第一篇：醫(yī)院全面預(yù)算管理流程及成本控制的關(guān)鍵點

醫(yī)院全面預(yù)算管理流程及成本控制的關(guān)鍵點

【摘 要】以醫(yī)院全面預(yù)算管理特征入手，分析在醫(yī)院開展全面預(yù)算管理的主要流程，并探討成本控制的關(guān)鍵點，從而不斷提高醫(yī)院財務(wù)管理質(zhì)量及效率。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；全面預(yù)算管理；管理流程；成本控制

一、引言

目前，我國市場經(jīng)濟全面建設(shè)和發(fā)展，醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不斷深化。在此種發(fā)展背景下，大中型公立醫(yī)院不僅要承擔(dān)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境變化的影響，還要面臨經(jīng)營管理機制的重大變革。為此，要將現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)管模式及預(yù)算管理體系引入到醫(yī)院管理中，結(jié)合醫(yī)院經(jīng)營特征，實現(xiàn)資源優(yōu)化和良好配置，減少醫(yī)療成本支出。

二、全面預(yù)算管理特點分析

全面預(yù)算管理能夠為醫(yī)院發(fā)展集約型管理模式提供支持，并將醫(yī)院短期、中長期經(jīng)營管理目標(biāo)量化為具體指標(biāo)，通過比較實際執(zhí)行情況與目標(biāo)之間的差距，實現(xiàn)事前、事中及事后良好控制。對收入、成本進(jìn)行嚴(yán)格控制是全面預(yù)算管理工作的主要目標(biāo)，當(dāng)中以成本控制最為重要。在醫(yī)院探索全面預(yù)算管理伊始，即對其預(yù)算關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展高效監(jiān)督和管理，可達(dá)到比較良好的效果。同時，通過降低醫(yī)院成本，可顯著提高醫(yī)療服務(wù)水平。也就是說，全面預(yù)算管理與醫(yī)改精神相契合，能夠適應(yīng)我國醫(yī)療改革的相關(guān)要求，對提升醫(yī)療資源利用程度、減少醫(yī)療資源成本具有促進(jìn)作用。圖1為醫(yī)院全面預(yù)算管理主要流程

三、醫(yī)院全面預(yù)算管理流程

1.預(yù)算編制

在開展全面預(yù)算編制時，要按照職能對所有參與的部門進(jìn)行劃分，即預(yù)算管理辦公室、預(yù)算職能科室及預(yù)算業(yè)務(wù)科室等。其中，預(yù)算管理辦公室主要由醫(yī)院財務(wù)部門及審計部門組成，預(yù)算職能科室由總務(wù)處、科研部門、人事部門及教育部門組成，預(yù)算業(yè)務(wù)科室則由臨床科室及醫(yī)療技術(shù)科室等相關(guān)部門組成。根據(jù)多年實踐工作，總結(jié)預(yù)算編制流程主要步驟：①結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)及實際發(fā)展?fàn)顩r，綜合醫(yī)院預(yù)算相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，由預(yù)算管理辦公室制定年度預(yù)算總控制指標(biāo)；②預(yù)算管理辦公室要對現(xiàn)階段醫(yī)院醫(yī)療資源配置情況進(jìn)行了解，結(jié)合財務(wù)指標(biāo)、患者需求，對預(yù)算指標(biāo)開展量化處理，并將其下達(dá)給職能科室及業(yè)務(wù)科室；③預(yù)算職能科室對支出性預(yù)算進(jìn)行編制，預(yù)算業(yè)務(wù)科室則根據(jù)科室實際情況，對工作量預(yù)算情況進(jìn)行編制，并交由上級部門進(jìn)行嚴(yán)格審核；④預(yù)算辦公室要將職能科室、業(yè)務(wù)科室上報的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行總結(jié)、歸納，并將其編制成醫(yī)院全面預(yù)算報表；⑤將全面預(yù)算報表上交給院領(lǐng)導(dǎo)審核，合格后將指標(biāo)下達(dá)給相關(guān)部門。

2.預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行階段在醫(yī)院全面預(yù)算編制及預(yù)算評價中發(fā)揮承上啟下的作用，因此其決定預(yù)算考核的準(zhǔn)確性。預(yù)算編制審核通過后，即具有一定的約束性，因此每個參與全面預(yù)算管理的部門及個人在收到預(yù)算執(zhí)行指令后，均要嚴(yán)格按照預(yù)算編制的主要內(nèi)容及預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行相關(guān)工作，且在實際工作中禁止隨意對預(yù)算編制指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算管理軟件與醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)緊密聯(lián)系在一起，能夠?qū)︶t(yī)院經(jīng)濟活動進(jìn)行實時監(jiān)控，進(jìn)而明確預(yù)算項目執(zhí)行情況，使預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度控制更具針對性。在軟件系統(tǒng)中設(shè)置相應(yīng)的預(yù)警機制，通過這種事前預(yù)警體系的構(gòu)建，能夠有效避免相關(guān)項目超出預(yù)算。同時，在醫(yī)院內(nèi)部建立完善的預(yù)算信息溝通平臺，并將各個科室預(yù)算執(zhí)行情況發(fā)布在此平臺中，進(jìn)而對各部門預(yù)算執(zhí)行工作產(chǎn)生督促作用。針對超出預(yù)算的部門，要及時做出警示，并召開研討會，尋找科學(xué)合理的解決策略。

3.預(yù)算調(diào)整

在預(yù)算項目執(zhí)行的整個過程中，若發(fā)生醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境改變，或出現(xiàn)由不可抗力引起的緊急情況，導(dǎo)致預(yù)算項目無法滿足實際發(fā)展需求時，要評估環(huán)境改變對預(yù)算工作的影響，確定事件性質(zhì)，且必須做出重大改變后，方能進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。整個調(diào)整必須通過科學(xué)論證，并且需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的批準(zhǔn)。預(yù)算調(diào)整的方式主要分為兩種，一是整體調(diào)整；二是局部調(diào)整。整體調(diào)整立足于全員角度，往往涉及到醫(yī)院整個預(yù)算流程的編制。而局部調(diào)整則是針對某個部門或某個環(huán)節(jié)，可根據(jù)實際情況進(jìn)行簡化處理。現(xiàn)階段，需要進(jìn)行局部調(diào)整的部門及環(huán)節(jié)越來越多，一定程度上是對預(yù)算管理調(diào)整工作的考驗。如何正確、有效進(jìn)行整改，是預(yù)算管理值得深思的問題置之一。

4.預(yù)算考核

財務(wù)管理部門、人力資源管理部門、審計部門、醫(yī)務(wù)管理處及護(hù)理部均是全面預(yù)算管理工作中需要重點進(jìn)行考核的對象，這些部門同時也負(fù)責(zé)制定預(yù)算考核的主要執(zhí)行規(guī)則及考核內(nèi)容，并在此過程中建立完善的預(yù)算管理體系，進(jìn)而配合醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的協(xié)調(diào)與監(jiān)控。財務(wù)部門要對其他職能部門的預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，同時按照規(guī)定開展相應(yīng)的考核活動。唯有不斷強化全面預(yù)算管理效率及評價質(zhì)量，方能充分調(diào)動全院上下更好的參與到預(yù)算管理工作中來，進(jìn)而促進(jìn)全面預(yù)算管理向著制度化方向發(fā)展，并不斷樹立預(yù)算管控的權(quán)威性，為全面預(yù)算管理發(fā)揮自身作用夯實基礎(chǔ)。

