第一篇：創(chuàng)業(yè)團隊成員角色論文

一個好的創(chuàng)業(yè)團隊對一個剛剛起步的企業(yè)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，以下是小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)團隊成員角色論文，希望能幫到大家！

創(chuàng)業(yè)團隊成員角色論文

摘要：本文著重討論創(chuàng)業(yè)創(chuàng)隊的形成、創(chuàng)業(yè)團隊的組建、創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展，對創(chuàng)業(yè)團隊做一個全方位的分析。一個好的創(chuàng)業(yè)團隊對一個剛剛起步的企業(yè)發(fā)揮的至關(guān)重要的作用，本文通過討論創(chuàng)業(yè)團隊來說明創(chuàng)業(yè)團隊對一個企業(yè)的重要性。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)團隊；創(chuàng)業(yè)團隊組建；創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展

團隊創(chuàng)業(yè)作為一種重要的創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象正受到科學(xué)界的越來越多的關(guān)注，現(xiàn)在調(diào)查顯示，新企業(yè)尤其是成長導(dǎo)向型新企業(yè)，通常都是由兩個或以上創(chuàng)始人組成的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)辦的。因此對一個企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)團隊起著至關(guān)重要的作用。然后一個好的創(chuàng)業(yè)團隊需要經(jīng)過形成、組建、發(fā)展等過程，創(chuàng)業(yè)團隊在這其中的每個環(huán)節(jié)都很要。創(chuàng)業(yè)團隊

創(chuàng)業(yè)團隊顧名思義就是找一群有著共同目標(biāo)的一起去完成一個事。雖然迄今為止創(chuàng)業(yè)團隊尚無一個權(quán)威且統(tǒng)一的界定，但從總體上說，創(chuàng)業(yè)團隊具有兩個主要特征：一方面，創(chuàng)業(yè)團隊成員必須是創(chuàng)業(yè)初期加入，全身心投入新企業(yè)創(chuàng)建活動，在新企業(yè)核心決策中發(fā)揮積極且關(guān)鍵的作用；另一方面，是否擁有新企業(yè)所有權(quán)是判斷創(chuàng)業(yè)團隊成員的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，但擁有所有權(quán)的比例并不構(gòu)成判斷創(chuàng)業(yè)成員的依據(jù)。創(chuàng)業(yè)團隊的形成創(chuàng)業(yè)所要做的是發(fā)現(xiàn)與利用機會，創(chuàng)造與分享租金，這需要創(chuàng)業(yè)者或團隊要具有發(fā)現(xiàn)市場機會的能力，要能夠從各種要素市場上獲得資源，并且要有能力組合與配置資源來開發(fā)利用機會。創(chuàng)業(yè)團隊的產(chǎn)生源于對機會的開發(fā)利用。創(chuàng)業(yè)團隊的組建

3.1 創(chuàng)業(yè)團隊組建的原則

⑴目標(biāo)明確合理原則。⑵互補原則。⑶精簡高效原則。⑷動態(tài)開放原則。⑸統(tǒng)一指揮與分工協(xié)作原則。

3.2 創(chuàng)業(yè)團隊組建的主要影響因素

創(chuàng)業(yè)團隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過程并進一步影響著團隊建成后的運行效率。

⑴創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創(chuàng)業(yè)團隊以及團隊組建的時間表以及由哪些人組成團隊。

⑵商機。不同類型的商機需要創(chuàng)業(yè)團隊的類型。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)者與商機間的匹配程度，決定是否要組建團隊以及何時、如何組建團隊。

⑶團隊目標(biāo)與價值觀。共同的價值觀、統(tǒng)一的目標(biāo)是組建創(chuàng)業(yè)團隊的前提，團隊成員若不認可團隊目標(biāo)，就不可能全心全意為此目標(biāo)的實現(xiàn)而與其他團隊成員相互合作、共同奮斗。

⑷團隊成員。團隊成員的能力的總和決定了創(chuàng)業(yè)團隊整體能力和發(fā)展?jié)摿?。?chuàng)業(yè)團隊成員的才能互補是組建創(chuàng)業(yè)團隊的必要條件。

⑸外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)團隊的生存和發(fā)展直接受到了制度性環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、市場環(huán)境、資源環(huán)境等多種外部要素的影響。

3.3 創(chuàng)業(yè)團隊的組建程序

創(chuàng)業(yè)團隊的組建時一個比較發(fā)雜的過程，對于不能的創(chuàng)業(yè)者來說，他們組建創(chuàng)業(yè)團隊的方法不進一樣，創(chuàng)業(yè)道理也不完全一樣。概括的來說大致組建程序如下：

