、戰(zhàn)略觀念和權變觀念。由于傳統(tǒng)管理思想與現代管 理思想的不同，因此，由不同管理思想指導下的企業(yè)組織管理也就大相徑庭，兩者呈現出明 顯的差異。

首先是制度管理與人本管理的差異。傳統(tǒng)企業(yè)組織管理重視制度的建立和完善，其宗旨 是用周密的制度約束，確保實現企業(yè)的管理目標。制度管理符合管理學中的x理論，x理論 認為人是經濟人，企業(yè)的效率來源于嚴格的管理，嚴格是對員工最大的愛護，對員工績效需 要嚴密考核。而現代企業(yè)組織管理傾向Y理論，確切地說，符合z理論。Y理論認識到人是 社會人，激勵是對員工的最好獎賞。而z理論則超越了Y理論，認為人是文化人，管理之道 在于以情度理，特別強調企業(yè)內部的溝通。現代企業(yè)組織管理注重人的素質、人的協(xié)調、人 的激勵和人的自控。它旨在通過較高的領導層素質和員工素質，以及合理的人力資源配搭，使企業(yè)形成良好的組織氛圍和自律自激機制，最終實現企業(yè)的管理目標。但是，傳統(tǒng)企業(yè)組 織管理并不是現代企業(yè)組織管理的完全對立物，現代組織管理也并不完全揚棄傳統(tǒng)的組織管 理，而是包含了傳統(tǒng)的組織管理，提升和完善了傳統(tǒng)的組織管理。事實上，實行現代組織管 理并不意味著傳統(tǒng)組織管理中的制度約束、過程管理等就不需要了。恰恰相反，沒有這一切 成熟的傳統(tǒng)組織管理的實施，就不可能有效開展現代的組織管理。

另外，傳統(tǒng)企業(yè)組織管理與現代企業(yè)組織管理的適用對象不同。傳統(tǒng)組織管理與技術水平較低、規(guī)模程度較小的企業(yè)相適應，這些企業(yè)本身也更多具有傳統(tǒng)企業(yè)的特征；而現代組 織管理與技術水平較高、規(guī)模程度較大的企業(yè)相適應。實踐中，為什么會出現一種方法在彼 企業(yè)有效，而在此企業(yè)失效；一種管理模式在甲地區(qū)失敗，而在乙地區(qū)成功；一個管理者在 小企業(yè)得心應手，而在主管一個大企業(yè)時卻步履維艱、困難重重，其啟示在于，企業(yè)組織管 理不能不看對象搞一刀切。如曾經名噪一時的洋廠長格里希，其管理方法在德國奏效，而在 中國卻失靈；滿負荷工作法作為改革年代的新事物在石家莊誕生并應用成功，卻在移植重慶 后難以立足；曾在中國企業(yè)管理舞臺叱咤風云一時的馬勝利、步鑫生、史玉柱等，在其創(chuàng)業(yè) 之初時管理方略頻頻得手，而在其企業(yè)壯大之后又都頻頻出現管理失誤，最終退出了企業(yè)家 舞臺。這一切事實都說明了不同生產力水平的企業(yè)需要與之相適應的管理，方能奏效，它并 不絕對取決于是否采用了完全的現代組織管理或曾經非常有效的傳統(tǒng)組織管理。傳統(tǒng)管理思 想與現代管理思想是不同的思想體系，這不同的思想體系作用于實踐，造就了不同的企業(yè)組 織管理模式。從傳統(tǒng)組織管理到現代組織管理本是一個歷史發(fā)展過程，是伴隨著社會生產力 的發(fā)展而實現的。但是從空間角度來考查，即使在現代，由于生產力在空間布局的不平衡狀 態(tài)存在，即手工技術、半機械化技術、機械化技術、自控技術等的同時存在，因此傳統(tǒng)組織 管理與現代組織管理自然具有共存的條件?，F今的中國國情，仍然處于向著市場經濟轉型、轉軌的階段，在一個較為漫長的時期中，傳統(tǒng)型企業(yè)將與現代型企業(yè)并存，企業(yè)組織管理呈 現了多樣化的特征，從整體來看，企業(yè)的組織管理模式遠未到新舊完全交替的時候。第三節(jié)團隊管理模式VS．傳統(tǒng)管理模式

盡管企業(yè)傳統(tǒng)管理思想與現代管理思想及其所指導的企業(yè)組織管理新舊模式在空間分布 上處于共存狀態(tài)，但人們永遠也未停止管理思想和模式的創(chuàng)新，信息技術和知識經濟的巨大 發(fā)展為企業(yè)組織新的管理模式的出現提供著源源不斷的推動力。近年來，在全球范圍內掀起 了新的管理思想和管理模式創(chuàng)新的浪潮，重點表現在如下方面：

(一)知識已經成為最為重要的資源 世界經濟己從農業(yè)經濟、工業(yè)經濟發(fā)展到了知識經濟時代，由于社會的發(fā)展使得知識己 成為最為重要的資源，知識在創(chuàng)造社會財富中起著舉足輕重的作用，知識已成了創(chuàng)造物質的 重要工具。

(二)企業(yè)再造是一場管理的革命 90年代以來，西方發(fā)達國家興起了一場企業(yè)再造革命，被喻為是從“毛毛蟲”變“蝴蝶” 的革命，也被認為是繼全面質量管理之后的第二次管理革命。企業(yè)再造有兩個方面和傳統(tǒng)的 管理模式不同：一是從傳統(tǒng)的自上而下的管理模式變成信息過程的增值管理模式；二是企業(yè) 再造不是在傳統(tǒng)的管理模式基礎上的漸進式改造，而強調從根本上進行變革。

(三)學習型組織是未來企業(yè)的模式 學習型企業(yè)組織是彼得．圣吉在《第五項修煉》中首先提出的，他認為要達到學習型組織 需要有這幾個方面扎實的基礎：系統(tǒng)思維、自我超越、改變心智模式、建立共同愿景和團隊 學習。

(四)組織結構的倒置——將來組織中權力的大規(guī)模轉移 傳統(tǒng)的組織結構是金字塔式的，最上面的是企業(yè)的總裁，然后是中間層，最下面是基層。指揮鍵從上到下，決策來自最上層，下面是執(zhí)行層。但是，接觸市場和客戶最多的是基層。在多變的時代，顧客的個性化日益突出，就要求將上述金字塔式結構倒置，變?yōu)椋侯櫩鸵灰?線工作人員一管理人員，決策由一線工作人員決定，而領導變?yōu)橹С址盏慕巧?/p>

在這種大趨勢下，團隊管理作為企業(yè)組織管理的新模式浮出水面。在此之前，很多企業(yè) 都在思考在日益加劇的競爭環(huán)境中如何才能變得更靈活，如何才能更快速的響應?答案是利 用團隊。團隊正在變成許多大企業(yè)的基本組成單元。2000年的調查發(fā)現，僅三年之內，財富 1000中實施團隊管理的企業(yè)的數量增加了20％，并且團隊成為企業(yè)培訓計劃中最常見的主 題。在當今知識經濟時代，人是知識創(chuàng)新的主體，企業(yè)把知識作為企業(yè)生產的首要任務，把 人才的選拔、任用和保護作為企業(yè)組織管理的中心。而團隊管理模式恰恰突出了知識化的智 能資本管理，企業(yè)組織由金字塔式的指揮鏈部門管理結構趨向組織結構的扁平化、中空化，突出以團隊為企業(yè)基本組織模塊單元的管理模式，以新型精神激勵為主，突出組織企業(yè)文化 的建設，突出軟性的“人本化”管理。

由于企業(yè)組織的團隊管理模式更符合知識經濟時代的特點，更符合知識經濟時代企業(yè)價 值觀中所要求涵蓋的尊重知識、重視人才的知本理念；知識創(chuàng)新、誠信至上的經營理念；兼 收并蓄、取長補短的文化理念以及保護環(huán)境、永續(xù)經營的發(fā)展理念，因此，團隊管理模式相 比于傳統(tǒng)管理模式顯出了巨大的優(yōu)勢。歸納起來，團隊管理模式與傳統(tǒng)管理模式有著如下的 差別： 一 在管理目標上，傳統(tǒng)管理模式通過增加產量追求高額利潤，團隊管理模式通過貼近顧 客并為顧客提供滿意的服務來追求超額利潤；在管理組織上，傳統(tǒng)管理模式是一種金字塔式的組織機構，團隊管理模式是一種扁平化、中空化、網絡化的水平管理模式；-在管理策略上，傳統(tǒng)管理模式依賴經驗進行簡單企業(yè)決策，關注戰(zhàn)術管理，強調定式。而團隊管理模式采取所有組織成員參與、特別是一線人員參與的擇優(yōu)決策觀念，著眼 戰(zhàn)略管理，提倡權變觀念。

第四節(jié)企業(yè)團隊管理模式的積極意義 前面反復提到了團隊管理，那么到底什么是團隊管理呢?團隊管理作為一種新的管理思 想自有其歷史發(fā)展沿革，但無論如何發(fā)展，其實質是不變的，即通過團隊合作(Teamwork)的協(xié)同效應和集體智慧給組織創(chuàng)造更高的績效。

組織的管理模式問題一直是管理理論研究的核心問題之一，無論從傳統(tǒng)的泰勒職能制理 論，還是馬克斯·韋伯的科層制理論到威廉大內的z型組織理論，都是為了建立一個適應外部 4環(huán)境變化的組織形態(tài)。二十世紀八十年代以來，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應 環(huán)境的巨變，其突出表現就是當時許多堪稱工業(yè)巨人的大公司紛紛退出歷史舞臺。因此，研 究企業(yè)組織如何適應新的知識經濟環(huán)境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企 業(yè)界和理論界關注的焦點。在這樣的大背景下，以美國麻省理工學院教授彼得-圣吉(Peter M．Senge)為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎 的學習型組織理念。如果給學習型組織簡單地下～個定義，所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng) 彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮個人的創(chuàng)造性思維能力，從而建立起一種有機的、和 諧的、高度彈性的、扁平的、符合人性的并能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能 力，具有高于個人績效總和的綜合績效。在學習型組織中，一個非常重要的概念是“團隊”(Team)，彼得·圣吉教授在其著作中以波士頓塞爾提克籃球隊為例這樣寫道：“他的球隊打起 球來與眾不同，不是友誼，而是一種團隊關系。大伙兒在球場上的配合，使團隊產生登峰造 極的演出”，“當一個團隊更能整體搭配時，就會匯聚出共同的方向，調和個體力量，發(fā)展出 一種共鳴或綜效”3。彼得·圣吉教授更認為，組織迫切需要不斷學習以求得持續(xù)發(fā)展，而團 隊是整個組織進行有效學習的一個最小單位。也許是受到了彼得·圣吉教授的啟發(fā)，后來的管 理學界、管理專家和企業(yè)界越來越注重團隊這一概念。管理專家建議熏新構建組織，以學習型組織為目標，推動團隊學習理念，倡導團隊管理模式：而領導者們也向組織闡述團隊工作 方法的好處和重要性。如果說，上世紀八十年代和九十年代，經營管理方面的流行術語還是 組織文化(Organizational Culture)，那么在新世紀，團隊協(xié)作(Teamwork)、團隊管理(Team Management)則成了管理界推崇的理念。有趨勢表明，過去統(tǒng)治整個世界幾百年的科層制將 在不遠的將來消失，代之而行的是以團隊為基礎的工作和管理模式。

團隊的核心價值體現在其成員協(xié)作(Teamwork)并共同奉獻，沒有這一點，團隊只是松 散的個體集合。在某些時候，團隊成員間或許能夠自發(fā)地、天然地互相協(xié)作，但如果要成為 一個高績效的團隊，則絕不能缺少團隊管理。簡而言之，團隊管理一定是圍繞著團隊協(xié)作而 進行的。要想促使團隊成員相互協(xié)作、共同奉獻首先需要一個團隊成員們能夠信服的目標。學習型組織理論認為，組織成員擁有一個共同的愿景(SharedVision)，共同愿景來源于成員 個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有成員共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織的共同的目標前進。而在學習型組織中，團隊是 最基本的學習單位，由多個創(chuàng)造性個體組成。組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊的 努力來達到的。瓊．卡扎巴赫與道格拉斯．史密斯合著的《團隊的智慧》曾對團隊有這樣的詮釋 ——“團隊就是一群擁有互補技能的人，他們?yōu)榱艘粋€共同的目標而努力，達成目的，并固 守相互間的責任?！睘榱藢崿F共同的目標，管理者需要通過有效的管理使團隊成為一支高績效 的團隊。在此過程中，管理者與團隊和團隊成員共同努力、并肩戰(zhàn)斗，并付出大量的心智和 精力，包括建立與維護一個和諧的團隊、制定團隊共同的目標、保持團隊高水平的績效產出、創(chuàng)造成員間順暢溝通的機制、激勵團隊成員的士氣以及領導和指引團隊工作等。惟有不斷用 心，團隊目標才能實現得更好，同時，管理者和團隊成員才能在工作中共同獲得提高和超越。

時代的進步推動著組織的迅速變革和倉q新。近些年來，通過一些企業(yè)管理創(chuàng)新的實踐，如推行員工參與和授權，一種被普遍接受的概念是，組織中各個級別的員工都是創(chuàng)造性思維 的源泉。由于競爭的加劇，組織的發(fā)展不能僅依賴于一個人或某些人的智力，傳統(tǒng)上在思想 與行動之間的明確分工已不再有效，而代之以全體員工均成為整個企業(yè)范圍內協(xié)作流程的～ 部分?；趫F隊的解決問題、改革創(chuàng)新和產品開發(fā)的工作方式促進了企業(yè)標準化運作流程的 形成。這種趨勢的最新例證包括：團隊工作模式的增多{重新設計組織結構和辦公環(huán)境以加 3彼得·圣吉，第五項修煉，上海三聯(lián)書店，1998年，第二版

強協(xié)作；從中小學開始增加團隊合作的教育；協(xié)同工作軟件的發(fā)展，滿足了以團隊為中，OT 作模式的需要；組織中出現團隊法。同時，一線人員的角色也在發(fā)生變化。由于組織的扁平化，以前更多由經理們承擔的工作任務要交給一線人員去負責完成，因此，一線人員需要同 時掌握技術和管理技能，如預算、規(guī)劃和進度計劃、質量控制、績效考評、廠商與客戶交流、招聘、采購、流程改進、解決問題、程序開發(fā)甚至更多。這些一線人員，沒有了慣常的上級 指導，需要靠他們自己掌握方向和資源。一線人員也需要多種技能來調整和把握組織中任務 的優(yōu)先級和需求變化。種種趨勢表明，實行團隊管理模式已成為新的知識經濟時代中企業(yè)進 行組織管理研究和實踐的重要課題。

由于團隊管理模式的鮮明時代特色和先進性，其反過來也對受理論誘惑而勇于實踐的企 業(yè)提出了要求。團隊管理模式并非企業(yè)組織管理的-N靈方妙藥，它同樣需要適合滋生的土 壤，不是任何企業(yè)只要舉起團隊管理模式的大旗就能夠所向披靡。確切地說，它更適合那些 以智力資本為主體的、以高科技為立足點的知識型企業(yè)(包括中、小高科技企業(yè))以及形成 規(guī)模的、經營多元的大型企業(yè)。在這些企業(yè)當中，知識型的員工占有較大的比例，他們是企 業(yè)里最富有活力的細胞體，他們傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境，不僅不愿意 受制于物、約束于人甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們強調工作中的自我引導，表現出對 工作場所、工作時間的靈活性以及寬松的組織氣氛的渴望。他們所從事的工作不是簡單重復 性的工作，而是在復雜多變和不完全確定的環(huán)境下完全依靠自己的知識稟賦和靈感，應對各 種可能發(fā)生的情況，進行創(chuàng)造性的工作，推動技術的進步和產品的創(chuàng)新。他們有著較高的層 次，既是自我管理的人、創(chuàng)新的人，也是要努力實現自我價值的人。他們有一種表現自己的 強烈欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，不單純是為了掙錢，更 加有蓑發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們很在意自身價值的實現，并期望得到 社會的認可。因此知識型的員工更熱衷于挑戰(zhàn)性的工作，往往把攻克難關看作一種樂趣、一 種體現自我價值的方式。而團隊管理模式恰恰適應了知識型員工的特點，非常有利于知識型 員工的才智和能力的發(fā)揮。同時，團結協(xié)作、集思廣益成為知識型企業(yè)獲得成功的關鍵。一 項工作的完成往往需要各方面專業(yè)人才的相互配合與協(xié)作，團隊組織發(fā)揮著越來越大的作用。團隊中的每一個成員各司其職，獲得明確的工作目標和方向。為了完成共同的目標，每一個 團隊成員必須真誠合作。而且，知識型員工的工作是依靠大腦進行的思維性活動，勞動過程 往往是無形的，其工作也沒有明確的流程和步驟，其他人很難確切地知道應該怎樣做，固定 的勞動規(guī)則并不存在，因而對勞動過程的監(jiān)控既沒有意義，也不可能。在創(chuàng)新不斷加快和難 度不斷加大的情況下，創(chuàng)新活動很難靠一個人單獨完成。因此，創(chuàng)新成果多是團隊智慧和努 力的結晶，很難進行分割。

