第一篇：職業(yè)經(jīng)理人的道德約束和企業(yè)用人觀

職業(yè)經(jīng)理人的道德約束和企業(yè)用人觀

市場經(jīng)濟的今天,企業(yè)呼喚職業(yè)經(jīng)理人,需要職業(yè)經(jīng)理人來參與和管理企業(yè),已經(jīng)成為大勢所趨.那么如何在所有者和經(jīng)營者之間建立起一種既有激勵又有約束的制衡關(guān)系? 怎么能保證經(jīng)營者即擁有充分的權(quán)利和較為持久的動力,又要對所有者負責,處于所有者的約束之下呢?

我來談?wù)勎覍β殬I(yè)經(jīng)理人的理解和看法,請大家明鑒.一、從老黃歷事件“陸強華怒別創(chuàng)維”看企業(yè)老板如何約束職業(yè)經(jīng)理人

2000年11月，在4年內(nèi)一手將創(chuàng)維的銷售業(yè)績從7個億做到43．3個億的原創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總經(jīng)理陸華強由于與創(chuàng)維集團老板黃宏生在營銷理念，職務(wù)、待遇等問題上發(fā)生激烈沖突，陸強華本人協(xié)創(chuàng)維100多號人馬集體跳槽至高路華。同時將與老板黃宏生的恩恩怨怨公諸與眾陸強華指控“老板”玩弄權(quán)術(shù)，要求兌現(xiàn)巨額獎金。這個事件也許大家還記憶憂心。同時高路華則傾城歡迎，隨后即宣布一個宏大的市場趕超計劃。

當時老板黃宏生公開聲明：“我有7大困惑點?！?/p>

（1）、經(jīng)理人不高興就可以走，企業(yè)怎么辦？經(jīng)理人是憑智力吃飯的，年薪都很高，但他們不是企業(yè)的所有者，一碰到好的待遇在招手，一拍屁股就走了。合同管不了，感情投資也感動不了，也沒有什么可以約束他們的。那么老板怎么辦？（困惑1）

（2）、經(jīng)理人不高興就走了，有個別極端的帶走了大量企業(yè)機密，甚至損害企業(yè)形象，破壞職工穩(wěn)定和客戶關(guān)系。老板沒有辦法，只能保持沉默，不知道從哪條法律，哪個制度上

能得到幫助？（困惑2）

（3）、經(jīng)理人不高興走了，有一些極端的帶走了企業(yè)的資產(chǎn)，有一些在經(jīng)營活動里面有大量的回扣，侵占企業(yè)的財產(chǎn)。私營企業(yè)的老板你能拿他們怎么辦？打官司很難。（困惑3）

（4）、疑人不用，用人不疑說起來簡單做起來難。在沒有建立完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，沒有形成職業(yè)經(jīng)理人的道德操守，加上市場經(jīng)濟里面的大量誘惑，老板怎么能夠放心大膽使用。如何做到用人不疑也很困惑。（困惑4）

（5）、職業(yè)經(jīng)理人不高興走了，帶走企業(yè)的機密不說，還加入同行業(yè)競爭隊伍，拉走了大批人馬，形成對企業(yè)傷筋動骨的傷害，在國外有一些職業(yè)經(jīng)理人操守規(guī)定、行業(yè)禁止的規(guī)定。在我國這個問題怎么辦？（困惑5）

（6）、極個別的經(jīng)理人摧毀合同，比如我們創(chuàng)維，8000多人的集團走了幾個人，或者更多，但輿論上總要對老板進行譴責，讓老板左右為難。（困惑6）

（7）、激勵是引導和穩(wěn)定職業(yè)經(jīng)理人的重要機制，但是到底采用什么樣的方式和手段，才能使職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)共同打拼。（困惑7）

黃宏生希望能逐步建立完善職業(yè)經(jīng)理人制度，使老板有制度可循，也使職業(yè)經(jīng)理人受到制度的保護和約束。

企業(yè)老板認為，既然所有者花大價錢,請職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營，那么職業(yè)經(jīng)理人就要遵守“游戲規(guī)則”，要有道理約束。

這個就是我要提出來的觀點：

職業(yè)經(jīng)理人和所有者之間的矛盾點：信息的不對稱和職業(yè)經(jīng)理人的道德規(guī)范的約束和品行的建立是主要的矛盾點。

也就是說職業(yè)經(jīng)理人之所以和所有者有矛盾沖突是因為雙方在信息溝通上的不對稱（也就是雙方的觀點不統(tǒng)一和不同意），作為企業(yè)老板、作為企業(yè)的所有者來講渴望呼喚職業(yè)經(jīng)理人的道德約束（忠誠度的建立和道德約束）。企業(yè)需要職業(yè)經(jīng)理人，老板要想用好職業(yè)經(jīng)理人就要從信息的溝通上和企業(yè)的規(guī)范運作上做到誠信和誠實，同時在用人的制度和合同上建立規(guī)范的機制，這樣才能長久的使用職業(yè)經(jīng)理人。

我認為：

１、作為企業(yè)的所有者要在用人機制上要選擇有道德有職業(yè)素養(yǎng)和忠誠敬業(yè)和良好行業(yè)口碑的人。

同時在合同上要有約束：嚴謹?shù)钠溉魏贤苏降钠赣煤贤膺€要有三份附加文件，（專有知識協(xié)議、保密協(xié)議、不競爭協(xié)議。）如新浪王志東的聘任合同有300多頁。而且

都是通過律師起草的。不競爭協(xié)議有一個規(guī)定就是如果離開本企業(yè)，不管什么理由，本人和本人的直系親屬均不得從事同類業(yè)務(wù)，如果從事和本單位的同類業(yè)務(wù)，所有收入歸本單位。（合同要有法律支持）

２、作為整個社會要建立規(guī)范的用人機制和道德約束機制，我呼吁現(xiàn)在的行業(yè)協(xié)會（比如職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會和企業(yè)家協(xié)會等社會全體組織）形成聯(lián)盟彼此互相保護和抵制職業(yè)經(jīng)理人進入同類企業(yè)，只有形成了行業(yè)聯(lián)盟才能共同保護彼此的利益。（比如市場價格體系只有靠大家共同建立才能形成穩(wěn)定的機制，如果企業(yè)各顧的利益，那樣企業(yè)只有在砸價中死亡一樣，職業(yè)經(jīng)理人的用人機制也同此）。每個企業(yè)的老板要站在社會的高度去用人選人，而不要做獵頭，這樣將得到的結(jié)果是損人損己不利己

時下人常常說的一句話是；拿人錢財，替人消災(zāi)．

用在企業(yè)中，就是說，老板和你之間雖然存在一種雇傭關(guān)系,但是他給你一個施展才華的舞臺．把他的事業(yè)的一部分給了你，實際上老板已經(jīng)視你為合作伙伴，內(nèi)心深處非常希望你能夠與他并肩對抗市場的風風雨雨．

表面上看你是在為老板打工，付出智力或體力，獲取一份報酬，事實上，老板是將他的產(chǎn)業(yè)托付給了你．

如果你是管財務(wù)的，老板就是將他的資產(chǎn)完全托付給了你；

如果你是管營銷的，老板就把他的市場托付給了你；

如果你是管人事的，老板就把他的人力資源托給了你．．．．

你要傷害他是太容易了，甚至可以讓他一夜之間破產(chǎn)，可他對你的傷害，最多是扣一點工資．

你努力工作，所創(chuàng)造的價值中，固然有一部分屬于你的老板，但也有一部分屬于你自己，而且，這一部分，也是利用老板的資本才得來的．但也有一部分屬于你．

你有感恩的心嗎?，你要努力找到自己與老板的共同利益所在．你要與企業(yè)同生死共命運，即使遇上困難，也不要輕易的離開，這樣你離老板提拔重用的日子不遠了！

請你時刻提醒你自己：

是公司成就了你的事業(yè)，而不是你成就了公司的事業(yè)．

二、從陸強華出走到高路華，看高路華和陸強華現(xiàn)在的結(jié)果看企業(yè)與經(jīng)理人的“贏與輸”。

當年陸強華離開創(chuàng)維并帶走１００名人物，高路華傾城歡迎，隨后即宣布一個宏大的市場趕超計劃。

那么，結(jié)果是什么呢？難道高路華和陸強華現(xiàn)在的結(jié)果是什么呢？是雙贏嗎？

請看事實：

曾幾何時，高路華彩電這個品牌曾頻頻在媒體上露面。2001年整整一年，陸強華在東菱公司將這個新彩電品牌一舉做到了180萬臺的規(guī)模，年底一算賬，在中國彩電業(yè)，新高路華已經(jīng)排名第六位。在前面的都是大企業(yè)：長虹、TCL、康佳、海信、創(chuàng)維。

然而，峰回路轉(zhuǎn)，2002年7月底，前高路華的創(chuàng)始人、廣東省江門市東菱電器有限公司董事長黃仕靈被上海警方正式拘捕，而陸強華已于2002年4月5日被東菱董事會暫停行使總裁的職權(quán)，同時對其進行賬目審計。

期間到底發(fā)生了什么問題？

高路華“6.4億假賬”疑云

陸強華離去后的高路華怎么樣了﹖作為原高路華延續(xù)的東菱集團正在悄悄醞釀一場重組大計，但是這一計劃卻遇上莫名其妙的“審計”死結(jié)，負責該公司審計工作的廣州粵誠會計師事務(wù)所為何遲遲不出臺正式的審計報告？陸強華為何要虛增成本達數(shù)億元之多？高路華還能東山再起嗎？這一切疑問令業(yè)界極度關(guān)注。

陸強華虛增6.4億成本之謎

記者日前兩下江門市，采訪了東菱集團現(xiàn)任總經(jīng)理夏澤民，終于了解到陸強華出走高路華的內(nèi)幕：６．４億元的成本“定時炸彈”將這位名震一時的職業(yè)經(jīng)理人炸飛了??？這一內(nèi)幕令江門市及原高路華的２萬多員工驚呆了！與成本賬目造假的同時，陸強華在銷售收入上也有嚴重的造假嫌疑！

２００３年４月４日，終于對陸強華的“審計”得出了初步結(jié)論，在《關(guān)于江門市東菱電器有限公司產(chǎn)品銷售成本審計報告的說明書》中，粵誠根據(jù)東菱２００２年９月２９日的委托書，審計了東菱２０００年１１月至２００２年３月的生產(chǎn)成本及銷售成本，發(fā)現(xiàn)２００１年３月至２００２年３月生產(chǎn)成本在原帳面數(shù)的基礎(chǔ)上調(diào)增約７０００萬元，２０００

年１１月至２００２年３月的產(chǎn)品銷售成本在原賬面數(shù)的基礎(chǔ)上調(diào)增約５．７億元（已把客戶返利視同銷售處理）。

據(jù)以上審計結(jié)果，東菱公司懷疑陸強華已經(jīng)在財務(wù)成本上造假“６．４億元”之巨，這一造假無疑是觸目驚心的，也是令人難以置信的。但夏澤民認為７０００萬元生產(chǎn)成本可以放下不說，僅憑５．７億元銷售成本的“虛報造假”，實際上已經(jīng)構(gòu)成了嚴重的刑事犯罪。夏澤民對記者說：“我們并不想以‘瀆職罪’、貪污罪或挪用公款罪等罪名起訴陸強華，雖然我們完全能做到這一點，但是，我們現(xiàn)在對這個‘人物’并不關(guān)心，我們關(guān)心的只是合法有效的審計結(jié)果，因為我們迫切需要向債權(quán)人交待。”

