第一篇：聯(lián)邦快遞公司的管理者如何降低員工離職率問(wèn)答題

一、在純經(jīng)濟(jì)時(shí)代，施羅格為什么要降低離職率？

因?yàn)榻档碗x職率可以：

1、降低人工成本；

2、減少人力資源工作量；

3、減少工傷事故；

4、增加產(chǎn)量。

二、除了離職率，施羅格還應(yīng)該考察什么指標(biāo)來(lái)評(píng)估聯(lián)邦公司項(xiàng)目的效果？為什么考察多個(gè)指標(biāo)對(duì)組織行為的評(píng)估很重要？

1、從以下指標(biāo)可以考察聯(lián)邦公司項(xiàng)目的效果：

①、顧客滿意度； ②、員工離職率； ③、雇傭成本；

④、公司效益增長(zhǎng)等方面。

2、以上指標(biāo)從各個(gè)方面體現(xiàn)了施羅格針對(duì)這次員工離職了采取的措施取得了顯著成效，現(xiàn)今社會(huì)是一個(gè)高速便捷的社會(huì)，客戶需要及時(shí)準(zhǔn)確的得到自己需要的東西，施羅格針對(duì)這一切制定的措施，大大提高了員工的滿意程度，節(jié)省成本的同時(shí)，降低了人工風(fēng)險(xiǎn)。

三、對(duì)于勞動(dòng)力緊缺的情況，本案例有什么啟示？

可以針對(duì)不同員工的不同需求，制定相應(yīng)的招聘計(jì)劃、制度、培訓(xùn)、員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃等留住適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，讓企業(yè)和員工一同成長(zhǎng)。

嚴(yán)興麗

2014.3.7

第二篇：案例：聯(lián)邦快遞如何降低離職率

聯(lián)邦快遞的管理者降低離職率的案例分析報(bào)告

前言:

聯(lián)邦快遞是美國(guó)一家著名的快遞公司，其紐約布法羅分公司的管理 當(dāng)局面臨著一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。公司兼職人員正以每年 50%的比率流失，降低 離職率成了他們工作重點(diǎn)。為此公司管理者制定一個(gè)全面計(jì)劃，在降低流失 率的工作中取得了顯著成效，而且因此而取得額外的收益。本報(bào)告就施羅格 降低離職率的原因，如何評(píng)估聯(lián)邦快遞公司項(xiàng)目的效果，主管表達(dá)“對(duì)員工 個(gè)人方面的興趣”是否道德等方面進(jìn)行了分析和探討，最后對(duì)未來(lái)幾年勞動(dòng) 力緊缺時(shí)的管理提出了建議和啟示。

現(xiàn)狀描述：

聯(lián)邦快遞公司紐約布法羅分公司年收入 2.25 億美元,擁有 2300 名工人。每小時(shí)要處理 45000 個(gè)包裹。但公司管理當(dāng)局面臨著一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：公司 無(wú)法控制它的離職率。負(fù)責(zé)裝卸和包裹分揀工作，占公司一半勞動(dòng)力的兼職 人員正以每年 50%的比率流失，降低離職率成了公司的工作重點(diǎn)。公司經(jīng)理施羅格為此制訂了一個(gè)全面的計(jì)劃來(lái)降低離職率，通過(guò)對(duì)招 聘、溝通方面的流程再造，挖掘公司雇員數(shù)據(jù)庫(kù)中的信息，將下屬按需求和 利益的不同進(jìn)行歸類分析，改變溝通和激勵(lì)方法，從而強(qiáng)化了員工留在公司 的意愿。利用創(chuàng)造更友好的工作環(huán)境，減少新員工對(duì)巨型金庫(kù)的恐懼感，使 新員工更快地適應(yīng)新環(huán)境。同時(shí)再擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，讓一線主管學(xué)會(huì)授權(quán)的技 能，以身說(shuō)“法”。使兼職人員更能理解兼職人員需求，強(qiáng)化了員工的歸屬 感。最后到 2002 年施羅格的工作取得了顯著成效，公司離職率從 50%降到了 36%，雇傭成本隨之降低，每年節(jié)省費(fèi)用達(dá) 100 萬(wàn)美元，因此公司還獲得了 較大額外收益。如工傷缺勤率降低了 20%，差錯(cuò)率從 4%降到 2%。