四、醫(yī)院全面預(yù)算管理成本控制關(guān)鍵點分析

1.健全成本控制體系

全面預(yù)算管理工作并非僅為一個部門或單一科室服務(wù)的，而是涵蓋整個醫(yī)院管理工作，因而需在實際工作中形成完整成本管控體系。建立健全管理制度，制定相應(yīng)的管理方法。針對易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，要加以重視。同時，制定考核方法，明確獎懲規(guī)則。只有形成上行下效的管理機制，才能為成本管控工作提供保障，也能夠不斷規(guī)范廣大醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)行為。

2.提高預(yù)算配合度

實際上，預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整及考核工作均具有強制性特點，且具備一定的客觀性。但是，全面預(yù)算管理成本控制工作的執(zhí)行主體是人，積極調(diào)動相關(guān)人員的主觀能動性是開展成本控制的關(guān)鍵。同時，保證相關(guān)人員的密切配合，同樣非常重要。為此，要制定與之相對應(yīng)的獎懲措施及政策，將管理人員的績效考核與激勵機制相掛鉤，表現(xiàn)突出者進(jìn)行獎勵，表現(xiàn)較差者則對其進(jìn)行相應(yīng)的懲處。只有這樣，才能最大程度調(diào)動相關(guān)人員的工作積極性和主動性，促進(jìn)成本控制工作的順利實施。

3.考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果

預(yù)算執(zhí)行過程中，要將預(yù)算指標(biāo)視為參考標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定實施預(yù)算執(zhí)行，進(jìn)而對費用支出開展合理管制。針對預(yù)算超標(biāo)問題，要及時查找原因，并加以解決。同時，做好充分記錄，為日后預(yù)算管理提供一定參考。預(yù)算考核是全面預(yù)算管理中比較重要的階段，其不僅能夠準(zhǔn)確反饋預(yù)算管理效果是否滿足相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，同時能夠反映出整個預(yù)算執(zhí)行過程存在的優(yōu)點和缺點，進(jìn)而為下個年度預(yù)算編制工作提供科學(xué)的依據(jù)。年末預(yù)算考核固然重要，但是常規(guī)性考核工作，如季度性考核、月度考核同樣值得關(guān)注。在進(jìn)行預(yù)算考核工作時，要及時發(fā)現(xiàn)問題，并在此基礎(chǔ)上加以解決，最終形成內(nèi)容豐富、方法可行的預(yù)算執(zhí)行計劃，實現(xiàn)成本控制的最初目標(biāo)。

五、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理是醫(yī)院得以生存的重要保障，而成本控制則是醫(yī)院未來發(fā)展的必然要求。將全面預(yù)算管理模式應(yīng)用到醫(yī)院財務(wù)管理中，不僅僅是為了獲得經(jīng)濟社會效益，更多的是利用成本控制獲取更多實際醫(yī)療回報，進(jìn)而為我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革提供便利條件，并為廣大就診患者提供更多醫(yī)療資源，爭取得到醫(yī)療價格下調(diào)的機會，為患者提供更為全面的醫(yī)療服務(wù)。因此，要重視醫(yī)院預(yù)算管理工作，并在實際工作中不斷強化管理流程，重視管理工作關(guān)鍵點，實現(xiàn)良好成本良好管控。

參考文獻(xiàn)：

[1]張永珍.公立醫(yī)院全面預(yù)算管理流程及成本控制分析[J].醫(yī)院管理論壇，2013，19（01）：53-54+64.[2]蔡澤清.探析醫(yī)院全面預(yù)算管理流程與成本控制重點[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2014，09（02）：69-70.[3]鄧旗.淺談醫(yī)院全面預(yù)算管理對成本控制的重要性[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2013，07（20）：163-164.

第二篇：房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制

房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制

主講：楊 凡

第一章：房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立 【提出問題】

什么是地產(chǎn)公司的全面預(yù)算管理？ 為什么要進(jìn)行全面預(yù)算管理？ 如何進(jìn)行全面預(yù)算管理？

房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)？ 全面預(yù)算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？ 【討論問題】

全面預(yù)算形象的比喻應(yīng)該是“一張網(wǎng)”，在這張網(wǎng)內(nèi)進(jìn)度管理是“橫軸”，代表各時間節(jié)點達(dá)成的目標(biāo)；成本管理是“縱軸”，代表各時間節(jié)點達(dá)成目標(biāo)所付合同的費用。不管外界的情況如何變化，都能在這張網(wǎng)中找到所對應(yīng)的位置。

房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制課程培訓(xùn)，內(nèi)容涉及房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面成本管理系統(tǒng)等，旨在使學(xué)員掌握全面預(yù)算管理的整體解決方案，掌握國內(nèi)最為領(lǐng)先的全面計劃預(yù)算管理模式，掌握房地產(chǎn)成本管理的流程，組織，表單，分析工具等技能。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)預(yù)算管理 成本控制 預(yù)算 成本管理控制

第一部分：從業(yè)務(wù)角度入手，做好全面預(yù)算管理 一． 什么是全面預(yù)算管理 ？ 【統(tǒng)一概念】：全面預(yù)算是什么？

? 全面預(yù)算就是成本控制？

? 全面預(yù)算是銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算等的預(yù)算綜合？ ? 全面預(yù)算是工作計劃的數(shù)字化反應(yīng)？ ? 這幾種理解都對，但是都不全面！關(guān)鍵詞：

? 全面預(yù)算管理是預(yù)算編制、執(zhí)行、考核過程中的所有管理環(huán)節(jié)的集成。既體現(xiàn)出成找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各項預(yù)算表格的綜合，更是計劃的數(shù)字化反應(yīng)。

它有兩個維度 ：

一、從表現(xiàn)形式看—全面預(yù)算是各種預(yù)算表格的集成

按時間維度劃分：可以分為靜態(tài)項（目標(biāo)利潤預(yù)算）、動態(tài)（資金預(yù)算、月度資金預(yù)算)；

按控制項目劃分：可以分為銷售收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、管理費用預(yù)算、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算、稅金預(yù)算、資本性支出預(yù)算等。

二、從管理環(huán)節(jié)分—全面預(yù)算是計劃、預(yù)算、考評的循環(huán)

（一）、計劃：分為一級計劃（集團關(guān)鍵節(jié)點計劃）、二級計劃（項目主項計劃）、三級計劃（各專項計劃及輔助計劃，包含設(shè)計專項計劃、報批報建計劃、采購計劃、工程專項計劃、營銷與客服計劃）等；

（二）、預(yù)算：預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析；

（三）、考評：目標(biāo)設(shè)定（計劃目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)）、結(jié)果衡量（時間、質(zhì)量、成本）、績效體現(xiàn)（固定工資、季度獎金、分紅、項目提成）等。

二． 為什么要實行全面預(yù)算？

【統(tǒng)一思想】：預(yù)算管理是全面預(yù)算會計、會計反映監(jiān)督和內(nèi)部控制三方面的統(tǒng)一 其中，全面預(yù)算包含以下內(nèi)容： ? 全面預(yù)算項目，? 全程預(yù)算控制，? 全員預(yù)算規(guī)則

會計反映監(jiān)督包含以下內(nèi)容： ? 沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算，? 沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)，? 客觀反映及時反饋 內(nèi)部控制包含以下內(nèi)容： ? 業(yè)務(wù)規(guī)范化 ? 流程制度化 ? 權(quán)責(zé)明確化

【統(tǒng)一思想】四大功能是：

規(guī)劃（Planning）、管理者認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法，使企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)資源、國家政策有效對接，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按既定軌道得以如期實現(xiàn)。

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控制（Control）、全面預(yù)算明確的目標(biāo)，地產(chǎn)的預(yù)算管理以項目成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，且信息共享，保證了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)一，真實反映企業(yè)營運狀況，為決策提供支撐。

溝通協(xié)調(diào)（Communication coordination）、預(yù)算編制，是上下左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果，并分解到員工的桌面，使戰(zhàn)略真正落地，實現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的一體化。