根據(jù)高路華員工提供的電話，記者與陸強華聯(lián)系了幾次，均沒聯(lián)系上，陸強華為何要虛增成本這么多？高路華幾位老員工對記者的解釋頗有說服力：陸強華一直自認為是中國彩電界的經(jīng)營大師，不論是創(chuàng)維的黃宏生還是高路華的黃仕靈，陸強華都或多或少地以老板的“救世主”自居，到高路華之后虧損累累，為了掩飾自己的無能，只能從財務(wù)上造假，將幾個億的虧損造成了“虧損１１００萬元”的會計賬目，騙得黃仕靈也一時高興。黃仕靈還曾說過：“高路華剛起步虧損５０００萬元也不算虧，何況只虧損１１００萬元呢？陸強華的功勞應(yīng)該肯定?！睎|菱認為，摸準了老板脾氣的陸強華是一個有幾十年經(jīng)驗的會計高手，在賬目上玩點手法并不難。

高路華坎坷前進歷程

1989年 江門市江海區(qū)政府、黃仕靈及上海凱歌三方合資，在江門成立了凱歌電子電器江門股份有限公司，主要生產(chǎn)凱歌牌電視，當時每年生產(chǎn)10萬臺黑白電視。

1991年 改名為高路華牌電視，由于當時是賣方市場，產(chǎn)品供不應(yīng)求，達到30萬臺左右銷量。

1996年 香港東菱集團董事長黃仕靈增資擴股，凱歌電子江門股份有限公司正式更名為廣東高路華電視機有限公司，當年7月擴大生產(chǎn)規(guī)模，彩電銷量達到萬臺，名列中國彩電銷量第七名。

1997年 高路華彩電達到120萬臺銷量，進入中國彩電第六名，同時被國家貿(mào)易部評為“中國十大暢銷名牌”。

1998年 受亞州金融風暴的影響，銷量大幅下滑至90萬臺。

1999年 高路華彩電進一步下滑到40萬臺，2000年，又下滑到40萬臺。

2001年 在陸強華團隊及黃仕靈的共同努力下，高路華彩電一下子飛升到180萬臺，進入中國前五名。

2002年 受“黃陸**”影響，高路華彩電又退到40萬臺，2003年完全停產(chǎn)，等待重組。

相關(guān)背景

東菱與高路華的血緣關(guān)系

據(jù)黃仕靈的兄弟介紹：東菱的創(chuàng)立，融合了黃仕靈的一片苦心，成立東菱之時就拋開了原高路華的巨額負債，而且東菱成立時還有５００萬元的注冊資金，沒有一分錢負債，黃仕靈就是希望讓東菱輕裝上陣，同時還可以廉價租賃原高路華的設(shè)備及品牌，希望待兒子成才后再來個“父債子還”，讓東菱上演“單騎救主”的奇跡，但由于陸強華的經(jīng)營屢屢失誤，這５００萬元現(xiàn)金打了水漂，還出現(xiàn)了一個財務(wù)上的大黑洞，真是讓人不可思議！

夏澤民認為：２０００年１１月，黃仕靈專為陸強華的到來設(shè)立了一個新的經(jīng)營平臺——注冊了江門市東菱電器有限公司，公司沒負債，雖然注冊資金僅為５００萬元，但它更大意義上是一個資源整合者，事實上可以支配高路華的所有資源，包括高路華各大產(chǎn)業(yè)公司下的所有資金、庫存、網(wǎng)絡(luò)、品牌。東菱以租賃方式取得原高路華的品牌和制造平臺，從法律上把東菱與原高路華的債務(wù)分開，使東菱能輕裝上陣，但沒想到１７個月經(jīng)營下來，東菱從沒有一分錢債務(wù)，５００萬元的投資又變成了５．７億元沉重的債務(wù)。

高路華假賬背后，牽扯不清的是陸強華與江湖的恩恩怨怨

在中國，沒有比陸強華更讓人爭議的職業(yè)經(jīng)理人了，從創(chuàng)維率眾將出走，與創(chuàng)維老板黃宏生幾次鬧上法庭并在全國大打新聞口水戰(zhàn)，陸強華成了一個讓所有老板“害怕”的職業(yè)經(jīng)

理人，他自己也作好了“退休”的打算，但在他最危難的時刻，高路華老板黃仕靈愛慕其杰出的經(jīng)營管理才華，不顧人們對其品德的種種非議，為了重振高路華，毅然決定起用這個最知名的“問題職業(yè)經(jīng)理人”，可惜，陸強華再一次掀起了“黃陸之爭”，還讓黃仕靈到上海的司法機關(guān)吃了幾天苦頭。至此，本想證明自己不比老板們差，一心要圓老板夢的陸強華，成了所有中國老板所爭議的人物。

“沒他照樣進前三甲”

創(chuàng)維方面的負責人均表示了極大的關(guān)注，也對陸強華表示了極度的“意見”，黃宏生還曾授意其手下在某報作了一個“創(chuàng)維沒有陸強華，照樣進入前三甲”的宣傳廣告。陸強華還在香港攻擊創(chuàng)維“偷稅漏稅８０萬元”，經(jīng)全國報刊大規(guī)模報道后，由于陸強華曾效力于創(chuàng)維高層的特殊身份，對創(chuàng)維造成了很大的負面影響。后來，陸強華在法庭上屢屢敗訴，再加上業(yè)界認為，他在高路華與黃仕靈的恩怨，一些人對他僅剩的一點同情也煙消云散，同時他也給中國職業(yè)經(jīng)理人建設(shè)提供了一個“絕版性”的反面教材。

后來陸強華到上海創(chuàng)立人眾公司，但據(jù)黃仕靈的一位密友透露：人眾公司注冊資本為１０８０萬元，股東為四個人，所以叫“人眾”，最大的股東是何廣德，何出資６００萬元，但只占１０％的股份，而陸強華出資１００萬元卻占４０％的股份。何廣德為何要接受這種股份分配還真讓人費解，但何最近又有退出人眾的“傳聞”，據(jù)說人眾目前已陷入分崩離析的“散伙”境地，陸強華的老板夢可能徹底“玩完”。

“他在編織一個關(guān)系網(wǎng)”

陸強華最發(fā)人深省的是其引爆的財務(wù)問題，陸強華是一位會計出身的管理者，深通財務(wù)上的種種手法，所以不論在創(chuàng)維，還是在高路華，陸強華都特別用心地在財務(wù)上編織一個由親信構(gòu)成的“關(guān)系網(wǎng)”，這個關(guān)系網(wǎng)被黃仕靈喻為“針插不入，水潑不進”的“獨立王國”，連老板委派的財務(wù)監(jiān)督人員都被拒之門外，他認為，這就是其財務(wù)出現(xiàn)幾億元成本黑洞的根源。

陸強華在創(chuàng)維的繼任者楊東文曾經(jīng)對夏澤民稱：陸強華也曾在創(chuàng)維編織財務(wù)親信隊伍，對黃宏生的財務(wù)監(jiān)督一度置之腦后，后來黃宏生果斷地將楊東文安插進來，從而避免了類似高路華這樣的一場財務(wù)災(zāi)難。當時陸強華的權(quán)力很大，但就是從楊東文處不能隨便調(diào)走一分錢。黃宏生通過安插楊東文這樣的“奇兵”，達到了財務(wù)監(jiān)管的目的。

黃仕靈也曾想對陸強華的財務(wù)進行監(jiān)管，但陸強華竟然拒不提供必要的審計協(xié)助，甚至發(fā)展到縱容負責財務(wù)的親信“玩失蹤”，最后破天荒地發(fā)展到動用社會敗類進行武裝抗審，企圖憑借暴力將企業(yè)的財會資料用兩輛卡廠偷運出廠，最后在工廠保安與江門武警的強力干預下，才告流產(chǎn)。

對陸強華財務(wù)問題的疑慮，無疑是一個信號，那就是對高層職業(yè)經(jīng)理人的財務(wù)監(jiān)管是多么困難而重要！

從以上事例看出，做為渴望得到人才的企業(yè)老板，雖然很渴望得到人才，并不折手段

想到獵頭等機構(gòu)，但是職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)是關(guān)鍵，如果你不能清楚認清一個職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)的話，到頭來只能是自己扎自己的腳，吃虧的是自己，所以我呼吁企業(yè)的同行業(yè)老板要形成聯(lián)盟不要做有損于同行而利于自己的事情，否則是損人不利己

三、職業(yè)經(jīng)理人要學會從老板的角度看問題，時刻記起是“公司成就了你自己”懂得感恩的心，才是你事業(yè)發(fā)展的動力。

往事回放

朋友······死敵

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，陸強華在上海的時候，曾經(jīng)為黃宏生出過不少經(jīng)營主意，二人是多年的好朋友，黃宏生請到陸強華，創(chuàng)維彩電才直線上升，直到進入行列前四名，這主要歸功于黃陸二人的真誠合作。但是，陸強華并不滿足于職業(yè)生涯的成功，他在許多場合都透露過要做老板的想法，但黃宏生明擺著不會給他股份，所以陸強華就利用自己的才華與權(quán)力編織關(guān)系網(wǎng)，為日后合伙創(chuàng)業(yè)做準備。陸強華自視功勞大，也很少將黃宏生當老板，更多的是當朋友，這令到黃宏生越來越不舒服，在創(chuàng)維，只有陸強華敢挑戰(zhàn)黃宏生的尊嚴，于是，服從感更強、才華更加卓越的楊東文就成了陸強華的接班人。黃陸之爭實際上是從意氣之爭開始，打工的與投資的都不滿足于自己的處境，于是陸強華只有被資本掃地出門。

一位知情者稱：黃宏生是一個標準的苦行僧，很敬業(yè)，什么都想管，但對企業(yè)改制力度不大，假如黃宏生的能大方一點，舍得給大功臣以股份，也許黃陸之爭就不會爆發(fā)，創(chuàng)維可

能現(xiàn)在就是中國彩電的老大了。當陸強華離開創(chuàng)維并與黃宏生大打官司時，樂壞了遠在江門的黃仕靈，黃仕靈一直想把陸強華這位才華橫溢的老朋友挖到手，也曾與陸強華談過很多次，但陸強華在創(chuàng)維活得太好了，一直未能如愿。陸強華一離開創(chuàng)維，黃仕靈就到處找他，據(jù)說陸強華提什么條件都答應(yīng)，就是不答應(yīng)給陸強華股份。為了讓陸強華輕裝上陣，黃仕靈甚至采取了“租賃”高路華資產(chǎn)與品牌，另外成立江門東菱公司的妙棋。

陸強華見黃仕靈不給股份，據(jù)說又不增加投資，就在東菱別出心裁地搞了一個“債轉(zhuǎn)股”計劃，就是動員上游供貨商與下游經(jīng)銷商將債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，或者干脆預付一筆股金，將大家都變成東菱的“老板”，這種“捆綁計劃”是以陸強華的個人信用為紐帶的，確實也發(fā)揮了巨大的作用，但是，黃仕靈無法接受這種人人都是老板的資本重組，黃陸二人多次協(xié)商不成，按東菱的說法，陸強華只得采取偷運會計資料與罷工的形式對抗，最終將一個剛剛騰飛的高路華重重地摔倒在地。

陸強華到上海成立人眾公司，夢想兼并江西贛新，這就成了一個很有趣的插曲，因為贛新是夏澤民前東家，而高路華又是陸強華的前東家，夏澤民將這形容為“互相挖祖墳”。如果夏澤民在審計報告出來后再起訴陸強華，就會開始新一輪的“夏陸之爭”。但是，據(jù)了解，人眾公司可能面臨解散，屢經(jīng)坎坷的陸強華要想學二黃那樣做個大老板，這回及未必能如愿。