問(wèn)題識(shí)別與概述：在純經(jīng)濟(jì)時(shí)代，施羅格為什么要降低離職率？整個(gè)聯(lián)邦快遞公司非常依賴 兼職人員，因?yàn)樨?fù)責(zé)裝卸和包裹分揀工作占公司一半的勞動(dòng)力是兼職人員，即每年兼職人員的離職率高達(dá) 50%，這樣嚴(yán)重地增加了公司的雇傭成本，影 響了公司的效益。除了離職率，還應(yīng)該考查什么指標(biāo)來(lái)評(píng)估聯(lián)邦快遞公司項(xiàng)目的效果？為什 么考查多個(gè)指標(biāo)對(duì)組織行為學(xué)項(xiàng)目的評(píng)估很重要？這個(gè)案例對(duì)于未來(lái)幾年勞動(dòng)力緊缺時(shí)的管理有什么啟示？教會(huì)主管表達(dá)“對(duì)員工個(gè)人方面的興趣”不道德嗎？案例中有哪些事實(shí)支持了應(yīng)該變換角色理解組織行為學(xué)的觀點(diǎn)？

原因分析：在純經(jīng)濟(jì)時(shí)代，施羅格要降低離職率是降低雇傭成本，獲得較好效益的有 效手段：

（1）公司的全職員主要是由兼職員工慢慢發(fā)展而來(lái)的，由于時(shí)間與期望的 不同步，其漫長(zhǎng)的六年等待抑制了兼職人員的士氣，也使他們失去了留下的 耐心。因此分析發(fā)現(xiàn)更喜歡兼職工作人員的欲望和需求成了公司的主要問(wèn)題（2）兼職人員占公司勞動(dòng)力的一半，其流失率的高低直接影響公司的雇傭 成本，制約著公司經(jīng)濟(jì)效益，由于兼職人員的更替，既增加公司的培訓(xùn)費(fèi)用，又可以增加工傷缺勤日，并會(huì)出現(xiàn)更多差錯(cuò)率。為降低雇傭成本，施羅德因 此要降低離職率。（3）兼職人員的需求和利益的差異性，減少了兼職人員對(duì)自身工作的興趣，公司對(duì)兼職人員需求缺少理解和溝通。（4）招聘和溝通方面的流程缺陷，影響了兼職人員留在公司的意愿，新員 工且難以適應(yīng)兼職工作環(huán)境。除了離職率，施羅德還應(yīng)該考查其它更多指標(biāo)和因素來(lái)評(píng)估聯(lián)邦公司項(xiàng)目 的效果。主要有：生產(chǎn)率、缺勤率、工作滿意度和工作場(chǎng)所的越軌行為等指 標(biāo)來(lái)評(píng)估該項(xiàng)目。因?yàn)椋孩偃绻M織能夠?qū)崿F(xiàn)它的目標(biāo)必須以較低的成本完 成輸入到輸出地轉(zhuǎn)換。這樣高的生產(chǎn)率就取決定作用。對(duì)于服務(wù)行業(yè)的組織 在評(píng)估它們的效果時(shí)，還包括客戶的需要和需求的關(guān)

注?？傊?，組織關(guān)心的 主要問(wèn)題之一是生產(chǎn)率，我們需要知道哪些因素會(huì)影響個(gè)體、群體及整個(gè)組 織的效率和效果。②缺勤率會(huì)給雇主帶來(lái)巨大的損失并擾亂正?；顒?dòng)，同時(shí) 工作流程被打斷了，重要的決策不得不推遲，對(duì)整個(gè)組織也會(huì)造成很大的影 響。③工作滿意度代表的是態(tài)度而不是行為，它是與績(jī)效有關(guān)的重要因素，因?yàn)闈M意的員工比不滿意員工生產(chǎn)率高。④工作場(chǎng)所的越軌行為是指違背組 織規(guī)則，從而威脅組織和個(gè)人健康的主動(dòng)性行為。為了避免工作環(huán)境的混亂，管理者要找到工作場(chǎng)所的越軌行為的來(lái)源。主管表達(dá)“對(duì)員工個(gè)人方面的興趣”，對(duì)此什么是符合道德的行為沒(méi)有明 確的定義。主管關(guān)注員工的興趣可以了解群體的需求和利益的不同，進(jìn)行溝 通和激勵(lì)，達(dá)到員工的最佳滿意度，今天的管理者和他們的組織需要為員工 創(chuàng)造一種道德而健康的氛圍。建議與啟示：

