第一篇：關于結(jié)果導向和過程導向績效管理的思考

一、績效管理簡介

所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達到改善公司績效的效果。

績效管理首先要解決幾個問題：

（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。

（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。

（3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。

二、結(jié)果導向與過程導向之爭

結(jié)果導向與過程導向的績效管理方法之爭由來已久，到目前為至也是難分高低，許多企業(yè)由于在思維形態(tài)的不同導致企業(yè)在發(fā)展上的風格大不相同，企業(yè)文化的差異巨大，這兩種導向方式都有成功的案例。

結(jié)果導向與過程導向皆有其長短處，結(jié)果導向?qū)芾碚叩墓芾硭较嗲笙鄬唵位?，能夠在短時間內(nèi)集中一些資源，通常能在短期內(nèi)看到效益，特別是在企業(yè)面臨巨大財務壓力或重大危機時，結(jié)果導向可能產(chǎn)生較好的財務報表。結(jié)果導向不足之處在過于重看短期結(jié)果，容易忽略企業(yè)長期利益，時間長久后易積累一些無法彌補的過失，例如：企業(yè)內(nèi)部個人或部門追求結(jié)果最大化，導致企業(yè)管理系統(tǒng)失靈或低效，內(nèi)部推諉扯皮現(xiàn)象嚴重。結(jié)果導向通常被生產(chǎn)導向或產(chǎn)品導向的企業(yè)所采用。

過程導向注重過程對結(jié)果的影響，管理中要求更加系統(tǒng)化，對管理者的能力要求較高。它往往能起到高瞻遠矚的作用，企業(yè)的未來發(fā)展?jié)摿^大。缺點是見效慢，可能要在較長的周期后才能看到績效。如果較長時間內(nèi)未見效可能讓企業(yè)主和員工.投資者喪失信心對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，但過程為導向的管理方式漸成為一些優(yōu)秀企業(yè)的主流，過程導向通常是以客戶為導向的企業(yè)采用。例如豐田公司與戴爾公司是各自行業(yè)中的驕子，他們的經(jīng)濟效益都是在行業(yè)中領先的。成本的壓縮是提高經(jīng)濟效用的有效方法之一，企業(yè)傳統(tǒng)的方式是通過壓低采購成本的方式來獲取。這種方式往往不一定能夠產(chǎn)生預期的效果，因為采購部門通常是以結(jié)果為導向，誰的元件價格低就購買誰的，往往造成前端生產(chǎn)成本下降，而后端的生產(chǎn)管理成本上升（供應商不能及時備料造成企業(yè)生產(chǎn)線時常停滯等料生產(chǎn)，無形中增加了人力資本與固定資產(chǎn)的投入）。也可能造成質(zhì)量不穩(wěn)定造成導致后期維修成本上升，通常是成本上升部份超過成本縮減部份。而像戴爾豐田一類公司更看重過程導向，他們在采購元件時不僅看重供應商提供的直接價格，也看重供應商的其它價值如：減少質(zhì)量成本與速度成本。它們不僅關注成本的控制，更看重成本投入后的增價。企業(yè)有著十分精密的生產(chǎn)流程，高度重視消費者的需求細節(jié)，并有效的組織生產(chǎn)出個性化的產(chǎn)品，不僅能更快速的滿足消費者的需求，也大大降低了生產(chǎn)與銷售成本。

三、從結(jié)果導向到關注過程的績效管理轉(zhuǎn)變

績效考核一直以來都是用于企業(yè)戰(zhàn)略層層分解，實現(xiàn)壓力傳遞，促進企業(yè)業(yè)績增長的有效手段。無論是從BSC還是KPI，傳統(tǒng)的績效管理都更關注績效結(jié)果是否達成。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，管理者更關注下屬的工作細節(jié)，隨之而來的，績效管理的指標設定也開始越來越關注過程性指標，有些企業(yè)更加推崇痕跡管理，這一點在財務崗位和銷售崗位更加明顯。隨著CRM的引進，銷售人員的工作不僅僅是看銷售業(yè)績，更加關注對銷售預測和客戶關系管理等，關注過程指標的績效管理營運而生。