深思

職業(yè)經(jīng)理人也許要學會帶眼識老板

陸強華職業(yè)生涯的失敗，不僅是老板們的失敗，更是中國職業(yè)經(jīng)理人建設(shè)的慘痛失敗，第一代職業(yè)經(jīng)理人曾經(jīng)讓人們滿懷期待，讓人們充滿改革與創(chuàng)新的熱望，然而他們的紛紛失敗卻讓人大跌眼鏡。

結(jié)論：從以上事例來看，職業(yè)經(jīng)理人能夠有你事業(yè)的輝煌的時刻，不要忘記是誰給你提供的平臺，知道你靠的是什么生存嗎？什么是你自己的生存根基，是專業(yè)知識？是人力資源？廣大的客戶資源？你的通天能力？還是你人格品性？

電視片＜喬家大院＞中的孫茂才由于冒犯天規(guī)，被喬致庸趕出家門，孫茂才想到了競爭對手達盛昌的崔銘十，隨后去討飯的故事情節(jié)各位還記得嗎？

請看下面對話：

“孫先生今天怎么這么有空來小店一坐，是不是你頂了喬致庸的生意？到達盛昌，來找我合作什么？”（崔銘十話）

“我今天來是想在你達盛昌謀個事情做，”（孫茂才）“呵呵，你取笑我？”（崔銘十話）

“崔大掌柜，我記得你以前說過：說我值三萬兩銀子？”（孫茂才）“說了”（崔銘十話）

“我要是到你們達盛昌做個大掌柜，再跟喬家一樣，三千兩就行”（孫茂才）“孫先生，你是不是出事情了？”（崔銘十話）“喬致庸把我給攆出來了！”（孫茂才）

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

“孫先生，我店里還有事，就不送你了，把他給我請出去”（崔銘十話）

下跪：”崔大掌柜，崔大掌柜，崔大掌柜，崔大掌柜，崔大掌柜，崔大掌柜（六個）請留步！”（孫茂才）

“喬家的生意是我做的，我也可以幫你把達盛昌生意做大”（孫茂才）“孫茂才，你搞錯了吧？”（崔銘十話）

“是喬家的生意成就了你，不是你成就了喬家的生意”（崔銘十）

“看看你，你看看，你就是當年在鄉(xiāng)試里賣花生的窮秀才，把他給我請出去！，把他給我請出去！“

“把他給我請出去！，孫茂才，請！”（崔銘十話）

多么經(jīng)典的對話，各位職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)員工你能從這段對話中，得出什么結(jié)論或感悟呢？

１、人才的價值是和企業(yè)的價值密切相關(guān)的。就如同交易所里股票的價格與股票公司的盈虧密切相關(guān)一樣。

２、企業(yè)的價值會反應(yīng)在人才的價值上，不同的人在不同的大小的公司的價值是不同的。

３、人才的價值是隨企業(yè)增值而增值，隨著企業(yè)的貶值而貶值的。

４、是公司成就了你，而不是你成就了公司，不要忘記，公司的房租是誰在支付？ 固定資產(chǎn)的折舊誰在承擔？辦公耗材是誰掏的錢？水電費是誰在買單？老板雇傭一個人，即使不支付一分錢的薪水，他也得為這個人付出

高昂的辦公成本。

假如你是一個老板，一個不能為你創(chuàng)造任何價值的人對你說：“讓我為你工作，我一分錢的工作也不要”你會接受嗎？

你肯定不會，把這樣一個人弄進你的公司，你起碼得給把椅子和辦公桌吧，這個不需要花錢嗎？

四、職業(yè)經(jīng)理人如何獲得持續(xù)的生存發(fā)展能力？

１、懂得天花板效應(yīng)：

按照彼德原理，人不停的往更高的職位晉升，終有一天，會到達一個自己的能力所不能勝任的位置，這時，人們就停滯不前，或開始走下坡路，也既我們常說的所謂“天花板效應(yīng)”。一個職業(yè)經(jīng)理人要想使自己不被時代所淘汰，你就必須要知道你自己的天花板有多高？你的天花板什么時候到來？你該怎么辦？需要不斷的提升你自己。（選環(huán)境和提升能力）

吳仕宏，在外資企業(yè)的偶然成功卻被TCL將其“女皇神話”擊得粉碎。屈云波，搞出了100本營銷專著卻被科龍的改革實踐將其“紙上談兵”撕碎，這兩大職業(yè)經(jīng)理人的失敗畢竟

是能力所限。到了陸強華，人們突然發(fā)現(xiàn)，中國職業(yè)經(jīng)理人的綜合素質(zhì)有待于提高，第一代職業(yè)經(jīng)理人還遠未完成其歷史使命！

吳仕宏、屈云波、陸強華的失敗歸根到底可能是一個“定位”問題，吳仕宏把自己當成了救世主，最后連自己都救不了；屈云波把自己當成了營銷教父，最后連自己的實踐都教不會；陸強華將自己當成了彩電戰(zhàn)神，最后也救不了高路華與自己的人眾。這些都說明，單個職業(yè)經(jīng)理人在中國創(chuàng)造不了神話，奢望職業(yè)經(jīng)理人“單騎救主”的時代一去不復返了，中國企業(yè)現(xiàn)代管理制度的建立將從第二代職業(yè)經(jīng)理人的團隊建設(shè)開始，職業(yè)團隊將是一個擺在所有老板面前的一個長遠的管理問題。

２、職業(yè)規(guī)劃的“三環(huán)理論”

一個職業(yè)經(jīng)理人要從三個方面來考慮自己的［1］、個人意愿：就是你愿意不愿意成為職業(yè)經(jīng)理人，這里就是在探詢你職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，像韋爾奇所說的，他雖然是一名化工博士，但他自己從小就酷愛運動，喜歡那種與人競爭的環(huán)境，同時，自己也非常喜歡與人打交道，甚至非常樂于和別人爭論。因此，他才選擇了管理職業(yè)，與韋爾奇類似的是，我們當中大部分的管理者，也是出自各個方面的專業(yè)人才，這里，是否愿意與人打交道，愿意通過幫助與指導別人而非自己的親歷親為而實現(xiàn)目標，是你是否選擇作為職業(yè)管理者的關(guān)鍵動因。［2］、個人能力：

對職業(yè)經(jīng)理人的能力要求，主要包括三個方面的基本能力，（１）是自我管理的能力，包括自我認知、管理個人壓力、個人時間等，（２）是人際能力，包括激勵他人、溝通技巧、管理團隊等，（３）是業(yè)務(wù)能力，包括策劃規(guī)劃，目標與計劃制定、管理績效、問題解決與決策等等，我們既需要充分審視自己是否基本具備以上三個方面的能力，同時也要不斷比對并提高自己在這三個方面的能力。

［３］、經(jīng)濟價值：

在面臨職業(yè)選擇的時候，很多人都是按照職位的薪酬待遇來決定的。但是，事實証明，這是一種比較短視的行為，無論從經(jīng)濟學的角度還是從企業(yè)實踐的角度來看，個人對組織的價值貢獻，決定了你可以獲得回報的多少，或者說，如果你暫時拿到一個很高的薪酬待遇，但是你沒有能力或意愿去做出與之相稱的價值貢獻的話，你所享有的待遇決不會長久。

３、職業(yè)規(guī)劃的四大步驟；

自我剖析：“我能干什么”。對自己進行全面的分析與認識。

生涯機會評估：“什么可以干”。分析內(nèi)外環(huán)境給自己職業(yè)生涯帶來的機遇和阻礙。

職業(yè)生涯策略：“我怎么干”。生涯策略是指為實現(xiàn)生涯目標的行動計劃，一般較具體，有很強的可行性，如：構(gòu)建人際關(guān)系網(wǎng)、參加組織培訓計劃、跳槽等。生涯策略還包含一些

前瞻性的準備，包括參加進修班學習，掌握一些額外的技能或?qū)I(yè)知識（如獲得律師証、攻讀工商管理學位等）。

反饋與修正：“干得怎么樣”“應(yīng)該怎么干”。每過一段時間，經(jīng)理人要審視內(nèi)在和外在環(huán)境的變化，并及時調(diào)整自己既定的生涯規(guī)劃。

４、個人的幾點忠告：

跟對人做對事，（工作是最好的禮物）

選對池塘，釣大魚（沒有什么比缺乏忠誠對可怕的了?。?/p>

一定要使自己變的不可替代（靠什么吃飯）成功者是目標刻在鋼板上，方法寫在沙灘上

一條魚至少有三種吃法

快速被提升用不事業(yè)的法則（責任心強、適應(yīng)能力強、做事情有始，有終）

是公司成就你自己

職業(yè)經(jīng)理人再怎么能干，本質(zhì)上就是一個“打工者”，即使貴為“打工皇帝”，在資本面前也是一個“服從者”，誰違背資本的意志，誰就會成為資本洪流中翻滾的一葉孤舟，其結(jié)局可想而知。所以我們的職業(yè)經(jīng)理人一定要明白自己是人，絕不是神，不僅要服從資本的意志，更要服從職業(yè)經(jīng)理人的公認操守。但是，這種定位關(guān)對于老板也是一樣的，不論是老板還是職業(yè)經(jīng)理人，都必須過好道德關(guān)與法律關(guān)。

夏澤民認為：所有者與經(jīng)營者都必須明確自己的角色，對自己要有清晰的定位，投資者不能隨便干涉經(jīng)營者，經(jīng)營者也千萬別夢想取代投資者。家族企業(yè)的人力資源與社會資源總是有限度的，必須建立職業(yè)經(jīng)理人的選任制度、評定制度、監(jiān)督制度與獎懲制度。

五、不忠誠的經(jīng)理人誰敢雇？

如果一個個經(jīng)理人一離開企業(yè)就寫一本書罵原來的老板的話，企業(yè)老板真的就沒有一點恐懼嗎？新的老板就不怕離開你的時候也罵他嗎？

經(jīng)理人有經(jīng)理人的市場，除了能力和業(yè)績外，還包括忠誠度。老板不可能出高薪雇一個人，經(jīng)常要出走，或者經(jīng)常要罵自己的老板甚至泄露企業(yè)的機密。任何一個老板對新雇用的經(jīng)理人都會想一下，這個經(jīng)理人會不會對我造成損害。

一個人如果連做人的人格都不知道培養(yǎng)的話，他是必是企業(yè)的蛀蟲。

請看：

創(chuàng)維集團董事局主席兼創(chuàng)維數(shù)碼控股主席黃宏生被香港廉政公署的調(diào)查人員拘捕，后于12月1日被香港東區(qū)裁判法院立案起 訴，并于2日上午在該法院提堂，其后才獲準以100萬元現(xiàn)金保釋外出。法官將案件押后至明年3月2日再審，等候廉署進一步調(diào)查，屆時可能會加控其罪名。

有業(yè)內(nèi)人士稱，向廉署舉報之人很可能是與創(chuàng)維有過節(jié)的陸強華?！瓣憦娙A與創(chuàng)維的恩怨太深，這次黃宏生出事如果說有人舉報的話，陸強華很容易成為第一個懷疑的對象?！痹撊耸糠Q，原創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華出走時，帶走了創(chuàng)維24個片區(qū)經(jīng)理中的11位以及銷售精英100多人。

沒有什么比缺少忠誠更可怕的了？

一片森林的災(zāi)難

一個夏日,森林里一棵大樹的一根分枝被閃電劈下來,被山洪卷入了一條大河.在大河下游的平原地帶,樹枝抓住水草,好不容易才爬上了沙灘.恰好一個農(nóng)夫經(jīng)過,他把

樹枝扛回家.“我將得到重用,說不定把我做成華麗的家具哩!”樹枝大喜過望.然而,農(nóng)夫卻把它扛進了廚房,準備做材薪.看著灶堂里熊熊大火,樹枝慌了,忙說:

“先生,留下我吧,你把我燒了,煮不熟一鍋飯,把我留下,你卻可以得到更多更多.” “是什么意思?”農(nóng)夫問.“我知道一片很大的森林,你如果把我做成斧柄,再給我配上斧頭,我將帶你找到森林,并幫你砍伐.”此時,它再也不敢奢望被作成華麗的家具了.“那好吧.”農(nóng)夫應(yīng)允道.樹枝于是成了圓滑的斧柄,與斧頭稱兄道弟,而且直接與農(nóng)夫的手相握,深得農(nóng)夫賞識.它與斧頭農(nóng)夫一道,來到它生長過的森林.它最了解樹木,因此斧頭砍中的總是樹的要害,它最清楚森林,因為每一棵樹都沒有逃過殺伐的災(zāi)禍.就這樣,一片森林遭受災(zāi)難了,災(zāi)難源于它的同胞...........................每一個企業(yè),都是一片資源豐富生機勃勃的“森林”,但沒有哪座森林能承受不忠誠的背叛,別以為有本事,就可以走遍天下,忠誠才是最重要的“通行証”

這就是所有優(yōu)秀企業(yè)向不忠誠者關(guān)上大門的原因所在!