激勵約束（Incentives constraints）、預(yù)算與薪酬制度的對接可以體現(xiàn)獎罰分明的原則，強化企業(yè)業(yè)績管理。

案例：一個房企老板的成本管理擔(dān)憂； 案例：xxx置業(yè)公司計劃運營管理內(nèi)訓(xùn)總結(jié) 三． 如何做好全面預(yù)算管理 【統(tǒng)一行為】： 1.全面預(yù)算保障條件： 資源保證（人，財，物，時）；

人：人力資源配置，專業(yè)人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預(yù)算編制與管理中來；

財：預(yù)算資金預(yù)留；

物：信息系統(tǒng)建設(shè)，ERP系統(tǒng)在經(jīng)營計劃、工程成本、銷售客服、財務(wù)等各領(lǐng)域的集成；

時：工作時間保證，留下充足的時間做好事前“預(yù)則立”的工作，并在預(yù)算運行事中做好將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)比較、糾偏、調(diào)整的工作，在期末做好決算事后考評工作。

管理保證（組織，流程，制度，科目）；

組織保證：設(shè)置合適的組織架構(gòu)，保證預(yù)算的上傳下達(dá)、橫向溝通、修改調(diào)整、考核評價；

流程保證：先梳理基于信息系統(tǒng)且匹配組織架構(gòu)的全面預(yù)算管理流程，這是全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵；

制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預(yù)算管理中的職責(zé)描述和未完成預(yù)算指標(biāo)的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；

科目保證：公司的各種科目統(tǒng)一，財務(wù)部、工程部、合約部用同一種語言行事。其中組織機構(gòu)案例（主要以萬科、龍湖、萬達(dá)、華潤置地、萬通集團等企業(yè)的組織構(gòu)架特點說明），另在專業(yè)方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標(biāo)成本模板，合約規(guī)劃模板等）

2.全面預(yù)算流程編制

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確定項目目標(biāo)利潤 ； 編制項目主項計劃； 編制預(yù)算。

縱軸——目標(biāo)利潤預(yù)算；目標(biāo)成本預(yù)算綜述

橫軸——三級計劃模板及控制要點（主項，專項，樓棟）；(1)、制定目標(biāo)--確定項目定位與目標(biāo)利潤率；

(2)、制定計劃--制定集團關(guān)鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、項目專項計劃、樓棟施工計劃。（3）、組織實施；（4）、績效管控； 3.靜態(tài)預(yù)算與動態(tài)預(yù)算

簡介項目目標(biāo)利潤，預(yù)算，月度預(yù)算 靜態(tài)預(yù)算項目分解控制 4.靜態(tài)預(yù)算流程編制

案例分析：公司項目預(yù)算分許（收入，支出，利潤預(yù)算等）5.動態(tài)預(yù)算流程編制

四、項目利潤預(yù)算控制方式

項目利潤預(yù)算是靜態(tài)的預(yù)算，它由收入減去成本、費用以及稅金最終形成企業(yè)的利潤。具體每一項預(yù)算控制方法：

1、銷售收入；

2、土地成本；

3、前期費用；

4、工程成本；

5、營銷費用；

6、管理費用；

7、財務(wù)費用；

8、稅金。

第二部分：房地產(chǎn)全面預(yù)算管理體系分享與交流 房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的“困惑

現(xiàn)狀：偏重財務(wù)視角推行全面預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)，其全面預(yù)算管理絕大多數(shù)已淪為流于形式的“數(shù)字游戲”。

癥結(jié)：財務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”，預(yù)算管理缺乏運營管理支撐 全面預(yù)算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？（四個問題討論）

一、綜述：如何理解房地產(chǎn)全面預(yù)算管理

二、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—計劃篇

三、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—實務(wù)篇

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四、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—保障篇

案例1：LH地產(chǎn)集團公司的全面預(yù)算管理特點和學(xué)習(xí)借鑒點； 案例2：龍湖集團xxx項目啟動會之成本管理部分

第二章： 房地產(chǎn)企業(yè)成本管控系統(tǒng)的建立 第一部分：開發(fā)項目前期成本管理的重要性 【提出問題】

什么是成本管理？為何進(jìn)行成本管理？怎么進(jìn)行開發(fā)項目前期的成本管理？ 為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？

控制成本就是降低質(zhì)量，降低標(biāo)準(zhǔn)嗎？ 控制成本的重點在哪里？ 企業(yè)何時進(jìn)行成本控制？ 【討論問題】

成本管理的定義、范圍、管理方式； 成本管理的作用和效果； 實行成本管理的保障條件；

新常態(tài)下成本管理的思路，流程和方法； 目標(biāo)成本指定的階段和作用；

目標(biāo)成本與動態(tài)成本的管理及責(zé)任成本； 簡單介紹房地產(chǎn)成本管理的三大階段及趨勢：

如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準(zhǔn)；如：從2006年起以龍湖地產(chǎn)為代表的強調(diào)成本控制階段—關(guān)注目標(biāo)，強調(diào)目標(biāo)成本控得??；以及從2009年起開始形成的成本策劃階段—關(guān)注收益，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側(cè)重，主要體現(xiàn)在事后，事中和事前控制的主要手段）

重點闡述設(shè)計階段的成本管控要領(lǐng)

第二部分：成本管控術(shù)—成本策劃：企業(yè)利潤的節(jié)流閥與監(jiān)控者 【提出問題】

成本管理操作過程中的困惑：

成本部門“單兵作戰(zhàn)”較多，各部門的協(xié)同不夠；

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目標(biāo)成本測算準(zhǔn)確度不高；

合約規(guī)劃實際指導(dǎo)意義不大，流于形式； 控成本還是保品質(zhì)？這是個問題！變更簽證太多，怎么管？ 動態(tài)成本數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確及時獲?。?資金計劃預(yù)不準(zhǔn)，難以真正做到資金平衡； 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點 【討論問題】

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點： 控目標(biāo)、控合同、控付款、控動態(tài)

控目標(biāo)---（分享案例）Z企業(yè)“不同階段目標(biāo)成本編制”

概念設(shè)計階段、方案設(shè)計階段、初步設(shè)計（擴初設(shè)計）階段、施工圖設(shè)計階段及構(gòu)件深化設(shè)計階段目標(biāo)成本形成及成本重點控制對象； 目標(biāo)成本修訂調(diào)整指導(dǎo)原則； 目標(biāo)成本編制原則與調(diào)整流程；

控合同---公司董事長或者總經(jīng)理在進(jìn)行合同審批時，如何判斷合同價格是否合理？預(yù)算夠不夠？

成本控制vs與成本核算； 合約規(guī)劃對成本控制的作用；

合約管控案例分享：X企業(yè)“成本管理的三大儲備” 控付款—無計劃不付款

付款計劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計劃并與計劃聯(lián)動； 月度資金計劃每月匯總生成，上報集團審批后，達(dá)成率納入部門考核； 合同付款：無計劃不付款，合同付款申請、審批嚴(yán)控計劃外審批付款； 控動態(tài)—實時對比 指導(dǎo)定價 目標(biāo)成本→動態(tài)成本→產(chǎn)品動態(tài)單方 目標(biāo)成本：成本控制線、上線VS基線

動態(tài)成本：實時、動態(tài)反映“預(yù)計最終成本”，合約規(guī)劃余量的蓄水池作用，動態(tài)成本月度回顧→預(yù)警、強控

產(chǎn)品動態(tài)單方：指導(dǎo)定價、橫向?qū)?biāo)

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第三部分 房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計階段投資控制要點和策略； 策略一：實行設(shè)計方案招投標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計 策略二：實行限額設(shè)計，有效控制造價 策略三：加強對圖紙的會審與審查