“有好的過程，可能會有好的結(jié)果，沒有好的過程，有好的結(jié)果的可能性很低，有好的過程，而沒有好的結(jié)果必然有其客觀的原因?！?/p>

四、新績效管理方法

由于越來越多的人看到了過于偏執(zhí)的看待結(jié)果與過程是對企業(yè)有危害的，二十世紀下半葉一批新的績效管理方法孕育而生，例如：平衡記分卡，它不僅看重企業(yè)的財務結(jié)果，也增加了用戶的滿意度，企業(yè)人才培養(yǎng)，學習成長，內(nèi)部流程改進在績效考評中的權重，較理想的解決了過程與結(jié)果的沖突。但企業(yè)在運用時要根據(jù)各自企業(yè)所在行業(yè)與企業(yè)所面臨的財務壓力及競爭環(huán)境的不同，對平衡記分卡中的各向要素的權重有所調(diào)整。對于企業(yè)的目標績效考核不可太簡單化，將把某一單一績效目標看得太重。因為企業(yè)的利益是多方面的，優(yōu)秀的企業(yè)要考慮財務收入，也要兼顧企業(yè)利潤率.企業(yè)的成長力.市場基礎建設.人才的培養(yǎng).企業(yè)創(chuàng)新的能力,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升等等，如果企業(yè)只注重某一單一利益的最大化就可能無法兼顧其它利益。例如：企業(yè)將銷售收入看得太重，就可能造成企業(yè)的過際效益下降，市場的基礎建設不足，產(chǎn)品創(chuàng)新力不足等。優(yōu)秀的績效考核通常是一個次優(yōu)化的方案，也就是將企業(yè)的多項利益進行權衡后力爭各項利益的較大化，而不是某一利益的最大化。多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)會充分分析企業(yè)的現(xiàn)狀.行業(yè)環(huán)境.競爭對手后，績效考核采取的是次優(yōu)化方案或再次優(yōu)化方案。我們不能把過程和結(jié)果看成是對立關系，它們是一種對立統(tǒng)一的邏輯關系，企業(yè)在發(fā)展中要注重短期經(jīng)濟效益與長期經(jīng)濟效益相結(jié)合，一味講求短期經(jīng)濟效益只會危企業(yè)的長期利益。如果一味講求長期經(jīng)濟效益，可能讓企業(yè)主.員工.投資人在短期內(nèi)看不見回報而失去信心，同樣危害企業(yè)發(fā)展。多數(shù)處于良性循環(huán)的企業(yè)在發(fā)展中越來越看重過程對結(jié)果的影響，通過良好的過程促進良好的結(jié)果的產(chǎn)生，又通結(jié)果來證明過程的正確性。

第二篇：管理心得之結(jié)果導向

管理心得之結(jié)果導向

“結(jié)果導向”也就是價值導向，任何一個企業(yè)的目標，永遠是追求最大的價值，企業(yè)的員工之所以在這個企業(yè)工作，那是員工在為這個企業(yè)創(chuàng)造價值，如果員工不能為企業(yè)帶來價值，那么也失去了在這個企業(yè)繼續(xù)工作的理由。

不同的人做同一件事情，會有不同的結(jié)果，不同的結(jié)果產(chǎn)生不同的價值，有的為企業(yè)增加了價值，有的為企業(yè)帶來了損失，有的是沒有帶來任何價值，但是都是去做了這件事，撇開價值不講，大家都至少都有苦勞，但是沒有任何一個企業(yè)愿意追求這個苦勞，需要的都永遠是有價值的功勞。這就是結(jié)果導向。

