第一篇：領導力專家陳彬：高管要做對的事情2013-07-09

領導力專家陳彬：高管要做對的事情

在輔導某互聯(lián)網(wǎng)公司的時候，經(jīng)常和公司高管開會。我發(fā)現(xiàn)，作為公司最高級別的會議似乎總在沒完沒了的討論著無關緊要的問題，討論著那些本該由一線經(jīng)理討論的事情。比如，大家花費了整整一上午的時間討論公司廁所裝修應該使用什么顏色的材料，廁所裝修風格如何與公司整體風格相匹配，爭論異常激烈，觀點精彩紛呈?？戳苏簧衔缰?，我實在受不了了，就問了一個問題：廁所裝修是公司高管應該負責的事情嗎？公司副總一臉疑惑的反問我：我們不負責誰來負責？

這不是個案，班子成員關注瑣事的現(xiàn)象在我輔導過的各種企業(yè)中普遍存在，比如一家裝飾公司的總辦成員天天開會討論供應商管理的措施和辦法；某建材公司的班子成員成天研究如何調(diào)整業(yè)務員的工作狀態(tài)，某家燈具銷售企業(yè)的高管團隊花費大量時間研究如何開好渠道招商會，某餐飲企業(yè)的班子成員竟然花了整整兩天的時間來商討新工作服需要采用什么面料！......大量的中小企業(yè)之所以十年如一日的堅決不成長不發(fā)展，主要是因為企業(yè)管理團隊十年如一日的堅決不成長！他們?nèi)匀槐３种鮿?chuàng)企業(yè)的工作理念和工作方法：事必躬親而不會授權、越俎代庖而不培養(yǎng)團隊、業(yè)績導向而非建設體系。本來高管團隊應該關注諸如企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)、客戶體驗提升、差異化競爭策略、商業(yè)模式創(chuàng)新、市場機會發(fā)掘、盈利機制建設等決定企業(yè)前途和命運的關鍵問題，遺憾的是，他們卻周而復始的關注著諸如零件不合格、供應商不給力、客戶推遲付款、導購離職等瑣碎的事情。這導致企業(yè)里重要的事情沒人做。于是各種頭疼的事情層出不窮，高管疲于應付，中層雞飛狗跳，基層忙忙碌碌。大家都很辛苦，可惜是無效率的辛苦。

談到企業(yè)存在的諸多問題的時候，有一句很有意思的話：問題出在前三排，根子還在主席臺?？梢哉f，企業(yè)存在的所有問題都有一個根源，那就是高管沒有做對的事情。

問題是：什么叫做對的事情？為什么高管會議討論廁所裝修問題不是做對的事情？（公司副總非常無奈的說，不是我們愛討論這些破事，實在是公司其他人都討論不出靠譜的結(jié)果，我們不討論誰來討論？）為什么高管不能花時間討論員工新工作服的顏色？高管不親自抓這個事情，公司里就沒人負責怎么辦？除高管外沒人有能力做好這個事情怎么辦？這些問題是我被問到最多的問題，可以說，很多管理團隊不是不努力，而是沒有將有限的精力投入到真正有價值的事情上。一旦公司高管改變自己的工作理念，調(diào)整好自己的工作重心，掌握正確的工作方法，公司的績效會大幅提升，盈利能力會大幅提升。我操作過的所有企業(yè)案例都已經(jīng)充分的證明了這一點。我將把自己輔導企業(yè)高管過程中得到的經(jīng)驗教訓和盤托出，這些來自企業(yè)一線的原生態(tài)的輔導案例值得很多企業(yè)思考和借鑒。對于公司老板或者企業(yè)高管來說，這些經(jīng)驗可以提醒你，讓你停止犯那些別人犯過的錯誤，將注意力聚焦到對的事情上。如果你是一線經(jīng)理或者普通員工，這些經(jīng)驗可以讓你更加智慧的看待自己的工作。

今天的企業(yè)管理者是很可憐的，商業(yè)世界的變幻莫測和雜亂無章時時刻刻考驗著我們脆弱的神經(jīng)，我們的頭腦里總是縈繞著各種言之鑿鑿卻又相互矛盾的所謂管理理念。就拿近期的黃金市場來說，面對最近黃金價格連續(xù)破位，世界上最杰出的金融家們卻給出了截然相反的走勢判斷，有人看多，有人看空。做出矛盾判斷的金融家們都很有名氣，都聲稱自己掌握了真理，都有著嚴密的論證過程和數(shù)學模型。如果成天關注這些五花八門的相互矛盾的市場評論，普通投資者根本無法作出決策。管理界同樣混亂不堪，各種時髦理念滿天飛，各種管理理論層出不窮。人力資源專家說人才決定企業(yè)的未來，財務專家說財務管理的能力決定著企業(yè)生存發(fā)展的能力，營銷專家說營銷就是企業(yè)高管的全部工作，技術專家說創(chuàng)新是企業(yè)唯一的任務，流程專家說好的流程是企業(yè)核心競爭力的全部秘密，戰(zhàn)略專家大聲疾呼：沒有好的戰(zhàn)略企業(yè)注定死路一條，執(zhí)行專家堅定的說，沒有好的執(zhí)行，再完美的戰(zhàn)略都只是空中樓閣。企業(yè)高管被這些彼此矛盾的理論搞得暈頭轉(zhuǎn)向，于是開始關注所謂的最佳實踐，成功企業(yè)干什么自己就干什么，競爭對手怎么玩，自己就怎么玩。結(jié)果是，市場上充斥著雷同的平庸的營銷策略，雷同的同質(zhì)化的產(chǎn)品，雷同的單一的管理架構(gòu)，雷同的服務體系。這就是今天的現(xiàn)狀，今天做管理你根本不需要腦子，只需要善于抄襲。

在此我不想討論營銷重要還是財務重要這種幼稚的問題，只想讓大家體會體會高管內(nèi)心的迷茫。我接觸過的企業(yè)高管沒有不迷茫的，世界太復雜，怎能不迷茫。迷茫是好事，迷茫至少證明自己在學習和思考。

高管為什么迷茫呢？因為思考太少，缺乏洞見。高管們?nèi)諒鸵蝗盏目簇斀?jīng)新聞，看公司報表，看項目進展，開各種各樣的會，回復沒完沒了的郵件，接響個不停的電話。忙的一塌糊涂，根本沒有時間思考，沒有時間從自己的工作中總結(jié)經(jīng)驗教訓。沒有思考沒有總結(jié)是不可能形成洞察力和獨到見解的，高管沒有了自己的洞見，就只好人云亦云了。那些真正有所成就的企業(yè)，都是有自身經(jīng)營哲學的企業(yè)，有自己的洞見，并敢于堅持。可以說，高管團隊是否有真知灼見，很大程度上決定著企業(yè)的發(fā)展思路是否清晰，決定著企業(yè)的發(fā)展道路是否發(fā)生搖擺，決定著企業(yè)是堅定不移還是亦步亦趨。