總之，團隊管理模式固然有其先進性，但應用于實際工作中，并不是放之四海而皆準的 真理。由于在現實經濟社會中，各種類型的企業(yè)情況不同，各行業(yè)也呈現各不相同的知識化 經濟水平，因此，徹頭徹尾的團隊管理模式也只是極少部分企業(yè)的組織管理方法，更多的企 業(yè)還是在有選擇地讓團隊管理模式與傳統(tǒng)管理模式共生于組織當中。更何況，團隊管理如果 不能加以合理的運用與控制，其負作用也是較為明顯的，這部分內容將在本文的第三章討論。

第二章企業(yè)組織管理關鍵領域的深入探討 第一節(jié)理論依據與分析方法

本論文在第一章粗略地分析和比較了企業(yè)組織管理的團隊管理模式和傳統(tǒng)管理模式，并 著重闡述了團隊管理模式在現代知識經濟社會中對于企業(yè)探索組織管理方法的積極意義。同 時指出企業(yè)組織的團隊管理模式和傳統(tǒng)管理模式反映了企業(yè)現代管理思想和傳統(tǒng)管理思想的 差別，并提及了一些組織管理理論，如x、Y、z理論以及學習型組織的理論。在本章中，將在第一章的基礎上繼續(xù)從組織管理所涉及的幾個關鍵領域全面展開，針對企業(yè)的團隊管理 模式和傳統(tǒng)管理模式進行深入地分析和比較，并通過對企業(yè)在團隊管理模式中所采用的工作 方法的具體介紹，繼續(xù)著重于對企業(yè)組織團隊管理模式的先進性、合理性以及現實意義的闡 述。所涉及的關鍵領域包括：企業(yè)組織結構形式、企業(yè)組織目標設計與績效考核、企業(yè)組織 溝通機制、企業(yè)組織激勵方式、企業(yè)組織領導模式和企業(yè)組織文化。

下面對本章論述(也是全文研究)所持的理論依據說明如下： 一．由于古典管理理論的研究側重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，其代 表人物泰勒、法約爾、馬克斯．韋伯等的學說主要反映了組織管理的制度化、組織結構的金字 塔模型和科層制，以物本管理為特點，而對人的心理因素和行為現象考慮很少或根本不去考 慮，因此，本文將企業(yè)組織的傳統(tǒng)管理模式設定為是以古典管理理論為基礎的，也是以麥格 雷戈的X理論為基礎的，因為x理論假設企業(yè)職工是“經濟人”，符合古典管理理論的思想。

二．由于古典管理理論之后的行為科學理論階段重視研究人的心理、行為等對高效率地 實現組織目標的影響作用，如梅奧的霍桑實驗結論——職工是“社會人”而非“經濟人”、馬 斯洛的需求層次理論、赫次伯格的雙因素理論、麥克萊蘭的激勵需求理論以及麥格雷戈的Y 理論假設，這些理論對于組織管理的研究從物本開始轉向人本，許多假設或結論非常適用于 團隊管理模式，因此，本文將企業(yè)組織的團隊管理模式設定為是以行為科學理論以及之后的 現代管理理論為基礎的。

三．威廉．大內的z理論首次著眼于不同國家的民族性和文化傳統(tǒng)對于企業(yè)組織管理的影 響，通過分析比較美、日企業(yè)定義其各自的典型組織分別為A型和J型，然后提出“z型組 織”的概念，認為美國公司要借鑒日本經驗就要向z型組織轉化，z型組織符合美國文化，又學習日本管理方式的長處。從根本上，z理論認為職工是“文化人”，并強調企業(yè)組織內部 溝通的重要性。從這個意義上講，團隊管理模式固然有其普遍適用性，但在考慮企業(yè)文化或 者團隊文化建設時是不是也要認清并結合民族性和地域文化呢?曾仕強教授的中國式管理或 者說M理論，就探討了這個問題。這也是本文在研究企業(yè)的組織管理模式時所關注的。四．由于現代戰(zhàn)略管理理論主要論述企業(yè)組織與外部環(huán)境的關系，論述企業(yè)的生存能力，因此不作為本論文的重點理論依據。需要指出的是，團隊管理模式是企業(yè)組織的一種較好的 生存狀態(tài)，對于外部競爭環(huán)境具有較強的應變能力。

五．從歷史發(fā)展來看，企業(yè)組織團隊管理模式的出現始于美國企業(yè)從八十年代起開始的 大規(guī)模的“企業(yè)重組革命”，邁克爾．海默的企業(yè)再造理論指出：現代企業(yè)普遍存在著“大企 業(yè)病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，迫切需要“脫胎換骨”式的革命，企業(yè)再造的的 首要任務是BPR——業(yè)務流程重組，BPR的實施又需兩大基礎，即現代信息技術與高素質的 人才。

六，當人類社會進入全球化和知識經濟時代，這一階段的管理理論研究主要針對學習型 組織而展開。彼得．圣吉的《第五項修煉》主旨在說明，企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭 對手學得更快更好的能力，學習型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現共同愿望和獲 取競爭優(yōu)勢的組織藍圖，要想建立學習型組織，系統(tǒng)思考是必不可少的修煉。阿里．德赫斯《長 壽公司》考察40家國際長壽公司得出結論——成功的公司是能夠有效學習的公司，知識是未 來的資本，只有學習才能為不斷的變革做好準備。羅勃特，奧伯萊與保羅．科恩合著《管理的智 慧》描述了管理者在學習型組織中角色的變化——他們不僅要學會管理學習的技巧，也要使 自己扮演學習的領導者、師傅和教練的多重角色。學習型組織理論是本論文最重要也是最主 要的理論依據。

七．后人的成功永遠是因為踩著前入的肩膀。不管是多么先進的理論，總能從中發(fā)現對 于前人研究成果的吸收和消化。無論是行為科學、戰(zhàn)略管理和企業(yè)再造依舊是我們今天的研 究課題。無論哪一種理論，都是圍繞管理的核心問題“效果”和“效率”而展開。對于今天 的中國企業(yè)，沒有哪一種理論過時或無用，應當結合實際，兼收并蓄，這樣才能在繼承前人 的基礎上發(fā)展自我。

八．盡管本論文是在通過比較來肯定團隊管理模式的先進性和積極意義，同時依據了各 種各樣的現代管理理論，但赫姆斯特姆教授的團隊理論除外。原因有二：一，其團隊理論與 本文的中心主旨不十分貼切：二，其以經濟學家身份所做的理論分析過于深奧，已經超越了 本人的理解水平。

第二節(jié)企業(yè)組織結構形式比較

在傳統(tǒng)經濟中常見的企業(yè)組織結構形式大致有六種。它們分別是：直線結構、職能結構、直線一職能結構、事業(yè)部結構、分權結構和矩陣結構。這些組織結構模式大致形成于資本主 義工業(yè)化大生產時代，其中以直線制組織結構模式最為典型，其影響也最為廣泛。資本主義 生產關系的興起，直接導致了社會資本的集中與企業(yè)生產規(guī)模的擴大化，小手工階段形成的 管理方法與企業(yè)組織方式已經不能滿足社會化大生產的需要，為了加強大型工業(yè)企業(yè)的管理，直線制組織結構理論被管理學者所提出，并被企業(yè)管理實踐所廣為采用。傳統(tǒng)管理學認為直 線式的等級制度最有效，命令可以暢行無阻地層層下達，這是工業(yè)經濟時代典型的企業(yè)管理 形式。不過，這種管理系統(tǒng)依賴的條件是：現場要有大量精確的反饋，決策的性質大致相同。如果決策者面臨的問題是重復性的，種類又不多，經理人員就能夠收集到與它們有關的大量 信息，而且能從以往的成敗中積累有用的經驗。直線制的巨大優(yōu)勢的確極大的促進了早期資 本主義經濟的發(fā)展，但隨著經濟的不斷發(fā)展，直線制組織模式日漸暴鼴出其固有的缺陷。在 資本主義經濟發(fā)展的后期，為了彌補直線制組織模式的不足，管理界又相應先后提出了其它 的組織結構模式。無論是直線制組織結構模式，還是在這以后的其它組織結構模式，都是以 工業(yè)經濟為前提的，它們均是按照工業(yè)經濟社會工業(yè)生產的要求組織與完善企業(yè)的微觀結構。在工業(yè)經濟社會，上述組織結構模式理論的提出都有其特殊的經濟理由與依據；同時，這些 組織結構模式被企業(yè)管理者所分別采用，更是說明了每一種組織結構模式存在與發(fā)展完善的 經濟合理性。然而各種組織結構理論所共有的一個缺陷是：它們都或多或少帶有集權主義傾 向，在組織中的分權程度較低，而決策層次較高。

隨著知識經濟時代的到來，森嚴的垂直等級制度和集權主義正逐漸失效，因為它所依靠 的兩大根本條件己難以為繼了。擺在決策者面前的問題種類日見繁多，除了復雜的技術、經 濟決策外，政治、文化、社會責任也壓得他們不勝其苦，而現場的反饋卻越來越小。就絕對 數量而言，領導部門從來沒有掌握過這么多來自下層的信息，其數量之大，絕非一個經理能 夠吸收和處理?？墒牵c當前問題的規(guī)模和多樣性相比，與越來越快的節(jié)奏相比，反饋又少 得可憐。上下之間的距離不單純是層次過大或過多，還在于需要處理的數據種類越來越多了。這樣一來，就企業(yè)內部而言，決策的層次應該越來越低，而分權程度越來越高，才能見效。因此，公眾參與勢在必行。也就是說，企業(yè)管理權是從集中走向分散，企業(yè)的組織結構形式 是從金字塔型走向扁平型、網絡結構的水平(與垂直相對應)管理體系。所謂金字塔型組織 結構，就是企業(yè)管理組織從結構上層層向上，逐漸縮小，權力逐級擴大，有嚴格的等級制度，形成一種縱向的垂直管理體系。而扁平型、網絡結構的水平管理體系則是減少管理層次，形 成同～層次的管理組織之間相互平等，橫向聯(lián)系密切，形成橫向的水平管理體系。

一個良好的企業(yè)，必須有一個良好的組織結構。以著名的管理組織專家韋伯、法約爾等 為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結構應遵循的一些原則，如嚴格的等級制度、命令和指 揮的統(tǒng)一、合理的專業(yè)化分工、適當的控制幅度等，這種早期的原則實際上是建立金字塔型 結構的原則，適合于一個相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。任何企業(yè)管理組織，總是要適應外界環(huán)境的 要求和環(huán)境的變化，這就要求組織結構進行相應的變化，同時，企業(yè)管理組織結構也要適應 經營戰(zhàn)略的要求，為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標服務?，F代企業(yè)的外界環(huán)境與以往傳統(tǒng)企業(yè)的外界環(huán) 境比較，發(fā)生了一系列變化，它形成了一系列新的特點，也加劇了現代企業(yè)外部環(huán)境的動態(tài) 性、復雜性。企亞為了求得自身的生存和發(fā)展，依據外界環(huán)境的變化和自身的條件，進行新 的戰(zhàn)略調整，環(huán)境發(fā)生更大變化，戰(zhàn)略經營決策就要進行相應調整或重新決策。而且還要看 到，現代企業(yè)經營的地理范圍、產品范圍擴大，形成跨地區(qū)、跨國界的經營，向世界發(fā)展。這樣一來，過去那種金字塔型的管理組織結構就難以適應現代動態(tài)環(huán)境和經營的變化，必須 尋找新的組織結構形式。扁平型、網絡結構的水平管理體系就是在這種形勢下產生的，而團 隊的概念恰恰較好地體現了扁平型、網絡結構的水平管理思想，從而成為知識經濟時代背景 中的知識型企業(yè)紛紛嘗試和實踐的組織結構形式。

需要說明的是，團隊概念在組織結構中可以有多種多樣的表現形式，如正式的團隊(又 分為垂直的團隊、水平的團隊)、委員會、特別行動團隊、自管理團隊、解決問題團隊、虛擬 團隊、管理團隊等等。應當說，不論一個企業(yè)根據自己的實際情況是采用部分團隊形式還是 全部采用團隊形式設計組織結構，都可以認為它是具備團隊管理模式的企業(yè)，而團隊管理模 式也是學習型組織的最好體現。有人綜合了現代管理理論對于組織理想形式的研究之后認為，建立以團隊為基礎的企業(yè)組織結構更能夠適應未來的經濟發(fā)展和社會環(huán)境，理由如下； 1．企業(yè)組織將在一種動蕩的環(huán)境中經營，組織必須經受住不斷的變化和調整，從管理結 構到管理方法都將是柔性的，采用團隊結構并靈活運用體現了柔性管理的特點： 2．企業(yè)組織規(guī)模日益擴大。日益復雜化，組織將需要采取主動適應型戰(zhàn)略，以進行其動 態(tài)自動調節(jié)過程而尋求新的狀態(tài)，而團隊具有較強的自適應特點； 3．科學家和專業(yè)人員的數量將增多，職工隊伍素質不斷提高，他們對企業(yè)組織的影響將 不斷擴大，團隊能夠滿足他們參與決策、自激勵和自管理的需求： 4 企業(yè)管理將重點放在說服而不是強迫職工參與組織的職能工作，團隊更好地滿足了人 性特點?！?5．將來最有效的企業(yè)組織是由一些單元或組件構成，任務或目標完成后可以拆卸，甚至 可以扔棄，構成組織的各單元之間并沒有上下級關系，而只具有橫向的聯(lián)系。組織的

決策也同產品和服務一樣，即不是統(tǒng)一的和標準的，而是因時制宜的。團隊能夠滿足 這種企業(yè)組織整體高可塑性的特點。6．未來企業(yè)間的競爭是學習能力和學習效率的競爭，誰的學習能力強，誰能夠更為有效 的學習決定著企業(yè)的成敗。而團隊是企業(yè)組織學習的最小單位，團隊組織形式和團隊 管理模式正是企業(yè)構建學習型組織的直接體現。第三節(jié)企業(yè)組織目標設計與績效考核方法比較 目標設計比較

傳統(tǒng)上，企業(yè)組織的目標設計全部是由高層管理人員負責并完成的，或者是由咨詢顧問 公司，也可能是由一個中央策劃部門。中央策劃部門是一群策劃專家，他們直接向企業(yè)總裁 或CEO報告。在中國的大型企事業(yè)單位，此類部門往往被稱為計劃建設部。這些部門的人員 專門為企業(yè)收集數據，然后制定詳細的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃。這種目標設計方法是自上而下的，因為經總裁批準，所有的目標被策劃部門分配到了主要的其它職能或業(yè)務部門。實際上，這 種企業(yè)組織目標設計方法在今天依然很常見，而且可能依然是很有效的。但是，在理論界對 于這種目標設計方法的爭議也越來越多，認為其非常不適于當今快速變化的經濟和社會環(huán)境。其劣勢表現在以下方面： 1．策劃或計劃人員脫離日常工作，脫離持續(xù)變化的現實環(huán)境，而與實際業(yè)務環(huán)境最貼近的 往往是一線人員，他們接觸客戶，隨客戶的需求而調試。2．正式的目標設計很可能缺乏彈性。目標和計劃一旦被高層管理或中央策劃部門設定，整 個企業(yè)中的一線人員就需要竭力遵守一個較固定的目標計劃，可是由于環(huán)境變化等因素，這樣的目標計劃往往行不通。一份缺少彈性的年度目標計劃在快速變化的環(huán)境中甚至可 能導致災難。3．正式的目標設計限制了創(chuàng)造性和學習。當一線人員為了遵守和完成由別人設定的一套嚴 格的目標和計劃時，他們就會缺少思考的動力，缺少進行業(yè)務創(chuàng)新的動力，其工作激勵 和熱情也會受到損害。

為了克服傳統(tǒng)目標設計方法的不足，很多企業(yè)開始嘗試新的方法。通過學習和領悟學習型組織理論，很多企業(yè)放棄了集中式的目標設計方法，而采用分散式的目標設計方法，它鼓 勵全體職工、特別是一線人員的參與，通過將中央策劃部門的策劃專家分配到各個主要的業(yè) 務部門幫助一線人員并與他們一道制定一線人員自己的目標和計劃。這種作法解決了策劃人 員和一線人員之間的沖突，因為企業(yè)目標設計不再是靠少數專家來完成，而是交到了一線人 員的手中。很多企業(yè)開始為此使用一種臨時的團隊，叫做“策劃工作組”，由一線人員組成，共同負責和承擔企業(yè)組織目標設計。由于企業(yè)全體職工被調動起來參與目標設計并決定實現 目標的方式，潛在的智慧資源和創(chuàng)新能力被挖掘出來，戰(zhàn)略性的思考和執(zhí)行成為每個職工的 行為習慣，整個企業(yè)組織的目標設計煥發(fā)了活力。企業(yè)組織目標成為所有參與制定者的間接 的個人目標，職工將實現企業(yè)組織目標作為達到個人目標的手段和途徑，即“如果組織目標 表現出了對個人的有用性，組織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關注那個目標；他們會賞 識那個目標的重要意義和價值。這樣，組織目標就能逐步得到實現，從而也給他們帶來了個 人價值的實現?！?/p>