講到具體的操作層面，如何在工作過程中追求結(jié)果導向，根據(jù)我自己的經(jīng)驗和理解： 首先，要有正確的思路。

對整個事情有一個全面的了解，為什么需要做這件事情，這件事的價值在哪里，除了單個的事情外，還有沒有其他和這個有關聯(lián)的方向需要考慮，有了這些了解后，再才考慮怎么去落實這件事，誰需要做什么，需要別人給我什么樣的結(jié)果，在做這件事情的過程中大概需要些什么資源，可能會遇到一些什么困難，要有一個大概的評估，在后面的過程中當有困難的時候才不會慌亂。自己有了一個清晰的思路以后再才去布置落實。

第二，要有合理的安排。

每個人的特點都不盡相同，把合適的人安排在合適的崗位，發(fā)揮每個人的最大特點，事情才能做得最好，安排好合適的人以后，再提要求和需要的結(jié)果，在事情允許的進度內(nèi)，讓做事的人自己評估自己完成事情的時間。把事情落實到人，時間和需要的結(jié)果。

第三，適當?shù)谋O(jiān)督。

在做事情的過程中，可能做事的人會出現(xiàn)一些偏差，然而這些小小的偏差可能會導致整個結(jié)果的不同，所以要在這個過程中加以適當?shù)谋O(jiān)督，確保整個事情都在正確的軌道中。第四，嚴格的結(jié)果檢查。

在規(guī)定的時間內(nèi)去拿到結(jié)果，對這個結(jié)果進行嚴格的檢查，確保這個結(jié)果是真實的，是自己想要達到的。

其實，這些步驟和思路，每個人都可以想的出來，但是關鍵的是要行動，要執(zhí)行，不光是要求別人，更是要要求自己去按照自己的思路去執(zhí)行，如果自己都不去執(zhí)行，那么別人更不會給你一個好的結(jié)果。所以，不管有千萬個好的想法，最重要的是執(zhí)行。

這里就涉及到了一個執(zhí)行力的重要性，在我來到HP SMT后，發(fā)現(xiàn)這里的組長及助理員執(zhí)行力是相當?shù)牟?，往往一件可以在半個小時完成的事情，卻一天都不能按照要求去完成，不管是員工還是基層管理人員，都有這樣或者那樣的借口去解釋不去完成或者不安要求完成。這樣的做事方式和效率是不會產(chǎn)生好的結(jié)果的，也不會給公司帶來更多的價值。改變這個現(xiàn)狀是我們的當前的目標，改變?nèi)说墓逃兴季S和習慣，是非常痛苦的，但是改變當前的狀況步伐不會停止，唯適者生存。

這一切，為了結(jié)果。

第三篇：管理要注重結(jié)果導向

管理要注重結(jié)果導向

結(jié)果導向是管理的核心思想之一。即強調(diào)管理工作的每一個動作、每一個步驟都要符合結(jié)果的要求，否則沒有價值和意義。

管理工作的結(jié)果導向?qū)嶋H上就是一切以數(shù)字說話、以績效說話。因此，管理者在日常工作中要時刻提醒自己：“我要達成什么目標？”并思考：“為什么沒有達成目標？”這樣，我們的行動才會有效并得到持續(xù)改進。但很多管理者并不能時常自問這兩個問題。因而，管理工作就缺少統(tǒng)籌的方法、創(chuàng)新的思維。每每向上級匯報工作時總是強調(diào)做了好多事、加了許多班、吃了諸多苦、作出了很多努力。但是，落在報表上的數(shù)字并不理想。這是因為我們的工作沒有注重結(jié)果導向的指引。

管理工作的結(jié)果導向一方面強調(diào)結(jié)果，另一方面強調(diào)過程，即要用結(jié)果的要求監(jiān)督、批判和指導過程實踐。也就是說，我們千萬不要理想化地追求結(jié)果的“完美”。不能想得多，做得少。一定要先行動！周密的計劃是在實踐中修正完善的。因此，我們不要指望依靠經(jīng)驗能夠順利達成目標?！袄硐牖钡臇|西看似離結(jié)果最近，實際離結(jié)果最遠。我們的管理者要謹防短期的成果麻痹自己，要謹防管理工作中的“假創(chuàng)新”和“假突破”，也不要因暫時的失敗輕言放棄。