根據(jù)我的觀察，一個公司里工作效率最差的層級不是基層，不是中層，恰恰是公司高層。很多高層拿著30萬的年薪，卻干著年薪五萬的員工的工作。企業(yè)高管非常容易被企業(yè)瑣事糾纏住，那些顯而易見的企業(yè)瑣事就像沙漠中的流沙，很容易讓人深陷其中而無法自拔。高管深陷事務之中會讓企業(yè)付出巨大的代價。高管深陷瑣事的第一個嚴重危害是：那些本該由中層經(jīng)理處理的事情被高管包攬以后，中層經(jīng)理長期得不到鍛煉和成長，能力結(jié)構(gòu)出現(xiàn)越來越嚴重的問題，嚴重影響公司的發(fā)展。同時，中層經(jīng)理沒事可干以后，他們開始搶基層員工的活，他們親自去拜訪客戶，親自去跟供應商談判，親自去處理客戶的投訴。他們讓員工幫助自己打下手，自己成為了超級員工。公司的員工因此也得不到成長，只好紛紛離職。

我輔導過的一家燈具銷售企業(yè)正好面臨著這樣的問題。高管團隊忙著制定員工培訓計劃，忙著為團隊設定目標任務，忙著新員工的招聘；中層經(jīng)理和店長忙著接待客戶，忙著填寫各種報表，忙著查跟蹤產(chǎn)品的出入庫。員工負責微笑，負責端茶倒水，負責幫助店長打雜。在這樣的環(huán)境下員工得不到任何的成長和發(fā)展，于是紛紛離職。高管于是又增加了一項新的工作：挽留優(yōu)秀的導購。很顯然，該公司優(yōu)秀導購紛紛離職的根本原因是公司各層級定位不清所導致的員工無所事事。我到企業(yè)以后幫助公司梳理清楚各個層級應該貢獻的價值，只用了半年的時間就讓公司迅速發(fā)生變化，并成為當?shù)赝袠I(yè)中銷售額最高的企業(yè)。

高管深陷瑣事的第二個嚴重危害是：公司高管的思維方式是問題導向而非系統(tǒng)導向，所有人都關心細枝末節(jié)的問題，企業(yè)的競爭優(yōu)勢培養(yǎng)、組織能力提升、管理機制建設這些決定企業(yè)生死存亡的工作長期無人負責，企業(yè)運營機制長期得不到完善，企業(yè)運營極其不穩(wěn)定。就拿那家燈具銷售企業(yè)來說，事實上公司有很多工作需要高管去完成，比如營銷機制建設問題，比如新賣場管理機制問題，比如建設支持企業(yè)長期盈利的運營體系，比如重新定義企業(yè)的品牌，比如客戶體驗流程的再造，比如打造人才供應鏈等。這些工作都需要中長期的布局，需要持續(xù)的投入，需要高管持續(xù)的培養(yǎng)中層管理隊伍，這些工作短期內(nèi)難以見到成效。不像銷售業(yè)績，搞個激勵政策、打打雞血、搞搞促銷就立馬有效果（所以很多企業(yè)喜歡打雞血而不愿意做長遠的布局）。長期不關注企業(yè)系統(tǒng)建設，企業(yè)的系統(tǒng)不會自動完善，一旦市場競爭激烈，一旦競爭對手打起價格戰(zhàn)，缺乏機制的企業(yè)就會因為客戶流失而生存艱難，進而導致團隊不穩(wěn)定，團隊不穩(wěn)定進一步加速客戶的流失，我見過的曾經(jīng)輝煌的企業(yè)被同行超越，大都走過了類似的衰敗軌跡。

高管深陷事務之中的第三個嚴重危害是，梯隊建設會出問題。我從來沒有見過不喜歡事必躬親的企業(yè)高管，不知道這算不算企業(yè)管理界的悲哀。高管事必躬親的原因很明顯：一是下屬確實沒有自己干得好，對下屬的工作能力和工作水平不滿意，二是對下屬不信任不放心，生怕出亂子。大多數(shù)企業(yè)高管總是喜歡出謀劃策，指指點點，給下屬支招，殊不知這是管理之大忌。高管非常需要掌握的領導技巧是授權，高管要會授權，授權的同時要做到在允許下屬犯錯的同時避免下屬失敗。高管要學會說不懂不會，要學會問問題而不是回答問題。只有這樣下屬才能獲得真正地歷練和成長?？磩e人射擊永遠提高不了自己的槍法。培養(yǎng)下屬最好的辦法是讓下屬在干中學。大量的企業(yè)高管不懂如何培養(yǎng)管理人才。這也解釋了為什么缺乏人才成為了制約企業(yè)發(fā)展的最重要的因素。我看到過很多的企業(yè)，因為自身造血功能不足，沒有足夠的管理人才，無法實現(xiàn)跨地域的發(fā)展，無法走上全國化發(fā)展的道路，派出去的城市總經(jīng)理都不具備開拓新市場的能力，新公司開一家倒閉一家。公司活生生的錯過了成為全國性企業(yè)的最佳擴張機會，永遠遺憾的成為了一個區(qū)域性的品牌。其根本原因不是老板沒有夢想，而是沒有及時培養(yǎng)出足夠的獨當一面的管理人才。

所以，首先的首先，高管要學會解放自己，把自己從盤根錯節(jié)的細節(jié)中解放出來，從日常運營中解放出來，從短期業(yè)績目標中解放出來，不要去關注那些應該由中層經(jīng)理負責的事情，而是要集中精力關注真正重要的問題。要知道治其本無不可治、防其末防不勝防的道理。

當然，我并不是叫高管完全不問細節(jié)，毫無疑問，有些細節(jié)是至關重要的，比如，你的一線員工見到客戶不微笑不熱情。這是一個細節(jié)。細節(jié)是什么？細節(jié)是一個發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題的非常有價值的線索。當高管觀察到員工對客戶不熱情的時候，高管不要沖上去批評，大講一通客戶第一的大道理。高管需要做的事情是問問自己，員工為什么對客戶不熱情？是偶然不熱情還是經(jīng)常不熱情？對這種關系到客戶體驗的細節(jié)要嚴抓到底，絕不馬虎。如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工是偶然不熱情，就要思考是不是員工心情不好？員工心情不好他的經(jīng)理是不是知道？公司需要建立什么樣的機制和工作文化從而確保所有員工都擁有好心情？誰對員工的心情負責？不斷的追問自己，站在企業(yè)全局的角度思考問題，這是高管對待細節(jié)應有的態(tài)度。如果發(fā)現(xiàn)員工經(jīng)常不熱情，那公司一定存在嚴重的管理問題，主要原因通常是經(jīng)理不會管理，傷害員工的積極性；或者公司的薪酬制度有問題；或者公司的工作氛圍和人際關系緊張；或者公司選人標準有問題；總之，員工對帶客戶不熱情是一個企業(yè)組織出現(xiàn)嚴重病變的信號，需要高管對企業(yè)進行全面體檢，否則，企業(yè)必將不久于人世。

所以，高管不是不能抓細節(jié)，而是要有超越細節(jié)的思維。與客戶有關的細節(jié)，再小的細節(jié)都是大事，都是公司最高優(yōu)先級，不管企業(yè)大小，這是企業(yè)管理永恒不變的法則。高管要做的第一件事情，是認真的觀察你的客戶，他們滿意嗎？他們得到了應有的良好服務嗎？我們的企業(yè)做到了客戶第一嗎？我們創(chuàng)造了滿意的客戶嗎？這些問題絕不是員工的事情，絕不是中層經(jīng)理的事情，而是高管親自要抓的事情！大多數(shù)企業(yè)出問題都是因為高管遠離客戶，遠離一線，對客戶需求反應遲鈍，對市場變化毫不知情，看不到一線的真實情況，天真的以為公司的報表就是真實的市場。我做高管的時候從來不看業(yè)績報表，因為客戶的笑臉才是最真實的報表?？蛻魶]有笑臉，報表再漂亮都沒有用，客戶如果有開心的笑容，報表不會不好看，就算不好看也會很快變好看。