策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優(yōu)勢： 策略五：采用合同措施，有效控制造價

案例：xx集團設(shè)計階段成本管理控制的經(jīng)驗教訓(xùn) 成本不是算出來的，是規(guī)劃出來的;·開發(fā)商項目成本管理的特點---突破承建市場的造價控制觀念，建立投資控制的理念;? 全成本管理---全面、全過程、全員;·傳統(tǒng)“成本管理”的誤區(qū)，現(xiàn)代成本管理理念；

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變---核心就是產(chǎn)品“價值工程”研究。項目各階段成本管理各階段成本管理重點內(nèi)容，要點與案例； 案例：三步“控住”工程項目成本；成本控制的“三把鎖”

主講專家：楊凡老師：

? 南京大學(xué)房地產(chǎn)EMBA客座教授，15年房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，東南大學(xué)工學(xué)碩士，南京大學(xué)EMBA碩士。深圳明源地產(chǎn)研究院的資深研究院，全經(jīng)聯(lián)專家委員會創(chuàng)新講師。《房地產(chǎn)全面預(yù)算管理與成本控制》是楊老師十余年地產(chǎn)管理與咨詢經(jīng)驗的濃縮，各種流程、組織、表單、分析工具可以幫助學(xué)員企業(yè)迅速掌握技能，建立適合自己企業(yè)的預(yù)算與控制系統(tǒng)。

? 楊老師主持過10多家大中型房地產(chǎn)集團公司的管理顧問工作，在地產(chǎn)集團公司的戰(zhàn)略和組織管理領(lǐng)域、計劃運營管理領(lǐng)域、設(shè)計管理領(lǐng)域、全面預(yù)算和成本控制管理領(lǐng)域擁有深入的研究和系統(tǒng)化管理解決方案，目前就職于國內(nèi)一家大型國有房地產(chǎn)企業(yè)的高管，3家地產(chǎn)集團公司和1家上市公司的管理咨詢顧問。

? 2008年起受聘深圳明源地產(chǎn)研究院研究員，2013年成為全經(jīng)聯(lián)商業(yè)地產(chǎn)專委會委員，并被評為優(yōu)秀創(chuàng)新講師。

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? 現(xiàn)供職于某國有投資集團公司，曾任江蘇亞東建發(fā)集團總工辦副主任，總工程師，南京百勝麒麟建設(shè)發(fā)展有限公司副總經(jīng)理，蘇寧環(huán)球集團南京浦東建設(shè)開發(fā)有限公司副總經(jīng)理，江蘇國信集團成本采購中心總經(jīng)理等職，楊老師從事地產(chǎn)開發(fā)15年多，在商業(yè)和住宅地產(chǎn)實操、產(chǎn)品設(shè)計和市場研發(fā)方面有豐富經(jīng)驗。擅長項目決策，執(zhí)行和監(jiān)管方面的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，在一、二級開發(fā)實踐中有較好業(yè)績。精通房地產(chǎn)項目全過程運作，深諳房地產(chǎn)全面預(yù)算和成本管控的價值體系、流程、制度和具體管理方法。

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第三篇：醫(yī)院全面預(yù)算管理與成本控制的培訓(xùn)心得體會

醫(yī)院全面預(yù)算管理與成本控制的培訓(xùn)心得體會

前幾天參加張仁華老師講的《醫(yī)院全部預(yù)算管理與成本控制》的課程，讓我受益匪淺，感觸許多。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，清楚認(rèn)識到醫(yī)院實行全面預(yù)算管理和成本控制是一項目非常重要的工作。在新醫(yī)改背景下更顯得尤為重要。

醫(yī)院加強成本控制，實施全面預(yù)算管理是醫(yī)院提高經(jīng)營管理水平，促進(jìn)醫(yī)院管理科學(xué)化、現(xiàn)代化發(fā)展的重要基石，只有將成本控制與預(yù)算管理相結(jié)合，才能提高醫(yī)院資金的運營效率，優(yōu)化資源配置。但目前大多數(shù)醫(yī)院的預(yù)算管理與成本控制相分離，醫(yī)院全面預(yù)算和成本控制流于形式，資金使用效率低下，成本控制效果不佳。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）醫(yī)院對預(yù)算管理與成本核算的意識淡薄

醫(yī)院員工普遍缺少成本控制意識，只注重醫(yī)療水平的提升和醫(yī)療技術(shù)的利用，盲目的購置醫(yī)療設(shè)備和開展新的醫(yī)療項目，而缺乏可行性論證和成本效益分析，忽視成本費用的控制，造成資金的浪費。同時有相當(dāng)一部分管理者認(rèn)為預(yù)算管理和成本控制只是財務(wù)部門的管理活動，致使預(yù)算管理與成本控制未引起全院員工的高度關(guān)注。

（二）成本控制與預(yù)算管理相分離

醫(yī)院在預(yù)算管理上，將主要著眼點落在了如何編制預(yù)算上，而并未了解編制預(yù)算的目的是控制成本費用，合理安排支出。因此未將預(yù)算執(zhí)行情況與成本控制相結(jié)合，納入到績效考核中來，造成員工成本意識談薄和大部分預(yù)算項目在資金使用方面存在浪費，而重要的預(yù)算項目上資金緊張的情況時有發(fā)生。

（三）未建立完善的預(yù)算管理體系和成本控制體系

醫(yī)院管理者不重視全面預(yù)算管理，沒有建立專門的預(yù)算管理組織機構(gòu)和預(yù)算管理制度，認(rèn)為全面預(yù)算管理單一是指財務(wù)部門的事情，只是財務(wù)部門的一些管理活動，沒有提高到醫(yī)院全局性的活動，致使預(yù)算的編制和執(zhí)行有較大的主觀隨意性。而成本控制體系只停留在事后控制層面，被動的的體現(xiàn)財務(wù)成效，沒有建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制體系，致使成本控制流于形式，高消耗、高成本的運行模式嚴(yán)重制約醫(yī)院的健康發(fā)展。

（四）預(yù)算編制簡單成本核算粗放

醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的編制屬于一項復(fù)雜而費時的工作，醫(yī)院通常將目標(biāo)結(jié)余作為預(yù)算目標(biāo)，用前期收支結(jié)余的數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，將醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)以及整個醫(yī)療市場作為綜合考量因素，由院黨委會和預(yù)算委員會集體確立醫(yī)院的預(yù)算。目前大多數(shù)醫(yī)院未使用預(yù)算管理軟件或預(yù)算管理信息化支持較為薄弱，前期數(shù)據(jù)統(tǒng)計不準(zhǔn)確，預(yù)算編制過于簡單，于是便造成醫(yī)院的預(yù)算編制結(jié)論缺乏科學(xué)性和有效性。

較好的成本核算有利于成本的控制，能再保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低成本消耗，但目前醫(yī)院對水費、電費、藥品費等公共費用的計入方式都比較粗放，未按照科室實際發(fā)生的費用金額計入到科室成本中，而是按相應(yīng)的分?jǐn)偡绞椒謹(jǐn)偟礁鱾€科室中，成本核算的不夠精細(xì)容導(dǎo)致成本核算結(jié)果缺少準(zhǔn)確性和真實性，有礙于醫(yī)院成本核算的管理與控制工作。

（五）預(yù)算管理與成本控制未納入到績效考核中

由于預(yù)算的執(zhí)行情況和成本控制的情況缺乏監(jiān)督和考評，導(dǎo)致各科室對成本控制和預(yù)算管理的意識淡薄，在預(yù)算的編制上缺乏科學(xué)性論證?？剖屹徺I設(shè)備或開展醫(yī)療項目均無可行性論證和成本效益分析，支出超預(yù)算，相互拆借的情況時有發(fā)生，預(yù)算管理和成本控制流于形式，沒用真正起到控制成本費用，合理配置醫(yī)療資源，提高資金使用效率的目的。