有這樣一則故事：在一座寺廟內(nèi)，有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來覺得無聊至極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。結(jié)果有一天住持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能擔任撞鐘一職。小和尚不服氣就去問：“我撞的鐘難道不準時，不響亮嗎？”老住持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時，很響亮，但鐘聲空泛、疲軟、沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此你撞出的鐘聲不僅要響亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠”。

正如上面這則故事所揭示的道理，我們的一些管理者只知道埋頭工作，而并不知道結(jié)果會是怎樣；等待上級布臵任務，而并不知道上級真正的意圖和想要的結(jié)果。因而，公司發(fā)展策略的執(zhí)行會出現(xiàn)這樣那樣的偏差，各層級管理由于結(jié)果導向的不統(tǒng)一，從而使執(zhí)行力大打折扣。

因此，在管理的結(jié)果導向中，完成任務并不代表完全達到結(jié)果的要求。管理者要真正體現(xiàn)自己的價值，就不應拘泥于一時的榮辱得失；要持之以恒、耐得住寂寞、受得住委屈；要在管理過程中不斷學習、調(diào)整、積累、創(chuàng)新、成長；要歷練自己，做一個有心得、有主見、有內(nèi)力的管理者，將管理工作做到極致。按佛家思想，這就是“終成大果”。

第四篇：結(jié)果導向型評價方法

結(jié)果導向型評價方法

什么是結(jié)果導向型評價方法

結(jié)果導向型評價方法就是根據(jù)員工的工作成果對員工進行績效考評的方法。以員工的工作結(jié)果為基礎的評價方法是衡量員工的最終工作結(jié)果，它體現(xiàn)員工凝結(jié)形態(tài)的勞動。這種方法為員工設定一個最低的工作成績標準，然后將員工的工作結(jié)果與這一明確的標準相比較。

結(jié)果導向型評價方法的具體方法

結(jié)果導向型評價方法主要包括：目標管理法、直接指標法、績效標準法和成績記錄法等實施步驟和基本方法。

1、目標管理法

目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法的基本步驟是：戰(zhàn)略目標設定、組織規(guī)劃目標、實施控制。

2、績效標準法

績效管理法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時問、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標管理法具有更多的考評標準，而且標準更加具體詳細。

3、直接指標法

直接指標法采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。如對非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。對管理人員的工作評估可以通過對其員工的缺勤率、流動率的統(tǒng)計來實現(xiàn)。直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄。

4、成績記錄法

成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學工作的人員，如教師、工程技術人員等。

這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表土，然后由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。因本方法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費很高，時間也很長。

結(jié)果導向型評價方法的優(yōu)缺點

1、結(jié)果導向型評價方法的優(yōu)點

當員工的工作任務的具體完成方法不重要，而且存在著多種完成任務的方法時，結(jié)果導向的評價方法就非常適用。

2、結(jié)果導向型評價方法的缺點

其缺點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是由于員工績效的多因性，員工的最終工作結(jié)果不僅取決于員工個人的努力和能力因素，也取決于宏觀的經(jīng)濟環(huán)境和微觀的工作環(huán)境等多種其他因素，因此，以結(jié)果為導向的績效考評很可能缺乏有效性；二是可能強化員工只重結(jié)果而不擇手段的傾向；三是團隊工作的組織中，把員工個人的工作結(jié)果作為績效考核的依據(jù)會加劇員工個人之間的不良競爭，妨礙彼此之間的協(xié)作和相互作用，不利于整個組織的工作績效；四是在為員工提供績效反饋方面的作用不大，它無法向員工提供如何改進工作績效的明確信息。

第五篇：以結(jié)果導向提升領導力

智慧365—企業(yè)管理在線學習領導者

以結(jié)果導向提升領導力

“領導力”一詞持續(xù)成為全球管理界的熱門詞匯，據(jù)美國人才發(fā)展協(xié)會最新調(diào)查顯示：在500家美國企業(yè)里，有2/3高管把領導力發(fā)展作為企業(yè)的首要要素。但與此相對應的是，實踐中領導力發(fā)展項目最終不了了之或流于形式的非常多。失敗的原因其實也簡單——學習了領導力知識并不等于就具備領導力行為;好的領導行為如果沒有內(nèi)化為一種領導和管理能力，也會出現(xiàn)反復。