觀察客戶只是開始，高管要思考，我們?nèi)绾未_保自己的客戶比競爭對手的客戶更加滿意？如何確保公司的客戶獲取能力超越競爭對手？如何確保自己成為目標客戶的第一選擇？這幾個問題是所有高管每天都必須思考的問題！所以，高管的首要任務是確保公司成為一家對客戶有價值的公司，成為一家能夠持續(xù)獲得客戶的公司，成為一家讓客戶高度滿意的公司。高管的所有決策的出發(fā)點和落腳點都應該基于此。

高管要做的第二件對的事情，是建立起確保高水平員工敬業(yè)度的機制，高水平的員工敬業(yè)度涉及到領導力開發(fā)、人才管理、薪酬激勵、人才甄選、經(jīng)理人培養(yǎng)、工作文化的建立、氛圍管理等系列工作。如果員工不快樂，企業(yè)會受到傷害。如果員工不敬業(yè)，企業(yè)將失去競爭力。今天，基層人才的短缺已經(jīng)越來越深刻的影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，基層人才短缺都將持續(xù)惡化。同時，90后員工大量進入職場，對傳統(tǒng)管理方式提出了前所未有的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)不能建立起提高員工敬業(yè)度的有效機制，企業(yè)的命運將更加不確定。有很多細節(jié)可以作為觀察敬業(yè)度的線索。比如，員工是不是愿意介紹自己的朋友來公司工作，比如，員工是不是熱愛自己的本職工作，比如，員工會不會為自己在這里工作感到自豪，等等。

提高員工敬業(yè)度的方法很多，這里不做贅述。關鍵在于企業(yè)高管以何種方式看待員工的貢獻，以何種方式理解企業(yè)與員工之間的關系。我們可以將員工與企業(yè)的關系簡單的理解為契約關系，這本身并沒有什么不對，只是員工一定能夠體會到公司的意思，也會傾向于將這份工作理解為一種契約關系，這種感覺很微妙，不好量化，但客觀存在。比如那家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不能說公司的員工不敬業(yè)，也不能說員工不職業(yè)。公司用標準的方式對待員工，員工也已標準的方式對待公司。公司將員工理解為有價值的人人力資源，員工將自己的工作理解為一種謀生的手段。從來沒有一個員工覺得在這家公司工作的職業(yè)生涯是自己生命中的一部分，大部分員工將這份工作理解為下一份工作之前的跳板。當我把這個調(diào)研結(jié)果告訴公司的高管團隊的時候，他們無比震驚。將企業(yè)與員工之間的關系理解為契約關系沒什么不對，知識這樣的公司很難成為偉大的公司，更不可能成為讓人尊敬的公司。

我主張站在新的角度思考企業(yè)與員工之間的關系，說到底，企業(yè)與員工的關系還是人與人之間的關系，這種關系的美妙之處在于，在人生的某個階段，員工與員工之間有機會彼此合作，為了一個共同的目標而并肩奮斗，關鍵是在人生的關鍵點彼此給了一次交心交底的機會，共同走過一段人生的黃金年華。企業(yè)和員工都要學會感恩。企業(yè)方千萬不能有這樣的心態(tài)：你剛剛來公司的時候什么都不是，沒有經(jīng)驗，沒有技能，是公司培養(yǎng)了你，給了你平臺，沒有公司的栽培你不會有今天。員工也不能有這樣的心態(tài)：是我自己的不懈奮斗讓自己有了上天攬月的本事，如果不是我的貢獻，企業(yè)不可能有這么多利潤，不可能有這么快的發(fā)展速度，是我的貢獻成就了企業(yè)今天的輝煌。沒有我的功勞就沒有企業(yè)的今天。這種兩種思維都是典型的數(shù)典忘祖的思維。不懂感恩是一個很普遍的現(xiàn)象，在企業(yè)界廣泛存在，不懂感恩的主要責任在企業(yè)不在員工，企業(yè)要率先發(fā)自內(nèi)心的感恩員工，才能帶動員工感恩企業(yè)。企業(yè)要感恩員工，是員工為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦；員工要感恩企業(yè)，是企業(yè)為自己的成長保駕護航。

第三件對的事情，企業(yè)高管需要不斷提高自身的領導力。我永遠認為，不管我們是誰，不管我們從事的是什么職業(yè)，我們?nèi)松械氖滓蝿斩际遣粩喔淖冏约?，將自己改變到具備改變世界的能量。領導力是什么？在我看來，領導力就是成就他人的能力。成就他人有幾層含義，第一、幫助他人實現(xiàn)人生價值。我一直堅持認為，這個世界上的所有人都有著實現(xiàn)自身人生價值的需求。每一個來到這個世界上的人在內(nèi)心深處都想要成就一番事業(yè)，都想得到這個世界的認可。只是隨著境遇的變化，這個需求被慢慢的埋藏在了心底，這就是最初的夢想。每個人都有實現(xiàn)最初夢想的渴望。優(yōu)秀的領導者懂得如何點燃每個人內(nèi)心深處的激情，懂得如何喚醒人們內(nèi)心深處的愿望，激勵人們?yōu)閴粝肴紵?，為夢想奮斗。激勵人們不斷前進直到實現(xiàn)自己的價值。第二、幫助他人過上更有意義生活。在這個多元化的世界里，人們對于生活的意義更加關注，更加強調(diào)生命的體驗。優(yōu)秀的領導者可以啟發(fā)人們思考生命的價值，指導人們重新發(fā)現(xiàn)生命的真諦，讓人們類型更加平和，生命體驗更加深刻，人生更具意義感。第三、幫助他人完成事業(yè)。真正的領導者不僅關注自己的事業(yè)，也會關注他人的事業(yè)，優(yōu)秀的領導者會竭盡全力的幫助他人成就自己的事業(yè)，會為他人取得事業(yè)的成就而由衷的高興。這一點很不容易做到，所以，優(yōu)秀的領導者并不多。

我在輔導一家建材公司的時候，公司高管反復跟我講，目前公司的當務之急就是提高中層管理者的管理技能。他們歷數(shù)了中層管理者的八大罪狀：執(zhí)行力不強、沒有責任感、工作的主動性差、不能領會高層的意圖、不能完成工作任務、工作心態(tài)不穩(wěn)定、工作效率低下、溝通技能差等等。我問大家，既然知道問題出在哪里為什么不想辦法解決呢？總經(jīng)理說送他們出去培訓了，大會小會也不斷教育，但是收效甚微。希望我亮出我的殺手絕活，迅速提高管理者的管理技能。