您的企業(yè)員工是否忠誠, “永遠忠誠是服務(wù)于企業(yè)的每一位員工都應(yīng)該銘記的行為法則.作為企業(yè)經(jīng)營者,應(yīng)當以”忠誠"作為篩選、尋找、提拔、任用人才最重要的標準之一.六、對職業(yè)經(jīng)理人進行道理素質(zhì)提升刻不容緩，自驅(qū)力教育訓練是必修課程。

筆者曾經(jīng)也是一名有著十多年職業(yè)經(jīng)理人生涯的職業(yè)經(jīng)理者，多年的職業(yè)生涯告訴我：

“如果人對了，世界就對了！”

如果一個人職業(yè)素養(yǎng)高，懂得行業(yè)規(guī)則，我想他的事業(yè)也一定能成功。當年從”小霸王”到“步步高”的段永平就是一個做人做事非常成功的經(jīng)理人，因此他的企業(yè)也一樣的成功。當年段永平從“小霸王”出走時和原來的老板怡華集團表現(xiàn)了足夠的寬容與克制，段永平也表現(xiàn)了好聚好散的君子風范。

據(jù)報道，怡華集團老總親自舉杯相送，臨別還向這位商場的儒將贈送了一部本馳轎車。

段永平說：“我離開的時候肯定有很重大的不滿才離開的。但是我離開的時候，我跟我的老板談的很好?！?/p>

老板說：“你將來肯定還得做實業(yè)。”，我說“，對，我還想做?！蔽译x開的時候，大概只有３４歲。我覺得退休還太早。

老板問“你想不想帶人走？”我說“你允許的話當然最好。”

老板問“你帶６個人行不行？我說，好，生產(chǎn)３個，開發(fā)３個?！?/p>

“我離開的時候，我們有一個口頭承諾：我離開一年之內(nèi)，不跟小霸王在同行業(yè)在國內(nèi)市場競爭。”

多么高尚的品質(zhì)，多么大氣的老板，段永平能不成功嗎？因為他做人成功了，所以跟隨他的企業(yè)的員工也一定會成功的，企業(yè)成功就不要說了。

所以，做事要先學會做人，如果連人都不成功怎么可能事業(yè)成功呢？

最近的報紙報道：四通公司董事長段永基聘請巨人集團史玉柱做為他的合伙人，就是看重的史玉柱還錢的壯舉和他做人的品格。

段永基說：“把企業(yè)交給史玉柱我放心。！”

當今，職業(yè)經(jīng)理人時代，企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)老板的關(guān)系，與企業(yè)與市場的關(guān)系一樣，一直呼喚感恩，一直尋找生存根基，不由的讓人想起一個著名的希臘神話：

巨人安泰是海神波塞冬和大地女神蓋婭的兒子，他是個戰(zhàn)無不勝的英雄，格斗時只要身不離開地，就能從大地母親那里汲取力量而所向無敵。后來，赫拉克勒斯發(fā)現(xiàn)了這個秘密，就把他舉起來，扼殺在半空里。這個故事與我們今天的現(xiàn)實何其相似！這個英勇的安泰雖然威猛無比依然離不開大地的懷抱一樣，我們的生存也必須依托市場而實現(xiàn)，依托企業(yè)而生存，職業(yè)經(jīng)理人們讓我們大家一起記起這個讓人吮指回味的故事吧，是公司是企業(yè)成就了我們自

己！

所以呼吁職業(yè)經(jīng)理人要好好想想，看看，思思，為什么做人最重要？為什么人對了，事就對了？當你把手指向別人的時候，你看看有你自己的幾個指頭在指向你！

牛頓的第三大定律：作用力與反作用力。聯(lián)想到生活中，就是你行為的反作用了·你怎么對別人？別人就怎么對你自己！

事物有因果報應(yīng)，職業(yè)經(jīng)理人要經(jīng)常檢討和對證自己的因和果是怎么得到的。

像陸強華那樣的職業(yè)經(jīng)理人，動不動就和自己的老板對立，分裂，難道他自己做企業(yè)的時候就不能和自己的員工和客戶，供應(yīng)商等鬧不合嗎？一樣的結(jié)局，我想自不用說！

做為一個職業(yè)經(jīng)理人，必須具備的職業(yè)職業(yè)能力外，更這樣的是做人的修養(yǎng)和素質(zhì)提升。如何相見恨晚到反目成仇，老板與經(jīng)理人的矛盾如何解決？如何，讓所有者和經(jīng)營者之間的兩個大問題，一個是目標追求的不一致，一個是信息不對稱 造成的“不言狀態(tài)”、不

放心、離不開的情況得到解決。

如何能把企業(yè)老板和經(jīng)營者的矛盾：

所有者追求的是長遠，經(jīng)營者追求的是目標；

所有者追求的是公司價值的提升，經(jīng)營者追求的規(guī)模擴大

所有者追求的是積累和投資，經(jīng)營者追求的是分配和消費；

如何使經(jīng)營者由本行的專業(yè)人士做到最佳的工作心態(tài)，做到最佳的合作精神，做到和老板達到雙贏，自驅(qū)力教育訓練機構(gòu)多年來的培訓實踐證明：自驅(qū)力訓練是提升企業(yè)經(jīng)理人的必修課程。

該課程從企業(yè)老板的角度認識老板、認識企業(yè)、認識職業(yè)經(jīng)理人的自身價值和社會價值的實踐離不開工作平臺，從做人的道理上，將由每個人的自我意識強烈，經(jīng)過培訓后升華到超我（奉獻、社會、團隊）到做人的本我（我本善良，我是最棒的），直到達成事業(yè)的信念系統(tǒng)的建立。該課程融合現(xiàn)代企業(yè)管理學、心理學、社會學、ＮＬＰ、成功學等多種學課，徹底從人性的角度、事業(yè)心的角度來達成提升職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)的目的。

特別是職業(yè)經(jīng)理人道理約束和敬業(yè)精神都有全方位的提升，被包括世界５００強在華的３０多家企業(yè)的認可的課程，本課程將進行多方位的修煉。

分九大模塊進行，欲想了解詳情。

說明：

一個人光有知識和技能，沒有良好的心態(tài)是不能長期持續(xù)做好一件事情的，而良好的心態(tài)的建立是需要有一個信念系統(tǒng)的維持的．所以做事情，做企業(yè)，做人如果信念系統(tǒng)出了問題，就向汽車的發(fā)動機出了問題一樣．所以，自驅(qū)力教育訓練國際機構(gòu)是為您的信念系統(tǒng)的建立而服務(wù)的！

第二篇：觀職業(yè)經(jīng)理人培訓心得

觀職業(yè)經(jīng)理人培訓心得

職場的所有種種，于我們似乎都還算遙遠，但職場的各種經(jīng)驗，原則與我們的生活，學習，學生工作都是異曲同工，息息相關(guān)。

余世維是被尊稱為“華人管理教育第一人”，華人最為推崇的實戰(zhàn)型培訓專家之一，他所主講的職業(yè)經(jīng)理人培訓，在有關(guān)如何正確盡責的作為一個職業(yè)經(jīng)理人上做了完美的詮釋。

世界上有兩種人，一種是每天都在不停的表現(xiàn)，另一種是一直努力的在那辯解，一直說什么東西不是他的錯。做事要負起責任，自信心從責任開始建立。責任的重要性，不僅體現(xiàn)在職場，也不僅體現(xiàn)在主管身上，在我們?nèi)魏我粋€人身上都很重要。在學生工作中亦是如此，我們心理部的活動，運行和發(fā)展需要我們每個成員以積極的責任心來共同維系和擔當，共同負起責任。

余世維老師提到，美國人和日本人遇到問題很少問主管，是因為希望自己有一點想象的空間，讓自己去試一試，是因為怕他的主管說他無能。這與我們似乎就有所不同，中國講究安分守己，我們總是習慣于上級的命令指示和安排，不會“越俎代庖”，不會“譖越本職”，而因此在組織活動和決策上缺乏一定的積極性，自主性和獨立性。地位的差異是造成溝通的主要個人障礙成分，特別是在組織層次上。余世維老師說道——組織層次上由下級往上級溝通是比較快也是比較容易的，而由上級往下級則相對較困難，而實際上，溝通對我們都是非常重要的，在我們部門里，我們一定要完善個人溝通藝術(shù)，溝通的目的在于流通團隊信息，激勵組織成員改善績效，也在一定程度上表達個人情感，促進組織成員間，部長與干事間的情感交流，使決策和活動可以更加完善和有效落實。我們心理部，更應(yīng)該充分體現(xiàn)心靈的溝通與協(xié)調(diào)，體現(xiàn)這個部門的專業(yè)性和團結(jié)性。

“組織氛圍是很重要的?！庇嗍谰S老師如是說。“我們不能認為負面就是不好，我國作報告幾乎無一例外的會加上一句‘取得了良好的成果’，但這只是一聽不停負面拒絕負面的體現(xiàn)，”人人之間沖突在所難免，不同的意見亦是在所難免，那是一種人性的體現(xiàn)。沒有意見的組織永遠不會有好的點子，太安靜的組織生產(chǎn)力絕對不佳，要相信不同的意見可以改善決策，要鼓勵容忍意見。另一方面，我們也要多多活躍，各抒己見，為我們部門的發(fā)展出謀劃策，積極開發(fā)新點子，創(chuàng)造更多精彩吩咐的活動。