只有把行為改變、績效提高、管理能力提升這種預期結(jié)果作為領導力發(fā)展項目自始至終的準繩和量尺，才能有效保障領導力發(fā)展項目的效果。即，以終為始來設計、把握和衡量領導力項目——以結(jié)果為導向分析、把握領導力項目的開展時機;以結(jié)果為標尺設計培養(yǎng)方案，并使學習計劃始終處于被監(jiān)督的狀態(tài);以財務目標或項目目標評估項目效果。

HR的角色：推動者、整合者

“領導力發(fā)展是一項著眼于未來的項目，實踐中如何解決長遠利益和短期利益的矛盾對項目操作者來說的確是一個挑戰(zhàn)”。領導力專家、智鼎管理咨詢公司副總經(jīng)理連旭對《企業(yè)觀察報》記者說。

連旭女士是剛剛出版的《開發(fā)領導潛能》一書的主要著作者。這部書被稱為國內(nèi)首部專為中國組織的管理者量身定制的領導力操作手冊。

領導力分為組織領導力和個人領導力兩部分，目前在中國企業(yè)內(nèi)開展最多的還是針對企業(yè)高、中級主管的個人領導力發(fā)展項目。而且，由老板倡議在組織內(nèi)開展領導力項目的情況近幾年來比較突出。

連旭認為，由組織高層倡議開展領導力項目時，往往會提出較高的目標，人力資源部門要擔任實施者和推動者的角色;而當HR成為項目策動者時，把握項目開展的最佳時機、建立一套有機體系非常重要。并且，HR在項目開展和實施時，還必須善于借力，要成為一個資源整合高手，調(diào)動各方面的力量支持，解決致力于長遠利益時所遭遇的現(xiàn)實阻力。

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以目標決定時機

“我想，只有當企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求度、學員能力發(fā)展的渴望度都達到頂峰時，領導力提升計劃才能事半功倍。若平日里隨便提出一個領導力計劃，它的成效肯定好不到哪去。”中集集團總裁麥伯良這樣描述在企業(yè)里開展領導力項目的條件。

麥伯良所說的“兩個度”的接合其實就是領導力項目開展的時機，連旭和她的團隊把“時機”進一步具化為“領導力項目準備度”，并提出五個可衡量的要素。

首先，企業(yè)是否高度重視人才，并且人才培養(yǎng)戰(zhàn)略聚焦于未來。領導力項目更多是致力于長遠利益的，它對業(yè)績提高的作用某種程度上來說是間接的，只有當企業(yè)人才培養(yǎng)目標是聚焦于企業(yè)未來的，領導力項目才會符合組織戰(zhàn)略，并得到各種資源支持。

其次，組織內(nèi)部對領導力責任是否有著很高的要求，并且高度重視領導力的質(zhì)量對企業(yè)發(fā)展和管理的影響，當組織內(nèi)對領導力責任、領導力質(zhì)量有一種普遍的要求和期待時，領導力的培養(yǎng)成果才會有施展的空間。

第三是組織內(nèi)的學習氛圍。在一個學習氛圍濃厚的組織中，培養(yǎng)對象才會有內(nèi)在的提升自我的愿望，即麥伯良所稱的“渴望度”。

第四是結(jié)果導向。組織里有強調(diào)結(jié)果而不是形式和“形象工程”的文化和流程規(guī)范，領導力項目就可以提出清晰、具體和可衡量的目標。如某保險集團在提出開展領導力培養(yǎng)項目時，首先就是基于集團人才發(fā)展目標——培養(yǎng)高潛質(zhì)青年人才而開展了“青年干部訓練營”的領導力發(fā)展項目，并且提出了項目的3+1目標：符合集團金融業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的人崗匹配;保有高潛力的青年人才;適應新業(yè)務模式的工作行為建立;產(chǎn)出有實效的工作成果。