案例中的許多事實(shí)支持了我們應(yīng)該變換角色理解組織行為學(xué)的觀點(diǎn)，在 管理中我們要從以下幾個(gè)方面加以運(yùn)用和提高：（1）大力改善顧客服務(wù)。今天，絕大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家的員工從事的是服務(wù) 性工作。這就需要與客戶進(jìn)行大量的相互交往管理層需要確保員工會(huì)想盡辦 法使顧客感到滿意，很多企業(yè)的失敗的失敗都在于它的員工不能令客戶感到 滿意。（2）積極應(yīng)對(duì)“臨時(shí)性”今天我們的管理人員和個(gè)人處在一個(gè)被稱為臨 時(shí)性的環(huán)境中，員工需要不斷地更新自己的知識(shí)和技能以滿足新的關(guān)注要 求。今天，我們必須學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)臨時(shí)性，必須學(xué)會(huì)在充滿靈活性自發(fā)性和不可 預(yù)測(cè)性的環(huán)境中生活。（3）激發(fā)創(chuàng)新和變革。當(dāng)今成功的組織必須鼓勵(lì)創(chuàng)新，并精通變革這門 藝術(shù)，成功的組織都會(huì)通過(guò)持續(xù)不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，我們管理者面對(duì)的挑戰(zhàn)是激發(fā)員工的創(chuàng)造性以及他們對(duì)變革的寬容性。對(duì)于未來(lái)幾年勞動(dòng)力緊缺時(shí)的管理，我們從中有以下的啟示： 第一，關(guān)注低勞動(dòng)力成本國(guó)家的就業(yè)趨勢(shì)。因?yàn)閷?duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的管理者來(lái) 說(shuō)，與擁有低成本勞動(dòng)力資源的公司競(jìng)爭(zhēng)顯得日趨艱難。在全球化浪潮中，工作傾向于那些能為商業(yè)公司提供低成本比較優(yōu)勢(shì)的地區(qū)流動(dòng)，從而影響聯(lián) 邦公司項(xiàng)目的效果。第二，勞動(dòng)力多元化意味著組織在性別、年齡、種族、國(guó)籍、性傾向方 面的構(gòu)成上越來(lái)越多樣化。管理的這種多元化已成為全球性關(guān)注的問(wèn)題。例 如加拿大和澳洲的管理者就不得不去適應(yīng)亞洲工人的大量流入。第三，積極應(yīng)對(duì)勞動(dòng)力老齡化和勞動(dòng)力短缺的趨勢(shì)。管理者需要改變組 織活動(dòng)以滿足老者的需求，當(dāng)年輕的員工因?yàn)槟昀系耐律形赐诵荻械桨l(fā) 展受阻時(shí)，管理者應(yīng)思考如何去激勵(lì)他們而留住有技能的員工。2010-11-29

第三篇：聯(lián)邦快遞的管理者降低離職率的案例分析報(bào)告

聯(lián)邦快遞的管理者降低離職率的案例

分析報(bào)告

2010年MBA脫產(chǎn)班楊題橋

前言:聯(lián)邦快遞是美國(guó)一家著名的快遞公司，其紐約布法羅分公司的管理當(dāng)局面臨著一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。公司兼職人員正以每年50%的比率流失，降低離職率成了他們工作重點(diǎn)。為此公司管理者制定一個(gè)全面計(jì)劃，在降低流失率的工作中取得了顯著成效，而且因此而取得額外的收益。本報(bào)告就施羅格降低離職率的原因，如何評(píng)估聯(lián)邦快遞公司項(xiàng)目的效果，主管表達(dá)“對(duì)員工個(gè)人方面的興趣”是否道德等方面進(jìn)行了分析和探討，最后對(duì)未來(lái)幾年勞動(dòng)力緊缺時(shí)的管理提出了建議和啟示。

現(xiàn)狀描述：

聯(lián)邦快遞公司紐約布法羅分公司年收入2.25億美元,擁有2300名工人。每小時(shí)要處理45000個(gè)包裹。但公司管理當(dāng)局面臨著一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：公司無(wú)法控制它的離職率。負(fù)責(zé)裝卸和包裹分揀工作，占公司一半勞動(dòng)力的兼職人員正以每年50%的比率流失，降低離職率成了公司的工作重點(diǎn)。