在學習型組織中，組織的目標設計始于共同愿景和強烈的使命?！叭藗儗で蠼⒐餐妇?的理由之一，就是他們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業(yè)或使命”。4通用電氣、IBM、諾基亞、索尼、大眾、殼牌等企業(yè)的長期成功據信最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能，共同 愿景被公司各個階層的人真誠地分享，并凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了 一體感，共同愿景也成為了每一個人所追求的愿景，公司的事業(yè)和使命成為了每一個人為之 共同奮斗的目標。企業(yè)中的共同愿景會改變成員與組織間的關系，企業(yè)不再是他們的公司，而是我們的企業(yè)。事實上，組織成員所共有的目的、愿景與價值觀，是構成共識的基礎，是 使互不信任的人一起工作并最終建立信任的第一步。心理學家馬斯洛晚年從事于杰出團隊的 研究，發(fā)現它們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。馬斯洛觀察到，在特別出色的團隊里，任務與本身已無法分開；或者說，當個人強烈認同這個任務時，定義這個人真正的自我，必 須將他的任務包含在內。對于任何一種組織形式來說，成員的奉獻永遠是管理者最青睞的東 西。確實，奉獻是一種最高境界的工作狀態(tài)，不僅只是投入，而且心中覺得必須為愿景的實 現負完全責任。盡管現實中，真正奉獻的人少之又少，可是它仍然是眾多在管理領域實踐的 人不斷追求的境界，奉獻來自于發(fā)自內心的共同愿景。不言而喻，共同愿景、奉獻只有在強 調和追求團隊合作的現代企業(yè)組織中才具有生存的土壤?？冃Э己朔椒ū容^

企業(yè)的績效考核本質上是為了考察企業(yè)實現組織目標的有效性及效率，由于企業(yè)的組織 目標是落實到每一名企業(yè)職工身上來完成的，因此，企業(yè)需要對所有企業(yè)職工進行績效考核。由于受傳統(tǒng)管理思想的主導，傳統(tǒng)的企業(yè)考核表現出如下特點： 1．主要是人力資源部的工作： 2，主管上級對直屬下級進行考核的單向任務： 3．對員工進行工作或任務管理，考核工作成績； 4．完成評價表，迫使員工更好或更努力工作的手段； 5．對事不對人，僅關注業(yè)績和結果； 6．關注過去的成績。近年來，人們已經避免用“績效考核”的字眼，而代之以“績效管理”。相比于績效考核，績效管理除帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進組織目標的實現之外，又帶有 個人激勵的目的，希望通過管理者對員工的支持和指導同時實現其個人的目標?？冃Ч芾碇?包含了大量的管理思想和管理技巧，如X．Y-Z理論的綜合運用，包括嚴密考核、授權溝通、激勵培訓、成員自我管理與自我實現等等?？梢哉f，績效管理幾乎綜合了所有管理理念和管 理手段，對一個企業(yè)的管理從根本上就是對企業(yè)組織績效的管理?？冃Ч芾砼c績效考核的差 異主要表現為以下方面： 1，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分； 2，績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結； 3．績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的 未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性； 4．績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段； 5，績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大??； 6．績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使經理與員工 站到了對立的兩面： 7，績效管理是企業(yè)、管理者、人力資源部和企業(yè)員工共同參與的工作，講求主管與員工 4彼得·圣吉，第五項修煉，上海三聯(lián)書店，1998年．第二版

之間的雙向交流，并共同設定績效目標，而績效考核是單向的； 8．績效管理體現了企業(yè)或管理者與員工之間的雙贏思維，而績效考核缺少雙贏思維； 9．績效管理對于員工是建設性的，致力于解決問題、提高績效，而績效考核則是脅迫性 的，體現為懲罰手段。

績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程以及增強員工成功地達到目標的管 理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成。新的觀念還認為，績 效一定是管理出來而非考核出來的，需要通過建立P．D．C—A的績效管理循環(huán)系統(tǒng)來實現企業(yè) 的績效目標。所謂P．D．C．A循環(huán)即是計劃、實施、檢查、調整，落實到績效管理上就是設定 績效目標、持續(xù)不斷的過程溝通、做文檔記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高的循環(huán)過 程。通過這樣的循環(huán)操作，真正建立起企業(yè)的績效管理體系，將績效的關注點落腳在管理提 高上，融入到管理活動的過程中，在企業(yè)管理者中樹立績效管理不是額外的工作，而是工作 方法和管理方式的改變的觀念。使管理者明白通過實旋績效管理是為了建立管理者與員工的 績效合作伙伴的關系，而不是為了制造對立，通過完善的績效管理體系的操作，一定能很大 的程度上消除管理者與員工之間的對立，營造一個共同創(chuàng)造績效的良性循環(huán)的管理環(huán)境。

盡管與傳統(tǒng)績效考核相比，績效管理體現出了先進的理念和人性化的管理方法，但企業(yè) 對進一步發(fā)揮績效管理有效性的探索從未停止。對于那些已進入知識經濟時代的知識型企業(yè)，由于知識型的員工成為企業(yè)的主體工作者，他們閱讀、思考、研究、討論，他們運用掌握的 知識幫助企業(yè)的產品和服務增值，同時也在實踐中累積他們自身的知識資本，因此，如何管 理和提高知識型員工的績效成為知識型企業(yè)管理層關注的重點。由于知識型員工與其他勞動 者有較大的區(qū)別，他們自主掌握生產要素——知識，因此，他們的績效產出更多地取決于兩 個方面，一個是能力，一個是意愿，即：知識型員工的績效=工作能力X工作意愿。因此，知識型的企業(yè)在績效管理過程中更加注重溝通和輔導：溝通是增強知識型員工的工作意愿，讓他們樂于把自己的能力和智慧貢獻出來的助推器，良好的溝通使知識型員工感到被肯定與 尊重。與物質因素相比，肯定與尊重對知識型員工的激勵作用更加明顯。而主管與員工之間 主動的、持續(xù)的和頻繁的溝通本身可以讓員工充分意識到他們存在的重要性，從而感覺到被 肯定被尊重；輔導是知識型員工能力的孵化器，績效管理中的績效輔導是提高知識型員工績 效的最佳武器。知識型員工在知識方面都不缺乏，之所以在工作中表現出能力不夠，其原因 在于他們缺乏把他們的知識轉化為能力的方法與途徑。而上下級間與同仁間有效的績效輔導 可以幫助他們摸索和形成自己的能力轉化方法。

從上文可以看出，績效管理是主管和員工共同參與的管理過程，是主管與員工共同完成 績效的過程?？冃Ч芾碜屩鞴艹斯芾碚咧猓€扮演了輔導員和教練員的角色，員工的績 效也凝聚著主管給予的支持和幫助，在雙方共同努力的過程中，主管與員工也共同完成了績 效。實際上，這是一個雙方受益的雙贏局面，在這個過程中，主管和員工都在不同程度上獲 得了提高。更重要的是，績效管理的不斷循環(huán)，也帶來了企業(yè)績效的持續(xù)提升、帶來管理的 不斷進步?？冃Ч芾淼倪@些特點對于采用團隊管理模式的企業(yè)來說能夠得以更好的發(fā)揮，因 為績效管理是主管和員工就員工績效進行對話的過程，在這個過程中，主管和員工共同制定 績效管理的目標，通過主管持續(xù)不斷的輔導和員工的個人努力，主管和員工共同進步，共同 提高，經過持續(xù)努力，雙方均成為了績效管理專家。因此說，績效管理的過程也可以理解為 管理者和員工共同學習和實踐并成為績效管理專家的過程，是一個團隊學習的過程，而且這 是一個長期的過程，一個管理者和員工共同修煉的過程。第四節(jié)企業(yè)組織溝通機制比較

通常認為，傳統(tǒng)企業(yè)組織的溝通機制與其金字塔式的組織結構一脈相承，表現為縱向的 溝通機制。在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于主要實行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內部的溝通方式主要實行的 是部門內部上級和下級之間的縱向溝通為主，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時由于專業(yè)人員 之間沒有進行工作輪換和企業(yè)背景培訓，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員 來進行。很多企業(yè)為此設立很強的計劃和協(xié)調部門來進行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調。在基層一線人員之間，由于過于強調發(fā)展專業(yè)知識而不是企業(yè)背景知識，因而一線人員層面 上的橫向溝通不多?？偟膩砜矗趥鹘y(tǒng)企業(yè)組織中，正式的溝通機制主要包括下行溝通渠道 和上行溝通渠道兩種，通過這兩種渠道溝通的內容主題具有如下特征：

下行溝通渠道： 1．目標和戰(zhàn)略實施 2．工作指令和方法 3．工作流程和程序 4．績效反饋 5．教導和宣傳 存在于該渠道的問題是信息內容的失真或丟失。

上行溝通渠道： 1．問題和意外事件 2．改進建議 3．績效匯報 4．抱怨和抗辨 存在于該渠道的問題是經理拒聽員工問題，或員工不信任經理從而不提交真實信息。

為了彌補縱向溝通機制的不足，特別是z理論的出現特別強調企業(yè)組織溝通的重要性，并提倡企業(yè)組織內充分開放的溝通機制，現代企業(yè)開始重視組織內的橫向溝通機制(也稱為 水平溝通)。這些企業(yè)首先重視員工的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識和信息。為了有效制定決策，管理者通常需要將一 定的決策權下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協(xié)調。橫 向溝通有賴于同級管理或員工之間的雙邊交流，可以是部門內，也可以是跨部門。橫向溝通 的內容一般有三類：部門內問題解決、部門間協(xié)調和工作改進。由于學習型組織主要是以團 隊管理模式存在的，因此，在以團隊管理模式為主的企業(yè)組織中更多地采用了橫向水平溝通 的機制，在各個團隊中，專業(yè)人員或員工需要不斷地解決問題并研究開展工作的新方法。前 面曾經介紹過，在團隊管理模式的企業(yè)組織中，團隊以各類形式存在，如工作組、委員會或 項目組，都是為了鼓勵協(xié)調和同級溝通。

在團隊管理模式的企業(yè)組織中，非常強調團隊溝通的重要性，這是由其團隊的組織結構 決定的。因為在團隊中沒有傳統(tǒng)組織中那種絕對的權威，工作決定和工作方法都是由團隊整 體來制定，因此，他們的溝通效果直接影響到團隊的績效以及員工的滿意度。網絡化、開放 透明和深度匯談是團隊溝通的三個主要方面。網絡化

研究表明，團隊溝通有兩種特點：集中式網絡溝通和分散式網絡溝通。對于簡單問題，通常用集中式網絡溝通進行決策；而對于復雜問題，則用分散式網絡溝通進行決策。這是因 為，集中式網絡溝通對于簡單問題的決策出錯較少，對于復雜問題的決策出錯較多；而分散 式網絡溝通對于簡單問題的決策準確性較差，而對于復雜問題的決策準確性較好。曾經介紹，在競爭激烈的知識經濟環(huán)境中，企業(yè)通過團隊管理模式來提高組織的適應性和彈性，并處理 復雜問題。團隊的活動也趨于復雜和高難度，因此要求所有的團隊成員都要以分散式結構來 共享信息并解決問題，這樣才能保證溝通在各個方向的自由流動。開放透明

要想形成溝通在團隊中的自由流動，必須要有開放透明的溝通環(huán)境。溝通環(huán)境與團隊的 整體狀況、人際關系的和諧程度、文化氛圍和民主氣氛、管理者的行為風格有關。其中，最 重要的決定因素是企業(yè)領導鼓勵和倡導什么?正如杰克-韋爾奇在GE公司管理溝通領域提出 了“無邊界理念”?！皩⒏鱾€職能部門之間的障礙全部清除，工程、生產、營銷以及其他部門 之間的信息能夠自由流通，完全透明。”在這樣一個溝通理念的指引下，GE更為有效地使公 司內部信息最大程度上實現了共享。實踐證明：良好的企業(yè)必然具有良好的溝通，而良好的 組織溝通必然由其良好的企業(yè)文化所決定。GE的企業(yè)文化突出“以人為本”的經營哲學，鼓勵個人創(chuàng)造力的展現，并充分重視和強調個人，尊重個體差異。因此GE的溝通風格是個 體取向的，并直言不諱。因此，企業(yè)領導應在整個組織范圍內將所要鼓勵和倡導的溝通理念 明確無誤地傳達給組織中的所有團隊，并時時刻刻強調這種理念，與所有團隊一道建立一個 公開、透明、順暢的溝通環(huán)境。團隊中和諧的人際關系是優(yōu)化溝通環(huán)境的前提。企業(yè)管理者 可以有意識地組織一些團隊集體活動以鼓勵成員之間的相互交流、協(xié)作，建立信任關系，強 化團隊協(xié)作意識。這些措施一定程度上都能起到促進人際關系和諧的作用。團隊中民主的文 化氛圍和科學的領導者作風是良好的溝通環(huán)境的核心要素。因此，很多企業(yè)領導者和管理者 非常重視致力于營造民主的團隊氛圍，修善自己的領導風格和水平。比如，管理人員辦公室 的門總是敞開的，隨時歡迎下屬來溝通情況，交換想法；在組織內部設立獎勵基金，獎勵那 些善于提出自己的想法和意見并有利于組織發(fā)展的成員；進行“走動管理”，貼近員工，主動 增加與員工交流的機會；在領導方式上，充分發(fā)揮管理者非權力性影響力的作用，憑借自身 的入格魅力去領導入；和組織成員進行私人性的溝通，準確、全面地了解組織成員的思想感 情，為組織的管理溝通打好了良好的基礎。當然，團隊的溝通環(huán)境還包括地理環(huán)境的因素。當團隊采用會議溝通時，會議地點選在非常正式的會議室與選在一個風景旅游區(qū)相比，其溝 通效果是大不一樣的。杰克·韋爾奇的名言之一就是，“要想做到坦白，談話就不能過于正式?！?確實。非正式的氣氛能夠更好地鼓勵談話者自由表達觀點。深度匯談

戴維．珀金斯在其《圓桌》一書中一開始就指出：“組織是由談話構成的”，“交談將團隊 和組織的各個部分連接在一起，交談是集體思想的神經細胞”?！斑M步的交流促使明智的決策、良好的解決辦法和有遠見的計劃，進步的交流讓組織有了凝聚力，讓大家對合作感到愉快?！?5溝通既是一門涉及心理學、管理學和行為科學多學科的邊緣科學，同時又是一門工作和生活 的藝術。它建立于社會人際溝通基礎之上，卻又并非人際溝通的簡單疊加。所以，團隊溝通 不僅需有科學理論的指導，更多的則是靠企業(yè)管理者和團隊在日常工作和生活中不斷的探索

5戴維珀金斯，圓桌——如何建立高效團隊的學問，中國青年出版社，2003年，第一版 4 和實踐。彼得．圣吉博士在其《第五項修煉》中提出的深度匯談盡管被其作為團隊學習的方法，但在形式上仍然屬于溝通的范疇。深度匯談的原意是思想“在人們之間自由流動，就像蕩漾 在兩岸之間的水流那般?！鄙疃葏R談的目的是要超過任何個人的見解。6深度匯談是在無拘無 束的探索中自由交流心中的想法，交流經驗教訓，反思、探詢，相互支持與啟發(fā)，從而得到 超過自我的個人意識。著名物理學家海森堡說：“集體比個人更有洞察力、更為聰明。團隊的智商遠大于個人的 智商”。深度匯談是創(chuàng)造性地研究復雜的議題，彼此用心聆聽，互相交流，其目的是揭露我們 思維的不一致性。在一個無拘無束的探索環(huán)境中，人人將深藏的經驗與想法完全談出來，匯 集成集體的智慧。在深度匯談中，人會變成自己思維的視察者，同時修煉出集體思維，修正 自己與之的不一致性。深度匯談有三個基本條件：

1、懸掛假設：

2、視彼此為工作伙伴；

3、有一位輔導者掌握深度匯談的精義與架構。懸掛假設的目的在于接受詢問和觀察，讓團隊來 檢驗假設。如果我們未察覺我們的看法是以假設而非事實為依據，就無從懸掛假設。簡單地 說，一個人一旦堅持“事情就是這樣”，深度匯談就被阻斷。因此，個人需要先將自己的主觀 意識放置一邊，也即懸掛假設。視彼此為工作伙伴旨在消除階梯差距所帶來的障礙，及正確 對待相同意見和不同意見的團隊成員。這是創(chuàng)造平等關系環(huán)境的基礎。深度匯談的團隊，成 員之間會逐步形成一種獨特的關系，一種彼此之間深度信任的關系。深度匯談的第三前提要 有一個深度匯談精義與架構輔導。因為深度匯談是一個學習的過程，這個過程要達到什么目 標，精義必須明確，并且要通過輔導達到。特別是在團隊修煉早期，輔導者作為一個過程顧 問，作用在于提醒、示范、引導，幫助團隊學習深度匯談。說到深度匯談，就不能不介紹另一位被尊為“創(chuàng)新思維之父”的愛德華．德．波諾。他的《六 項思考帽》與《第五項修煉》并稱為20世紀最有價值的商業(yè)書籍，被譽為全球創(chuàng)新思維訓練 第一書。實際上，六頂思考帽幫助團隊建立了智力資源共享的平臺，這一思考方法與彼得． 圣吉的深度匯談一脈相承，為團隊的深度匯談提供了明確的精義和高效的架構。波諾的《六 頂思考帽》最大的貢獻是用平行思考方法冷靜地對一件事情用不同的視角進行全方位的思考 和判斷。這種思維方法要求每人在決策時懸掛主觀意識、放棄一元思維，同時從一個角度和 一個方向去思考探討問題。六頂帽子六個顏色，代表六個思維方向。7討論的方向定了，討論 的時間效果也大大提高，集體的智慧得以最快的方式綻放出來。如果經理人掌握了這種深度 匯談的方法，并成為深度匯談的輔導者，將驅動團隊學習的能力大大提高。