該公司中層管理者是否如公司高管所說的一無是處我們暫且不論。大家是否發(fā)現(xiàn)（這是一個普遍現(xiàn)象），高管從來沒有半句話提到自己的問題——這正是企業(yè)陷入困境的關鍵原因！可以說，當一家公司的高管團隊缺乏自省的習慣，不懂得首先從自我身上找原因的時候，公司的問題無法解決。遺憾的是，公司的高管總是不能正確的認識自己評價自己，公司做出成績是因為自己領導有方，公司出現(xiàn)問題一定是因為團隊執(zhí)行不力能力太差。這樣的高管太多了——所以滿大街都是在生死線上苦苦掙扎的企業(yè)！再次重申：公司的所有問題根源都在高管身上而不是在管理層身上，更不在員工身上！我正宗的提醒所有企業(yè)高管：請停止抱怨和批評你的下屬和你的員工，請你關起門來，認真的反思自己存在什么問題。如果找不到問題那就是最大的問題！如果找不到問題，你就不需要改變自己，你沒有改變自己的必要，你就不吭能得到成長！要知道成長本身就是自我改變！就是讓自己發(fā)生好的變化！一個公司的管理水平與高管的反省能力有莫大的關系，這個觀點有些尖銳有些刺耳，對于那些自以為是的家伙來說尤其如此。如果你對這個觀點非常贊成，那么恭喜你，你已經(jīng)具備了讓企業(yè)獲得突破的潛力，因為你已經(jīng)準備好了自我突破。

高管的工作說穿了就是搭建一個平臺，讓各利益相關方在這個平臺上可以得到應有的價值回報，讓股東得到投資回報，讓合作伙伴得到合作回報，讓客戶得到滿意的產(chǎn)品和服務，讓員工過上自己向往的生活。所以，高管是通過搭建有價值的平臺去成就他人，在成就他人的過程中成就自己?？梢钥隙ǖ恼f，不具備成就他人的能力的人都沒有真正的領導力。領導力不是書上說的那一堆放之四海而皆準的人類美好特質(zhì)的詞匯表，不是那些對如何描繪愿景、如何激勵人心的所謂領導力行為的描述。領導力是一種可以成就他人的結(jié)果，是可以成就追隨者的能力的總和。我們會發(fā)現(xiàn)，在同行業(yè)的企業(yè)之中，同行業(yè)的不同企業(yè)之間的員工的水平并沒有很懸殊的差別，員工的辛苦程度也不會存在巨大的差別，員工的績效水平同樣不會有巨大的差異，但是，員工的幸福指數(shù)卻可能差異巨大，員工的回報也可能差異很大。為什么？因為高管的領導力有差異，也就是說，在成就他人的能力上，不同公司的高管存在著明顯的差異。高管的領導力差異是決定企業(yè)競爭力差異的重要原因。

這個事實提醒我們，跟對人很重要，在員工付出同樣的努力的情況下，領導者不一樣，工作成果將大不相同。員工將為自己沒有選對領導者付出巨大的代價。那些沒有選對領導者的員工，他們的工作更加不穩(wěn)定，他們的成長機會更少，他們的生活更加焦慮，他們的健康存在潛在的風險，他們更可能失去職場競爭力。對于今天的企業(yè)來說，技術、營銷、戰(zhàn)略、機制都將不再關鍵，真正關鍵的稀缺資源就是在各個層級上具備領導力的領導者，尤其是具有領導力的企業(yè)高管。請重視企業(yè)領導力的培養(yǎng)和發(fā)展，這是在激烈市場競爭中脫穎而出的唯一方法，也是未來企業(yè)與企業(yè)競爭的新戰(zhàn)場。

領導力是成就他人的能力。領導者不僅要提高自己的領導力，更要努力提高所有管理人員的領導力，甚至包括所有自我管理者（一線員工）的領導力。

老子說過，道生一，一生二，二生三，三生萬物。我已經(jīng)說了企業(yè)高管要做的三件對的事情，第一件事，關注客戶，創(chuàng)造一種持續(xù)獲取的客戶忠誠的機制；第二件事，關注員工，創(chuàng)造一種持續(xù)提高員工敬業(yè)度的機制；第三件事，不斷提高自身的領導力，也就是不斷提高自己成就他人的能力。這三件事都很重要，但是，最最重要的事情是第三件，其次是第二件，第一件事情是后兩件事情做好以后的必然結(jié)果。我相信行文至此，大家已經(jīng)很明白接下來自己需要怎么做了。但愿這篇文章對你有幫助。陳彬

410487934 @ qq.com 139-7006-2405 2013年7月3日 寫于南昌

第二篇：一位高管的領導力學習框架

一位高管的領導力學習框架

一、人的四項基本天賦

心（心靈）、識（理智）、情（情感）、身（身體）

1、四項基本天賦與中國古典意象符號的對應：

? 心靈：孫悟空

一個筋斗云十萬八千里，活動范圍是上窮碧落下黃泉，擁有七十二般變化，可大可小。一念如意緊箍棒是它的武器；金箍棒象征人的一念。

? 理智：唐僧

唐僧原本是一個江流兒，理智來源于意識，意識來源于人的肉體作為有限存在物對其個體所來所去及所有外在環(huán)境的有限認知。江流象征生命長河里意識的無始無終。

? 情感：八戒

八戒原本是天蓬元帥，統(tǒng)帥天界八百萬水軍。象征人的情感力量。如果一個人屈服于自己的肉體欲望，他的情感力量只會以一種愚蠢、丑陋的形象出現(xiàn)。

? 身體：沙僧

沙僧象征一個人角色感（其社會化關系）之外的非個性化自我，代表的是人的“自然人”屬性。它很容易被他人定義為“群眾”。作為“群眾”，這一“群眾”與那一“群眾”往往被視為沒有任何不同，它作為構(gòu)成一個組織的質(zhì)料而存在。

《西游記》里還有一個角色就是白龍馬所象征的“意”，但其作用是作為唐僧的座騎出現(xiàn)的。意是身體與意識行動的直接承載者。意在解讀上與悟空所代表的心聯(lián)用：“心意”——心猿意馬；也可以與唐僧所象征的“識”相聯(lián)用，構(gòu)成“意識”；也可以與八戒代表的情聯(lián)動，“情意”。

2、四項基本天賦與西方古典哲學概念的對應：

亞里士多德關于事物的存在與發(fā)展的四因說：認為有四項基本因素決定事物的存在與發(fā)展：動力因、目的因、形式因、質(zhì)料因。

? 心靈：動力因——它是事物構(gòu)成與發(fā)展變化的推動者。一棟建筑物作為一件事物，是為了滿足建造他的主人的需要而存在的，它的主人構(gòu)成了建筑物形成的動力因，它的存在價值來源于對其主人需要的滿足；它說明的是人從哪里來。

? 理智：目的因，事物自有性質(zhì)與外部世界的關系形成了其發(fā)展的目的因。人的理智來源于其有限理性，來源于其對外部世界與自我的有限認知。人的理智（有限理性）使人知道他要到哪里去，他的理想或夢想、愿景是什么。可以把理智比喻成一個房子在建造過程中的藍圖，在建好后它的一切功能、結(jié)構(gòu)、質(zhì)料等方面要求的達成對其主人最初需要的滿足所具備的“屬性”。

? 情感：形式因，事物所具備的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，機制。金剛石與石墨都是碳原子構(gòu)成，但因結(jié)構(gòu)不同造成其屬性不同，成為兩種事物。人的情操使一個人區(qū)別于另一個人，同樣的外部環(huán)境輸入可以有完全不同的反應，它反映了人的情操不同。它對應一個組織的架構(gòu)與內(nèi)部流程；