公司經(jīng)理施羅格為此制訂了一個(gè)全面的計(jì)劃來(lái)降低離職率，通過(guò)對(duì)招聘、溝通方面的流程再造，挖掘公司雇員數(shù)據(jù)庫(kù)中的信息，將下屬按需求和利益的不同進(jìn)行歸類分析，改變溝通和激勵(lì)方法，從而強(qiáng)化了員工留在公司的意愿。利用創(chuàng)造更友好的工作環(huán)境，減少新員工對(duì)巨型金庫(kù)的恐懼感，使新員工更快地適應(yīng)新環(huán)境。同時(shí)再擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，讓一線主管學(xué)會(huì)授權(quán)的技能，以身說(shuō)“法”。使兼職人員更能理解兼職人員需求，強(qiáng)化了員工的歸屬感。

最后到2002年施羅格的工作取得了顯著成效，公司離職率從50%降到了36%，雇傭成本隨之降低，每年節(jié)省費(fèi)用達(dá)100萬(wàn)美元，因此公司還獲得了較大額外收益。如工傷缺勤率降低了20%，差錯(cuò)率從4%降到2%。問(wèn)題識(shí)別與概述：

1在純經(jīng)濟(jì)時(shí)代，施羅格為什么要降低離職率？整個(gè)聯(lián)邦快遞公司非常依賴兼職人員，因?yàn)樨?fù)責(zé)裝卸和包裹分揀工作占公司一半的勞動(dòng)力是兼職人員，即每年兼職人員的離職率高達(dá)50%，這樣嚴(yán)重地增加了公司的雇傭成本，影響了公司的效益。

2除了離職率，還應(yīng)該考查什么指標(biāo)來(lái)評(píng)估聯(lián)邦快遞公司項(xiàng)目的效果？為什么考查多個(gè)指標(biāo)對(duì)組織行為學(xué)項(xiàng)目的評(píng)估很重要？

3這個(gè)案例對(duì)于未來(lái)幾年勞動(dòng)力緊缺時(shí)的管理有什么啟示？

4教會(huì)主管表達(dá)“對(duì)員工個(gè)人方面的興趣”不道德嗎？

5案例中有哪些事實(shí)支持了應(yīng)該變換角色理解組織行為學(xué)的觀點(diǎn)？

原因分析：

1在純經(jīng)濟(jì)時(shí)代，施羅格要降低離職率是降低雇傭成本，獲得較好效益的有效手段：

（1）公司的全職員主要是由兼職員工慢慢發(fā)展而來(lái)的，由于時(shí)間與期望的不同步，其漫長(zhǎng)的六年等待抑制了兼職人員的士氣，也使他們失去了留下的耐心。因此分析發(fā)現(xiàn)更喜歡兼職工作人員的欲望和需求成了公司的主要問(wèn)題

（2）兼職人員占公司勞動(dòng)力的一半，其流失率的高低直接影響公司的雇傭成本，制約著公司經(jīng)濟(jì)效益，由于兼職人員的更替，既增加公司的培訓(xùn)費(fèi)用，又可以增加工傷缺勤日，并會(huì)出現(xiàn)更多差錯(cuò)率。為降低雇傭成本，施羅德因此要降低離職率。

（3）兼職人員的需求和利益的差異性，減少了兼職人員對(duì)自身工作的興趣，公司對(duì)兼職人員需求缺少理解和溝通。

（4）招聘和溝通方面的流程缺陷，影響了兼職人員留在公司的意愿，新員工且難以適應(yīng)兼職工作環(huán)境。除了離職率，施羅德還應(yīng)該考查其它更多指標(biāo)和因素來(lái)評(píng)估聯(lián)邦公司項(xiàng)目的效果。主要有：生產(chǎn)率、缺勤率、工作滿意度和工作場(chǎng)所的越軌行為等指標(biāo)來(lái)評(píng)估該項(xiàng)目。因?yàn)椋孩偃绻M織能夠?qū)崿F(xiàn)它的目標(biāo)必須以較低的成本完成輸入到輸出地轉(zhuǎn)換。這樣高的生產(chǎn)率就取決定作用。對(duì)于服務(wù)行業(yè)的組織在評(píng)估它們的效果時(shí)，還包括客戶的需要和需求的關(guān)注?？傊M織關(guān)心的主要問(wèn)題之一是生產(chǎn)率，我們需要知道哪些因素會(huì)影響個(gè)體、群體及整個(gè)組織的效率和效果。②缺勤率會(huì)給雇主帶來(lái)巨大的損失并擾亂正?；顒?dòng)，同時(shí)工作流程被打斷了，重要的決策不得不推遲，對(duì)整個(gè)組織也會(huì)造成很大的影響。③工作滿意度代表的是態(tài)度而不是行為，它是與績(jī)效有關(guān)的重要因素，因?yàn)闈M意的員工比不滿意員工生產(chǎn)率高。④工作場(chǎng)所的越軌行為是指違背組織規(guī)則，從而威脅組織和個(gè)人健康的主動(dòng)性行為。為了避免工作環(huán)境的混亂，管理者要找到工作場(chǎng)所的越軌行為的來(lái)源。