余世維老師認為，對一個組織或團隊來說，創(chuàng)新首要的是文化的問題，一定要有創(chuàng)新的文化，有了這種文化，組織或團隊的成員才能始終處于創(chuàng)新的亢奮狀態(tài)，各種新的點子、建議才能像泉水一樣不斷涌上來。最需要警惕的就是首腦、領(lǐng)導頑固的個人意志對組織、團隊創(chuàng)新能力的壓制，Sony在數(shù)字時代的衰落就是典型的例子。對一個組織、一個團隊來說，創(chuàng)新，首要要有創(chuàng)新的文化，其次要有創(chuàng)新的機制，有了這些，才會有創(chuàng)新的人才，而我們，也必須有不同的意見，不同的聲音，積極創(chuàng)造，積極動腦，創(chuàng)造更多更精彩更豐富的活動，所以我們在固守根本的基礎(chǔ)上要積極創(chuàng)造有意見有聲音的組織氛圍，從而努力將我們部門發(fā)展的越來越好。

無規(guī)矩不成方圓，我們想要自己的心理部發(fā)展的越來越好，也必須有一定的規(guī)章制度，以及看我們干事有沒有貫徹和執(zhí)行上司意愿和任務(wù)目標，“目標重在落實，制度重在執(zhí)行，員工重在管理。”我們不需要管的很嚴，但基本的一些制度應(yīng)該還是需

要的。

余世維老師還說：不忙的時候，主動幫助別人。我想，這不僅是一種助人的行為，同時也給了自己一個學習的機會，幫助別人也就是幫助了自己。其實，這里還涉及了一個問題：是否愿意接受別人的幫助？我以前就有過這樣的體會：堅持自己的事自己做，親歷親為。這一點“堅持”精神無可厚非，但堅持要看事情的性質(zhì)、要有度，否則，就是固執(zhí)，要付出代價，最起碼浪費了寶貴的時間！事實上，接受幫助也是給了自己一個學習的機會，我們要想超越自己，體現(xiàn)自身價值，就應(yīng)該汲取別人之長。我們部門成員之間，也需要互相幫助，團結(jié)一致，才能齊心協(xié)力搞好活動。

以上只是些微想法。

第三篇：論道德約束和法律約束

論對權(quán)力約束的必要性

——預防1504班嚴慧珍U201512901近來迷上了中國近代史，翻閱書籍時，往往哀嘆一句：滿紙荒唐言，一把辛酸淚。晚清的鴉片戰(zhàn)爭將一個腐朽的偌大帝國打得頭破血流，他的國門被推開，他的國土被踐踏，他的國民，依舊麻木不仁上交著千百年不變的“黃糧國稅”。

苦難貫穿晚清七十年：有兩次鴉片戰(zhàn)爭的慘敗，有《南京條約》的屈辱，有黃海大戰(zhàn)的悲壯，有平壤潰退的懦弱，有收復新疆的鐵血，有勝而求和的無奈......太多太多的史實，讀起來如此沉重，太多太多的人事，讓人恨，讓人憐，讓人恨不得食其肉，啖其骨。掩卷沉思，多數(shù)人分析中國近代史，都會從什么晚清政治腐敗，陳腐，封建來解釋他的失敗，但我卻覺得，他注定會失敗，腐敗貪污，政治腐朽都是外部原因，真正的內(nèi)部原因是他權(quán)利的高度集中化和自由化，家天下甚至是人天下。

托克維爾的《論美國的民主》中說“顯而易見，如果政府集權(quán)與行政權(quán)結(jié)合起來，就會獲得無限的權(quán)力。”而清朝就達到了權(quán)利的高度集中，司法權(quán)，行政權(quán)和立法權(quán)都集中在一個人身上，皇帝對于每個人都是生殺予奪，這就必然造成了一個結(jié)果：皇權(quán)要求一個人不是有用而是忠誠，皇帝的最終目的不是保衛(wèi)一個國家，而是維持他的統(tǒng)止和說一不二，所以國難當頭，慈禧想的不是什么維護國家主權(quán)，改革要推動國家發(fā)展，而是滿漢之爭，怎樣利用漢族勢力鞏固自己的地位，又見不得漢族稱大時刻提防漢人，為的都是自己的利益。權(quán)力得不到約束就必然導致人民的沒有自由，沒有公平，沒有希望。

甲午戰(zhàn)爭，基于洋務(wù)運動，大清與日本，孰勝孰??？這在當時卻不是一個定數(shù)，但在現(xiàn)在看，這其實還是一個定數(shù)。之所以說在當時這不是一個定數(shù)，因為當時的清朝經(jīng)過兩次的鴉片戰(zhàn)爭，已經(jīng)看到了西方的強大和自己的落后，接受了師夷長技以制夷的思想，發(fā)起了洋務(wù)運動，一個是時興的“現(xiàn)代型”國家日本，一個是知錯就改的東亞舊老大清朝，不到最后，連老謀深算的英國都不知勝負?？山Y(jié)果呢？中國慘敗，三十載洋務(wù)運動成就的代表——北洋水師毀于戰(zhàn)火，也標志著洋務(wù)運動的失敗。也是這一敗終于讓政治制度高度自信的中國睜眼看了世界，接著就是戊戌變法和維新運動。而之所以說在現(xiàn)在看來甲午戰(zhàn)陣的戰(zhàn)敗其實是一個定數(shù)，不說兵力方面，歷史上，以少勝多的案例俯拾皆是，甲午戰(zhàn)爭的失敗其實一個制度對另一個制度的全面勝利，我們不能說清朝沒有重視這場戰(zhàn)爭，不能說缺乏人才，不能污蔑在戰(zhàn)爭中英勇戰(zhàn)斗的軍人，在此我想就對甲午戰(zhàn)爭的各種污蔑澄清一下，炮管上曬襪子？簡直可笑，炮管離傳面多高你知道嗎？你會冒著生命危險就為了爬上炮管曬衣服？北洋軍隊駐扎地有幾千家妓院？你為什不親自翻一下史料，日本官方記載根本就只有幾家，而這也是情有可原的。但是為什么在國家戰(zhàn)爭期間，有如此多的不切實際的污蔑白紙黑字地寫在奏折上呈報給皇帝？滿漢斗爭,黨系之爭，個人恩怨，自明代以來文臣彈劾他人永遠不講什么證據(jù)，手握所有權(quán)力的皇帝卻恰恰被集權(quán)蒙蔽，他不相信任何人，他永遠處于生命危險中，生于深宮之內(nèi)長于婦人之手。他妄想控制所有人，因此不得不依靠宦官和外戚，惡性循環(huán)，明代便是宦官橫行，而清朝，處于封建制度的頂峰，吸取歷史的經(jīng)驗，他逃脫了嗎？牝雞司晨！

事實便是如此，你越想集權(quán)，越想穩(wěn)定，它就越缺少生機、活力和創(chuàng)造力，內(nèi)部越穩(wěn)定，他抵抗外部的能力就越弱，到最后，只有一潭死水才達到了最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。而這個道理，歷史早已為我們證明了一次又一次。

朝鮮一直標榜自己民主獨立，經(jīng)濟發(fā)展，人民幸福，但實際的情況是，朝鮮是一個極度專制、經(jīng)濟水平落后、人民生活水平較低、社會封閉的國家。2015年12月，繼朝鮮公開宣布張成澤因“反黨反革命宗派活動”被革去一切職務(wù)、開除出黨之后，13日又正式傳出其已于昨日遭審判并立即處決的消息。盡管依朝鮮給張的所謂定罪來看，這樣的結(jié)果并不令人意外。但考慮到張成澤的特殊地位與影響，以及近些年來的朝鮮政治清洗實踐，其遭此決然肅清仍令人震驚。

再思張成澤的倒臺以及歷來的朝鮮政治，不難發(fā)現(xiàn)這個獨裁政權(quán)的如下集權(quán)邏輯：

第一點是任何獨裁政權(quán)的共性，即最高大權(quán)只能操于一人之手。無論你功有多高，只要可能威脅到金氏政權(quán)的“唯一領(lǐng)導”，便有可能被打成反革命，甚至肉體都消失于無形。別說張成澤，即使與金正恩共享所謂“白頭山血統(tǒng)”的金正日長子金正男，也因為有可能威脅到其執(zhí)政地位，目前也是有國難投，有家難歸。

第二是朝鮮與一些獨裁政權(quán)的共性，即政治清洗極端殘酷。一旦被認為是政治上的對手和敵人，消失的不僅是政治生命，很可能還包括肉體生命。而且，被肅清對象還不只限于自己，還往往包括家人、部下，株連九族。在一場政治運動的背后，往往是無數(shù)的血雨腥風。

不知道朝鮮政權(quán)還能在這條集權(quán)的道路上走多遠。其三世集權(quán)已經(jīng)超出了很多人的想像，這在很大意義上應(yīng)該“歸功于”其高度封閉的愚民政治以及殘酷決絕的政治清洗。在如今這個時代，這個高度集權(quán)的政體還能走多遠呢？

斯大林在擔任前蘇聯(lián)最高領(lǐng)導任時，一人獨大，國家對其權(quán)力幾乎沒有任何監(jiān)督和制約機制。在其任職期間，全面推行農(nóng)業(yè)集體化政策，導致了嚴重的饑荒，死亡的人數(shù)大約在600萬－1000萬之間；開展大清洗運動，對黨、政、軍、中央、地方干部實行全面清洗和鎮(zhèn)壓，受害者的人數(shù)至少在70萬人以上，制造了大量冤假錯案。當時的社會可以用“政治腐敗、社會黑暗、民不聊生、國將不國”這十六個字來形容。

利比亞前最高領(lǐng)導人——卡扎菲，在其任職期間，利比亞實行單一元首制，稱“全國政府主席”，由革命領(lǐng)導人提名或兼任，而卡扎菲就自稱為“九·一革命領(lǐng)導人”，擁有利比亞的最高行政權(quán)和軍事權(quán)。利比亞的這種政治制度導致卡扎菲執(zhí)政長達42年之久。而他的這種至高無上權(quán)力也使得他過著毫無顧忌的生活。據(jù)報道稱，卡扎菲直接控制著利比亞中央銀行的140多噸黃金儲備，折合成現(xiàn)金將近80億美元。

······

與人沉浸在集權(quán)的美夢中不愿醒來，就一定會有人看到集權(quán)的壞處。在西方，早在古希臘時期就出現(xiàn)了分權(quán)思想。

波利比阿，（公元前208-公元前126年）古希臘歷史學家。古希臘麥加羅城邦人，出身名門，年輕時就獻身城邦的政治事務(wù)。希臘在與羅馬的畢德納戰(zhàn)役戰(zhàn)敗后，被迫派1000名著名的公民到羅馬做人質(zhì)，波利比阿是其中的一位。（公元前168-151）客居羅馬，他以希臘學者特有的理智思考了一個關(guān)鍵的問題：羅馬人怎樣和借助于什么特殊的政治制度，在短短不到53年的時間里，幾乎征服和統(tǒng)治了全世界？由此，寫下了不朽的歷史著作《歷史》。在這部著作中，他闡述了他的分權(quán)制衡思想。他認為羅馬政治制度的優(yōu)越性在于它是一種混合政體，是君主制、貴族制和民主制這三種因素得到“精確的調(diào)整并處于恰好平衡的狀態(tài)”。這種“混合政體集三者的優(yōu)點于一身，又不使其中的任何一個過分的膨脹，任何一個都不能壓倒和超過其它力量”。他闡述了執(zhí)政官、元老院和人民的權(quán)力及其相互關(guān)系。“每個部分鉗制其他部分，又與之合作，在所有緊急的狀況下，他們的聯(lián)合又是非常適當?shù)摹薄；旌险w的思想在古希臘的思想家已有體現(xiàn)，如柏拉圖在《法律篇》中設(shè)計了君主制、貴族制和民主制相混合的整體形式，亞里士多德也把民主政體和寡頭政體相混合的政體作為理想政體，但是其混合政體主要是各種社會集團和力量之間的混合與平衡，而波利比阿的混合政體概念不僅包括這種平衡，還包括各種不同性質(zhì)的政治權(quán)力的混合與平衡，因此，他的學說已經(jīng)不僅是一種混合政體而是一種分權(quán)學說。這種制約與平衡才是羅馬共和體制的本質(zhì)特征。同時，他的分權(quán)學說還不是近代的三權(quán)分立學說。