溝通的重要性是勿庸置疑的，多數情況下，人們愿意通過溝通來交換意見、反映問題進 而解決問題。在一個團隊中，是不是所有成員都樂于開口交談、樂于表達自己的想法就可以 實現有效的溝通了呢?實際上，對談話的一方來說，溝通同時包含著聽和說兩部分，有效的 溝通建立在有效的聽和有效的說基礎之上，二者缺一不可。研究表明，“許多人不能夠有效的 聽，他們更集中于組織下面自己要說的語言，而非告訴他們的內容。通過對聽的有效性進行 測試，一段10分鐘的語言信息在48小時之后能夠記住并理解的數量平均不超過25％。?傾 聽要求關注、聚精會神和技巧。傾聽包括抓住事實和感覺來理解信息真正意思的技巧”。8團 隊成員之間在談話過程中是否善于傾聽，是談話能否成功的決定因素。

理查德．達夫特根據前人研究歸納總結了10項有效傾聽的關鍵 1．積極地聽，適時提問，并做理解性的重復；

6彼得·圣吉，第五項修煉，上海三聯(lián)書店，1998年，第二版 1愛德華·德設諾，六頂思考帽．北京科學技術出版社，2004年，第一版 8 Richard L．Daft，Management·5th ed．，Dryden Press，2000．

發(fā)現興趣點，尋找學習新東西的機會： 避免分散注意力，忍耐壞習慣，采取行動集中精力； 利用思想快于語言的事實，在心中分析、預測、總結和衡量 響應和反饋。如點頭，顯示感興趣并積極反饋； 判斷內容，跳過表達錯誤； 控制情緒，在全部理解之前不要下結論： 聽取主題和含義，而非表面語言； 努力地昕，做出積極的姿態(tài)和視線接觸； 鍛煉智力，將有難度的信息作為智力鍛煉的材料。

更重要的是，傾聽是對他人的一種恭敬、一種尊重和一份理解，是智者的寧靜，傾聽可 以幫你建立信任。如果有條件，盡可能使用紙和筆，在記錄重要內容的同時，也向談話者傳 達了受重視的信息?？傊?，由于團隊管理模式與傳統(tǒng)組織管理模式的極大不同，溝通機制也有著很大的差異，團隊管理模式要求企業(yè)組織的溝通要盡可能地充分，只有充分的溝通才能在處理和解決復雜 問題時做出正確的決定。

第五節(jié)企業(yè)組織激勵方式比較

前面講到了績效管理，實際上一個人的績效是“能力和激勵相互作用的函數，也就是說，績效=．廠(能力X激勵x機會)?！?能力或激勵不足都會使績效受到負面的影響。因此，企業(yè)

在培養(yǎng)員工能力并提供合適機會之外，需要非常重視員工的激勵。激勵指的是對一個人提起 熱情和毅力從事某些行為的內部或外部的驅動力量10。企業(yè)對于員工激勵的假設和獎酬的使 用取決于企業(yè)對于激勵的認識和理解。歸納起來，自企業(yè)管理理論產生以來，有四種激勵觀 念和方法：傳統(tǒng)、人際關系、人力資源和當代。傳統(tǒng)觀念來自于泰勒的科學管理，認為員工 是經濟人，經濟獎酬能夠促使員工的高績效；人際關系觀念認為員工是社會人而非經濟人，滿足員工社會需求的合適的工作群體對于員工來說相比金錢而言是更重要的激勵因素，人被 真正當作“人”來進行研究；人力資源觀念綜合了經濟人和社會人的概念進一步引入了“完 全人”的概念，認為員工是復雜的，需要多種因素的激勵。人力資源觀念為當代觀念奠定了 基礎；當代觀念是由三種類型的理論所主導，分別是內容理論、過程理論和強化理論。內容 理論重在人的內在需求的分析，過程理論關心影響行為的心理過程，而強化理論則強調員工 對所期望行為的學習。下圖是一個簡單的激勵模型，內容理論、過程理論和強化理論分別針 對需求、行為和獎酬三個模塊進行研究，實際上，每一理論都是一個理論叢，包含了更多的 理論。正是由于認識到人作為個體及其行為的復雜性，導致產生了對于員工激勵多維度、多 層面的細節(jié)深入研究理論。

9期蒂芬P一羅賓斯，管人的真理，中信出版社，2002年，第一版 ”Richard L．Dall，Management-5th ed．，Dl'yden Press，2000 2 3 4 5 6 7 8 9 l 對于當代激勵觀念的一個簡單的理解是，激勵受需求驅使。為了滿足需求，人們有所行 動，如果行為成功，則獲得回報，或者說需求被滿足。回報分為內部和外部兩種，內部回報 指人在行為過程中獲得的滿足感，外部回報是由他人給予的。馬斯洛的需求層次理論提到的 金字塔式的五個層次的需求，不外乎內部和外部兩大類的回報。根據員工的需求差異來確定 差別化的激勵方式是現代企業(yè)人性化管理的一大特征。除了考慮需求，還可以通過豐富的激 勵手段來滿足員工的心理和期望，通過豐富的激勵形式來塑造員工的行為。實際上，工作設 計也是激勵理論的一個應用，不同的工作方法反映了不同激勵理論的差異，如工作簡單化是 典型的科學管理和工業(yè)經濟的反映；工作輪換盡管也是利用工程效率，但為員工提供了多樣 化的工作崗位和機會，豐富了員工技能，也降低了企業(yè)人員流失的風險；工作擴大化不但為 員工提供了豐富的工作，也提出了更大的挑戰(zhàn)，前面目標設計部分提到過，挑戰(zhàn)性的目標對 員工是一種激勵；工作豐富化在工作層面上是最高水平的激勵，在這種工作中，員工可控制 必要的資源，自己決定如何開展工作并制定工作進度，從中員工也可以體驗學習、成長和成 就感的滿足。

在企業(yè)再造理論發(fā)展階段，為了弄清楚工作本身是怎樣產生激勵效應和促進工作滿意感 的，組織學家哈克曼和奧德姆通過大量的問卷調查，在前人研究的基礎上提出了一套更為完 整的工作特征模型。他們的模型是針對高層次需要的工作者，其中的三個關鍵心理狀態(tài)的含 義是： 1．體驗到的工作是有意義的、值得干的或很重要的，這樣，員工就會有很高的工作動 機。2．體驗到個人對工作結果所負的責任，這樣他就會對經過自己努力而產生的工作績效 和產品負責，從而提高工作績效和產品質量。3．工作人員必須通過可靠的渠道掌握自己的努力究竟產生了什么結果，達到了什么狀 態(tài)，以及這樣的結果是否令人滿意。

三個關鍵的心理狀態(tài)是靠核心的工作特征來促發(fā)的，這些核心的工作特征是： 1．技能多樣性，即對完成工作所需要具備的能力和技巧的多少。2．任務完整性，即工作者本人所感知的完成完嫠的任務的程度。也就是說，工作者可 以從頭至尾地完成一項任務的程度。3．任務重要性，即所做工作對組織內外其他人的工作和生活產生影響的程度。前三項 特征結合在一起就形成了工作者所體驗到的工作的意義。4．工作的自主性，即個人能夠自主地安排自己工作進度的程度，這一工作特征決定著 工作者對自己工作的責任感。5．工作反饋，指工作者得到有關工作效率和績效信息的及時、直接和準確的程度，這 一特征決定著工作者對工作的實際結果的把握程度。

個人差異影響著個人對工作特征的知覺，因此也影響到個人和工作的結果。主要的個性 差異從三個方面表現出來：

1．知識和技能，它們是構成個人自信心的重要因素。2．成長需要的強度，它決定著個人對挑戰(zhàn)性工作的接受程度，成長需要強度低的人只 要做一些常規(guī)性工作就滿足了。3．對相關因素的滿意感，它也是影響工作積極性的一個方面，就像赫茲伯格分析的那 樣，只有激勵因素才能帶來滿意感。

哈克曼和奧德姆的工作特征模型所描述的有效工作特征設計理論，可以從兩個方面用于 實際：一方面是對企業(yè)中新設置的工作崗位按照該理論進行設計；另一方面是對已經存在的 缺乏激勵效應的工作按照該理論進行重新設計，這叫作工作再設計。企業(yè)再造，就企業(yè)的全 面業(yè)務活動來說，是重新整合業(yè)務流程；對員工來說，就是要重新設計工作方式。企業(yè)業(yè)務 流程的運行是靠員工的工作來實現的。因此，在重整業(yè)務流程的同時，需要重新設計員工的 工作方式。企業(yè)在進行工作再設計時，首先要進行工作診斷。通過工作診斷以后，組織者要 對工作再設計進行規(guī)劃和管理，應用一些具體的設計策略，重新設計員工的工作方式。工作 再設計的策略是多種多樣的，常被采用的有： 1，把多項工作加以合并。即把被分割的工作崗位和環(huán)節(jié)合并在一起，組合為一種工作 任務。2．形成自然的工作單元。可以按地理位置、工作類型、顧客群體特征等構成自然的工 作單元，使工作的安排具有內在的邏輯關系，增強任務的完整性。3．與客戶建立直接聯(lián)系。這樣可以改善員工對所做工作的認識。4．沿縱向擴展工作職責。5．開辟通暢的反饋渠道。這樣可以讓員工及時了解其工作進展情況，也有利于他們及 時調整自己的行為。

實際上，團隊概念正是起源于企業(yè)再造理論的出現和發(fā)展階段，哈克曼和奧德姆的研究 為現代知識型企業(yè)采取團隊組織架構和團隊管理模式提供了理論依據和系統(tǒng)全面的方法論，“工作再設計”理論在企業(yè)組織的團隊管理模式中得到了充分的體現。

在知識型企業(yè)中，知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強創(chuàng)新精 神和團隊協(xié)作精神的員工群體。這個群體工作的動力主要是來自其工作者內在回報本身，而 非金錢財富。知識管理專家瑪漢．坦姆仆經過大量的調查研究后認為，激勵知識型員工的前四 個因素分別是：個體成長(約占34％)、工作自主(約占31％)、業(yè)務成就(約占8％)、金錢 財富(約占7％)。由此可見，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展 的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給 予自主權，使之能夠以他們認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一 份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。在對知識型員工的激勵上，不再以金錢刺激為主，而是以其發(fā)展與成長為主。知識型企業(yè)會弱化制度管理，提升服務在 組織管理中的重要地位，強調企業(yè)文化、溝通交流環(huán)境以及信任、承諾、尊重、自主、支持、創(chuàng)新、學習、合作、援助、授權和公正等組織管理新準則。第六節(jié)企業(yè)組織領導模式比較

領導行為非常復雜，對于領導行為的研究幾乎伴隨著管理學理論研究的全過程。在現代 管理理論研究階段，學者們將領導與管理分開來研究，盡管領導者與管理者通常是集于一身 的，史蒂芬．柯維就說：“左腦管理，右腦領導”。¨現代管理理論認為，管理的力量是由組織 結構賦予的，而領導的力量來源于個人。本節(jié)僅從領導者的角色來進行分析和比較。一般認為，傳統(tǒng)管理理論與現代管理理論的分水嶺是因行為科學理論的出現而起始的人 性化管理，與此相對應，傳統(tǒng)企業(yè)組織主要以專制型領導模式為主，而現代企業(yè)組織更多地 體現出民主型的領導模式，盡管實際情況遠非如此簡單。如果用X—Y-Z理論來界定，專制型 領導就是極端的x理論者，他們對下屬保持相當的心理距離及社會距離，要求下屬無條件地 執(zhí)行命令，如有偏差，不探求原因即采取懲罰手段：而民主型領導則為Y理論者，對下屬一 切公開并信賴下屬，充分授權，以激勵代替命令，參與團體活動，盡量消除與下屬之間的心 理距離，鼓勵下屬參與決策。密歇根大學的研究用了“以員工為中心的領導”和“以工作為 中心的領導”，實質上也分別對應著民主型和專制型，他們的結論是，多數情況下，以員工為 中心的領導能獲得更大的部門成就。上世紀90年代，布萊克及莫頓的領導方格理論可謂將對 領導行為的研究推向極致，通過將領導行為按9格坐標進行分布，橫坐標表示對事的關心度，縱坐標表示對人的關心度，則多次研討后的調查結果顯示，99％的經理人都認為(9，9)型 管理形態(tài)應屬最佳，即對事對人均保持最高的關心度，但許多學者卻認為(9，9)是否最佳 值得研究。而布萊克及莫頓二人則認為應以最能達到工作效果的形態(tài)為佳。對這一認識，費 德勒將其推進了～步，提出權變理論。他認為任何領導形態(tài)均可能有效，應視情勢如何而定。因此，他倡吉凡為經理者，必須是一位有適應力的人。以上三個理論的一個一致看法是，在 多數情況下，應以任用員工導向型的經理人為宜。近年的“情境領導”理論進一步補充，領 導形態(tài)要隨著下屬的成熟度而調整，因此管理層必須衡量下屬的情況，決定什么領導形態(tài)最 為有效?！扒榫愁I導”理論是一種互動式的企業(yè)管理方法。之后，掀起眾多企業(yè)廣泛學習熱潮 的領導模式是魅力型領導，魅力型領導具有自信并且信任下屬，對下屬有高度期望，有理想 化的愿景，使用個性化的領導風格。魅力型領導的追隨者認同領導者及其任務，表現出對領 導者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領導的關系中獲得自尊。盡管 現實中確實有很多成功的魅力型領導，但該理論也引致學界的批評，認為魅力型領導有可能 是另一種專制，它遏制下屬思維、造成下屬盲從，領導的錯誤會將企業(yè)引入歧途甚至災難。于是又出現了轉換型領導理論，與魅力型領導相似，但轉換型領導能給組織帶來顯著的創(chuàng)新 和變革。

今天的企業(yè)必須面對市場競爭加劇、經濟日益全球化、信息技術快速發(fā)展等因素帶來的 巨大挑戰(zhàn)。再加上近年來各國經濟持續(xù)低迷，相對穩(wěn)定且容易預見的企業(yè)運營環(huán)境已被動態(tài) 的變化所取代。由此決定了今天的企業(yè)領導比任何其它時代都面臨更大的挑戰(zhàn)：他們必須具 備深邃的洞察力和高超的領導技巧。在競爭相對緩和、勞動力豐富且相對便宜、顧客的需求 相對穩(wěn)定不變的條件下，傳統(tǒng)的組織形式、管理模式和領導風格相當有效。但今天，這些條 件已然發(fā)生變化。隨著僅有核心人物掌握重要信息的時代消失，權力開始從那些有頭銜的人 轉向掌握技術者身上。在新的以知識為基礎的社會中，企業(yè)層次減少，趨于扁平化，組織的 重心開始從掌握大權的企業(yè)家轉向被授權的一線員工?，F今的企業(yè)環(huán)境，優(yōu)秀人才嚴重短缺，跳槽蔚然成風，越來越多的人出來自己創(chuàng)業(yè)。人們對職業(yè)已經形成一種共識：不再有鐵飯碗，一生總是要跳幾次槽。企業(yè)需要提供更有趣的工作和更大的自主性以換取優(yōu)秀人才的忠誠。在新的環(huán)境中，企業(yè)管理層必須具備轉換型領導力。轉換型領導將促迸人力資源的有效使用。作為轉換型領導，他必須具有很強的使命感，澄清并傳播組織的目標，營造鼓勵增強工作動 機和持續(xù)改進的工作環(huán)境，能改革企業(yè)去迎接當前和未來的挑戰(zhàn)。事實上，轉換型領導具備 下述四大要素：