3主管表達(dá)“對(duì)員工個(gè)人方面的興趣”，對(duì)此什么是符合道德的行為沒(méi)有明確的定義。主管關(guān)注員工的興趣可以了解群體的需求和利益的不同，進(jìn)行溝通和激勵(lì)，達(dá)到員工的最佳滿意度，今天的管理者和他們的組織需要為員工創(chuàng)造一種道德而健康的氛圍。

建議與啟示：

案例中的許多事實(shí)支持了我們應(yīng)該變換角色理解組織行為學(xué)的觀點(diǎn)，在管理中我們要從以下幾個(gè)方面加以運(yùn)用和提高：

（1）大力改善顧客服務(wù)。今天，絕大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家的員工從事的是服務(wù)性工作。這就需要與客戶進(jìn)行大量的相互交往管理層需要確保員工會(huì)想盡辦法使顧客感到滿意，很多企業(yè)的失敗的失敗都在于它的員工不能令客戶感到滿意。

（2）積極應(yīng)對(duì)“臨時(shí)性”今天我們的管理人員和個(gè)人處在一個(gè)被稱為臨時(shí)性的環(huán)境中，員工需要不斷地更新自己的知識(shí)和技能以滿足新的關(guān)注要

求。今天，我們必須學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)臨時(shí)性，必須學(xué)會(huì)在充滿靈活性自發(fā)性和不可預(yù)測(cè)性的環(huán)境中生活。

（3）激發(fā)創(chuàng)新和變革。當(dāng)今成功的組織必須鼓勵(lì)創(chuàng)新，并精通變革這門藝術(shù)，成功的組織都會(huì)通過(guò)持續(xù)不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，我們管理者面對(duì)的挑戰(zhàn)是激發(fā)員工的創(chuàng)造性以及他們對(duì)變革的寬容性。

對(duì)于未來(lái)幾年勞動(dòng)力緊缺時(shí)的管理，我們從中有以下的啟示：

第一，關(guān)注低勞動(dòng)力成本國(guó)家的就業(yè)趨勢(shì)。因?yàn)閷?duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的管理者來(lái)說(shuō)，與擁有低成本勞動(dòng)力資源的公司競(jìng)爭(zhēng)顯得日趨艱難。在全球化浪潮中，工作傾向于那些能為商業(yè)公司提供低成本比較優(yōu)勢(shì)的地區(qū)流動(dòng)，從而影響聯(lián)邦公司項(xiàng)目的效果。

第二，勞動(dòng)力多元化意味著組織在性別、年齡、種族、國(guó)籍、性傾向方面的構(gòu)成上越來(lái)越多樣化。管理的這種多元化已成為全球性關(guān)注的問(wèn)題。例如加拿大和澳洲的管理者就不得不去適應(yīng)亞洲工人的大量流入。

第三，積極應(yīng)對(duì)勞動(dòng)力老齡化和勞動(dòng)力短缺的趨勢(shì)。管理者需要改變組織活動(dòng)以滿足老者的需求，當(dāng)年輕的員工因?yàn)槟昀系耐律形赐诵荻械桨l(fā)展受阻時(shí)，管理者應(yīng)思考如何去激勵(lì)他們而留住有技能的員工。

2010-11-29

第四篇：淺談降低員工離職率

淺談企業(yè)降低員工離職率的——有效措施

21世紀(jì)是信息時(shí)代，而人力資源作為我國(guó)進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)的新型概念，正不斷的在我國(guó)各個(gè)企業(yè)中不斷的發(fā)展和完善。與此同時(shí)，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業(yè)不可或缺的重要資源。隨著信息時(shí)代的來(lái)臨，作為經(jīng)濟(jì)的重要支柱，現(xiàn)代企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的準(zhǔn)則，相應(yīng)地，人力資源管理在企業(yè)管理中越來(lái)越突現(xiàn)出它的重要性，如何使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的潛能，各盡所能為企業(yè)帶來(lái)更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經(jīng)成為各級(jí)管理者，尤其是企業(yè)高層管理者共同關(guān)注的一個(gè)重要問(wèn)題。