近代系統(tǒng)的提出分權(quán)學說的是英國的思想家洛克。洛克在《政府論》中將國家權(quán)力分為三個部分，即立法權(quán)、執(zhí)行權(quán)和對外權(quán)。洛克說：“立法權(quán)是享有權(quán)利來指導如何運用國家的力量以保障這個社會及其成員的權(quán)力”。他指出，立法權(quán)不僅是國家的最高權(quán)力，而且當國家一旦把權(quán)力交付某些人，它便是神圣的和不可變更的權(quán)力，“如果沒有得到公眾所選舉和委派的立法機關(guān)的批準，任何人的任何命令，不論采取什么形式或以任何權(quán)力為后盾都不能具有法律效力和強制性。因為如果沒有這個最高權(quán)力，法律就不能具有其成為法律所絕對必需的條件，即社會的同意?！?洛克指出，執(zhí)行權(quán)是貝責執(zhí)行已被立法機關(guān)制定的繼續(xù)生效的那些法律的權(quán)力。執(zhí)行權(quán)從屬于立法僅，執(zhí)行機關(guān)是“受立法機關(guān)的統(tǒng)屬并對立法機關(guān)負責的，而且立法機關(guān)可以隨意加以調(diào)動和更換?！眻?zhí)行權(quán)是一種經(jīng)常存在的權(quán)力。

洛克認為．制定法律的人不能同時擁有執(zhí)行法律的權(quán)力。因為如果擁有立法權(quán)的人同時擁有執(zhí)行權(quán)，那么他們便“一定會千方百計地攫取權(quán)力，借以使他們自己免于服從他們所制定的法律，并且制定和執(zhí)行法律時，使法律適合于他們自己的利益，因而他們就與社會的其余成員有不相同的利益，違反了社會和政府的目的?！?/p>

在英國，立法權(quán)應(yīng)交由議會行使，而執(zhí)行權(quán)則由國王行使，而且，國王應(yīng)該享有一定得特權(quán)，即（自由裁量權(quán)、赦免權(quán)及處理重大軍政事務(wù)的權(quán)力、臨時召集議會的權(quán)力）。比如說鄰居失火，不得不拆掉一家無辜的人家的房屋防止火勢的繼續(xù)蔓延。但是國王的特權(quán)必須以公共的福利為原則。洛克認為，執(zhí)行權(quán)和對外權(quán)雖然有區(qū)別但是不可能交給不同的人行使。他說：“如果執(zhí)行僅和對外權(quán)掌握在可以各自行動的人手里，這就會使公共的力量處在不同的支配之下，遲早總會導致紛亂和災(zāi)禍?！甭蹇嗽谡撌鰴?quán)力劃分時，有一個十分進步的地方，他始終強調(diào)人民的地位，強調(diào)要把國家的最后決定權(quán)歸于人民，他有句名言“人民的福利是最高的法律”。

于是，英國的君主立憲制，美國的三權(quán)分立，法國大革命直至中國的特色社會主義，權(quán)力這個魔鬼被越來越多的國家鎖進牢籠，而這一切是時代的趨勢，為了人民的福利！

第四篇：企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人工作心得體會

企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人工作心得體會

企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人工作心得體會 寧做雞頭，不做鳳尾。這是中國的傳統(tǒng)文化。所以在中國每個人都想做老板，而不愿替別人打工。但職業(yè)經(jīng)理人不同，他是一個高級打工者。十億身價的唐駿，是中國職業(yè)經(jīng)理人的標桿。可打工畢竟是打工，職業(yè)經(jīng)理人是老板的伙計。很多職業(yè)經(jīng)理人為什么在民營企業(yè)中失敗呢？就是因為權(quán)力。“這個事兒歸我決定，老板卻越權(quán)了?！甭殬I(yè)經(jīng)理人如此說。但是中國的傳統(tǒng)政治，一人說了算，權(quán)力極其集中，其他人幾乎都沒權(quán)力。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該看淡權(quán)力，甚至放棄權(quán)力。中國企業(yè)的一個潛規(guī)則：董事長就是ceo。因為中國企業(yè)是集權(quán)式、帝國式管理，并非西方發(fā)達國家跨國公司的分權(quán)

式管理。

當職業(yè)經(jīng)理人被應(yīng)聘到一個發(fā)展的企業(yè)時，你千萬不能帶著你的以前的部下一并進入。因為這樣永遠會被老板誤會，也得不到原來那些得力員工的支持。除非你要創(chuàng)立一個新公司，完成一個新項目，并且原有企業(yè)沒有這方面的人才積累，你才可以招聘你以前部下來充實你的團隊。更重要的是，你要在行動和語言上向老板表明：我是來輔佐你的，不是來跟你分江山的，你不做的事情，我來做?？捎泻枚嘣谥行∑髽I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人并不是這樣做，不僅帶了舊部下，還與老板分庭抗理。而等待他的是失敗的結(jié)局。

來到一個新企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人必須隨鄉(xiāng)入俗，要充分研究透自己服務(wù)的企業(yè)，清楚知道自己要完成的目標，更要懂得生存的智慧。碰到情況時，就要跟老板溝通，把溝通變成了兩個人的一個默契。溝通有什么好處呢？做成功了兩個人都是功臣，做不成功誰也不會來指責誰。

其實成功有時候并不重要，避免失敗是最重要的。避免失敗有最簡單的一個方式，就是讓你所有的決定都變成交叉的。當然，這樣做，你還可以避免功高蓋主的忌諱。做職業(yè)經(jīng)理人，不但要勤奮而富有激情，還要抓住機遇完成事業(yè)，更要有智慧處理好與老板的關(guān)系。很多老板都有這樣的情節(jié)：原來在一個國營企業(yè)中層工作，抓住機遇出來，創(chuàng)辦了企業(yè)，有了一定原始積累；或者在某一個著名企業(yè)干，某天有了機遇，挖一些公司里面的人，分一杯羹，創(chuàng)業(yè)去，最后取得成功。正是由于利益分布的不均衡，促使他們跳出了原來的企業(yè)而另起鍋灶。所以，自己現(xiàn)在有了事業(yè)，聘請職業(yè)經(jīng)理人，會不會把公司的業(yè)務(wù)也帶出去，心有余悸。職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)后，千萬不要向老板提起能不能多給他一點工資。沒必要，完全看老板。你把這個球踢給他，讓他來決定，其實他更難。如果你提出了，他反而認為你怎么這樣？其實老板心里已經(jīng)有一桿秤

了。

調(diào)整好心態(tài)，這也是做職業(yè)經(jīng)理人的一個成功密碼。千萬不能將職業(yè)經(jīng)理人和老板的概念混攪。時時刻刻理解老板的思路，一旦指令下達，就會全力以赴地投入到執(zhí)行層面。要有一幅全天候的雷達，無論白天黑夜、上天入地，職業(yè)經(jīng)理人始終能正確地掌控方向，并可以清楚地看到何處存有暗礁，哪里會偏離航線。任何棘手的問題都能給予最得體的解決辦法。要有耐心、有毅力、肯放棄、肯吃苦，要把職業(yè)經(jīng)理人所應(yīng)該具備的品質(zhì)發(fā)揮到了極致。要與同事始終保持距離和神秘感。如果可能的話，要將工作發(fā)揮到淋漓盡致，目標完成到毫無瑕疵。這樣才會贏得老板的信賴。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度

現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度

什么是職業(yè)經(jīng)理人？

職業(yè)經(jīng)理人，是指在一個所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承擔法人財產(chǎn)的保值增值責任，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場中聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理專家。

現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化和職業(yè)經(jīng)理化

許多人注意到王石天天不務(wù)正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個方面說明萬科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也能夠作為標竿。因此，去分析萬科如何實現(xiàn)自運轉(zhuǎn)，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價值的。

忠于制度與流程

萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應(yīng)該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題”。

萬科的流程結(jié)構(gòu)可以用立體的三維坐標來表示：萬科總部通過集成開發(fā)進行流程上的總體規(guī)劃，并在制度上提出要求，這是萬科的流程大綱，是萬科各公司必須遵循的縱坐標Z軸；橫向上的X軸建立了從項目可行性研究、項目及產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理、采購與供應(yīng)商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務(wù)、成本管理、行政管理、財務(wù)管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、測量和監(jiān)控管理等全面的業(yè)務(wù)流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細程度的標準是新員工在未經(jīng)培訓的情況下基本能夠按照文件要求進行業(yè)務(wù)操作。

萬科的制度做得非常細致，把很多具體事務(wù)性的工作上升到了制度層面。例如萬科有明確規(guī)定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時一定要到總部交流一個月，保持一線經(jīng)理和總部在文化認同上的一致性；譬如，企業(yè)如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規(guī)范，制度內(nèi)容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國內(nèi)很多企業(yè)還不太會接待媒體采訪時，萬科已經(jīng)把應(yīng)對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規(guī)范、條款之專業(yè)、邏輯之嚴密見于字里行間。

在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進行競爭。

今天的萬科已經(jīng)在房地產(chǎn)的項目定位、住宅產(chǎn)品生產(chǎn)、職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)、跨地域管理模式、投訴服務(wù)等環(huán)節(jié)和方面形成了很多規(guī)范的做法、指引和制度，這使得萬科形成了一整套企業(yè)運轉(zhuǎn)系統(tǒng)。項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬科整個系統(tǒng)的骨架和軀干。這些規(guī)范的制度和流程，是萬科在20年的發(fā)展中一點一滴積累和沉淀下來的。

即使是房地產(chǎn)界，很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬科一整套系統(tǒng)的能量和價值，萬通集團董事局主席馮侖這樣說，“如果單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差3到5年。”

馮侖的這段話,對萬科的制度流程是一個極高的評價。

獨樹一幟的人才機制

培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊伍，萬科號稱地產(chǎn)界的黃埔軍校。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是，“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。

郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲備方面實行適度儲備。因為儲備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準備培養(yǎng)你，你準備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的?！?/p>

所以在人才儲備方面萬科的做法是在內(nèi)部形成人才梯隊，而不會設(shè)立很多平行的后備軍。在這個梯隊里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實現(xiàn)薪火傳承。這就是萬科“薪火計劃”的初衷和戰(zhàn)略意義。

萬科推行的“新動力”計劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業(yè)生，把他們集中起來，成立“新動力”訓練營，訓練之后再分派到各公司。對他們進行有意識地評估和長期培養(yǎng)，希望他們能夠成長為公司的中堅力量。

現(xiàn)在萬科已經(jīng)形成上司帶動下屬的培養(yǎng)方式，各個關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導者都已經(jīng)花費大量精力培養(yǎng)自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬科的一線老總、總部的部門經(jīng)理和郁亮的副手共30個人是他關(guān)注的重中之重。他跟他們開會，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領(lǐng)導和指導他們。

領(lǐng)導人的魅力和授權(quán)