第五是與領導力提升相關聯(lián)的組織行為，比如支持基于發(fā)展戰(zhàn)略的組織文化、核心行為、關鍵產(chǎn)出與未來的結(jié)果性產(chǎn)出相互聯(lián)系的高績效行為，如敢用獨辟蹊徑的方法完成工作、善于接納新事物新想法、能夠提出改變項目進程的方法等。

此外，找到合適的人選也是非常關鍵的項目基礎。連旭稱，一般是用兩個維度來評估和選擇培養(yǎng)對象：一是用業(yè)績衡量，二是識別高潛質(zhì)人才。上述保險公司在這兩項之外根據(jù)公司人才戰(zhàn)略加了一項“年輕化”，即選擇目標人群中最年輕的。在識別高潛質(zhì)方面運用了MAP評估法，即從腦力、態(tài)度和人際能力三個維度，借助360度評估和人才評價中心等方法來評估和分析。

用結(jié)果衡量方法

EASE是連旭所在的智鼎公司開發(fā)的組織核心領導人才發(fā)展模型，即通過現(xiàn)狀評估(Evaluation)、自我覺察(Awareness)、支持系統(tǒng)(Support)、經(jīng)歷塑造(Experience)開展領導力培養(yǎng)，這是領導力項目實施的關鍵過程。連旭稱，失敗的領導力項目往往是“栽在”了在A和S環(huán)節(jié)上。

A，即自我覺察(Awareness)，也可以稱為自我認知。簡單而言，即通過自我分析，看到深藏的“本我”，從心靈深處認識到自己的動機和行為，并能發(fā)自內(nèi)心地愿意改變自己的行為。這對大多數(shù)已經(jīng)有著成功經(jīng)驗的領導者和管理者來說并不容易，甚至是一個痛苦的過程。但是如果沒有深刻的自我覺察，就談不上真正的行為改變。

所以，實施領導力項目，HR要做好前期引導工作，即在項目開展前與培養(yǎng)對象有充分的溝通，使其了解項目的過程和意義。在項目開展過程中，HR則要掌握“21天強化曲線” 365—企業(yè)管理在線學習領導者

的學習規(guī)律，通過外部導師、內(nèi)部導師(一般是培養(yǎng)對象的隔級上司)一對一的輔導，使培養(yǎng)對象心靈“震撼”，并能與實際工作聯(lián)系起來，制定出個人發(fā)展計劃，把內(nèi)心覺察落實到行為改變上。

上述保險集團在開展青年人才領導力開發(fā)項目時，要求學員在“自我覺察”環(huán)節(jié)提出自己的近期SKS計劃，即開始做什么(Start doing)、堅持做什么(Keep doing)和停止做什么(Stop doing)。

同時，集團HR對SKS計劃執(zhí)行的過程進行監(jiān)控和反饋，以月度為單位，要求參訓學員與直屬領導聯(lián)動，上報個人行動計劃執(zhí)行情況以及個人能力提升點，集團人力資源部按月反饋，并將點評情況轉(zhuǎn)子公司人力資源部，要求反饋到人。

與此同時，建立全方位的支持機制非常重要。HR要善于借力，充分整合資源支持和激勵培養(yǎng)對象的改變。該保險集團實施青年人才領導力項目時，邀請企業(yè)領導和培養(yǎng)對象進行座談、設立公司高層管理者對學員進行案例分析和指導的“時效案例工作坊”，并以內(nèi)部導師輔導和輪崗煅煉等方式進行支持，同時把培養(yǎng)對象的個人計劃完成效果與績效考核、職業(yè)提升聯(lián)系起來。

過程決定結(jié)果。該保險集團在青年干部領導力發(fā)展項目實施過程中緊緊抓住A和S環(huán)節(jié)，最終保障目標的有效完成。如，在個人目標達成方面，與工作目標相關的成長行動帶來40余項工作產(chǎn)出;群體組織滿意度一年期平均水平在8.78(標桿值7.24);在組織目標方面，參加培養(yǎng)的36人無一離職，并成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作在基層一線落地的催化師，8人獲得晉升，并且有促進業(yè)務的創(chuàng)新成果產(chǎn)生。