人力資源作為一種資源來(lái)講，它是一種最具有活力和創(chuàng)造力的資源。同物質(zhì)資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動(dòng)性和社會(huì)性。人能夠根據(jù)事物的發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行自我控制，使事物的發(fā)展、變化達(dá)到目的，并且能夠根據(jù)外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方向，在這一活動(dòng)中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數(shù)量質(zhì)量之分。人力資源的數(shù)量，只能代表?yè)碛腥藛T的多少，數(shù)量再多質(zhì)量較低的人力資源，是不能使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)得到發(fā)展的，這一點(diǎn)已被現(xiàn)代的許多不發(fā)達(dá)地區(qū)及國(guó)家證實(shí)，他們擁有大量的低水平的過(guò)剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的直接推動(dòng)力量，這不僅因?yàn)槲镔|(zhì)資源需要人力資源去加以運(yùn)用和推動(dòng)，更重要的是人力資源可以改變或提高物質(zhì)資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過(guò)它的質(zhì)量方面表現(xiàn)出來(lái)的。在一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)里，擁有了先進(jìn)的廠房、設(shè)備及高科技，這只能說(shuō)，它具備了創(chuàng)造高價(jià)值的條件。如果沒(méi)有高素質(zhì)、高知識(shí)的人會(huì)使用那些設(shè)備、高科技術(shù)，那么，設(shè)備和先進(jìn)技術(shù)就是一堆廢物，它不僅不能創(chuàng)造價(jià)值，反而還浪費(fèi)了資本。馬克思在“資本論”中曾經(jīng)指出，物質(zhì)資源只有在人的力量的驅(qū)動(dòng)下，只有“被勞動(dòng)的火焰籠罩著，被當(dāng)作勞動(dòng)自己的軀體”時(shí)，才能被賦予活力，才能在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)揮自己的職能和作用。任何一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程不但需要人的力量來(lái)引發(fā)、調(diào)整、控制，而且必須是有知識(shí)、有水平、有能力的人的操縱過(guò)程，只有使物質(zhì)資源同人力資源有機(jī)地結(jié)合，才能完成生產(chǎn)過(guò)程中人們期盼的價(jià)值增值過(guò)程。所以，企業(yè)要想獲得經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，首先要具備高知識(shí)、高素質(zhì)的人力資源。

實(shí)習(xí)單位簡(jiǎn)介

我所在的實(shí)習(xí)單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經(jīng)營(yíng)范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報(bào)刊的銷售等，以特許加盟的方式經(jīng)營(yíng)便利店?？偣疚挥谔袞|客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設(shè)人力資源部，財(cái)務(wù)部，審計(jì)部，盤點(diǎn)組，營(yíng)運(yùn)中心，采購(gòu)部，資財(cái)部，物流部等，現(xiàn)有餐飲早早便利、語(yǔ)果生鮮便利、金虎便利三大營(yíng)運(yùn)中心。金虎便利發(fā)展至今，在太原已開(kāi)設(shè)近500家分店，公司于2009

年9月成立語(yǔ)果事業(yè)部，經(jīng)過(guò)一個(gè)半月的市場(chǎng)調(diào)研與實(shí)際考察決定在太原市長(zhǎng)風(fēng)街長(zhǎng)風(fēng)小區(qū)成立語(yǔ)果第一家門店，命名為語(yǔ)果8001號(hào)語(yǔ)果生鮮便利超市，至今已發(fā)展到11家語(yǔ)果分店。公司本著“客戶導(dǎo)向，持續(xù)改進(jìn)，堅(jiān)守承諾的價(jià)值觀，和全心全意為顧客的服務(wù)理念不斷的改進(jìn)和不斷的創(chuàng)新，力求完美。

公司人力資源的現(xiàn)狀

金虎公司采用培訓(xùn)與工作同步的模式，

第五篇：降低員工離職率

每當(dāng)新的一年開(kāi)始的時(shí)候，企業(yè)總會(huì)出現(xiàn)員工跳槽現(xiàn)象。要減少人才流失事情的發(fā)生，公司應(yīng)該定有降低員工離職率的策略，公司在制定相關(guān)策略時(shí)，可以依循以下四大步驟：