史蒂芬．柯維，領導者準則，中國青年出版社，2003年，第一版 1．理想化的影響：轉換型領導在領導員工時，以倫理和道德為準則，與下屬共同分擔 風險，更多地考慮下屬的需求而不是個人需求。通過這些行為，轉換型領導獲得下 屬的欽佩、尊重與信任。2．心理的鼓舞：轉換型領導善于鼓舞員工的工作動機。通過為下屬提供有意義且具有 挑戰(zhàn)性的工作，明確告訴對下屬的工作期望，展示對企業(yè)總體目標的承諾，以積極 和樂觀的工作態(tài)度等方式充分激起員工的工作積極性，培養(yǎng)團隊精神。3．才智的啟發(fā)：轉換型領導認為員工能力的發(fā)揮是組織發(fā)展的關鍵。所以他們鼓勵下 屬采用全新的思想和創(chuàng)造性的方法解決問題，鼓勵他們采用革新性的方法工作。4．個別的關懷：轉換型領導同時關注工作與員工兩方面，但更重要的是針對員工的能 力、個性等的個別差異，關懷員工的思想與行為的改變。轉換型領導注意聽取下屬 的心聲，尤其關注下屬的成就和成長需求。研究表明，當今成功的領導者其行為表現出更多的轉換型特征：價值觀、勝任力、關注 員工和組織。有效的轉換型領導行為方式與所信奉的價值觀一致，總是能在適時做出適當的 決策，具有很高的倫理道德標準和開放的胸懷。這類人還將組織的利益和未來的成功放在所 有其它事情之前，同時關注員工個人的需求與關心的事情?？傊D換型領導制定企業(yè)明確 的遠景，與下屬有效溝通使遠景深入人心，引導他們?yōu)榱诉_成組織的目標而超越個人興趣，激發(fā)下屬更高層次的需求。通過上述行為獲得下屬的信任、忠誠和尊重。顯而易見，正在向 學習型組織轉變的企業(yè)所需要的領導模式正是轉換型的領導，只有轉換型的領導能給企業(yè)組 織帶來深刻的變革，改造企業(yè)組織形成團隊管理模式，并以共同愿景、溝通、激勵和授權帶 領企業(yè)“學得比競爭對手更快”，彼得．德魯克說過：“真正持久的優(yōu)勢就是怎樣去學習。而領 導力的挑戰(zhàn)就是怎樣使自己的企業(yè)能夠學習得比對手更快。” 第七節(jié)企業(yè)組織文化比較

傳統(tǒng)管理思想中沒有企業(yè)文化的概念，因為企業(yè)文化是以人本管理為基礎的。最早提出 企業(yè)文化概念的人是美國的管理學家威廉．大內，在其《z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的 挑戰(zhàn)》書里，他提出：日本企業(yè)成功的關鍵因素是它們獨特的企業(yè)文化。這一觀點引起了管 理學界的廣泛重視，吸引了更多的人從事企業(yè)文化的研究。東西方企業(yè)管理界的學者通過對 七十年代末、八十年代初世界排名前500名的大企業(yè)進行研究發(fā)現，這些企業(yè)到現在有近三 分之一破產或衰落了，著名大企業(yè)的平均壽命不足四十年，大大低于人的平均壽命。這些大 企業(yè)早亡的原因很大程度上是沒有培養(yǎng)和形成適合自身發(fā)展特點的企業(yè)文化。誠如美國管理 學者湯姆破得斯和南希．奧斯汀在《尋求優(yōu)勢》中所說：“一個偉大組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信 念對于組織全體成員所具有的感召力?！弊鳛楣芾碚軐W的企業(yè)文化，它是管理實踐的結晶，又 是管理科學的發(fā)展，其基點是以人為本。它強調管理以人為中心，充分尊重員工的價值，重 視人的需求的多樣性，運用共同的價值觀、信念、和諧的人際關系、積極進取的企業(yè)精神等 文化觀念，來營造整體的企業(yè)人生，使管理從技術上升為藝術。企業(yè)文化最初是作為一種管理思想提出來的，它在現代柔性管理中的位置顯得尤其重要。在制度化管理中，企業(yè)文化不受重視。因為制度化管理強調嚴格的控制，而文化的控制力較 弱。伴隨著市場的全球一體化進程，快速的變化成為市場的最大特點。因此，企業(yè)對市場的 反應能力成為競爭中的最大優(yōu)勢。針對這種情況，管理學家提出了適時管理、企業(yè)流程再造、學習型組織、敏捷企業(yè)等新的管理理論，這些理論都把重點放在企業(yè)如何適應市場的變化方 20 面，強調企業(yè)的柔性。因此，我們可以把這一次管理思潮看成柔性管理階段的開始。柔性管 理適合于變革市場中的大企業(yè)，企業(yè)文化是柔性管理的主要手段。它在柔性管理中起到兩方 面的作用：首先，企業(yè)文化可以起到粘合劑的作用，它可以在不需要命令的情況下協(xié)調員工 的行為。企業(yè)文化為企業(yè)的員工樹立了共同的信念和價值觀。它能夠代替權威機構來協(xié)調員 工的行為，并可以保證為了激發(fā)員工的創(chuàng)造性而進行的授權不會導致混亂；另外，企業(yè)文化 可以起到方向指示燈的作用，它可以為所有的員工指明奮斗的目標和行為準則。在柔性管理 中，要靠員工的自覺性來完成工作，利用員工的創(chuàng)造性來做相關的決策。因此，就必須授權。但授權容易導致方向不清，互相沖突。這時，就要靠企業(yè)文化來為所有員工指明方向?？梢?，企業(yè)文化是企業(yè)柔性管理的重要手段，它起到協(xié)調行為和指明方向的作用。

20世紀末最成功的企業(yè)是學習型組織，它不僅僅被視為業(yè)績最佳、競爭力最強、生命力 最強、最具活力，更重要的是使人們在學習的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的 意義。隨著知識經濟的到來，企業(yè)組織形式向扁平式的靈活方向發(fā)展，隨著其管理的核心為 發(fā)揮人的主觀能動性，實現從線性思維到系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維的轉變，對個人及企業(yè)的知 識水平提出了更高的要求。學習對組織的持續(xù)發(fā)展至關重要，新經濟環(huán)境下最成功的企業(yè)仍 然會是學習型組織，學習型組織的企業(yè)文化是建立在共同愿景基礎上的自我超越、團隊學習和系統(tǒng)思考，是建立在信任基礎上的協(xié)作精神，是企業(yè)組織的整體和諧狀態(tài)。什么是和諧狀 態(tài)呢?在此引述一位企業(yè)家的見解。她認為，在一個有機的整體里，有大小、長短、高下、剛柔之分，這些不周的因素和不同的組成部分如果能相反楣?jié)?、相輔相成、相應相生，它們 相互間也就能融合滲透形成～個和諧的動態(tài)系統(tǒng)。如果天地萬物能夠達到一種和諧的狀態(tài)，就會“萬物昌盛，生生不已”。和諧是一種具有深刻哲學基礎的傳統(tǒng)審美觀，貫穿在幾乎中國 所有文化藝術領域之中，包括詩歌、詩詞、書畫、音樂，甚至醫(yī)學武術等領域。比如，中國 畫講究布局，講究“成竹在胸”，胸中先要有意境，才能畫得好。中國畫畫論中最有名的是“中 得心源，外師造化”，強調入對自然的一種領悟。古人說：“凡作一圖，先將疏密虛實，大意 早定。灑然落墨，彼此相生而相應，濃淡相間兩相成。拆開則逐物有致，合攏則通體聯(lián)絡。自頂及踵，其煙嵐云樹，村落平原，曲折可通，總有～氣貫注之勢。密不嫌迫塞，疏不嫌空 松。增之不得，減之不能，如天成，如鑄就，方是布局之法?！痹诰唧w的一幅畫中，所有的“煙 嵐云樹，村落平原”都圍繞著一種內在的精神而濃淡有致、疏密有致、虛實有致。整體的和 諧才有“一氣貫注之勢”，同時整體的和諧才體現出一種力度。和諧強調內在精神統(tǒng)一之下的 各個組成部分在聯(lián)接、交流、滲透、轉化之中產生的一種相生、相應、相成、相濟的狀態(tài)； 強調在不斷的變化中保持自己內在的本質。孑L子日：“君子和而不同，小人同而不和”，可以 理解為君子不求別人和他一致，但是在和諧的狀態(tài)下，在大的目標統(tǒng)一之下，相似則利于相 成，不同則正好相濟。這位企業(yè)家沒有枯燥地闡述對和諧企業(yè)文化的理解，而是用了詩般的 語言表達了其渴望與追求的理想境界。顯而易見，和諧意味著融洽的成員關系、順暢的工作 流程、協(xié)作的團隊精神，最終意味著高效的目標實現。但是，和諧并非風平浪靜、死水一潭，和諧并非虛假的一團和氣，如果企業(yè)領導僅滿足表象的和諧，不能洞察企業(yè)的真實狀況，則 會給企業(yè)帶來潛在的危害。要記住，和諧是一個動態(tài)的系統(tǒng)，需要在不斷調試、磨合甚至沖 突的過程中求得均衡的狀態(tài)。2 J 第三章企業(yè)組織管理的理想模式

第一節(jié)企業(yè)組織管理模式的時代特點一以團隊管理為核心

本文在第一章通過將分別代表現代管理思想和傳統(tǒng)管理思想的企業(yè)組織的團隊管理模式 與傳統(tǒng)管理模式進行對比，明確闡明了企業(yè)組織采用團隊管理模式的先進性和積極意義。然 后進一步在第二章選擇企業(yè)組織管理方面具有重要意義的幾個領域：企業(yè)組織結構形式、企 業(yè)組織目標設計與績效考核、企業(yè)組織溝通機制、企業(yè)組織激勵方式、企業(yè)組織領導模式和 企業(yè)組織文化分別比較分析來反映團隊管理模式和傳統(tǒng)管理模式的深度差別。這種比較和分 析讓我們看清了團隊管理模式與傳統(tǒng)管理模式是多么地不同。前面曾經屢次提到，當我們進 入二十一世紀之后，各行各業(yè)學習和實踐“學習型組織”理論已是蔚然成風，但凡頭頭腦腦，不論其在何種類型的組織任管理職位，言必稱“團隊”二字。不管理論家學者怎么想，不管 “團隊”的字眼是否時髦，相信在大眾意識里，團隊至少帶有“一個籬笆三個樁，一個好漢 三個幫”的純樸思想，什么事兒單練不成，得集結一幫心同道合的仗義之人。于是，團隊賦 予自負的人以謙虛的形象，團隊賦予無能之人以合作的形象，總之，團隊化身為“聰明人” 頭頂的光環(huán)。就象被濫用的事物應歸罪于濫用者一樣，正直的人們仍然會堅定不移地正確使 用它。在惠普與康柏合并之后，孫振耀稱最挑戰(zhàn)莫過于“建立新團隊”：東風汽車商用車公 司黨委書記周強提出要“創(chuàng)建中國一流的商用車營銷企業(yè)與營銷團隊”；諾基亞中國總裁何 慶源說：“我們非常看重團隊合作與溝通，公司鼓勵領導帶動團隊參與決策過程；新浪網在 網上招聘業(yè)務經理要求“具備團隊合作精神。”；國際億噸大港青島港“金牌工人”許振超工 作組被譽為“學習型的‘專家團隊”；蘭州石化催化劑廠致力于“打造學習型團隊?！保灰浴坝?通模式”模式著稱的宇通集團總裁湯玉祥堅持打造“團隊文化”。今天的企業(yè)都在以各自的 方式打造團隊文化，鼓勵團隊精神，以團隊管理模式作為企業(yè)組織的前進動力，“管理團隊”、“專家團隊”、“項目團隊”，宛如聯(lián)合艦隊為今天不斷拼搏進取的企業(yè)開辟著未來。團隊管理 思想已經成為這個時代企業(yè)管理的顯著特征，團隊管理模式已經成為眾多企業(yè)組織管理的核 坨十。

第二節(jié)理論不能窮盡現象

現代管理學界的一項偉大共識是承認企業(yè)組織管理的地域差異，管理是要受民族文化、傳統(tǒng)文化的左右的。于是，企業(yè)組織管理呈現了美、日不同的特征類型。80年代以來，團隊 在美國企業(yè)組織中大量出現，美國《培訓》雜志在1996年度所做的行業(yè)調查表明，70％以上 的組織中都擁有一個以上的團隊，其中31．45％擁有高度自我管理的團隊。其中，40％以上 的團隊自己制訂工作進度，直接與客戶、供應商打交道，制定生產定額與績效目標；30％以 上的團隊擁有雇傭員工、績效評估的功能。可見美國的團隊已基本具有一般意義的獨立組織 功能。美國企業(yè)對團隊的控制較弱，多數企業(yè)都給予團隊充分的自主權。再看日本的團隊，1962年日本科學家及工程師協(xié)會注冊了第一個質量小組，以此為標志，日本被認為是最早在 企業(yè)中引入團隊工作模式的國家。團隊在日本企業(yè)中比較普遍，但與別國不同的是，許多學 者認為，團隊工作模式是日本文化中固有的，作為日本習慣的協(xié)作工作方式存在而已。日本 企業(yè)的組織特征是自下而上方式的決策過程或共識型的決策，重視和諧，責任和權限的范圍 不明確，以及以人為中心(美企業(yè)多以任務為中心)的組織等。在此基礎上，通力協(xié)作就自 然成了日本企業(yè)組織活動的本質。全面思考與協(xié)作是通過日本企業(yè)的特殊信息交流機制實現 的，企業(yè)以群體或團隊為基礎開展組織活動。團隊成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。日 本企業(yè)的團隊與組織之間的關系不同于美國。雖然也有較強的自主性，但團隊本身卻自愿終 身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護和照顧對象的強烈傾向。因此，團隊和組織之 間有類似親子的關系。組織對團隊的控剖是通過團隊自愿要求和接受來進行調整。美、日不 同的企業(yè)團隊管理模式也是可以用x_Y．z理論來解釋的。同時，理論和實踐也告訴我們，不 可能將地球上所有企業(yè)組織的團隊管理模式都塑成一個模子里的，那么中國的企業(yè)團隊管理 模式應該是什么樣的呢?源于西方的企業(yè)管理思想和理論能夠完全指導中國的企業(yè)管理嗎? 答案也許是不能。這也是為什么現代的西方企業(yè)管理學者越來越多地將中國傳統(tǒng)的哲學思想 和智慧結晶甚至最新的管理實踐用于他們管理理論的研究中，在其MBA教育中，《孫子兵法》 幾乎成為通用課程印是例證；在其MBA課堂上，張瑞敏、柳傳志受邀講授企業(yè)管理便是例 證。這也是為什么“中國式管理”研究進入人們的視界。專家學者紛紛從中國的傳統(tǒng)思想中 找尋答案。在這些研究中，曾仕強教授的M理論也許是最有代表性的一個。曾教授認為，中華文化以孔、孟為主流，摻以老、莊的自然思想，而對管理最具有影響 的，在注重務實、中庸以及不執(zhí)著的態(tài)度。如果把組織大略劃分為三個階層，則執(zhí)行層首重 務實，只要大家腳踏實地，按部就班，實實在在遵照既定的計劃去執(zhí)行，便見功效。管理層 除了務實之外，尚須不執(zhí)著，因為企業(yè)內外環(huán)境不斷變遷，如果凡事依例而行，固執(zhí)以往的 經驗，必然無法因應時、空變化所產生的種種壓力，為了權宜應變，以求制宜，就應該不執(zhí) 著，這是中階層主管最重要的一種素養(yǎng)。決策層既務實又不執(zhí)著，仍然不足以保證所有決策 皆合理，必須切實把握中庸的道理，務期在變化多端的各種狀態(tài)中，求得其合理的決策。中 庸之道的管理，亦即中道管理，就是現代所倡導的合理化管理。依現代眼光來看，中庸就是 合情、合理、合法，非但可以適應環(huán)境，而且足以開創(chuàng)新的時代。我們不妨用M理論來代表 中國人的管理之道。M是人(man)、中庸(medium)與管理(management)的字首，中國 式管理重人，也重視中庸之道，剛好都涵蓋在內。中國先哲所說的道理，大都歷久彌新，有 其顛撲不破的特質。中國人的管理之道，顯然是存在的。安人之道、經權之道和序矩之道，構成了中國式管理的三個向度。一切管理措施，均以安人為衡量標準，原則確定后，視企業(yè) 內外環(huán)境的變遷，而持經達權，以求制宜，謂之經權。衡量及變通時，將心比心，稱為絮矩。安人是仁的表現，經權是義的方法，絮矩為禮的態(tài)度，三者密切配合，才能從容中道?？上В琈理論實非理論，乃是思想，是對中國兩千多年前圣賢先知的人生觀和世界觀的 釋義而已。西方學者的研究理論之所以層出不窮，緣于其理論總是不能窮盡現象，這只能怪 西方學者著眼微觀至多中觀的研究方法，于是，一個理論不能窮盡，總是需要用新的理論來 彌補。學習型組織理論的高明也許就在于它著眼宏觀，探尋組織發(fā)展的上層規(guī)律，集東西方 文化之大成，繪出組織的發(fā)展方向，雨非具體措施。于是，人們對于學習型組織的學習仁者 見仁，智者見智，不拘一格，各顯其能。也許，這又再次體現了中國人的中庸思想，既然認 為其是合理的，也就合理地學習它了。