比萬科更令萬眾矚目的也許是個性十足的地產(chǎn)界風云人物王石。他不像任志強大放厥詞，轟動新聞起伏連篇，風靡全國；他也沒法和當年豪言壯語、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。經(jīng)過二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業(yè)家中獨樹一幟。他睿智而沉穩(wěn)，把萬科從當年的多元化經(jīng)營，逐漸向現(xiàn)在專業(yè)化住宅的開發(fā)模式轉(zhuǎn)變，成為中國地產(chǎn)業(yè)的龍頭，并且向世界頂級住宅開發(fā)商的目標進軍。

在名與利之間，王石義無反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業(yè)經(jīng)理人，正是這個看似簡單的做法卻很大程度上決定了萬科一路高歌，走到今天行業(yè)的老大。一家市值700多億的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計他算得上中國最“窮”，但卻最快樂的上市公司CEO吧。

在萬科，一線公司擁有很高的自由度和權(quán)限，以便應(yīng)對當?shù)厥袌龅募ち腋偁?。事實上，萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅體現(xiàn)在對具體項目的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組織架構(gòu)都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權(quán)，積極放權(quán)，鍛煉從下自上企業(yè)整體的自我管理能力。一線公司，能將整個企業(yè)的核心競爭力快速復制開來。

強勢的企業(yè)文化

萬科是一個文化強勢的公司，有明確的價值觀體系，要融入萬科，就要認同萬科的價值?觀。

20年的風雨歷程萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時候，建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業(yè)化的底線：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。企業(yè)文化對于平衡集團管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業(yè)不同，萬科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理方式來運營企業(yè)，萬科的這一套集團管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復制，但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復?制。

萬科的企業(yè)文化都是萬科長期積累下來的東西的一個集中體現(xiàn)，上行下效，企業(yè)文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會信?服。

萬科很早就有意識地把企業(yè)文化進行系統(tǒng)的梳理，并進行有意識的宣傳，既針對公司內(nèi)部，也針對公司外部。他們把企業(yè)的宗旨確定為“建筑無限生活”，把愿景確定為“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，核心價值觀定為“創(chuàng)造健康豐富的人?生”。

為什么萬科總部的控制力如此之強？除了制度的完整嚴謹，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業(yè)文化。國內(nèi)大部分企業(yè)缺的不是制度，而是制度的執(zhí)行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。關(guān)鍵就是公司“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化，確保了制度與規(guī)范得以自覺和充分落實。

職業(yè)經(jīng)理人制度如何建？

職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)怎么才能在資本的跑道上更順利地交接權(quán)力棒？是靠收入激勵，還是靠股權(quán)利益？我國企業(yè)在引進職業(yè)經(jīng)理人過程中應(yīng)注意什么問題？從長遠發(fā)展考慮，我國企業(yè)如何建立現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度？記者帶著這些問題，與業(yè)內(nèi)有關(guān)專家進行了深入探討。

在探討職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)問題之前，我們首先需要界定職業(yè)經(jīng)理人這一概念。所謂職業(yè)經(jīng)理人，即以經(jīng)營管理企業(yè)為職業(yè)，通過管理企業(yè)來實現(xiàn)自身價值的專職管理者。職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)涵包括兩個方面，一是職業(yè)化的經(jīng)理人，職業(yè)化以職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能和職業(yè)行為規(guī)范為標準，職業(yè)化的經(jīng)理人就是以經(jīng)營管理企業(yè)為謀生手段的人，他必須具有良好的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)操守，既要有理論功底，又要有實戰(zhàn)經(jīng)驗。二是經(jīng)理人的職業(yè)化。經(jīng)理人的職業(yè)化是指經(jīng)理人按照市場化的方式被配置到經(jīng)營管理的崗位上去，經(jīng)理人位居的不再是一種“官位”，而是一種職業(yè)崗位。

隨著我國體制改革的深入以及加入WTO后市場的開放，我國企業(yè)將面臨日益激烈的國際國內(nèi)市場競爭，如何提升管理水平、規(guī)范企業(yè)管理；如何在重組、轉(zhuǎn)型、股份制改造等過程中推動企業(yè)變革；如何開拓國際市場；如何提高企業(yè)的市場競爭力是每個企業(yè)無法回避的問題。為了以最快的速度適應(yīng)市場競爭需要，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)需要引進優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。在中國，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)也不過十來年歷史，在目前還缺乏職業(yè)經(jīng)理人市場、缺乏一套社會職業(yè)經(jīng)理人制度的條件下，企業(yè)要在引進職業(yè)經(jīng)理人并建立企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度過程中不斷探索前進。

如何引進職業(yè)經(jīng)理人？

首先，我們要明確引進職業(yè)經(jīng)理人的目的。企業(yè)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來明確引進職業(yè)經(jīng)理人的目的，是為了提升企業(yè)的管理水平、規(guī)范企業(yè)管理，還是為了開拓國際市場，或是為了提高國內(nèi)市場開發(fā)能力？只有目標明確，才能根據(jù)目標確定要引進的人具有的條件，才能找到真正符合企業(yè)需要的職業(yè)經(jīng)理人，切忌借“引進職業(yè)經(jīng)理人”來炒作新聞，將職業(yè)經(jīng)理人當“花瓶”、當“擺設(shè)”。

第二，我們要引進什么樣的職業(yè)經(jīng)理人？企業(yè)應(yīng)根據(jù)引進職業(yè)經(jīng)理人的目的，確定需要引進的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的條件，即明確要引進職業(yè)經(jīng)理人這個崗位的任職資格要求，這是選擇職業(yè)經(jīng)理人的依據(jù)。目前，一些企業(yè)在建立領(lǐng)導者素質(zhì)模型，這為今后引進合適的職業(yè)經(jīng)理人打下了良好的基礎(chǔ)。引進職業(yè)經(jīng)理人關(guān)鍵是看職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和能力，而不要過度強調(diào)是引進“海歸”還是“土鱉”。

第三，企業(yè)怎樣比較和選擇職業(yè)經(jīng)理人？有這樣一個例子，一家企業(yè)從一家保險公司“挖”來了一名大客戶經(jīng)理，而該客戶經(jīng)理上任后的表現(xiàn)很讓人失望，原因可能是多方面的，但對其能力的評估錯誤是其中一個重要原因。該企業(yè)在引進時未采用科學的評價方法，而是根據(jù)他在保險公司輝煌的業(yè)績主觀推斷其具有較強的開發(fā)、保持大客戶的能力。所以，企業(yè)要采用科學的招聘流程和資質(zhì)測評體系來比較和選擇職業(yè)經(jīng)理人。比如采用個性品質(zhì)測驗、職業(yè)適應(yīng)性測驗、能力測驗和情境模擬測驗等方法對應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)、崗位勝任力、發(fā)展?jié)撃堋⑴c職位的匹配程度等方面進行公正、客觀的評價。

第四，怎樣防范引進職業(yè)經(jīng)理人的風險？企業(yè)在引進職業(yè)經(jīng)理人時不能一紙聘書了事，要通過契約來約束雙方的行為，盡可能地防范風險。契約本身具有不完整性的特點，即在現(xiàn)實生活中的契約總是很難完全或完美，它不可能把與交易相關(guān)的一切變量、一切事件、一切可能的偶然因素都考慮進去，但是在引進職業(yè)經(jīng)理人時，對職業(yè)經(jīng)理人的責、權(quán)、利，該干什么，不該干什么，違背契約后的懲罰等規(guī)定得越清楚、越具體，對風險的防范越有效。可以說，職業(yè)經(jīng)理人與老板的關(guān)系是用條款約束著的對等的勞務(wù)關(guān)系。比如，為了防范職業(yè)經(jīng)理人離開本企業(yè)后到競爭對手那兒去，將本企業(yè)機密帶給競爭對手的風險，企業(yè)可以與職業(yè)經(jīng)理人簽“競業(yè)禁止”的協(xié)議，但必須為此給他們補償。

第五，怎樣處理企業(yè)內(nèi)部人與“空降兵”的關(guān)系？在引進職業(yè)經(jīng)理人時，應(yīng)將招聘崗位的任職資格和待遇向內(nèi)部人公開，并給內(nèi)部人和“空降兵”同等的競爭機會，如果內(nèi)部人是因為自己的能力和素質(zhì)不能滿足招聘崗位的需求，則與“空降兵”的關(guān)系摩擦會小些。另外，如有可能，盡量減少內(nèi)部人與“空降兵”的資源爭奪。例如，企業(yè)為吸引合適的職業(yè)經(jīng)理人會開出比較高的條件，如果“空降兵”的薪酬還是在原來的工資總額下發(fā)放，則勢必讓內(nèi)部人覺得“空降兵”多分了原本屬于他們的“羹”，這確實會引發(fā)一些內(nèi)外人的關(guān)系摩擦。在這方面企業(yè)可以參照清華大學的做法，比如清華的教授，從美國聘來的年薪100多萬，可本校的最多也就20多萬，為此清華大學從海外募集人才基金，專門用于引進國外教授的薪資支付，而并不動用本校教師的薪金，大家都沒有什么不平衡的心理。

怎樣建立職業(yè)經(jīng)理人制度？

如果說職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)引入的前進燃油，那么怎么使之轉(zhuǎn)化成力量則關(guān)系到“機器”問題，建立現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度是電信企業(yè)必須同步實施的戰(zhàn)略。首先，要建立市場化的聘任制度。職業(yè)經(jīng)理人的聘任上，遵循市場原則，根據(jù)企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人的目的以及擬招聘崗位的任職資格要求，確定對職業(yè)經(jīng)理人在素質(zhì)和能力方面的要求，進而按照任職資格要求挑選職業(yè)經(jīng)理人；薪酬市場化，根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人市場的供求狀況、職業(yè)經(jīng)理人的市場價值確定其薪酬；建立起完整的職業(yè)經(jīng)理人的進入和退出機制。職業(yè)經(jīng)理人不同于以往被任命的管理者，他是以市場的方式被配置到管理崗位上的，他與企業(yè)的人身依附關(guān)系相對較弱，對于職業(yè)經(jīng)理人的退出要作出法律上的約束，防止企業(yè)利益受到侵害。

其次，建立科學化的激勵和約束制度。

一方面，建立科學、完善的業(yè)績評價和激勵制度。激勵問題與業(yè)績評價是激勵的基礎(chǔ)，兩者必須結(jié)合起來，才能對職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生實際的激勵作用。企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人的成效是以職業(yè)經(jīng)理人在其所負責的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的，因此，企業(yè)應(yīng)當建立健全職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營業(yè)績的科學考核制度，并將考核結(jié)果與職業(yè)經(jīng)理人的去留、升遷以及報酬緊密掛鉤，這種掛鉤須要真正落實到行動上，否則通過業(yè)績評價而對職業(yè)經(jīng)理人的約束和激勵就會是一紙空文。另一方面，建立科學、嚴密的約束和監(jiān)督機制。約束和監(jiān)督機制應(yīng)本著責任、風險、利益相一致的原則。對于電信企業(yè)來講，對職業(yè)經(jīng)理人的約束與監(jiān)督主要從以下幾個方面實施：國家法規(guī)條例、財會制度的約束與監(jiān)督；企業(yè)的章程、合同契約的約束與監(jiān)督；所有者或投資者通過股東會、董事會、監(jiān)事會，以及股票漲落的監(jiān)督；本企業(yè)員工通過各種民主渠道的監(jiān)督；企業(yè)外部審計監(jiān)督，特別是審計和離任審計。上述五個方面的監(jiān)督相互制衡，共同確保職業(yè)經(jīng)理人行為的規(guī)范化。