針對以上不問題，改善醫(yī)院預(yù)算管理與成本控制需要做到以下幾點

（一）轉(zhuǎn)變觀念，增強預(yù)算管理與成本控制意識

醫(yī)院的預(yù)算管理與成本控制是一項復(fù)雜而艱巨的工作，關(guān)系到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，需要醫(yī)院整體的運行與全員的參與，而并非有財務(wù)部門獨立的運行和管理。醫(yī)院應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，加強對成本控制和預(yù)算管理的必要性和重要性的宣傳力度，不斷加強對職工開展相關(guān)預(yù)算管理及成本控制的培訓(xùn)工作，利用學(xué)習(xí)手冊、組織集中學(xué)習(xí)，向職工講解成本核算和預(yù)算管理的相關(guān)理論知識和操作方法，使預(yù)算管理和成本意識深入人心。如此，醫(yī)院職工可以把掌握的科學(xué)合理的成本控制手段在實際工作中得到有效利用，讓預(yù)算管理真正起到事前控制成本支出的作用。

（二）以信息化集成為支持，將預(yù)算管理與成本控制相結(jié)合

醫(yī)院應(yīng)加強信息化建設(shè)，利用信息化技術(shù)將預(yù)算管理系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)進(jìn)行整合，實現(xiàn)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享。

在預(yù)算編制時，醫(yī)院可以根據(jù)預(yù)算管理系統(tǒng)查詢前期醫(yī)院整體和明細(xì)的收入、支出、工作服務(wù)量情況以及各科室各成本項目的預(yù)算執(zhí)行情況，再結(jié)合科室申請購買設(shè)備的可行性論證報告作為綜合考慮因素，確定本預(yù)算，做到了成本支出的事前控制，避免了不必要支出的開支，提高了資金的使用效率。

在預(yù)算執(zhí)行中，通過信息集成后的預(yù)算管理系統(tǒng)，可以直接從成本核算系統(tǒng)中提取各科室實際發(fā)生的預(yù)算執(zhí)行數(shù)，預(yù)算管理系統(tǒng)自動生成各科室的預(yù)算執(zhí)行率，對科室的預(yù)算執(zhí)行情況可以實時監(jiān)控，使醫(yī)院的成本支出做到事中控制。

每季度醫(yī)院可以將預(yù)算管理系統(tǒng)和成本系統(tǒng)中各科室的預(yù)算執(zhí)行率和成本控制指標(biāo)納入到績效考核中，增強了職工的成本控制意識，使醫(yī)院的成本支出做到事后控制。

（三）優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)和成本核算系統(tǒng)，做到管理精細(xì)化

醫(yī)院應(yīng)加大信息化建設(shè)的投入力量，不斷地優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)和成本核算系統(tǒng)，使醫(yī)院的每一筆收入項目和每一項支出都能對應(yīng)到具體的科室中去，做到精細(xì)化管理。

（四）將預(yù)算管理和成本控制納入到績效考核中

醫(yī)院將成本控制指標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行情況納入到績效考核體系中，能更加有利于預(yù)算管理和成本控制的開展，增加全院職工的責(zé)任感和成就感，調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者的積極性，使員工的目標(biāo)和醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)保持一致。主要有以下幾點：1.建立各科室的預(yù)算執(zhí)行情況與科室經(jīng)濟效益和科室綜合目標(biāo)考核相掛鉤制度。按季度將科室的預(yù)算執(zhí)行率作為績效考核指標(biāo)納入靠季度考核中。2.將成本收入率、收支結(jié)余率、人均結(jié)余率等成本控制指標(biāo)納入到科室的績效考核中。3.對科室大型的醫(yī)療設(shè)備定期進(jìn)行成本效益分析，提高固定資產(chǎn)的使用效率。

通過學(xué)習(xí)，深深體會到全面預(yù)算管理與成本控制是醫(yī)院經(jīng)濟發(fā)展的重要手段，只有將二者結(jié)合起來，才能真正有效的降低成本費用，提高資金使用效率，達(dá)到社會效益與經(jīng)濟效益雙贏的目的。XXX 2016/8/13

第四篇：醫(yī)院全面預(yù)算管理的流程及強化措施

醫(yī)院全面預(yù)算管理的流程及強化措施

摘要：近年來我國醫(yī)改取得了較好的成效。但隨著當(dāng)前市場經(jīng)濟體制不斷完善和成熟，醫(yī)院被推向了市場，同時面臨著激烈的競爭壓力，為了能夠在運營過程中實現(xiàn)成本節(jié)約，全面提升自身的競爭力，醫(yī)院則需要強化實施全面預(yù)算管理，實現(xiàn)對成本的有效控制，確保醫(yī)院經(jīng)濟效益的提升，并更好的推進(jìn)醫(yī)院的健康、穩(wěn)定發(fā)展。文中分析了醫(yī)院全面預(yù)算管理的流程，并進(jìn)一步對醫(yī)院全面預(yù)算管理的強化措施進(jìn)行了具體的闡述。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 全面預(yù)算管理 流程 成本控制 強化措施

近年來我國加大了對醫(yī)療體制改革的力度，醫(yī)療水平有了大幅度的提升。但在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境下，醫(yī)院加快了市場化發(fā)展步伐。醫(yī)院要想取得更快更好的發(fā)展，則需要加強成本管理，這樣不僅有利于醫(yī)院經(jīng)濟效益的提高，而且還能夠提升醫(yī)療技術(shù)水平。特別是醫(yī)院通過實施全面預(yù)算管理，可以實現(xiàn)對醫(yī)院各項經(jīng)濟活動的有效管控，這不僅有利于提高醫(yī)院的服務(wù)水平，而且對醫(yī)院的穩(wěn)健發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

一、醫(yī)院預(yù)算管理的流程

（一）醫(yī)院全面預(yù)算的編制

醫(yī)院在進(jìn)行預(yù)算編制時由于會涉及到較多的部門，在這些部門中，其中預(yù)算管理委員會由職工代表大會直接管理，其相關(guān)職能經(jīng)授權(quán)由醫(yī)院辦公委員會履行。而財務(wù)科室及審計科室等這些與經(jīng)濟相關(guān)的科室則隸屬于預(yù)算管理辦公室。另外，預(yù)算編制時還會涉及到職能科室，即指總務(wù)科、科研科及人事科等部門。當(dāng)前醫(yī)院加強了預(yù)算管理，而且建立起與醫(yī)院自身情況相適應(yīng)的全面預(yù)算管理流程。在具體全面預(yù)算管理流程建立過程中，需要以醫(yī)院的實際情況為主，同時還要參考相關(guān)的數(shù)據(jù)，進(jìn)一步量化總控指標(biāo)，并將其向相關(guān)的科室下達(dá)，具體工作的開展需要以實際的資源配置、相關(guān)指標(biāo)及病人需求為依據(jù)。另外，相關(guān)科室還要根據(jù)自身的工作量來進(jìn)行預(yù)算編制，最后相關(guān)數(shù)據(jù)由預(yù)算管理辦公室進(jìn)行匯總和審核，等各項指標(biāo)平衡后，則再編制預(yù)算報表，并上報給預(yù)算管理委員會，審核完成后才能下達(dá)預(yù)算。