第三節(jié)模式非定式一企業(yè)組織管理的中和之道

中華文化博大精深，古代各種管理思想精髓更是影響深遠，但現代中國管理模式并沒有 形成，只有美國管理模式、日本管理模式和歐洲管理模式，甚至韓國管理模式，就是沒有中 國管理模式，其深層原因是中國企業(yè)還沒有將傳統(tǒng)文化精髓融入到現代企業(yè)管理當中。所謂 管理無定勢，中國傳統(tǒng)管理精髓要義在于“平衡”之道、“中和”之道，就是管理要講究“度”，將原則與靈活、理性與感性、短期利益與長期利益、個人利益與團體利益等看似矛盾的管理 因素溶解于中國管理哲學的“道”當中。同樣，模式非定式，當我們的企業(yè)紛紛用團隊管理 模式來重塑組織管理時，我們也別忘了這樣一些事實：由于社會惰化效應的存在，團隊產生 的協(xié)同效應常常是負的，個體在共同工作時比在單獨工作時付出更少的努力，也就是說，1 加l沒有大于2(想想和尚吃水的故事)：并非每個人都是團隊的元素，有的人生性孤僻，有 的人有強烈的個人英雄主義思想，這些人在團隊中是無法做到真正協(xié)作的；當一個團隊進行 決策時，很不幸只有一個人與其他人意見相左，盡管他可能是正確的，但由于趨同效應而改 變原有想法；小集團效應演變?yōu)榱硪环N類似個體的英雄主義，排斥團隊外的組織，或者叫本 位主義，等等。更何況，前面已談到，美國企業(yè)與日本企業(yè)的團隊是不同的，或者說，其團 隊管理模式是不同的。相信今天美國企業(yè)的團隊與過去美國企業(yè)的團隊也是不同的，團隊管 理模式更是不同的。我想，聰明的企業(yè)一定不會去尋找所謂的管理模式，因為什么東西一入 模就固定了，他們也知道無所謂最佳的模式，美國的團隊管理模式與日本的團隊管理模式并 沒有優(yōu)劣之分，只是因為它們適合他們國家的文化，因此它們是理想的選擇；他們也知道，即使身邊有真正以團隊管理模式成功的企業(yè)，仍不能一昧效仿，它山之石未必能攻己之玉。“中和”是中國傳統(tǒng)文化的總結，“以我為主，博采眾長”是中國企業(yè)最終形成競爭優(yōu)勢之道，以西方制度管理為基礎，以中國管理哲學為指導，以本企業(yè)的客觀實際為根基，以所處的外 部環(huán)境為參照，才能形成獨具優(yōu)勢的團隊管理模式。圍棋大師吳清源在其晚年致力于“六合 之棋”的研究，他認為圍棋有黑白棋子，來自宇宙的陰陽思想。而陰陽思想的最高境界是陰 和陽的中和，所以圍棋的目標也是中和?！爸挥邪l(fā)揮出棋盤上所有棋子的效率的那一手才是最 佳的一手，也就是中和的意思”?！泵恳皇直仨毷强紤]全盤整體的平衡去下就是“六合之棋”。圍棋的理想是中和，他的理想也是中和。套用吳清源大師的說法，企業(yè)組織管理也需要考慮 企業(yè)的整體平衡，發(fā)揮所有團隊成員(棋子)的效率，也就是進入了中和之道。結論

在完成企業(yè)組織管理模式的全部對比研究之后，本想在“結論”部分給出一個簡明扼要 并擲地有聲的結論，但經反復思考之后的結果是，不能輕率地下結論。其實，在整篇論文的 字里行間，對于企業(yè)的傳統(tǒng)組織管理模式的負面評價甚至批評遠遠多于現代的團隊管理模式，對于企業(yè)組織實行團隊管理模式基本上持肯定的態(tài)度，從這個角度看。似乎應該旗幟鮮明地 擁護或倡議現代企業(yè)都來重塑組織管理，推行團隊管理模式。果真如此，也許就犯了一元論 的錯誤。首先，團隊管理模式本身就不是一種模式，本文多次談到了美國的團隊管理模式、日本的團隊管理模式，當然也有歐洲的團隊管理模式，由此看出，與管理思想和管理理論一 樣，團隊管理模式也是與民族和地域文化緊密關聯(lián)的；由此引申開去，能夠影響企業(yè)組織團 隊管理模式的因素何其多，企業(yè)性質、企業(yè)規(guī)模、外部環(huán)境、企業(yè)文化、領導風格等等，不 一而足。所阻說，在現實生活中，只有在看清企業(yè)組織所具備的各種條件之后，才能對其應 否實行團隊管理模式做出正確的判斷。通過考察和分析在知識經濟時代中的企業(yè)和企業(yè)人的 特點，至少有一個論斷便是團隊管理模式較適合于知識型的企業(yè)，反之亦然。這是由知識人 的特點決定的，與一般人相比，知識人對于人性有著更高的要求，團隊管理模式相當于弱化 了制度管理，給予授權和自由度，但又利用知識人的社會依附需求和文化素質形成具有調試 的控制從而避免了組織的放任自流。有一點需要說明的是，團隊管理模式只是企業(yè)組織實行 較高程度人性化管理的一種理想形態(tài)，但真正決定企業(yè)能否永續(xù)經營、基業(yè)長青的因素則是 企業(yè)文化。這是《基業(yè)長青》～書告訴我們的，“他們有教派一般的文化”，“有一種核心理念

2吳清源，中的精神。中信出版社，2003年，第一版 24 指引和激勵公司的人”。”即使數年來長期廣受肯定和推崇的學習型組織理論，與其說是管理 理論，不如說其代表著一種先進的組織文化。《基業(yè)長青》的作者借鑒中國二元哲學里的太極 圖進行分析研究，中國的理論界和企業(yè)也在對中國式管理的探索和實踐中運用著二元論，即 將中國數千年的文明積累和傳統(tǒng)文化作為智慧之源，將西方體系雄厚的管理理論作為學習參 照，致力于通過二者結合創(chuàng)造出具有更強大的生命力和競爭力的中國特色的管理理論、企業(yè) 文化和長青企業(yè)。隨著時代的發(fā)展，“以人為本”己成為所有企業(yè)共同的理念和企業(yè)文化的基本要素，可遺 憾的是，真正“以人為本”的企業(yè)在中國有多少?更多的企業(yè)只是穿戴著“以人為本”的外 表，可背后卻運行著種種“物本主義”的潛規(guī)則。這是一個值得深刻研究的現象。品管大師 戴明一向呼吁“人性化管理”，強調對人的尊重，其在晚年對當今依然奉行的目標管理、數字 化目標、獎金制度等的批判也值得我們更多的懇考，在“實用即是好”和“尊重人性”之間，我們選擇什么。也許，答案就在中和之道中。

3詹姆斯C．柯林斯，杰里．L波勒新．基業(yè)長青．中信出版社，2002年，第一版 參考文獻：

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第二篇：美日企業(yè)管理模式比較

美日企業(yè)管理模式比較 摘 要

美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學者和企業(yè)家們關注的焦點。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。通常對美日管理體制的比較研究都是從文化的角度入手，本文從知識和決策權的角度研究了美日企業(yè)管理體制的不同。日本企業(yè)重視專用知識的作用，因而形成了以模糊工作設計、員工參與管理和橫向協(xié)調為特點的分權式管理制度。美國企業(yè)重視通用知識的作用，因而形成了以規(guī)范工作設計、專業(yè)管理和縱向協(xié)調為特點的集權式管理制度。最后，本文分析了兩種不同管理模式的適用條件和范圍。關鍵詞：管理模式 通用知識 專用知識 決策權

I

目 錄

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知識和決策權在組織中的分布關系.............................1 1.1知識與決策權的匹配關系................................1 1.2知識的分布決定了決策權................................2 2美日企業(yè)管理體系中知識分布的差異...........................2 2.1美國模式中的勞動力市場................................2 2.2日本模式中的勞動力市場................................3 3知識分布導致的美日企業(yè)決策權差異...........................4 3.1規(guī)范和模糊的崗位設計..................................4 3.2專業(yè)化管理與員工參與式管理............................4 3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通............................5 4兩種模式的適用條件.........................................5 4.1環(huán)境變化程度..........................................5 4.2行業(yè)特征..............................................6 4.3外部勞動力市場........................................6 參考文獻.....................................................6

-II 作用。很多企業(yè)傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理方法和技術，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。

西方管理實踐和管理理論中強調通用知識與完善的外部勞動力市場有關。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中員工掌握的知識規(guī)范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統(tǒng)知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統(tǒng)經驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時甚至將他們概括為數學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強調規(guī)范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個企業(yè)之所以重視通用知識和標準化管理是與其發(fā)達的外部勞動力相關的。如果沒有外部發(fā)達的勞動力市場，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經濟體制下，如果單個企業(yè)采取模糊工作設計和重視專門知識的管理模式，那么該企業(yè)無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關系稱為“耦合”關系。

2.2日本模式中的勞動力市場

Ikujiro Nonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著另一種理解，即知識創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業(yè)中，知識創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者?？梢哉f，日本的管理者在從大學畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業(yè)員工在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關聯(lián)的知識，因此這樣的知識在別的企業(yè)中價值將會大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識而不是通用型知識。

日本企業(yè)重視專用知識的管理模式是與其發(fā)達的內部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業(yè)內部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環(huán)境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企業(yè)非常強調發(fā)展與公司相關聯(lián)的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發(fā)人員也能夠了解生產部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業(yè)產生價值。當員工一旦離開該企業(yè)則專有知識的價值就會發(fā)生很大的縮水。當然，專有知識的發(fā)展是以企業(yè)完善的內部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發(fā)達使得掌握企業(yè)專用知識的員工減少了流動

行生產。而在日本質量圈的管理模式中，員工同時兼有生產和維修機器的責任。員工能夠根據生產情況，調整生產計劃，改進生產流程，改進機器設備(青木昌彥，2011)。

3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業(yè)中，由于主要實行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內部的溝通方式主要實行的是部門內部上級和下級之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時由于專業(yè)人員之間沒有進行工作輪換和企業(yè)背景培訓，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設立了很強的計劃和協(xié)調部門來進行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內部以縱向溝通為主。而一旦出現部門之間的協(xié)調則主要通過部門領導之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調以及美國企業(yè)中設立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調發(fā)展專業(yè)知識而不是企業(yè)背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。

相反，日本企業(yè)非常強調員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協(xié)調。為了培訓員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識，因而企業(yè)需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵員工發(fā)展企業(yè)的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現故障，工人有權力和責任暫停生產線，并且直接和維修工人一起進行機器設備的維修。而在美國管理中，生產工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現了問題，那么生產工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協(xié)調，進行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識為基礎，直接將協(xié)調的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調的責任歸結為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。

4兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經在急劇縮小。現在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產、質量管理、及時生產等已經在大多數美國企業(yè)中應用。因此說，現實中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發(fā)現即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業(yè)重視專門知識的應用，而有的企業(yè)重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。

4.1環(huán)境變化程度

以通用知識為主的管理模式在企業(yè)內部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是

第三篇：我國高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)管理模式比較研究

我國高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)管理模式比較研究

代帆

在當代，發(fā)展高新科學技術，帶動經濟增長的一個重要途徑是建立“科技工業(yè)園區(qū)（science park）”，我國稱為“高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)（Hi-Tech Industry Deviopment zone）”（以下簡稱“高新區(qū)”）,即在一國或地區(qū)內劃出一塊區(qū)域，提供多方面的優(yōu)惠待遇，立足于高新技術之上，吸引外國企業(yè)投資，并集中一批高級技術人員和科學研究工作者，實行科研、生產和教育三位一體，從事研制及其成果推廣應用，服務于本國或本地區(qū)工業(yè)現代化以及為開拓國際市場的需要而設置的產業(yè)基礎。我國在1998年創(chuàng)辦第一家高新區(qū)--北京中關村新技術開發(fā)試驗區(qū)。十多年來,我國已先后成立５２個國家級高新區(qū)以及大批省級及省以下高新區(qū)，開始進入規(guī)模發(fā)展階段，對整個國民經濟和地方經濟的發(fā)展產生了積極的影響，在管理模式的建設上各具特色，但與國外高新區(qū)相比，差距較大，這種差距不僅體現在高新區(qū)本身的科技及經濟實力上，也體現在對開發(fā)區(qū)的管理上，以下逐一進行闡述。

1、管理模式現狀

我國高新區(qū)的管理模式主要有政府主導、企業(yè)主導和政企合一三種類型。

１．1 政府主導型

該模式是我國大多數開發(fā)區(qū)選用的管理體制，有如下幾個特征：

１．在這種模式下，一般成立以省市領導組成的領導小組負責高新區(qū)發(fā)展重大決策和重大問題的協(xié)調，但不插手區(qū)內具體事務，讓高新區(qū)有個寬松的管理環(huán)境。然后成立開發(fā)區(qū)管理委員會作為所在地市政府的派出機構，在開發(fā)區(qū)內行使市一級經濟管理權限和部分市級行政管理權限，包括項目審批、規(guī)劃定點、房地產發(fā)展、人事勞資、審批入城戶口等。２.在機構設置上，設工委（或黨委）與管委會兩套班子合署辦公,下設直屬機構和市屬分支機構（主要是稅收、公安、工商），實行“一棟樓辦公，一個窗口對外，一個圖章管到底”的責權配套、高效運轉的管理體制。３．為適應市場經濟體制的需求，開發(fā)區(qū)對企業(yè)實行間接的法制化管理，主要是健全社會化服務體系，引進一些事業(yè)性、中介性機構，為企業(yè)提供各種社會化服務，克服企業(yè)辦社會的弊端。由于管委會擁有的管理權限，實行的財政體制和政企關系不同，這種模式又有不同的具體形式，主要可分為三種類型。其一為政府派出機構型，以武漢為典型。即開發(fā)區(qū)行使部分管理權限，尚不能作為一個相對獨立的行政區(qū)域來行使權力，有關社會管理方面的職能主要由所在行政區(qū)承擔。主要原因可能在于開發(fā)區(qū)所處地理位置復雜，如

武漢的東湖高新區(qū)跨越洪山、武昌、江夏三區(qū)，對區(qū)域內高新技術產業(yè)進行管理，部分基礎設施和配套設施的建設由所處區(qū)承擔，所以若參照一級行政區(qū)域成立完整對口的機構，則勢必造成機構臃腫，也沒有這個必要。但這樣也存在弊端，即高新區(qū)在權限上不可避免地與所跨區(qū)域的政府發(fā)生雙重領導的矛盾。其二為與所在行政區(qū)合一型，如北京中關村、青島高科技工業(yè)園。在這種管理模式下，實行一套機構、兩塊牌子，既有區(qū)一級政府機構設置，作為一個完整的行政區(qū)域而存在，同時又是對高新區(qū)進行管理的工委和管委會班子，實行園區(qū)合一的管理體制。既承擔開發(fā)區(qū)的開發(fā)建設任務，又承擔區(qū)政府行政管理和社會職能，使其不同于一般的開發(fā)區(qū)，也不同于一般的行政區(qū)。這里卻存在一個矛盾，如果既有所在行政區(qū)一級政府，又有開發(fā)區(qū)機構設置，則勢必造成機構的臃腫和膨脹，給開發(fā)區(qū)管委會增加了許多社會管理職能，分散管委會發(fā)展高技術產業(yè)的人力、財力、物力，不利于行政機構精干高效的運轉，又不利于高新區(qū)實行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調發(fā)展，使高新區(qū)的發(fā)展目標偏移，削弱了管委會市級綜合管理權限，使管委會的體制模式、管理方式走樣，不利于在高新區(qū)建立現代化的行政管理體制。如果開發(fā)區(qū)僅以區(qū)域內高新技術產業(yè)為管理對象，這樣是避免了前面談及的缺陷，但高新技術產業(yè)除了在資格認定、工商登記、征稅等必要的行政和經濟管理環(huán)節(jié)享受新的政策規(guī)定之外，其余大量的技術創(chuàng)新和經濟活動還要受傳統(tǒng)計劃體制的制約，因此新舊體制的矛盾碰撞在企業(yè)發(fā)展過程中不可避免。這是一個值得認真探討的問題。其三為獨立行政區(qū)型，如蘇州高新區(qū)，既是國家級高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)，又是蘇州市的新城區(qū)，包括四個功能區(qū)，同時下轄一個鎮(zhèn)和一個街道。其管理機構為新區(qū)管理委員會，下設十八個直屬機構，全面負責新區(qū)的管理和建設，行使完整的一級政府權力。其發(fā)展機構為新區(qū)經濟發(fā)展集團總公司，成員企業(yè)包括全資、控股、參股三類，投資領域涉及高新技術、金融、服務、建筑、交通運輸等許多方面?？偣居致?lián)合其它公司成立了新區(qū)高新技術產業(yè)股份有限公司。在這里，也許我們可以看到未來中國城市發(fā)展和新興政府的雛形：科學的城市規(guī)劃，明確的政府職能及相應的機構設置以及合理的政府-企業(yè)關系、政府-社會關系?？傮w而言，管委會職權較大，綜合管理職能較全的管理體制，有利于在開發(fā)區(qū)創(chuàng)建起步階段的發(fā)展，有利于協(xié)調開發(fā)區(qū)發(fā)展中各種關系，提高辦事效率。相反，管委會職權較小，管理職能不全，使開發(fā)區(qū)發(fā)展中許多問題難以協(xié)調，不利于高新區(qū)的發(fā)展。