是收入激勵，還是股權(quán)利益？

怎么調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人的積極性、留住職業(yè)經(jīng)理人，并考慮以何種形式更有效地約束職業(yè)經(jīng)理人的行為，防止職業(yè)經(jīng)理人跳槽后對原來企業(yè)的反戈一擊，這是近年來我國眾多企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展中的突出問題。企業(yè)要分析經(jīng)驗，合理規(guī)劃職業(yè)經(jīng)理人的報酬形式，將職業(yè)經(jīng)理人的命運與企業(yè)的命運緊緊捆在一起。

哈佛管理學院的白里安·賀爾與肯迪尼學院的杰佛利·利比曼合作，采用期權(quán)估價的方式，對美國80年代以及90年代的總經(jīng)理的報酬形式與478家大型股份公司股價之間的關(guān)系進行了測試分析，得出的結(jié)論是：股票和期權(quán)的贈送與股東利益之間存在的密切關(guān)系，大大超出了傳統(tǒng)的工資獎金的報酬形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說，美國企業(yè)的管理層激勵方案不但改變了經(jīng)理階層的報酬形式，而且還讓管理者意識到實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標也是個人利益之所在。因此，在激勵機制上不僅要用薪金、獎金等方式，同時還要用股票期權(quán)制。另外，企業(yè)實施股權(quán)式激勵若與企業(yè)的股份制改造相結(jié)合，可以達到“一箭雙雕”之效果，即既能完善激勵制度,又能完善公司治理結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的幾大特征

我國從上世紀末進行經(jīng)濟體制改革，積極推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，此后十幾年，我們經(jīng)常從各種媒介上看到現(xiàn)代企業(yè)制度的字眼，但什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，相信有很多人都像我一樣只可意會不可言傳，一直以來對現(xiàn)代企業(yè)制度沒有清楚的認識，只有一種模糊的概念，那么，什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，它的核心又是什么呢？做了近十年的企業(yè)管理工作，在比較各種體制與機制下的管理形式和制度、方法后，我個人認為現(xiàn)代企業(yè)制度有如下幾項特征：

一、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，就會導致所有權(quán)人對經(jīng)營者干涉太多，經(jīng)營者無獨立經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營者要么失去自我意志向所有者示好，要么違背所有者意志失去理解和支持，最終導致經(jīng)營混亂，經(jīng)營責任不清。因此，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)必須分離，明確各自權(quán)力分工和責任，所有權(quán)人要給經(jīng)營者提供一個相對寬松的獨立經(jīng)營環(huán)境，充分發(fā)揮經(jīng)營者的經(jīng)營能力與工作積極性，同時，通過董事會機構(gòu)對經(jīng)營者進行管理，使經(jīng)營者不至于偏離董事會（所有權(quán)人）既定的戰(zhàn)略與決策軌道。

二、總經(jīng)理負責制?？偨?jīng)理是經(jīng)營團隊的領(lǐng)頭人，是企業(yè)經(jīng)營的具體責任人，作為企業(yè)的總經(jīng)理，他一方面必須具備專業(yè)性，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)具有敏銳的洞察力和前瞻性；另一方面，他必須具備管理公司和帶領(lǐng)團隊的基本技能，能把整個團隊的人凝成一股繩，充分發(fā)揮出每個人的能力和力量，利用有限的資源實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。稱職的總經(jīng)理也需要相對自由的發(fā)展空間，來發(fā)揮他的能動性和能力，董事會不能因為主觀上的不信任，處處設(shè)關(guān)造卡，不給他最基本的履行其職責的權(quán)力，限制其能力的發(fā)揮。責、權(quán)、利統(tǒng)一，輔之以科學的監(jiān)督，令其充分發(fā)揮主觀能動性，又在正確的軌道上，就是董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制。

三、目標與預算管理。團隊一個最顯著的特征，就是具有共同的目標。有了共同的目標，整個團隊才有一個努力和前進的方向，不管是長期目標還是短期目標,目標是企業(yè)的靈魂。而實現(xiàn)目標的過程，就是預算管理，預算管理是保證目標實現(xiàn)有計劃、有步驟、有控制、有結(jié)果和總結(jié)的全過程，是實現(xiàn)企業(yè)目標和經(jīng)營利潤的具體企業(yè)行為。

四、監(jiān)控與考核。任何組織行為都必須要有監(jiān)控，以保證其正確運行，不至于偏離預設(shè)的經(jīng)營軌道，造成企業(yè)損失。適時科學的監(jiān)控，保證企業(yè)時刻良性運轉(zhuǎn)和循環(huán)。而考核,是對實現(xiàn)企業(yè)目標過程的企業(yè)行為進行量化或評估的一種行為方式,是獎和罰的前提和依據(jù),只有通過監(jiān)控和考核，才能有效保證經(jīng)營目標的逐步實現(xiàn)。

五、獎罰分明。有了監(jiān)控和考核，就要有獎和罰，獎和罰是對企業(yè)成員優(yōu)秀與平庸，先進與落后，好與差的價值評價行為。只能通過科學的獎罰，才能鼓勵先進，鞭策后進，打造企業(yè)正確的價值觀。而獎罰必須公開、公平、公正，做到有制度必有獎罰，獎罰必須分明，才能充分體現(xiàn)它的威嚴，發(fā)揮它的威力。

六、靈活的用人機制。靈活的用人機制，就是要打破傳統(tǒng)企業(yè)的崗位“終生制”和“鐵飯碗”,做到部門能進能出，崗位能上能下，職務(wù)能高能低，薪酬能多能少，使真正的人才能盡其才，又能促使他們不斷的學習和進步，保證企業(yè)的先進性和競爭力。有德有才者破格錄用，有德無才者培養(yǎng)使用，有才無德者限制使用，無德無才者，堅決不用，是企業(yè)應(yīng)該的用人原則，企業(yè)要任人唯賢，萬不可用人唯親。

七、民主集中的決策機制。中國的傳統(tǒng)文化和國情決定了民主集中的決策機制，中國暫時沒辦法做到完全民主，需要集中決策，中國的團隊需要權(quán)威，需要英雄般的領(lǐng)導者，需要帶領(lǐng)羊群的狼或帶領(lǐng)狼群的獅子，只有勇于承擔責任的人，才會廣開言路，集思廣益，然后勇敢決策，而只有當機立斷、敢于決策的人，才會有責任感和使命感,也才會有真正的執(zhí)行力，保證企業(yè)運行的效率。泛濫的民主，只會造成官僚，反復的溝通其實就是推諉、扣卡和拖延，民生集中的決策機制，需要有人勇于承擔責任，進行決策，并對自己的決策負責到底。

現(xiàn)代企業(yè)制度下的職業(yè)經(jīng)理人制度

關(guān)于取消干部行政級別，推行職業(yè)經(jīng)理人制度的決定

一、現(xiàn)行干部管理狀況

目前，事業(yè)部各級干部在管理上，事業(yè)部的中高層干部，每人都有相應(yīng)的行政級別與之對應(yīng)，從副科級到正部級，每個級別又分2~3等，各級干部的薪酬福利待遇也是參照標準確定和執(zhí)行的。

二、現(xiàn)行“干部行政級別制”的主要弊端

從外部大環(huán)境來看，中國即將加入WTO，中國經(jīng)濟與全球經(jīng)濟融為一體的進程將越來越快，這就要求中國的企業(yè)要有更高的市場化程度，在管理上要與國際接軌，內(nèi)部機制、員工觀念和隊伍建設(shè)等方面要能適應(yīng)全球經(jīng)濟的發(fā)展。為此，目前國家對國有及國有控股大中型企業(yè)取消了行政級別，這些企業(yè)的經(jīng)營管理人員也不再比照黨政機關(guān)干部的行政級別確定待遇。

從企業(yè)內(nèi)部來看，目前在空調(diào)事業(yè)部實行多年的行政干部級別制已越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求,甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、人機制方面，不利于干部能上能下機制的建立健全；

2、在人才引進方面，不利于高層次人才的引進；

3、在員工管理方面,不利于管理人員對相同級別下屬的管理；

4、在工作作風和效率方面，企業(yè)內(nèi)部容易產(chǎn)生官僚主義，使干部觀念老化，內(nèi)部效率降低；

5、在人才培養(yǎng)方面，不利于職業(yè)化隊伍的建設(shè)，我們培養(yǎng)的不是機關(guān)干部，而是要培養(yǎng)職業(yè)化的經(jīng)理人才。

6、在激勵與約束機制方面，薪資分配更多的是級別論，而不是貢獻論，不利于對員工的激勵，無法實現(xiàn)干部的責任、貢獻與利益對等。

三、改革思路

1、在事業(yè)部推行職業(yè)經(jīng)理人制度，取消原副科級以上干部的行政級別，即不再套用干部行政級別；

2、規(guī)范和完善干部競聘機制，大膽地任用和選拔有能力和專長的人才，不拘泥于個人的資歷和學歷；

3、統(tǒng)一和規(guī)范干部職務(wù)名稱，個別系統(tǒng)可試行取消稱謂，直呼其名；

4、各級管理人員實行崗位職級序列工資制，打破以往薪資分配與干部行政級別掛鉤的方式，采用與干部崗位性質(zhì)、所承擔的責任、風險以及價值創(chuàng)造結(jié)果掛鉤的分配方式。

四、執(zhí)行方案

(一)．規(guī)范和統(tǒng)一干部職務(wù)名稱

1、事業(yè)部及二級子公司負責人稱總經(jīng)理；

2、事業(yè)部職能部負責人稱總監(jiān)；

3、研發(fā)中心和品質(zhì)評價中心負責人稱主任

4、營銷系統(tǒng)銷售或業(yè)務(wù)負責人稱總監(jiān)；

5、營銷系統(tǒng)職能部負責人稱經(jīng)理；

6、技術(shù)和制造系統(tǒng)職能部負責人稱部長；

7、事業(yè)部本部和營銷系統(tǒng)職能部下屬各職能模塊負責人稱經(jīng)理；

8、技術(shù)和制造系統(tǒng)職能部下屬科室、廠、車間負責人職務(wù)名稱保持不變；

9、駐外營銷中心管理干部稱經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理；

10、各類管理干部助理職務(wù)名稱保持不變；(二)．干部管理（1）任免及管轄范圍

集團對事業(yè)部管理干部任免及管轄范圍為事業(yè)部正副總經(jīng)理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中心主任、二級子公司正副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。（2）干部任免

事業(yè)部正副總經(jīng)理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中心主任、二級子公司正副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理由集團任免；事業(yè)部其他管理干部由事業(yè)部自行任免。

所有干部根據(jù)年終考核結(jié)果，實行一年一聘。

3、素質(zhì)要求

所有管理干部都應(yīng)具備良好的職業(yè)化知識和技能，包括職業(yè)化專業(yè)能力、職業(yè)化修養(yǎng)與品德、職業(yè)化學習能力、職業(yè)化團隊意識和職業(yè)化思維結(jié)構(gòu)。

4、崗位輪換

對關(guān)鍵和敏感崗位，提倡干部崗位輪換制度，對集團間崗位輪換和事業(yè)部內(nèi)崗位輪換，輪換前的效益工資由調(diào)出單位核發(fā)，輪換后參與新單位的效益分紅。

5、人才引進和培養(yǎng)

在部分重要崗位上可增設(shè)副職和助理職務(wù)，以利于人才培養(yǎng)和人才梯隊的建設(shè)。

6、崗位分析和評價

引進科學的崗位評價機制，對事業(yè)部所有管理崗位重新進行崗位評值，根據(jù)崗位評值結(jié)果確定其管理工資水平，取消干部行政級別工資制，全面推行崗位職級序列工資制。