（二）醫(yī)院全面預(yù)算的執(zhí)行

預(yù)算下達(dá)后即具有特殊的約束力。即醫(yī)院所有部門都需要以預(yù)算為基本導(dǎo)向開展工作，對于預(yù)算的數(shù)據(jù)和預(yù)算不能隨意改動和調(diào)整。實際工作中，預(yù)算軟件與醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)等有效結(jié)合，對醫(yī)院各項活動具有較強的約束力，有效的降低了醫(yī)院各項經(jīng)濟活動中一些問題的產(chǎn)生。而且通過預(yù)算軟件系統(tǒng)能夠有效的控制項目的執(zhí)行進(jìn)度。預(yù)算管理辦公室需要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行掌握，及時針對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題進(jìn)行分析，并采取具有針對性的措施對存在的問題進(jìn)行解決。

（三）醫(yī)院全面預(yù)算的調(diào)整

醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行過程中，一旦內(nèi)外部情況發(fā)生變化，或是執(zhí)行過程中出現(xiàn)意外情況，則需要及時對原有全面預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，確保預(yù)算能夠滿足實際變化的需求。對于需要調(diào)整的部分需要上報給預(yù)算管理部門，批準(zhǔn)后才能進(jìn)行調(diào)整。在具體調(diào)整過程中以全面調(diào)整和部分調(diào)整為主。在全面調(diào)整工作中，操作要嚴(yán)格按照編制流程。部分調(diào)整則主要要針對部門的實際情況和需求進(jìn)行。當(dāng)前醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行過程中，局部調(diào)整情況十分常見。

二、加強醫(yī)院全面預(yù)算管理實施的措施

（一）明確醫(yī)院全面管理的理念，加強戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)

當(dāng)前醫(yī)院發(fā)展過程中，需要通過實施全面預(yù)算管理來完善醫(yī)療質(zhì)量。因此在當(dāng)前醫(yī)院運營過程中，需要明確醫(yī)院全面管理的理念，并將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略與全面預(yù)算有效結(jié)合，強化戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)，制定全面預(yù)算管理實施計劃，并對各部門職責(zé)進(jìn)行明確，確保全面預(yù)算能夠?qū)嵤┑轿?。醫(yī)院全面預(yù)算管理的實施，需要在全員中進(jìn)行宣傳一貫徹，使全體人員都能夠?qū)θ骖A(yù)算準(zhǔn)確定位和正確認(rèn)識，從而為全面預(yù)算的實施提供重要的保障。

（二）完善醫(yī)院全面預(yù)算管理制度體系

醫(yī)院全面預(yù)算管理的實施，需要以制度作為保障，因此在建立健全全面預(yù)算管理制度體系，實現(xiàn)對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)的有效控制，進(jìn)一步增強制度的約束力，為醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的實施創(chuàng)造良好的條件。這就需要在實際工作中，醫(yī)院要通過完善預(yù)算管理制度，并明確規(guī)定與預(yù)算相關(guān)的事宜，全面提升醫(yī)院的預(yù)算管理水平。醫(yī)院還要針對實際情況來編制科學(xué)合理的預(yù)算實施細(xì)則，為預(yù)算管理的具體操作提供指導(dǎo)，更好的促進(jìn)全面預(yù)算管理各項工作有序開展。同時還要制定相關(guān)的管理方法和措施，嚴(yán)格約束和規(guī)范各項費用支出。這樣通過構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理制度體系后，醫(yī)院預(yù)算工作開展過程中才能有章可循，實現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置，提升醫(yī)院資金的使用效益，為醫(yī)院預(yù)算管理的規(guī)范性和有效性的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的條件。

（三）加強過程控制與風(fēng)險管理

在全面預(yù)算管理實施過程中，需要進(jìn)一步強調(diào)全面預(yù)算管理的權(quán)威性，把控好全面預(yù)算變更事項審批關(guān)，為全面預(yù)算管理約束作用的實現(xiàn)奠定良好的基礎(chǔ)。同時還要完善全面的預(yù)算評價監(jiān)督機制，建立科學(xué)合理的全面預(yù)算監(jiān)管評價指標(biāo)，確保全面預(yù)算執(zhí)行水平的提升，通過重點加強績效考核，全面提升醫(yī)院員工對績效管理參與的積極性，加快推動全面預(yù)算管理工作的順利開展，這不僅能夠降低成預(yù)算風(fēng)險，而且對推動醫(yī)院的健康、持續(xù)發(fā)展具有積極的作用。

（四）提高醫(yī)院全面預(yù)算編制質(zhì)量

在醫(yī)院全面預(yù)算編制過程中，輔導(dǎo)模式對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深入分析，即醫(yī)院財務(wù)狀況、科室設(shè)置及人員編制、技術(shù)設(shè)備及制度、國家宏觀經(jīng)濟政策、同行業(yè)情況等進(jìn)行分析，并做為全面預(yù)算編制的依據(jù)。同時財務(wù)部門還要進(jìn)一步核實影響收支的相關(guān)因素，參考發(fā)展計劃、開支定額及物價等來制定醫(yī)療成本預(yù)算，明確對收支目標(biāo)進(jìn)行確定，全面提升醫(yī)院全面預(yù)算的編制質(zhì)量。制定的醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)要具體落實過程中要進(jìn)行分解和細(xì)化，具體到各部門及每一個，通過對收支目標(biāo)的層層分解來確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）構(gòu)建醫(yī)院全面預(yù)算考評機制

在構(gòu)建預(yù)算考評指標(biāo)體系過程中，可以引入平衡計分卡原理，基于財務(wù)、患者、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等四個維度來對醫(yī)院經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行衡量。即考核評價指標(biāo)需要對醫(yī)院經(jīng)濟效益和病人負(fù)擔(dān)、醫(yī)療服務(wù)滿意度、醫(yī)院內(nèi)部流程運行效率、醫(yī)院核心競爭力及持續(xù)發(fā)展能力等進(jìn)行全面反映。而且在全面預(yù)算考核過程中，需要將考評結(jié)果與職工薪酬進(jìn)行掛鉤，以此來充分的調(diào)動全員參與預(yù)算管理的積極性。在具體預(yù)算考核過程中，需要以各責(zé)任科室作為具體考核對象，計算出預(yù)算數(shù)和實際發(fā)生數(shù)，以此來對科室進(jìn)行綜合評分，進(jìn)一步對科室預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面掌握。對于評分中表現(xiàn)優(yōu)秀的預(yù)算責(zé)任科室，則需要給予相應(yīng)的獎勵，不合格的科室則要給予一定的懲處。

三、結(jié)束語

在當(dāng)前市場經(jīng)濟環(huán)境下，醫(yī)院為了能夠更好的提升自身的競爭力，在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，則需要進(jìn)一步強化全面預(yù)算管理和成本控制。在具體實踐工作中，需要通過與醫(yī)院自身的特點及實際情況有效結(jié)合，以此來推進(jìn)全面預(yù)算的實施，嚴(yán)格全面預(yù)算的流程，全面提高成本控制的能力，以便于全面預(yù)算管理能?蚋?好的發(fā)揮其最大效能，促進(jìn)醫(yī)院的更快更好發(fā)展，使醫(yī)院能夠更好的為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

第五篇：淺談房地產(chǎn)全面預(yù)算與成本控制管理

淺談房地產(chǎn)全面預(yù)算與成本控制管理

前國內(nèi)外房地產(chǎn)開發(fā)商面臨如何求生存、求發(fā)展，是擺在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開商面前的一個重要課題。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力主要在于兩點，一個是產(chǎn)品的差異化競爭，一個是產(chǎn)品的成本競爭。在相同的開發(fā)環(huán)境中，除了開發(fā)適銷對路的適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品，加大產(chǎn)品的差異外，最重要的是價格，盡可能地減少建設(shè)成本，降低產(chǎn)品市場價格，最大限度地提高企業(yè)的投資收益，這一點一直倍受眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的熱切關(guān)注，既為熱點又是難點。如何降低工程成本，提高企業(yè)工程投資收益？有效地控制工程造價是關(guān)鍵。在建設(shè)項目總投資中，占投資比例最大的是土地費用和建筑安裝工程費用，基本能占總造價的80%以上，由于土地成本屬于不可控因素，因此控制好建安成本就成為成本控制的關(guān)鍵，而房地產(chǎn)項目的前期定位、設(shè)計和工程招投標(biāo)階段的成本控制工作對建筑成本的影響又在80%左右。