1.2政企合一型

該類型是開發(fā)區(qū)管委會與建設發(fā)展總公司實行兩塊牌子，一套人馬，主要職能機構合署辦公，既具有行政職能又具有經濟職能，管委會行使市級管理權限，負責對高技術區(qū)實行統(tǒng)一領導，如南京浦江高新區(qū)、西安高新區(qū)。這是一種較有爭議的管理模式。提倡“政企合一”者認為這樣簡化了關系，少去了一些繁瑣的協(xié)調工作；而贊同“政企分開”者則認為“政企分開”可以割斷企業(yè)對政府的依賴，增強企業(yè)提高經營效益的積極性，避免企業(yè)吃政府的大鍋飯，加重政府負擔。在西安高新區(qū)，開發(fā)總公司下屬四大直屬公司和一個控股的股份有限公司，均為獨立法人資格的企業(yè)。其中業(yè)務獨立的三個公司均按照獨立企業(yè)的方式運營，完全做到了政企分開。建設開發(fā)公司因更多是承擔區(qū)內的市政、社會公用設施的建設任務，其經營策略在總體上還需服從高新區(qū)招商引資和經濟社會發(fā)展的大局，因此不能完全推向市場；管理服務公司承擔社會化服務業(yè)，但為了優(yōu)化投資環(huán)境，在其發(fā)展早期應予以支持。總體而言，西安高新區(qū)在政企關系方面的處理是比較合理科學的，所以對這種管理模式應客觀評價。在總公司創(chuàng)建初期，這種模式有利于總公司的快速起步和全面發(fā)展，但政企合一也可能導致總公司發(fā)展動力不足及過多依賴于管委會的行政職能等問題，由此造成總公司市場壓力不大，自我發(fā)展能力不強，不能迅速適應市場經濟的要求和建立現代企業(yè)制度。實踐證明，開發(fā)區(qū)總公司在創(chuàng)建起步階段，政企合一利大于弊，但隨著總公司的發(fā)展政企分開就成為必然。

1.3 企業(yè)主導型

該種類型的高新區(qū)主要以園區(qū)的建設開發(fā)總公司來管理，在沿海開放城市的高新區(qū)大多采用這一模式，如早期的深圳科技工業(yè)園區(qū)、上海張江高科技園區(qū)由高科技園區(qū)總公司進行管理，負責園區(qū)的規(guī)劃、建設及招商引資?？偣境闪埥咝录夹g發(fā)展促進中心，此為一全資服務性機構，主要通過國家的政策，提供包括場地、資金、開發(fā)條件、信息、人才交流指導性管理等在內的綜合服務，為持有高技術成果的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造局部優(yōu)化環(huán)境，達到扶持高技術企業(yè)發(fā)展，促進科技成果轉化的目的。公司還通過募集設立方式組建了上海張江高科技園區(qū)開發(fā)股份有限公司，通過股份制改造，促進園區(qū)的開發(fā)建設、由此我們可以看出這種模式有利于集團公司的發(fā)展有利于運用經濟杠桿進行高新區(qū)的開發(fā)，但弊端也正由此而產生。由于開發(fā)區(qū)沒有行政管理機構，在征地、規(guī)劃、項目審批和勞動人事等方面沒有行政職能，行政協(xié)調能力不強，使開發(fā)區(qū)在發(fā)展過程中受到多方面限制而要克服這種弊端，授予總公司部分行政職能是必需的。同時總公司的發(fā)展本身也需要政府部門的支持，在張江，國家科委、衛(wèi)生部、國家醫(yī)藥管理局和上海市政府與園區(qū)共建了“國家上海生物醫(yī)藥科技產業(yè)基地”，加快了園區(qū)生物醫(yī)藥科技產業(yè)的發(fā)展；為提高園區(qū)決策現代化、科學化水平，由學術界人士和上海地區(qū)有關政府部門領導、企業(yè)家、金融家組成“園區(qū)顧問委員會”、“專家咨詢委員會”。所以無論哪一種管理模式，政府部門的參與和支持是必不可少的．

２ 管理模式的缺陷

2.1 開發(fā)區(qū)及管委會的法律地位不明確

在現行普遍的管理模式下，開發(fā)區(qū)管委會作為市政府的派出機構，且多數享受市一級經濟管理權限，但是這種權力下放是沒有法律地位的，某些授權與我國現行的行政管理體制存在制度和體制上的磨擦。其一，開發(fā)區(qū)管委會的市級管理職能與我國現行的某些專項法規(guī)如土地法、規(guī)劃法等還存在一定的矛盾。其二，管委會作為市政府的派出機構，并沒有明確的法律地位和身份。國家和地方政府賦予開發(fā)區(qū)的扶持政策和管委會的現行管理職權及運行機制還沒有以法規(guī)的形式確定下來，不能適應開發(fā)區(qū)的發(fā)展，也不能適應社會主義市場經濟的要求，所以如何形成按市場經濟運行的高效快捷的管理運行機制，又具有明確的法律和合適到位的政府職能，而非行政區(qū)域的高新區(qū)管理機構和管理體制，就構成了我國高新區(qū)管理體制改革和發(fā)展的一對基本矛盾。

2.2 管委會的領導體制不健全

目前大多數開發(fā)區(qū)都設立了由市委和市政府主要領導掛帥的領導小組，成立初衷是協(xié)調管委會同市直有關部門之間的關系，并對開發(fā)區(qū)重大問題進行決策，但從運行情況看，小組很少

或沒有開展實質性工作，不能及時了解和解決開發(fā)區(qū)建設和發(fā)展中面臨的體制、管理、資金項目等重大問題，成了名不副實的“領導”。另一方面表現為“多頭領導”，即開發(fā)區(qū)分別由多個市領導分管開發(fā)區(qū)的科技、規(guī)劃、土地等不同的任務，造成管委會向市委、市政府匯報工作的不便，也不利于市委市政府加強對開發(fā)區(qū)的領導。而這種矛盾的產生，歸根到底源于處于中樞環(huán)節(jié)的協(xié)調小組-領導小組工作沒有落到實處，所以方案之一是改革領導小組的工作方式和活動程序；方案之二是進一步拋棄“多頭領導”產生的前提，即重新分配權力，合理劃分管委會和市委、市政府的權限從而確定科學的工作程序。

2.3管委會的管理權限沒有落實

“封閉式管理，開放式運行”是理順開發(fā)區(qū)管理體制，完善運行機制的一個重要標志，否則就“特”不起來，不能實行超常規(guī)的發(fā)展。所謂“封閉式管理”，就是如果開發(fā)區(qū)管委會作為市政府的派出機構，代表政府在轄區(qū)內統(tǒng)一行使經濟和行政管理權限；市直各部門對開發(fā)區(qū)的工作不插手、不干預，由開發(fā)區(qū)自己管理自己；開發(fā)區(qū)內預算內收入全部留給開發(fā)區(qū)使用（按分稅制要求該上交的除外）。而目前許多開發(fā)區(qū)并沒有真正實行“封閉式”管理，市直有關部門將一些必要的行政管理權限，特別是規(guī)劃、建設、土地、工商等方面的權力（主要是一些有利可圖的部門）沒有真正下放。同時，這種“雙重派出型”的機構設置造成管理上的雙重矛盾，條塊分割，難以建立起統(tǒng)一、高效的運行機制，即使管委會對產業(yè)發(fā)展、基礎設施建設等重大決策的權力難以真正落實，無法作到決策中心一元化，又給某些職能部門過分干預開發(fā)區(qū)行政事務的機會，經常出現政出多門，競相收費的現象。在省及省級以下的高新區(qū)這些表現尤其突出。

2.4開發(fā)區(qū)機構設置不科學

主要表現為兩個方面。其一，未能按照職、責、權一致的原則合理設置機構。在任何管理系統(tǒng)中，都把職責一致看作一個定律，即要依法明確規(guī)定各個機構的職責范圍從而授予相應的權力，盡可能減少職權交叉，分工過細，同時要“簡政放權”，合理劃分上下左右各部門的職責權限。而現實中的情況卻是由于我國行政體制改革尚未有根本性突破，開發(fā)區(qū)行政管理受宏觀環(huán)境制約，許多開發(fā)區(qū)為了與上級有關部門對口、銜接，管委會相繼設立了婦聯(lián)、團委、計生委等機構，或者為“加強”對高新區(qū)的管理，增設機構，增設人員，造成機構臃腫人員增多。有的管委會２００多人中非經濟管理人員就占了2/3從而嚴重影響行政管理效能，導致高新區(qū)向非高新區(qū)的管理體制復歸。其二，管理機構、服務機構和支撐服務體系交叉不清。由于未能充分明確政府的職能，主要是政府管理職能和服務職能之間的關系，在機構設置和實際運行中就表現為政府與企業(yè)、政府與社會政府與中介組織的職責不分，對企業(yè)而言，政府行使了過多的行政管理職能；對社會中介組織而言，政府又承擔了太多的社會管理職能，這樣不利于機構的精簡、高效和規(guī)范，保證政府和企業(yè)的良性運轉，步上傳統(tǒng)政府機構設置的老路。

３ 管理模式的創(chuàng)新

上述管理模式各有優(yōu)劣，但就現階段而言-不考慮其將來發(fā)展的趨勢，無論是在城郊新建，還是在城內改造，管理效率最高、發(fā)展最快的應屬相對獨立封閉式的行使一級政府職能的行政區(qū)式管理模式。目前，全國開發(fā)區(qū)按此模式建立和改造的越來越多，這正說明了其優(yōu)越性和方向性。但在開發(fā)區(qū)發(fā)展的不同階段，可采用不同的管理模式，不可一概而論。雖然中國高新區(qū)在發(fā)展中選擇了不同的管理體制和模式，但隨著開發(fā)區(qū)的成熟，其管理模式和體制總會或者應該表現出某種共同的規(guī)律和趨勢，筆者認為以下幾點將在高新區(qū)未來的發(fā)展?jié)u趨明顯：

3.1明確開發(fā)區(qū)及管委會的法律地位

高新區(qū)現有的管理體制和運行機制以及管委會的職能基本上都是通過市政府規(guī)范性文件或領導小組會議決定授權形成的，而這些文件和會議并不具備法律效率，缺乏法律保障，其中部分授權與現行行政管理體制存在磨擦，所以，一方面應加快高新區(qū)立法步伐明確高新區(qū)及管委會的法律地位。主要是地方人大制定高新區(qū)管理條例，用法規(guī)的形式將高新區(qū)發(fā)展多年的行之有效的管理體制和運行機制確定下來，成為高新區(qū)建設和發(fā)展的共同遵守的規(guī)范程序和法規(guī)條文，為開發(fā)區(qū)行政機構和管理體制改革提供法律保證。另一方面，通過法規(guī)授權或政府委托的形式，“明確管委會的行政執(zhí)法主體資格”，對開發(fā)區(qū)的相關事務實行行政管理。

3.2 建立“管理法制化，服務多元化”的新型的政企關系

無論在哪一種管理模式下，開發(fā)區(qū)的管理機構都必須具備一定的政府行政管理職能，但是政府對入區(qū)企業(yè)又必須弱化直接的行政管理，強化服務性管理。通過對國外高新區(qū)管理模式的分析，我們可初步得出這個結論，在我國，個別高新區(qū)實行總公司建設開發(fā)型的管理體制，雖然沒有設立相應的行政管理機構，但隨著開發(fā)區(qū)的發(fā)展總公司，也逐步賦予了一定的行政管理職能，也正說明了這一點。至于開發(fā)區(qū)管委會對企業(yè)的管理，主要通過工資審批、勞動用工制度和社會保險制度、高技術企業(yè)的認定、復核和統(tǒng)計對企業(yè)進行間接宏觀管理，通過產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃來協(xié)調和引導，以經濟、法律手段為主，輔之以必要的行政手段。在健全開發(fā)區(qū)支持服務體系方面，強化對企業(yè)的法制化管理，相對弱化直接的行政管理職能。與此同時成立咨詢、媒介、公證、仲裁、人才培訓、信息、文化體制等中介社會服務機構，將管委會的部分行政職權授權出去直接面向企業(yè)服務，又精干了政府機構，使企業(yè)甩掉包袱輕裝上陣參與競爭，真正將企業(yè)推向市場，按照全新的市場體制運行。目前有部分高新區(qū)如西安在這方面處理得較好。

3.3實施“封閉式”管理體制

目前少數高新區(qū)已經或將與當地政府行政區(qū)合二為一，管委會和區(qū)政府合署辦公，實行“兩

塊牌子，一套人馬”，成為一級行政區(qū)，管理權限呈擴大化的趨勢。其一，在管理權限上，開發(fā)區(qū)管委會作為市政府的派出機構和開發(fā)區(qū)行政管理機構，一般都擁有征地規(guī)劃、項目審批和勞動人事等市一級管理權限，隨著開發(fā)區(qū)的發(fā)展，這種授權還在不同程度上有所擴大。只要符合“三個有利于“的標準，就要讓高新區(qū)大膽地嘗試，給其以寬松的環(huán)境。目前 ４０％的開發(fā)區(qū)管委會還擁有市一級經濟管理權限，少數開發(fā)區(qū)管委會擁有市一級社會管理權限，某些方面擁有省級管理權限（主要是土地征用和重大項目審批）。其二，為強化管委會的綜合性管理職能，本著高效精干和”小政府，大服務“的原則設立與發(fā)展密切相關的主要職能部門，如土地局、規(guī)劃建設局、經濟發(fā)展局、財政局等，一個部門兼管多種職能．如經濟發(fā)展局相當于計委、經委、經貿委、物價局、審計局等市政府各委辦局的職能；社會發(fā)展局相當于民政局、文化局、市容委、計生委等職能；規(guī)劃建設局相當于建委、規(guī)劃局、土地局、環(huán)保局等職能，在體制和機構設置上避免”條塊分割“，不搞舊體制翻版和機構對接，保證了開發(fā)區(qū)管理體制的精簡、高效和權威。

3.4 建開發(fā)區(qū)為產學研一體化的基地

在開發(fā)區(qū)的發(fā)展過程中，必須有科研教育機構和企業(yè)的充分參與，目前這兩者的結合已成為時代潮流．綜觀我國高新區(qū)特別是國家級高新區(qū)的發(fā)展，科研教育機構和高新技術產業(yè)的合作與支持--既包括科研與人才，也包括對開發(fā)區(qū)的管理起到了重要的作用，只是其它級別的高新區(qū)還嫌不足。然而，可以不客氣的說，現階段我國相當一部分所謂的高新區(qū)尚處于嚴格意義上高新區(qū)發(fā)展的原始階段，所以，加強企業(yè)與教育科研機構的聯(lián)合，提高科技含量，建高新區(qū)為產學研一體化的基地，是我國高新區(qū)面臨的迫切任務。目前國外已建立了政府牽頭，大學科研界和企業(yè)界三方合作興辦高新區(qū)的理論。另一方面，只有多主體的參與才能視整個開發(fā)區(qū)為一完整的整體，調動各方面的積極性，實現資源的優(yōu)化配置，更好的發(fā)揮整體的功能，如在湖北襄樊汽車產業(yè)經濟技術開發(fā)區(qū)內，由于”二汽“"神龍”等企業(yè)的“級別”和“地位”，兩者在很多方面幾乎是自成體系，開發(fā)區(qū)管委會只能對其實行不完全的管理，“二汽”“神龍”尚不能切實有效的參與對開發(fā)區(qū)的管理，造成一定程度上管理的不便和資源的浪費.這是我國高新區(qū)在今后的發(fā)展中應該重點加強的一個環(huán)節(jié)。結束語

無論世界的，還是我國的高新區(qū)都有而且必須有政府行為參與其中，借助政府的職能和政策推動經濟的發(fā)展，是社會主義國家和資本主義國家的共同點，筆者認為這也正是導致中國高新區(qū)種種弊端的主要原因之一。即由于中國的高新區(qū)政府規(guī)劃的色彩比較濃厚，政府往往處于核心地位，還沒有完全引入市場機制--當然在開發(fā)區(qū)發(fā)展的早期這是必要的，但隨著開發(fā)區(qū)的發(fā)展并漸趨成熟，則不可避免地引發(fā)了一系列問題，如開發(fā)區(qū)質量下降，發(fā)展不平衡；產業(yè)結構上雷同，規(guī)模狹小等，但這些問題都不在作者討論之列，因為筆者認為只有管理模式才是根本，才是基礎，諸多問題的解決，追根溯源，都要在管理模式和體制上去探求根源。

（暨南大學）

第四篇：人力資源管理模式比較研究(樣本)

人力資源管理模式比較研究

在工業(yè)經濟時代，資本無疑是一種戰(zhàn)略資源，經濟增長取決于資本和勞動力的投入。而在知識社會，戰(zhàn)略性資源則為人力資源或人力資本。構成人力資源或人力資本的并不是人的數量，其核心是勞動者的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。人力資源或人力資本不是自然生成的，而是管理與開發(fā)的結果?，F代人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發(fā)的過程，肩負著求才、用才、育才、激才、留才等內容的工作任務。加強對企業(yè)人力管理，堅持以人為本，堅持把提高人的素質放在首位，充分發(fā)揮人力資源的潛能，已經成為企業(yè)增強市場競爭的當務之急。

一、企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現狀及差距

人力資源管理與生產、營銷、財務等管理同為企業(yè)管理中不可缺少的管理職能。早期的人事管理工作主要是較簡單的、行政事務性的、低技術性的事務，所以曾長期被忽視和輕視?，F代的人事管理準確地講是人力資源的管理，要求人員精干、管理高效、機制靈活、體制健全。但我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)激勵機制不夠完善，很難調動職工積極性和留住人才。據統(tǒng)計分析，國有企業(yè)的人力資源只有40%得到開發(fā)與利用，這是一種極大的浪費。目前，我國大多數國有企業(yè)在人力資源開發(fā)方面尚處在起步階段，與國外先進企業(yè)已逐漸完善的戰(zhàn)略性人力資源管理相比，其差距是顯而易見的。