第一步了解離職原因

收集四種資料。了解原因是解決問(wèn)題的第一步。當(dāng)公司員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主要原因。公司收集資料的方式，可以包括員工離職訪談、對(duì)離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查等。需要收集的資料一般有四種：

一、離職的是哪一種員工，他們離職的原因；

二、公司中與員工去留相關(guān)的政策；

三、業(yè)界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工所以能留下的原因。

重視了解現(xiàn)有員工。許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇留在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對(duì)公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。

第二步解讀資料界定問(wèn)題

有了足夠而且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問(wèn)題。例如，公司發(fā)現(xiàn)某個(gè)部門的員工離職率特別高，可能的原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對(duì)工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無(wú)法有效篩選不適合公司的求職者，或喜歡更換工作的求職者，導(dǎo)致員工待在公司的時(shí)間無(wú)法長(zhǎng)久。

員工離職率并非越低越好。許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實(shí)上，只有工作表現(xiàn)好的員工留下來(lái)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)才是好的；績(jī)效不好的員工離職，對(duì)公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該將員工依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對(duì)公司造成的影響。

部分離職無(wú)法回避。公司也必須了解，員工離職是無(wú)法避免的，也并非都是公司的問(wèn)題。例如，員工因?yàn)閭€(gè)人因素，無(wú)法再繼續(xù)工作。有些員工離職對(duì)公司甚至是有益的，公司可以因此引進(jìn)新鮮血液。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步針對(duì)問(wèn)題找出辦法

找出問(wèn)題后，公司要針對(duì)各個(gè)問(wèn)題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事?！队?xùn)練與發(fā)展》（Ｔ＋Ｄ）雜志日前便報(bào)道了一個(gè)具體的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集團(tuán)，是全球第十大保險(xiǎn)公司，公司對(duì)員工的訓(xùn)練發(fā)展非常重視，公司甚至設(shè)有企業(yè)大學(xué)，并補(bǔ)助員工再進(jìn)修的學(xué)費(fèi)。這些做法應(yīng)該成為公司留住人才的一大優(yōu)勢(shì)，但是很意外，這些卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達(dá)到公司要求的目標(biāo)，他們必須犧牲私人生活，長(zhǎng)期邊工作邊進(jìn)修，壓力太大，只好選擇離開(kāi)。

公司的美意獲得了相反的效果，后來(lái)公司為平衡員工的工作、進(jìn)修和私生活，設(shè)定了一項(xiàng)新的員工福利：為每個(gè)員工設(shè)立一個(gè)儲(chǔ)蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶，公司隨即存進(jìn)相同的金額。如果員工感到壓力過(guò)大，或者有其他需要時(shí)，可以請(qǐng)假一段時(shí)間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請(qǐng)假的這段時(shí)間，公司會(huì)從他的儲(chǔ)蓄賬戶中提錢，外包或聘請(qǐng)臨時(shí)員工暫代該員工的職務(wù)。如此一來(lái)，減少了員工的離職問(wèn)題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同，例如女性員工常因?yàn)榧彝ヒ蛩?、升遷機(jī)會(huì)不佳、辦公室性騷擾等因素離職。研究還顯示，工作表現(xiàn)不好的員工最可能離職，工作表現(xiàn)平平的員工最不可能離職。表現(xiàn)不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是，他們的工作績(jī)效評(píng)估不佳，獲得的加薪幅度較小，而且升遷發(fā)展機(jī)會(huì)也較少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標(biāo)，例如五年內(nèi)公司行銷部門的整體離職率減少

４％。策略目標(biāo)可以針對(duì)全公司，也可以是某個(gè)部門。所謂成功策略，就是能為公司留下想留下的員工。其次要決定實(shí)際做法。員工決定去或留，通常有一個(gè)以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個(gè)原因。例如，一名員工因?yàn)槠渌镜母咝酵诮?，因此考慮離職，但是后來(lái)該員工決定留職，不是因?yàn)楣咎岣吡怂男劫Y，而是因?yàn)樗芟矚g公司的同事。

研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機(jī)會(huì)的條件相差不多，一般人會(huì)傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司留住員工比其他公司想要挖人有著較大的優(yōu)勢(shì)。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留時(shí)，整體的吸力能夠大于推力，這樣公司才能成功地留住員工。