房地產(chǎn)成本控制與管理它不僅僅在經(jīng)濟領(lǐng)域有著重要的意義，還滲透到了每一個老百姓的生活中，許許多多的老百姓還在窮其一生來買一套房子，怪不得老百姓整天嘴里念的是房價。房地產(chǎn)開發(fā)作為一種商業(yè)行為，追求的是利潤，這是天經(jīng)地義的，但是如果能在房價和利潤之間尋求到一個平衡點，達(dá)到買賣雙方的雙贏，控制好房地產(chǎn)的開發(fā)成本就非常有意義。

控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本需要投資的理性

在中國房地產(chǎn)行業(yè)不成熟的市場機制下，不管是投資者還是消費者都缺乏理性的頭腦，都喜歡一窩嗡的上。這就產(chǎn)生了許多不必要的浪費，換言之就增加許多不必要的成本。在這里面表現(xiàn)最突出的就是土地拍賣。無論是地方政府還是開發(fā)上，都在拼命的哄抬土地的價格，反正是只要有土地就有大把大把的利潤，根本就沒有理性的評估這塊土地的真正價值。所以很多房地產(chǎn)開發(fā)商都是先預(yù)期明年或者后年的房產(chǎn)價格，再把這個價格減去工程成本和其他成本，其余的就是利潤空間和剩下的就是土地的價格。

例如：滁州市南樵區(qū)有一塊24.6畝的土地，開發(fā)商在競標(biāo)土地時，開發(fā)商事先預(yù)測滁州市的房價在未來兩年的漲浮，多后扣除各種相關(guān)的建設(shè)費用，再按每平方米的價格來考慮當(dāng)前的利潤，若容積率按0.3-1.0考慮，他就會用1500元/平方米報價，也就是每畝土地價格達(dá)到了500多萬元了。所以說在這2年左右的時間里，滁州市的地價從原來的32.5萬直接上上升到了82萬一畝。事實說明，從2007年每一季度，滁州房地產(chǎn)呈現(xiàn)出“總量擴張明顯，增勢強勁”的勢頭，樓市價格攀升，供銷量明顯增加，形成房地產(chǎn)開發(fā)投資又一高潮。

滁州市第一季度房地產(chǎn)完成投資3.6億元，同比增長76.6%，比去年同期提高20個百分點。這個速度不是正常的市場增長速度，是有很大的泡沫成分的，要是真能按這個速度增長的話，滁州市的房產(chǎn)價格2年就要翻一番，4年之后滁州市的房產(chǎn)價格就將達(dá)到8000元/平方米，趕上現(xiàn)在的深圳了，可能嗎？但是開發(fā)商 1

都不愿意面對這些，他們想的是滁州市房地產(chǎn)價格從1000元左右的價格到現(xiàn)在2000元左右的價格的只用了2年的時間，這就是他投資的支撐。馬克思說過資本家面對30%的利潤時就會發(fā)狂，傷失理性，我能理解當(dāng)他們面對著50%，甚至100%的利潤時的沖動。投資者也都知道這是經(jīng)濟泡沫，但是他們都不相信自己會遇上泡沫破裂。所以說用合理理性的價格取得土地對成本控制的作用非常大，因為土地費用的彈性比較大，占成本的比重也很大?？赡荛_發(fā)商會對這條建議感到幼稚，因為誰都想取得便宜的土地，現(xiàn)在哪還有？但是不知道有多少開發(fā)商想過，造成如今這種土地價格居高不下局面人不是別人，是開發(fā)商自己，如果大家都理性的分析市場，理性的評估土地的價格，土地的價格就自然降下來了。房地產(chǎn)開發(fā)成本控制分析

要控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本，前期就要做好充分的論證，包括可行性研究和設(shè)計階段。大家可能會有疑慮，這樣的話不就加大了前期的成本了嗎？不錯，是加大了前期的成本，但是對整個項目的成本控制來考慮，現(xiàn)在的投入是事半功倍的。

可行性研究對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，但是現(xiàn)在沒有幾個房地產(chǎn)公司愿意花這份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的?？梢苑磸?fù)的思考，我們對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準(zhǔn)確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓角，海市蜃樓。還有一點要說的就是在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進(jìn)行下去。從設(shè)計階段降低成本

一般分為初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。目前房地產(chǎn)設(shè)計太浮躁，主要責(zé)任在開發(fā)商。由于現(xiàn)在設(shè)計市場競爭很激烈，開發(fā)商完全不按照標(biāo)準(zhǔn)支付設(shè)計費，把設(shè)計費用壓得很低，更不可思議的是現(xiàn)在一般的單體設(shè)計周期都在一周左右，有的甚至5天出施工圖，說實話，這么短的時間畫圖都畫不出來，更別提什么設(shè)計思想，什么風(fēng)格。大多都是復(fù)制拷貝過來的東西。所以現(xiàn)在都在說站在大街上你就分不清是在哪里，因為全國的建筑都是千篇一律的，一個地區(qū)，一個城市乃至一個單體建筑，都沒有自己的的風(fēng)格。大家都在尖銳批評設(shè)計師時，也想想他們的為難之處吧，因為經(jīng)典的誕生不是偶然的，是要付出大量的心血的。同時我們也可想象，就這樣出來的設(shè)計能保證經(jīng)濟適用的原則嗎？我們開發(fā)商最容易犯的毛病就是：“我看哪個地方哪個建筑不錯，你就照他的風(fēng)格來”，不注意建筑比例、勻稱，亂上造型，造成頭重腳輕，不協(xié)調(diào)，不適用，更不經(jīng)濟，舉一個最簡單的例子，現(xiàn)在滁州的建筑都喜歡在屋頂做一個型鋼或者是別的結(jié)構(gòu)的造型，那東西沒一點使用價值，視野開闊的建筑還好說，有的建筑在角落里面，沒有仰視角度，人們就根本看不到這造型，一個造型下來少則幾萬，多則幾十萬，這對一個單體建筑來說不是一個小數(shù)目。還就是盲目的引進(jìn)江南園林風(fēng)格，這可能為了迎合一些住戶的胃口，但是這東西建造上很不經(jīng)濟，使用上更不經(jīng)濟，不環(huán)保。比如說江南的天氣以陰濕為主，所以那里的建筑都比較輕靈、虛幻，窗洞都開得比較大，可以改善室內(nèi)的采光和通風(fēng)，但是在濱州我們現(xiàn)在看到的也是大片大片的玻璃窗、玻璃幕在烈日下暴曬，冬天不保溫，夏天不隔日，能量的損耗量太大了。輕靈是一種美，厚重也是一種美，本土的東西應(yīng)該成為主流，外來的東西可以作為點綴。

管理的嚴(yán)密對于控制成本的作用是不言而喻的。與其他項目比如軟件開發(fā)項目相比較，房地產(chǎn)開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更復(fù)雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的經(jīng)濟損失，所以說那些松散的管理形式是不適合房地產(chǎn)項目管理的。對于組織的管理、人力的管理等等我就不說了，都很重要，我在這里我只說兩個非常關(guān)鍵的地方，我覺得是對成本控制最有意義的，那就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理?？梢赃@樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關(guān)鍵的。但是這兩項也可能是牽扯到各方關(guān)系最多的地方，我們開發(fā)商也可能不好控制，這就需要處理關(guān)系時的靈活和智慧。