? 身體：質(zhì)料因，事物是由什么東西構(gòu)成的。這個“身體”概念是一個廣義的概念，這個身體的肉體本能、氣血，這個身體所擁有的資產(chǎn)財富。

3、人的四項基本天賦間的關系

人的行為取決于其四項基本天賦的共同作用。一個有效能的人必然是一個用心的人。用心靈指引其行動。

理智與情感是兩種力量，也同時構(gòu)成兩種限制，它們的共同作用使人的生存與生活具有了向度上的規(guī)定性，即當下的人不可能超越于其當下所擁有的秉賦而存在。人們的成功一般是心靈與理智、情感、身體四項基本天賦的有效整合。

二、組織存在與發(fā)展的四項基本需要

愿景、使命、內(nèi)部運營（結(jié)構(gòu)與流程）、價值觀與文化

1、基本概念

? 愿景：組織要到哪里去——組織存在的目的因，組織要達成的目標圖景；

? 使命：組織從哪里來——組織存在的動力因，組織為了滿足怎樣的需要而存在；

? 結(jié)構(gòu)與流程：組織存在的形式因——結(jié)構(gòu)與流程構(gòu)成了組織的能力；

? 文化與價值觀：組織存在的質(zhì)料因。組織成員共有的行為規(guī)范，知識結(jié)構(gòu)，成員個體能力構(gòu)成了組織的筋骨血肉。

2、企業(yè)存在與發(fā)展的四項基本原因

企業(yè)的存在與發(fā)展取決于如下四項原因：

? 目的因：它的股東是誰，需要為其股東或創(chuàng)設者創(chuàng)造怎樣的價值（私的方面有利潤、公的方面有社會道德價值，非盈利組織的社會價值是其第一取向）；

? 動力因：它的由自身天賦能力決定的最恰當服務客戶是誰，它發(fā)自自身與客戶需要能夠為客戶創(chuàng)造怎樣的價值；

? 形式因：它的內(nèi)部組織架構(gòu)，相應的內(nèi)部流程是什么，這個企業(yè)機器有什么能力；

? 質(zhì)料因：企業(yè)由怎樣的人構(gòu)成——這些人有怎樣的價值觀、知識經(jīng)驗、個人技能；企業(yè)由怎樣的有形資產(chǎn)構(gòu)成：其廠房設備、辦公場所、流動資金、無形資產(chǎn)、品牌、知識產(chǎn)權等等。

一個組織的良好存在與發(fā)展可以解釋為這四項因素的建立、理順與動態(tài)發(fā)展。

一個企業(yè)（一項事業(yè)）的領導者（企業(yè)家）是這個企業(yè)，或這項事業(yè)命運的承載者，他的責任與使命來源于企業(yè)如上4方面的共同需要。

三、領導者的四項基本職責

探索航向、建立組織、充分授權、以身作則

1、基本概念

? 探索航向：在對企業(yè)使命認知的基礎上建立愿景、目標及路徑；

? 建立組織與充分授權：通過組織建設與流程打造及其相應更新使組織形成形式因；

? 以身作則：作為企業(yè)組織的人格化代表，身先士卒，帶領組織成員不斷向前。

2、領導者擔負四項基本職責的思想與行為模式

? 東方哲學：《大學》——格物致知誠意正心，修身齊家治國平天下

? 西方哲學：史蒂芬.柯維：高效能人士的7個習慣。積極主動、以終為始、要事第一（內(nèi)功）；知彼解己、雙贏思維、統(tǒng)合綜效（外功）；不斷更新（內(nèi)外兼修）。

? 圣丹斯諾言：如果你向自然環(huán)境，周圍的人們和無限的原則敞開胸懷，就會為你所面臨的領導藝術上的挑戰(zhàn)和機遇找到適合個人的、具體的解決方案。

3、領導力的本質(zhì)

領導者四項基本職責同時可以描述為領導者帶領組織建立戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的過程。四項基本職責的落實，就是抓住了領導力的本質(zhì)。

那么什么是戰(zhàn)略？如何制定戰(zhàn)略？如何描述戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略如何得到執(zhí)行？

四、戰(zhàn)略思維的一般框架

1、什么是戰(zhàn)略？

“戰(zhàn)略是在確定了企業(yè)目標后，決定如何采取行動和分配資源，以達成目標?！?——錢德勒（1962）哈佛企業(yè)史教授

簡言之，戰(zhàn)略就是目標和路徑。

2、戰(zhàn)略如何描述？

作為對組織目標與實現(xiàn)路徑的理解，戰(zhàn)略可以有各式各樣的描述方法。這里給出兩種：

方式一：傳統(tǒng)思維的戰(zhàn)略描述構(gòu)架——業(yè)務戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略

組織的愿景、使命、價值觀相對固定，在業(yè)務領域和商業(yè)模式未發(fā)生根本性變化的前提下，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與梳理一般僅僅被看作目標及路徑的制定。

這里為便于理解，用外部戰(zhàn)略與內(nèi)部戰(zhàn)略兩個相對的概念來描述組織的戰(zhàn)略構(gòu)架。

? 外部戰(zhàn)略：業(yè)務戰(zhàn)略——企業(yè)通過做那些業(yè)務（如一家制造業(yè)企業(yè)，面對何種類型的市場需求做何種產(chǎn)品；一家金融服務業(yè)企業(yè)，針對哪些客戶提供哪些金融產(chǎn)品服務），以實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。業(yè)務戰(zhàn)略一般由市場戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略組成。

市場戰(zhàn)略：企業(yè)面向哪些客戶群體、區(qū)域、需求層次；

產(chǎn)品戰(zhàn)略：企業(yè)用何種技術路線、通過怎樣的產(chǎn)品組合滿足市場需求； 競爭戰(zhàn)略：企業(yè)對位次競爭目標的選取，在特定業(yè)務領域定位于領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、還是填空補缺；對學習與競爭標桿的選擇。

企業(yè)有了業(yè)務戰(zhàn)略（外部戰(zhàn)略），要同時通過內(nèi)部戰(zhàn)略的實施，設計相應的組織及其流程，建立價值鏈各環(huán)節(jié)的實現(xiàn)方式（商業(yè)模式），建立一條高效的價值鏈的通道。

? 內(nèi)部戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略——有形及無形價值鏈長期發(fā)展戰(zhàn)略。有形：研發(fā)、營銷、制造、采購等等； 無形：人力、財務、IT等等。

制造企業(yè)的主流程有兩種：有形價值鏈流程：產(chǎn)品創(chuàng)造流程（新產(chǎn)品開發(fā)）與商品制造流程（訂單滿足）；無形價值鏈流程：各類針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及日常經(jīng)營的服務支持流程，如戰(zhàn)略人力資源體系建設流程等。

方式二：戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

? 戰(zhàn)略地圖：

可以形象地形容為一張A3紙。這張紙分為4個區(qū)域，分別對應4個維度；財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長。

奇妙的是，這4個維度呈現(xiàn)出與組織的目的因、動力因、形式因和質(zhì)料因的對應關系，又可從中找到與領導者4項職責的對應關系。

戰(zhàn)略地圖的四個維度以一個或多個戰(zhàn)略主題及其相應舉措相聯(lián)結(jié)，也就是說企業(yè)有形的成條塊分割的職能業(yè)務，通過一條或多條流程化、項目拉動的線索，被整合聯(lián)動起來。