時機、人選、方法和借力，是連旭總結(jié)出來的領導力項目的“成功智慧”，在企業(yè)實踐中，運用之妙則存乎一心，但“以終為始”保障和衡量領導力項目效果似乎更具操作性。

鏈接

領導力項目助“新官”勝任

在由智鼎管理咨詢公司舉辦的“個性化領導力發(fā)展研討會暨《開發(fā)領導潛能》新書發(fā)布會上，中國銀行總部人力資源部人員介紹了該行在開展領導力項目時的具體做法。

首先是確定人選，經(jīng)過反復討論，選擇了新晉升的管理者共8人參加。原因是管理者新晉升到一個崗位時，其勝任力跟崗位會有一定差距，同時他們提升領導能力的意愿比較強。

其次是確定項目目標：提高新晉升人員的崗位勝任力;通過格式化的培養(yǎng)產(chǎn)生更高的績效;使內(nèi)部導師間接地提高領導力;通過外部公司的技術轉(zhuǎn)移，提高人力資源部的人才培養(yǎng)能力和技術;結(jié)合金融業(yè)務進行特色領導力的科學培養(yǎng)方法探索。

然后進入項目流程，共為五步驟：

第一步是勝任力建模，主要由第三方公司對培養(yǎng)對象分別進行工作分析、360度評估及現(xiàn)場訪談后，建立崗位勝任力模型。

第二步是診斷評估。通過多工具評估，對培養(yǎng)對象和崗位勝任力之間的差距進行評估，形成評估模型。

第三步是確定培養(yǎng)方案，在外部導師對評估結(jié)果進行一對一的反饋后，經(jīng)由四方討論(內(nèi)部導師、外部導師、朋輩導師和培養(yǎng)對象)，確定培養(yǎng)方案。該銀行把培養(yǎng)方案確定為“揚長避短計劃”。揚長項更多地是讓培養(yǎng)對象自己成長，補短項則更多強調(diào)外部的支持和幫助。

365—企業(yè)管理在線學習領導者

第四步是開展培養(yǎng)活動。通過和工作任務結(jié)合、集體培訓、一對一輔導以及成長導師支持等方式進行培養(yǎng)活動?？傮w是遵循“702010法則”。其中，一對一輔導是針對每個人的情況進行個性化的輔導，幫助培養(yǎng)對象快速習得新的技能、解決實際問題。比如有一位新任團隊主管提出：“如何管理資歷比自己深的老員工?”因為其團隊里有一個各方面都比他資深的老員工，同時也是他競聘主管時的“對手”，所以如何管理這個老員工對他來說的確是個問題。

培養(yǎng)活動共分為兩個階段。第一階段主要以外部導師為主，開展導師輔導技術培訓等。第二階段以內(nèi)部導師為主，并成立成長小組。成長小組主要是利用團隊內(nèi)部的力量建立支撐系統(tǒng)，并驅(qū)動培養(yǎng)對象為他人貢獻力量。

第五步是項目評估總結(jié)。項目結(jié)束時的評估結(jié)果會與項目開展前的評估進行對比，滿意度評估則是在組織范圍內(nèi)進行，衡量項目組織目標的完成效果。

在整個項目中，該行人力資源部門的經(jīng)驗有：一是項目前的準備工作充分，使目標清楚、過程明了、領導支持;二是培養(yǎng)對象的過程參與性強，比如在第二階段時，由培養(yǎng)對象自己制定培養(yǎng)方案、推進輔導工作、組織成長小組等;三是培養(yǎng)內(nèi)容務實，培養(yǎng)方案與個人工作任務緊密相關;四是發(fā)揮了團隊力量，比如設立了朋輩導師、成長小組等，內(nèi)部支持和分享成長起到了很好的支持作用。

來源：智慧365

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