在房地產(chǎn)開發(fā)中還有一大塊費用就是政府性質(zhì)的收費，這些費用一般都有明文規(guī)定。但是也有很多費用時可以折減，對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關(guān)系。

控制成本的意義是不言而喻的，在樓盤價格一定的情況下，能否控制好成本，利潤也可以增加，利潤是每個投資人的最終目的。反過來說，在樓盤一樣的情況下，你能控制好成本，你就更具有競爭力。但是現(xiàn)在的悲劇是大家都注重房價，就像中國的股市一樣，大家都在注意每個股的漲漲跌跌，很少有人去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營狀況，投機行為太大了。但是據(jù)我所知，在股市上獲利最多的，受益最多的人不是喬治。索羅斯，而是巴菲特，據(jù)巴菲特介紹他買股票很簡單，他只買他看好的企業(yè)，而不買大家看好的股票。

在一個自由經(jīng)濟的體系構(gòu)建中，自由經(jīng)濟的前提是信息對稱，人們的理性，脫離了這兩個前提，一切自由經(jīng)濟的理論都是空談，卻無法實現(xiàn)。但是在目前中國的房地產(chǎn)行業(yè)里面顯然就是這個狀況，地方政府、開發(fā)商和消費者形成了三方的博弈，這三方都不是理性的，信息也不是對稱的。在這三方的博弈里面，獲利最大的是地方政府，最弱勢的是廣大消費者。地方政府盲目的圈地，給房地產(chǎn)造勢，提高土地的價格，增加行政性收費，是房地產(chǎn)項目成本最不好控制的環(huán)節(jié)。

例如：在長三角地區(qū)，許多地方政府的收入居然有50%-60%的來源于房地產(chǎn)，這太不正常了。因為從表面上來說房地產(chǎn)活躍了，城市漂亮了（至于他的入住率也不討論），但是這也大大的增加了你這個城市的交易成本，在資本流動不受限制的前提下，他總是流向與交易成本比較低的地方，最明顯的一個地方就是香港，他以前是一個自由港，稅率低，交通方便，政府效率高，大量的國際資本涌入，讓香港在短時間里繁榮起來，但是香港的地產(chǎn)價格也在飛速上漲，導(dǎo)致了他的交易成本也急劇上漲，所以現(xiàn)在香港對資本的吸引力很低了，遠(yuǎn)不如珠三角地區(qū)，當(dāng)然，投機資本除外。

房地產(chǎn)成本主動控制

美國經(jīng)濟學(xué)家西蒙的現(xiàn)代決策理論的核心原則是“另人滿意”準(zhǔn)則。這是由于人的頭腦能夠冷靜思考和解答問題的容量同問題本身的規(guī)模相比是渺小的，因此在現(xiàn)

實世界里，要采取合理的舉動，哪怕接近客觀合理的舉動，也是很困難的。因此對于決策來說，最優(yōu)化幾乎是不可能的，應(yīng)該用“另人滿意”取代“最優(yōu)化”。所以決策人在決策時，可以先對各種客觀因素、執(zhí)行人據(jù)以采取的的可能行動以及這些行動的可能后果加以綜合研究，并確定一套切合實際的衡量準(zhǔn)則。如果某方案符合這一準(zhǔn)則，并能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，則這就是滿意的方案，可以采納；否則做適當(dāng)修改，繼續(xù)改進(jìn)。因此有效的造價控制就是要根據(jù)項目的客觀條件和業(yè)主要求，實事求是的確定一套切合實際的衡量準(zhǔn)則，只要造價符合這些準(zhǔn)則，應(yīng)該說就達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。

技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，控制造價的最有效手段

在工程建設(shè)中把技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟合理之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求在技術(shù)可行的基礎(chǔ)上經(jīng)濟合理，把造價控制滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施之中。

房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的兩難選擇：專一化還是多元化？

房地產(chǎn)企業(yè)采取哪種開發(fā)模式和組織形式取決于房地產(chǎn)企業(yè)的管理成本。當(dāng)企業(yè)的管理成本大于市場成本時，企業(yè)就會選擇市場分工，也就是說房地產(chǎn)企業(yè)會把施工、監(jiān)理、設(shè)計、造價咨詢、營銷、廣告等全部委托出去。相反，由于企業(yè)的規(guī)模效益和管理水平的提高，企業(yè)管理成本可能小于市場成本，這時企業(yè)就可能把施工、監(jiān)理、設(shè)計、造價咨詢、營銷、廣告等全部自己做，或者自己做一部分。所以選擇全部自己開發(fā)還部分委托的問題的本質(zhì)是企業(yè)的管理成本問題，也是企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營的專一與多元化問題。在企業(yè)經(jīng)營的專一與多元化問題上，開發(fā)商見仁見智。部份地產(chǎn)行業(yè)人士認(rèn)為目標(biāo)聚集是企業(yè)核心競爭力的一個體現(xiàn)，也是市場競爭的另一個優(yōu)勢所在。（所謂目標(biāo)聚集，意指企業(yè)選定一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)作為市場主攻對象。）之所以提出目標(biāo)聚集也是核心競爭力的體現(xiàn)，原因在于專業(yè)化和社會分工的需要，換言之，運營商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的一員，必須兼顧上下游縱向合作與橫向競爭的需要，如果采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，就會在消費者心目中留下深刻的印象，很可能一句簡單的宣傳口號就讓他們的消費行為發(fā)生改變，尤其在同質(zhì)競爭的情況下。

但是，我們也看到另外一個現(xiàn)象，即開發(fā)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在不斷擴張，原因何在？與目標(biāo)聚集戰(zhàn)略是不是矛盾呢？開發(fā)商的提供的服務(wù)越來越花樣繁多，業(yè)務(wù)領(lǐng)域在不斷地擴張，這是由消費者的需求不斷多元化決定的。當(dāng)然，后者也受前者的反作用，產(chǎn)品設(shè)計得越富有人性化，越能勾起用戶的購買欲望。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴張，會使決策層的判斷難度加大，究竟應(yīng)該全面出擊還是認(rèn)準(zhǔn)一點？隨著價值鏈的不斷調(diào)整，新的房地產(chǎn)企業(yè)逐步加入進(jìn)來，開發(fā)商和其他環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也在不斷交叉。在這種情況下，一方面，開發(fā)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在擴大；另一方面，開發(fā)商的部分業(yè)務(wù)具有了可替代性，房地產(chǎn)企業(yè)能做但是運用成本相對較高的一些工作可以交給其他環(huán)節(jié)，比如營銷公司、專業(yè)承包商來做。在此基礎(chǔ)上，采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略不僅是可行的，也是必需的。如果要堅持走目標(biāo)聚集的路子，就必須考慮把投資，甚至從廣義上說，把人力、物力、財力集中化。

注重成本管制

對于房地產(chǎn)開發(fā)選擇美國模式還是香港模式都各有利弊。其實無論那種開發(fā)方式，以管制為主，主動的控制成本才是最主要的。每個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際成本情況、企業(yè)管理水平、以及外部市場發(fā)展水平，合理的選擇開發(fā)模式，同時不斷的利用信息化手段使管理扁平化，減少信息不對稱的成本和信息損失，才是上策。

今天的誠信就是明天的市場、后天的利潤?！?在當(dāng)前房價居高不下的情勢下，對于消費者來說不僅僅是要冷靜對待、還要理性思考，對于開發(fā)商來說最理性的是控制成本，多關(guān)注建筑材料市場動態(tài)和消費者的需求，房地產(chǎn)的價格主要是由市場供需關(guān)系決定的。