哈默《流程再造》所倡導的流程化管理，可以理解為以業(yè)務開發(fā)與運營為核心的運作模式?？梢约傧胍粋€復雜的組織里，所有工作項目處于一個橫向職能與縱向業(yè)務的2維矩陣里。工業(yè)2.0時代企業(yè)，項目主要通過職能分工主導運作；工業(yè)3.0時代及以后，企業(yè)需要借助業(yè)務優(yōu)先的內(nèi)部流程高效運作，確保對外部需求做出快速有效反應。

?平衡計分卡： 針對戰(zhàn)略地圖所確定的目標，梳理出戰(zhàn)略主題及相應要完成的戰(zhàn)略課題（或稱為舉措，細化出分解到不同實體或虛擬組織的衡量指標。平衡計分卡指標與傳統(tǒng)的KPI指標的不同在于，所有任務與指標的設置均是以戰(zhàn)略主題的完成為導向。

3、戰(zhàn)略如何制定：

方式一：大前研一的3C方法

3C：客戶（Customer）、競爭（Competition）、企業(yè)自身資源（Corporate）。通過對細分市場客戶、競爭及自身資源能力的綜合分析，制定目標和路徑，企業(yè)一把手推動建立相關責任組織，授權賦能推進執(zhí)行。

方式二：戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡的過程化制定

可以包括如下程序：

a.通過市場、產(chǎn)品、競爭、自身資源（組織、職能、能力）各方面人員的會同交流與頭腦風暴，初步形成戰(zhàn)略目標與主題；

b.專業(yè)的調(diào)查，可以設置專門的部門或聘請專業(yè)的機構(gòu)； c.再一次討論并就目標與路徑、關鍵組織與責任人達成共識； d.大家分別制定自己的目標； e.共同討論確定并付諸執(zhí)行； f.過程管理并不斷更新。

4、戰(zhàn)略如何執(zhí)行

推動戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與執(zhí)行是企業(yè)家的日常工作。戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織探索航向，企業(yè)家需親力親為，與團隊一起，在進行航向探索的過程中，形成自己的感悟的同時達成團隊的共識，進而相應完善組織、分權賦能并以身作則，踐行目標。分權賦能后還要進行過程關鍵節(jié)點的掌控，如通過周期性的會議（如戰(zhàn)略管理委員會、產(chǎn)品經(jīng)營委員會）及專題性的會議（如##業(yè)務開發(fā)專題會），確保關鍵課題、關鍵流程節(jié)點目標的完成與決策。

五、綜述

要事第一，領導者的要事是只做最核心的事。

? 領導者最核心的事是什么：傾聽來自組織內(nèi)外、上下全方位的聲音，激勵并凝聚起這些聲音背后的力量，帶領組織實現(xiàn)目標。

? 具體要承擔起如下4項基本職責：通過探索航向、建立組織、充分授權、以身作則承擔使命，帶領團隊發(fā)現(xiàn)并抵達一個又一個里程碑目標。領導者的所有職責，可以理解為以建立戰(zhàn)略主題及課題為核心的，一個又一個PDCA循環(huán)管理過程。

第三篇：領導力融合：引入外部高管指南

領導力融合：引入外部高管指南

--明陽天下拓展培訓

最近幾年中，由于新技術的驅(qū)動，一些高速成長企業(yè)創(chuàng)造的增長奇跡，不僅對未來的新經(jīng)濟發(fā)展趨勢帶來啟迪，也順帶打破了原有傳統(tǒng)管理領域?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展階段的分類定義，讓我們有機會對一些傳統(tǒng)的管理問題帶來新的觀察視角。

如果一家企業(yè)能夠以每年300%的速度增長(這在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代是難以想象的)，那么其企業(yè)的CEO在高速成長帶來的興奮中，也會面臨這樣一個煩惱，那就是如何管理和駕馭好這樣一個恍如一夜之間就長成了巨人的企業(yè)？很顯然，合格的管理者本身并不會一夜之間冒出來。那么，企業(yè)只有兩個選擇，一是加速提拔，這會產(chǎn)生一大批新經(jīng)濟代表的八零后高管；二是從外部大量引進管理人員。

擺在國內(nèi)某領先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)董事長辦公桌前的，有著同樣的難題。這家公司在過去兩年中業(yè)務及人員規(guī)模增長了近10倍，順利跨過了“百億俱樂部”門檻?？墒怯捎诠驹诙唐趦?nèi)增加了大量的管理層人員，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認同、能力水平等方面都呈現(xiàn)出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。并且，年輕的管理層也非常欠缺在思考和制定戰(zhàn)略方面的能力。而優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理又是大型企業(yè)所必備的一項關鍵能力。

這位董事長的行事風格以果敢、富于魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個月之內(nèi)，在公司副總裁級別之上，增加了一個CXO層級。這些新招聘的CXO們，全部來自于不同行業(yè)的世界或國內(nèi)頂級企業(yè)的高管。多位高管在短時期內(nèi)的空降，對公司帶來了極大影響和沖擊，有高級總監(jiān)這樣形容：“頭一天跟我說，明天你的上司入職，第二天我頭上就有人了，什么情況我都不清楚”。當年6月，兩名公司原副總裁相繼離職。7月份，上任的COO也已經(jīng)離職。

其實，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以,一直以來企業(yè)引入高管往往都會采取比較穩(wěn)妥的策略，通過零星引進的方式來提高成功率。

作為企業(yè)從外部聘請的一名高管和企業(yè)之間的關系，其實不能簡單理解為一個融入和順應的關系，而應是一個更為復雜的多層面的契合關系。

這種契合，首先是價值觀與文化理念的認同。每家企業(yè)的成功，都有其特定的企業(yè)價值觀的支撐。而每個成功的高級管理者，也都有其個人價值觀的堅持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。

其二，一個人過去的成功，是離不開他所處的那個特定環(huán)境的。他過去所習慣和依賴的企業(yè)運作方式、機制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。如果一旦離開了這些已習慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復制？這可能會是個很大的問題。

其三，一個企業(yè)從外部尋找一名高管，往往更多考慮到的是一些硬性的東西，看到的是他過去漂亮的業(yè)績和履歷，但對一些軟性的東西，就顯得關注不夠。所以，很多企業(yè)在引入外部高管的時候，往往會寄望于能在短期內(nèi)迅速提升業(yè)績或改觀局面。應該說，這種期望本身無可厚非，但企業(yè)更應該學會從這個外來者的角度思考一下，雙方的核心價值觀是否契合？我們是否給與了他們必要的理解支持與配合？是否提供了必要的資源和平臺？是否給予了必要的容忍和耐心？

如果說為一個企業(yè)選擇一個合適的外部高管并讓其慢慢融入的過程，就好比一對情侶精心選擇對方和適應對方的過程，那么這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)短期內(nèi)空降大量高管的做法就好像是《非誠勿擾》中的快速配對模式。一對情侶如果快速配對失敗，畢竟有機會重新再來，影響不大。但如果空降高管和企業(yè)的配對失敗，那么有可能會帶來商機延誤、業(yè)績受損、甚至牽涉到企業(yè)的生死，影響不可謂不大。

因此，成功引入外部高層管理人員首先需要考慮和解決的是領導力的融合問題。今天我們面臨的挑戰(zhàn)是更快的企業(yè)發(fā)展速度和更加多變的市場環(huán)境，已經(jīng)沒有足夠的時間讓企業(yè)慢慢培養(yǎng)自己的管理層。外部引進之路，成為必然的選擇，而領導力融合，就成為了這些企業(yè)最應重視和學習的一個領域。