（一）觀念上的差異

人力資源管理的核心是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富來進行開發(fā)和保護，尊重企業(yè)員工，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，幫助企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標。而舊的人事管理在觀念上只是將員工看作是簡單的管理對象，使企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性難以得到發(fā)揮，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）急功近利的心態(tài)造成企業(yè)領導者決策上的差距

企業(yè)在經營中每一項投入自然都要講求投入產出比，講求經濟效益。美國的一些經濟學家認為，設備、人力、資金的投入與產出比都不是最大的，只有在人力資源上的投資所得到的回報才是最大的。而有些企業(yè)把人力資源投資作為緊縮項目處理，忽視人力資源的長期規(guī)劃而過分傾向于資金設備、產品等財力、物力因素，難以認識到人力資源的重要性。

（三）企業(yè)運行機制的不完善，造成人力資源管理上的諸多差距

我國企業(yè)長期以來實行一把手掛帥的運行決策制度，以人冶代替法冶，極易造成唯上不唯實的結果。民主監(jiān)督制度的不健全，使員工主人翁責任感薄弱，主動精神受到壓抑，人的積極性與創(chuàng)造性沒有充分地調動和發(fā)揮出來。

二、現代企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理

“管理是人的行為”，“管理就是管人”，這是傳統(tǒng)意義上的管理。從現代意義上講，管理就是激勵被管理者去實現企業(yè)目標。要實現企業(yè)目標必須進行人力資源的開發(fā)與管理，只有這樣，人力資源才能為企業(yè)所用。

（一）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經營戰(zhàn)略和經營目標轉化為對人力的需要。任何企業(yè)要想有合格、高效的人力資源結構，就必須進行人力資源規(guī)劃。首先，企業(yè)所處的政治、經濟、技術等外部環(huán)境變化都要求企業(yè)做出相應的變化，而這種適應環(huán)境的變化一般都帶來人員數量和結構的改變。其次，企業(yè)內部各種因素同樣是無時無刻不在運動變化和發(fā)展中。例如，離退休、1自然減員、辭職、開除等都會導致員工的減少，招聘人員會導致員工增加。同時，企業(yè)內工作崗位的調動、提干、免職處罰等現象都會使人員結構產生改變。這些變化需要通過人力資源規(guī)劃等手段來做到，適時引導和恰當調整。第三，在市場經濟條件下，包括人力資源在內的各種資源都需要靠市場機制的作用進行合理配置。為適應市場競爭，內部也必然要進行人員結構的高速和優(yōu)化。第四，企業(yè)經營規(guī)模，新技術、新工藝、新設備的投入使用，更需要人員結構的調整和優(yōu)化。

人力資源規(guī)劃可分為六大步驟：

1、提供基本的人力資源信息，內容主要有：人員結構情況，人員的經驗、能力、知識、技能、工資狀況、培訓教育情況；２、預測人員需要，包括供給預測和需求預測；３、清查內部人力資源情況，做到管理者心中有數；４、確定招聘需要；５、與其它規(guī)劃協(xié)調；６、人力資源規(guī)劃的評估。

（二）人員招聘工作是企業(yè)人力資源管理經常性的工作

市場競爭歸根到底就中人才的競爭，企業(yè)經營戰(zhàn)略發(fā)展的各個階段必須要有合格的人才作為支撐點，而員工流動是當企業(yè)面臨的共性問題，有人員流動就有人員招聘。人員招聘是獲取人力資源的具體措施，它按照企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的要求把優(yōu)秀的人才招聘進企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。日本日立電器公司的招募政策只有四個字“適合者留”。如果不適合不要強留，否則后患無窮。

人員招聘是一項政策性強、工作量大的復雜性工作，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，是確保員工隊伍良好素質的基礎。人員招聘必須體現五個基本要求：符合國家有關法律、政策和本企業(yè)利益，確保錄用人員的質量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，體現公平、分開原則，擴大招聘面。這樣，才能做到“不拘一格降人才”。人員招聘要嚴格按程序進行：

1、部門提出招聘計劃；

2、報經上級部門及領導批準；

3、人事部門發(fā)出招聘通知或廣告；

4、篩選應聘人員；

5、測試（面試、筆試）；

6、體檢；

7、背景調查；

8、試用；

9、錄用。

（三）管理干部的評估。人力資源管理必然要涉及到對執(zhí)行管理工作的管理干部的評估?！罢温肪€確定后干部就是決定的因素”，這一論斷對國家是如此，對企業(yè)也是毫不例外?；鶎痈刹恐苯诱莆张c控制第一線，中層干部是承上啟下的通道與橋梁，兩者都非常重要。但對企業(yè)興衰成敗起關鍵作用的還是作為決策層的上層領導干部，尤其是主要負責人，他們負責制定企業(yè)戰(zhàn)略與決策，指引企業(yè)的發(fā)展方向，創(chuàng)建企業(yè)文化，他們的工作不像崗位工人那樣具體而有形，但作用卻是最大的。因此，必須選拔德才兼?zhèn)涞娜藖頁巍?/p>

“千軍易得，一將難求”，這下反映了將帥之才得來不易的事實。優(yōu)秀管理干部的發(fā)現，需靠準確的評估。管理干部評估是指對被評估者的品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、激勵動力、抱負等各個方面進行全面而客觀的考察，從而得出被評估者對某一既定職位的勝任力。評估的要素一般為“德、智、能、績”四個方面。“德”，是指人的品德，干部的標準是德才兼?zhèn)洌缘聻橄?，具體就是干部的政治性、原則性、是非觀、民主性、群眾性、實踐性?！爸恰?，即知識，指干部應具備的與崗位符合的專業(yè)知識、技術知識、現代管理知識、政策法規(guī)知識及常識性的廣度知識?！澳堋笔侵改芰Γ瑢τ诠芾砀刹?，必不可少的是溝通能力（即口頭表達能力和書面表達能力）、人際關系處理能力、組織能力與計劃實施能力、授權操縱能力、自學能力、創(chuàng)新能力以及分析與決策能力。“績”是實績或稱績效，主要指干部在任職期間取得的綜合業(yè)績。

管理干部考核評估主要是對干部的德智能力進行全面、準確、客觀而公開的評估。傳統(tǒng)的做法主要是查閱有關檔案資料，結合領導或組織部門寫的鑒定，并輔以對被考核者的下級、同事以及對本人的調查了解。其形式主要是個別訪談、召開小型座談會。但這種做法有其不足之處：一是主觀隨意性強；二是考評手段單一，缺乏科學性；三是透明度差。“現代多維綜合評估法”是當今發(fā)達國家普遍采用的對管理人員的考核評估辦法，評估程序為：一是明確評估目的；二是考證維度的選擇與測定；三是活動形式的選擇、設計和安排。具體內容包括

心理評估和工作情景模擬評估。

心理評估主要就是對被考評者個性心理素質的評估。個性強弱、內向還是外向對任職至關重要。個性弱且內向適合從事技術工作，但不適合從事管理工作。心理素質好壞決定著一個人能否經得起成功和挫敗的考驗。一個好的管理者應具備良好的心理素質，達到生理和心理雙重健康，做到勝不驕、敗不餒，切忌“兩面人”即8小時內是好人，8小時外是壞人。

工作情景模擬是量化考評管理者的工作實際能力的最有效辦法。具體包括“公文處理模擬法”、“無領導小組討論法”、“企業(yè)決策模擬競賽法”、“案例方法”等。“公文處理模擬法”就是考評者向被評者提供一個虛擬的工作場景，讓被考評者處于某一管理（領導）崗位，真實地處理一些日常公文，如下級呈上的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的批示、批復、規(guī)定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至社會上的函電、傳真、電話記錄甚至還有群眾檢舉或投訴等。通過被考評者對上述公文的處理，量化評定出管理者的個人信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、承擔風險能力與信息敏感程度。

“無領導小組討論法”是不定討論組長，也不布置主題與議程，更不提要求，但卻要發(fā)給一個簡短案例，即包括一種管理情景其中隱含著一個或數個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。根據每人在討論中的表現及所起作用，考評者根據既定的考評維度（包括主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、組織能力、人際協(xié)調團結能力、精力、自信、出點子與創(chuàng)新力、心理承受力等）對每人進行逐一評分。

“企業(yè)決策模擬競賽法”是一種情景模擬測評技術，即由被考評者本人組成一個小組，模擬成為一個微型企業(yè)，組員自愿組合或指派均可，但每人在“企業(yè)”中分工承擔的責任或職務由每人自報、或推薦、或小組協(xié)商確定，不予強求?！捌髽I(yè)”根據考評者提供的原料及產品生產方案，設計加工生產出“產品”，將產品推銷給考評者?？荚u者根據這一“生產全過程”對企業(yè)員工進行量化打分。

通過傳統(tǒng)的管理干部考評、現代心理考評和工作情景模擬考評就能既定性又定量、全面地評估出企業(yè)管理干部的綜合能力。

（四）激勵是人力資源管理的核心

激勵是通過某種刺激促使人產生某種積極奮進的思想、愿望和行為。也就是人們常說的調動積極性。激勵不僅能使職工認同和接受本企業(yè)的目標與價值觀，對企業(yè)產生強烈歸屬感。

根據馬克斯洛的“需要論”，職工的需要分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、榮譽需要、自我實現需要。一是要滿足職工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具備最起碼的備件。很難想象一個吃不飽穿不暖的職工能在工作崗位積極工作。因此，企業(yè)的組織和領導必須經常從事調查研究，了解職工的冷暖疾苦，及時送去組織的關心和照顧。二是在基本生存條件具備的基礎上，要給職工提供個人的安全需要和環(huán)境穩(wěn)定需要。個人安全需要主要指崗位生產（工作）安全和健康安全。企業(yè)應建立科學的安全保障體系、養(yǎng)老保險體系、醫(yī)療保險體系等相關社會保障體系，使職工無后顧之憂；環(huán)境穩(wěn)定需要主要指生活、起居的社會環(huán)境要有一個良好的社會秩序，穩(wěn)定的生存環(huán)境。三是在職工社交需要方面企業(yè)要做的事情不多，主要是職工本人在社會交往中的需要，人需要同別人作感情交流，要愛人和被人所愛，要歸屬于某一集體，不感到孤寂。四是榮譽需要。主要包括兩個方面：一方面是贊賞的需要，指組織或他人給予的贊賞與榮譽。企業(yè)要對職工的成績（業(yè)績）給予肯定，這樣，職工的所作所為得到組織或上級的承認，他們就會心情舒暢、干勁十足、信心倍增，積極性提高。反之，如果職工的工作熱情、成績得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上澆冷水，職工的情緒就會受到壓抑，工作積極性就會降低甚至走向極端，消極怠工、出工不了力等。因此，給予職工業(yè)績的肯定，提供職工贊譽需要，是最基本的激勵辦法之一。另一方面是自尊與自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重職工的主人翁地位；自主就是自

己做主，領導和組織都不能隨意強加意志，對職工的言論、行為不能隨意否定，要多鼓勵多贊揚，即使有不足或錯誤，也不能正面否定或嚴厲批評，要多引導、多教育，引導職工樹立自尊自信。五是自我實現的需要。

作為企業(yè)職工，自我實現需要主要是充分發(fā)揮個人的體力與智力上的潛能，以盡量實現自身價值的需要。這是職工高層次的需要，需要有高層的激勵機制與之相配套。企業(yè)要善于培養(yǎng)和發(fā)現人才，做到物盡其用、人盡其才，不埋沒人才。對那些有知識、有管理能力的人，要大膽起用，對其委以重任，鍛煉他培養(yǎng)他。通過各種激勵，就會充分發(fā)揮管理人員的聰明才智，提高其積極性，為企業(yè)服務。

（五）職工的培訓與訓練是人力資源管理的重要內容

從職工個人來看，培訓可以幫助職工提高自身素質，充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業(yè)的歸屬感和責任感；從企業(yè)來看，對職工的培訓是企業(yè)應盡的責任，有效培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強企業(yè)的市場競爭能力。因此，任何企業(yè)都不能忽視職工培訓工作。要增強企業(yè)職工培訓的目的性，做到育道德、建觀念、傳知識、增技能。培訓形式要多樣化，使職工學有收獲?；A培訓可采用脫產的課堂學習方法，技能培訓則應側重于實踐教學。另外，在培訓的時間、內容及師資選拔等方面，也要做到有利于生產、服務工作，做到恰到好處。

企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要做大量、具體而長期的工作。在市場經濟條件下，哪個企業(yè)對人力資源的開發(fā)與管理工作做得越充分，哪個企業(yè)市場競爭力就越強、市場占有份額就越大，就越能在市場經濟大潮中立于不敗之地。

參考文獻：

《管理學基礎》 《個人與團隊管理》 《統(tǒng)計學管理》 《市場營銷學》 《人力資源管理》

第五篇：美日企業(yè)人力資源管理模式比較.

美日企業(yè)人力資源管理模式比較

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉，受泡沫經濟和經濟危機的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務業(yè)的經營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。

美國人力資源管理模式

隨著經濟的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會范圍村的個人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細職務分工為基礎的制度化管理

美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業(yè)經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經理人員的評估起到很強的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強化培訓

美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業(yè)送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。

4.強烈物質刺激為基礎的工資制度

美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度?？偛玫哪晔杖耄òí劷穑┥踔量梢赃_到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，這勢必造成勞資關系的對抗性。總的說來，美國公司是一個典型的職能經濟機構。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型的。

日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經濟的恢復、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經濟騰飛作出了突出的貢獻。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴重的挑戰(zhàn)。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經驗為企業(yè)在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領階層為主的金融服務行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3.注重在職培訓

日本企業(yè)最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業(yè)工作的藍領階層進行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計知識、生產體系及質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學者們稱為“藍領工人白領化”。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術知識，促進了對企業(yè)的忠誠，生產力大大提高，這對增進企業(yè)內部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產品的質量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養(yǎng)

日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業(yè)內部不同部門輪班訓練。他們認為這種通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地使用內部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

由以上特性可以看到，日本企業(yè)實際上更多地強調企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調動和發(fā)揮了人的潛力，體現了人文關懷?？梢赃@么說，日本企業(yè)走的是管理技術加企業(yè)組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經濟全球化進程的不斷推進，美日企業(yè)都對自身的經營戰(zhàn)略和經營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美國模式和日本模式已經有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是網羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質。與此同時，任意就業(yè)政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。

然而，美國企業(yè)高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現象打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權，員工必然缺乏高度責任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應，其成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應未來知識經濟的發(fā)展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學習。當然，在眾多企業(yè)中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現為戴姆勒一克萊斯勒公司應和其他企業(yè)聯(lián)合過程中，在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。與此同時，美國在金融業(yè)和服務業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進人知識經濟時代后，保持著經濟的持續(xù)增長。

由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發(fā)展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對于員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高日本工人的素質、技術水平，以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強的優(yōu)勢。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費的現象極為普遍。同時，對于業(yè)務技術性較強的金融保險服務行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業(yè)經理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學技術的發(fā)展水平和一個國家創(chuàng)新能力的大小。從這個角度來看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實際情況來看，許多日本企業(yè)也已經取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業(yè)人力資源管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經濟體制，但是，隨著高新技術的飛速發(fā)展，特別是Internet網絡的迅猛成長，正在給我們的經濟、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實。

（1）經濟一體化的推進。在全球經濟一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結構將逐步從金字塔結構向扁平結構轉變。這些對人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業(yè)內部的協(xié)調、溝通與合作，更需要加強柔性管理，減少管理中的剛性。從經濟發(fā)展角度來看，美日模式出現交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個固定形式的組織內部，而跨國公司、虛擬企業(yè)的組織形式則無法實施單一的文化管理，不同文化之間出現相互滲透、交融、甚至沖突。企業(yè)的領導者轉而加強對企業(yè)核心能力的載體——人才的開發(fā)、培養(yǎng)和激勵，樹立企業(yè)的核心價值觀。因此，以價值觀為核心的人本管理也是企業(yè)的必然選擇。

（3）技術的發(fā)展。網絡技術不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業(yè)的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經營方式。生產流程、市場營銷等等也隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強團隊合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關注的焦點。也就是說，技術的發(fā)展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責任心、歸屬感，同時又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機構臃腫、人浮于世。從這個角度來講，有著互補優(yōu)勢的美國和日本模式出現交融又是一個必然趨勢。（5）實踐證明。1997年《財富》雜志在評選最仰慕的公司時，發(fā)現杰出公司在人力資源管理方面往往有一個共同點：吸引、激勵及留住優(yōu)秀人才的能力比別人強。1999年《財富》雜志更進一步研究這些杰出公司，發(fā)現這些公司和表現平平的企業(yè)比較起來有很大的不同。這些高績效企業(yè)注重團隊合作、顧客至上、公平對待員工、積極進取創(chuàng)新表現。因此，可以這么說，美日企業(yè)是在管理技術和企業(yè)文化成熟的基礎上進行人的提升，特別是在員工的在職培訓、員工的參與管理、團隊協(xié)作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現得更加明顯。這種提升也是經歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現出相互交融的趨勢也是發(fā)展的必然。

作者：蘭興志來源：《中國人力資源開發(fā)》（2001年第10期）