那么，作為快速成長企業(yè)亟需引入外部高管時應如何操作呢？ 首先，快速成長企業(yè)在招募外部領導人時，既需要高屋建瓴，果斷堅決，又必須同時注意，防止急于求成導致的過度冒進。

第二，在挑選候選人時，除了關注他們過往漂亮的履歷和成績單時，應花更多的精力來了解他們的軟性特點，包括他們的價值觀、管理理念、領導風格，并進一步思考他們和現(xiàn)有團隊及企業(yè)的契合度。

第三，建立系統(tǒng)的領導力融入機制，主動幫助管理者更快的融入團隊。這個機制的核心是通過提供順暢的溝通平臺，發(fā)現(xiàn)可能存在的領導力融合問題，發(fā)起討論，促進認知，幫助尋找和形成解決辦法，進行領導力團隊融合。

最后，也是最重要的，需要樹立一個觀念，就是我們真正需要關注的是領導力，而不是領導。領導力是一個企業(yè)的靈魂與核心，代表了一個企業(yè)關于如何實現(xiàn)戰(zhàn)略和達成遠景的方式的思考。好的領導力能夠像熔爐一樣為企業(yè)培養(yǎng)與塑造新的領導人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協(xié)力。

第四篇：家長必讀：高考前盡量不要做這些事情

高考雖然不能決定一生，但也是孩子人生重要的轉(zhuǎn)折，千萬不要因為孩子懂事的一句“我不緊張”就放松警惕，最起碼我們家長要做到不給孩子增加壓力。下面是小編為大家收集關于高考前盡量不要做這些事情，歡迎借鑒參考。

1、總是過問孩子的學習成績情況

孩子在高考備考階段的壓力比家長還大，他知道自己的情況。而我們需要知道，關心孩子學習成績在原則上是沒錯的，但我們有能力去輔導孩子的學習嗎?有能力在短時間之內(nèi)幫助孩子提高學習成績嗎?所以家長每問一次學習情況，就會給孩子帶來一份壓力。

2、越臨近高考，對孩子越來越關心

作為家長應該知道，對孩子過分關心，實際上實在增加負擔，這并不是一件好事。

3、把自己的焦慮和絕望，寫在臉上

情緒是會傳染的，尤其是當著孩子的面前。在快要高考這個關鍵時期，就算家長沒有對孩子說過一句話，但家長內(nèi)心的焦慮和緊張，已經(jīng)不知不覺中傳遞給孩子了。

4、總拿別人家的孩子和自己的孩子做對比，給孩子強加榜樣

作為家長，你以前肯定也很反感父母老是拿別人家的孩子跟自己作比較吧?雖然初心是好的，但高考前給孩子樹立一個較高的榜樣，反而會給孩子增加壓力。

研究表明，我國93.32%的考生在高考前一個月內(nèi)都會出現(xiàn)不同程度的焦慮反應，97.91%的考生在考場上都會出現(xiàn)焦慮抑郁，所以不要給孩子帶來太大的壓力。

第五篇：高管領導力提升模式案例2014

高管領導力提升模式案例

目錄

模式一：大企業(yè)強強聯(lián)合高管研討班模式...............1案例：中煤集團與GE公司管理實踐分享研討班...............1

模式二：基于行動學習的企業(yè)內(nèi)部高管定制化領導力提升...............2案例：SK集團行動學習：找到進入新市場的敲門磚...............2

模式三：商學院組織的高管專題研討模式...............3案例：提升能源高管戰(zhàn)略創(chuàng)新思維能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展...........3

模式四：高管到知名企業(yè)實地考察模式...................4案例：北大光華-思科領導力研究院中央企業(yè)高管人員領導力學習交流項目..........4

模式五：出國參與行業(yè)重要級大會等考察活動..............5案例2：商學院組織企業(yè)參加礦業(yè)加拿大PDAC大會進行商務考察...........5

模式一：大企業(yè)強強聯(lián)合高管研討班模式

案例：中煤集團與GE公司管理實踐分享研討班

對象: 中煤集團公司、股份公司部分部門主要負責人，部分二級單位主要負責人，GE公司有關單位和部門人員。

時間：分兩期進行，第一期8天，第二期4天

地點：上海

內(nèi)容：第一期：講座內(nèi)容：GE公司的百年成功之道、業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和運營、變革文化；參觀了GE公司技術中心；參加研討的學員分五個組，運用GE公司管理變革工具，進行了變革項目介紹與研討。第二期：講座內(nèi)容：領導力發(fā)展、人力資源管理、誠信體系，并就加強《中煤人才隊伍建設》進行了研討。

目的：此次研討是中煤集團加強與世界先進公司交流學習，進一步拓展國際視野，提升公司管理水平的重要舉措，借鑒和應用GE文化和管理方法，解放思

想，更新理念，進一步完善和改進自身在管理創(chuàng)新、企業(yè)文化、技術研發(fā)等方面的工作。

可以借鑒的：

一是起點高，立意新。集團公司和GE公司周密安排，針對學員的實際，精選了培訓課程和培訓內(nèi)容，研討課程內(nèi)容新穎鮮活。

二是內(nèi)容實，形式活。這次培訓時間安排緊湊，課程設置合理，除理論課程外，開展了到GE技術中心實地參觀，對中煤集團加強人才隊伍建設實施意見討論等實踐活動；特別是GE培訓的互動性教學，以設問質(zhì)疑的方式，進行提問討論，調(diào)動和激勵大家積極思考分析問題，尋找解決問題的方法，增強了培訓的實際效果。

三是求真經(jīng)，收實效。本次研討開始于問題，結(jié)束于方案，不僅僅是向大家提供理論知識，而是把課堂和實際結(jié)合起來，讓理論知識轉(zhuǎn)變?yōu)樘幚韺嶋H問題的本領。通過與專家、學員的互動討論，開闊了思維，開啟了思路，找出了解決問題的辦法，體現(xiàn)的是一種學研結(jié)合，突出了學習研討的實用性和實踐性。

不足：兩個企業(yè)的管理模式、體系、主要經(jīng)營內(nèi)容等差異大，員工的參觀、考察交流經(jīng)驗的可遷移性值得討論。

模式二：基于行動學習的企業(yè)內(nèi)部高管定制化領導力提升 案例：SK集團行動學習：找到進入新市場的敲門磚

2006年以后，SK開始把高管派往中國，目的是為了感受發(fā)達國家的新趨勢，了解新話題、新事件，提高全球化的能力。他們先在北京語言大學學習漢語，要了解中國市場，必須要好好學習中國的文化，了解中國人，語言是了解一個國家的基礎。

到中國學習的高管除了學習以外，身上還肩負著一個需要考察和研究的課題。他們2?3個人組成一個課題組，對特定地域和特定行業(yè)展開研究，學習結(jié)束，課題小組回到韓國參加有會長和相關企業(yè)領導出席的匯報會，完成演講和答疑，由會長做出點評。這些來自培訓高管的課題研究報告最終有可能交到直接負責的企業(yè)或部門手中，進一步具體化或做可能性的分析。

除此之外，他們還會接受培訓。培訓主要包括三大塊的內(nèi)容：價值觀、領導力、能力。在培訓之前，他們通常會評估高管的領導力、業(yè)績、能力。比如領導力方面有個人測試，還有對其屬下的訪談；能力測試包括了計劃、財務、HR、營銷方面的知識，即使是技術研發(fā)部門的領導，他也需要了解其他部門的情況。因為作為領導者，他們都需要在工作中做出決策，能夠考慮到其他方向的情況對于決策者來說非常重要，所以各部門的高管都要求選擇2~3個本部門以外的培訓課程進行學習。在培訓過程中，SK也會邀請外部專家參與。比如領導力的培訓，先在內(nèi)部做測試、調(diào)查，然后請做相關研究的外部專家與高管座談，如果發(fā)現(xiàn)問題，就幫助他們解決。

在SK，行動學習會比較多，培訓以個人思考、互相討論的形式展開。相對的，講課形式的培訓會較少，基本知識的掌握主要靠個人的學習。在培訓課程中，Workshop與其說是培訓，更像是一個內(nèi)部溝通交流的活動。比如高管Workshop每半年舉行一次，活動分為兩個部分，一來是各部門高管交流半年工作內(nèi)容和下半年工作計劃，二來是溝通企業(yè)文化，促進各部門以及中韓管理人員之間的交流。

優(yōu)勢：該模式是現(xiàn)代企業(yè)領導力提升非常典型的模式，無論從內(nèi)容針對性，還是可持續(xù)性行為改變等都非常適合人才培養(yǎng)理論。

不足：該模式需要各方人員配合，需要企業(yè)較強的執(zhí)行力，需要集團高層的支持和投入，學員全程積極參與。

模式三：商學院組織的高管專題研討模式

案例：提升能源高管戰(zhàn)略創(chuàng)新思維能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

對象：北方工業(yè)集團、國資委、西安東盛集團、神華寧夏煤業(yè)、中國礦業(yè)、霍尼韋爾、復地投資、廣東省電力設計院、四川新力光源、天津誠信環(huán)境工程有限公司等著名企事業(yè)單位的30余位董事長、總經(jīng)理。

地點：北京

內(nèi)容：

第一天，長江商學院的老師首先系統(tǒng)講述了企業(yè)的戰(zhàn)略制定及商業(yè)模式創(chuàng)新方面的前沿理論。從戰(zhàn)略管理的整體框架和實用工具出發(fā)，加上豐富的案例，使

學員學會對外部環(huán)境、內(nèi)部資源及競爭生態(tài)進行有效分析。教授將課程的重點放在戰(zhàn)略創(chuàng)新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展方面，講述了顛覆式創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，以及如何采取創(chuàng)新驅(qū)動型增長戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。

第二天，長江的校友通用電氣油氣集團的大中國區(qū)總裁劉波先生來到課堂中做了精彩演講，與能源課程的學員一起分享了大型跨國能源外企是如何做戰(zhàn)略，如何創(chuàng)新以及在新能源投資方面的戰(zhàn)略考量。

目的：該課程旨在幫助能源行業(yè)企業(yè)高管全面更新知識結(jié)構(gòu)并培養(yǎng)高瞻遠矚的戰(zhàn)略思維，不斷提升資本運作能力、風險控制能力和領導力。通過理論與實戰(zhàn)相結(jié)合的模塊學習，學員將全面掌握管理學的前沿理論以及行業(yè)趨勢，分享國內(nèi)外最優(yōu)秀實戰(zhàn)家的成功經(jīng)驗，為迎接低碳經(jīng)濟的機遇做好準備。

可以借鑒的：行業(yè)內(nèi)的骨干人員交流分享，擴大視野，而且各骨干人員交流能夠促進反思，取長補短。

不足：基本基于面授的培訓方式展開，提升方式不夠豐富，面授培訓后要采取方法保證學員學以致用。

模式四：高管到知名企業(yè)實地考察模式

案例：北大光華-思科領導力研究院中央企業(yè)高管人員領導力學習交流項目

對象：20名學員是由國資委特別選派的央企高層管理人員組成，學員來自中國電信、中國聯(lián)通、南方電網(wǎng)、寶鋼、東航等重點大型國有企業(yè)。

內(nèi)容：此期培訓為期14天，將圍繞“國有企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)繁榮而創(chuàng)新”主題進行，分為境內(nèi)北大光華的預培訓及美國思科公司培訓兩部分。

預培訓后學員們將赴美國舊金山進行培訓和實地考察。在十天的美國培訓中，將有美國思科公司全球總裁錢伯斯先生和思科公司20多名高級總裁和副總裁以思科為例，與學員剖析思科公司的成長歷程和經(jīng)驗教訓。此外，還特別邀請了斯坦福大學教授，美國英特爾（Intel）公司高級副總裁、執(zhí)行副總裁，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官為學員們做講座并與學員分享英特爾公司和沃爾瑪公司的實踐經(jīng)驗。

目的：從理論和實踐層面，以國際化的視野和標準與中國企業(yè)互動，共同提升中國企業(yè)高管人員的領導能力。

不足：學員行業(yè)背景、工作內(nèi)容差距太大，培訓內(nèi)容的案例等可遷移的比較大，方案定制化不強。

模式五：出國參與行業(yè)重要級大會等考察活動

案例1：中蒙金礦公司組織人員赴上海寶鋼集團、湖北三鑫公司考察學習（略）案例2：商學院組織企業(yè)參加礦業(yè)加拿大PDAC大會進行商務考察

目的：本次學習特赴加拿大學習考察，在學習過程中，打造學習＋考察＋交流＋合作＋出席的五項修煉，力求幫助學員構(gòu)建未來全球礦業(yè)競爭所需要的知識體系。

PDAC大會內(nèi)容主要有：大會主題論壇（渡過低潮到攀升---礦業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)）；專題論壇和討論（全球礦床、勘查開發(fā)、新技術新工藝、目標礦種和目標國家、礦產(chǎn)品市場、加拿大金剛石、礦產(chǎn)開發(fā)籌融資、勘查熱點、礦產(chǎn)勘查與開發(fā)中原住民問題、元古界找礦新思路、中亞找礦、地球物理、找礦新發(fā)現(xiàn)）；礦產(chǎn)勘查開發(fā)短訓班；2008PDAC巖心庫展。

【PDAC大會】

PDAC 大會是全球最大，最重要的商業(yè)性礦業(yè)大會之一。自1932 年第一次舉辦以來，已連續(xù)成功的舉辦了77 屆。第78屆PDAC 會議將于2010 年3 月在多倫多舉行。PDAC 主要包括國際會議、展會、勘查投資交流三個部分。會議參加者涵蓋了與礦產(chǎn)勘查開發(fā)有關的所有業(yè)內(nèi)人士，包括跨國大型礦業(yè)公司，初級勘探公司，為礦產(chǎn)勘查服務的技術咨詢公司，以及大量與全球礦業(yè)金融相關的公司：包括證券交易所、券商、籌資銀行、律師事務所等。

【愛芬豪公司】

加拿大最大的金屬礦業(yè)公司，在全球擁有眾多優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源，始終保持著高速的發(fā)展勢頭，是小型礦業(yè)公司成長為大型礦業(yè)公司的典范。

優(yōu)勢：豐富經(jīng)歷，拓展視野

不足：現(xiàn)場參觀前的主題設計，過程中的引導，考察后的討論總結(jié)等環(huán)境非常重要，否則極易導致走過場。