⑴明確創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)團隊的總目標(biāo)就是要通過完成創(chuàng)業(yè)階段的技術(shù)、市場、規(guī)劃、組織、管理等各項工作實現(xiàn)企業(yè)從無到有、從起步到成熟。

⑵制定出創(chuàng)業(yè)計劃。在確定了一個個階段性子目標(biāo)以及總目標(biāo)之后，緊接著就要研究如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，這就需要制定周密的創(chuàng)業(yè)計劃。

⑶尋求合作伙伴。招募合適的人員也是創(chuàng)業(yè)團隊組建最關(guān)鍵的一步。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊成員的招募，主要應(yīng)考慮兩個方面：一是考慮互補性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術(shù)上形成互補；二是考慮適度規(guī)模，適度的團隊規(guī)模是保證團隊高效運轉(zhuǎn)的重要條件。一般認為，創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模控制在2人～12人之間最佳。

⑷職權(quán)劃分。為了保證團隊成員執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃、順利開展各項工作，必須預(yù)先在團隊內(nèi)部進行職權(quán)的劃分。創(chuàng)業(yè)團隊的職權(quán)劃分就是根據(jù)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃的需要，具體確定每個團隊成員所要擔(dān)負的職責(zé)以及相應(yīng)所享有的權(quán)限。團隊成員間職權(quán)的劃分必須明確，既要避免職權(quán)的重疊和交叉，也要避免無人承擔(dān)造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創(chuàng)業(yè)過程中，面臨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又是動態(tài)復(fù)雜的，不斷會出現(xiàn)新的問題，團隊成員可能不斷出現(xiàn)更換，因此創(chuàng)業(yè)團隊成員的職權(quán)也應(yīng)根據(jù)需要不斷的進行調(diào)整。

⑸構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團隊制度體系。創(chuàng)業(yè)團隊制度體系體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團隊的各種約束制度和各種激勵制度。一方面，創(chuàng)業(yè)團隊通過各種約束制度（主要包括紀(jì)律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例等）指導(dǎo)其成員避免做出不利于團隊發(fā)展的行為，實現(xiàn)對其的行為進行有效的約束、保證團隊的穩(wěn)定秩序。另一方面，創(chuàng)業(yè)團隊要實現(xiàn)高效運作要有效的激勵機制（主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵措施等），使團隊成員才能看到隨著創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，其自身利益將會得到怎樣的改變，從而達到充分調(diào)動成員的積極性、最大限度發(fā)揮團隊成員作用的目的。要實現(xiàn)有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關(guān)于股權(quán)、獎懲等與團隊成員利益密切相關(guān)的事宜。需要注意的是，創(chuàng)業(yè)團隊的制度體系應(yīng)以規(guī)范化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。

⑹團隊的調(diào)整融合。完美組合的創(chuàng)業(yè)團隊并非創(chuàng)業(yè)一開始就能建立起來的，很多時候在企業(yè)創(chuàng)立一定時間以后隨著企業(yè)的發(fā)展逐步形成的。隨著團隊的運作，團隊組建時在人員匹配、制度設(shè)計、職權(quán)劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團隊進行調(diào)整融合。由于問題的暴露需要一個過程，因此團隊調(diào)整融合也應(yīng)是一個動態(tài)持續(xù)的過程。

[參考文獻]

[1]鄭秀芝，龍丹.創(chuàng)業(yè)團隊形成與演進過程的理論分析[J].北京社會科學(xué)，2012年第3期.[2]劉沁玲，陳文華.創(chuàng)業(yè)學(xué)[M].北京：北京大學(xué)出版社，2012-09.

第二篇：團隊成員各角色優(yōu)缺點分析

團隊成員各角色優(yōu)缺點分析

1.實干者

他們對于社會上出現(xiàn)的新生事物從來不感興趣，甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理。他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣，常常是水火不相容。他們對自己生活的環(huán)境很是滿足,并不主動去尋求什么改變，給人一種逆來順受的感覺。當(dāng)上司交給他們工作任務(wù)時，他們會按上司的意圖兢兢業(yè)業(yè)、踏踏實實地把事情做好。他們常常會給別人特別是領(lǐng)導(dǎo)留下一種務(wù)實可靠的印象。

實干者的優(yōu)點

①他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實踐經(jīng)驗。

②他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神。③他們對自己的工作有比較嚴(yán)格的要求，表現(xiàn)出很強的自我約束力。實干者的缺點

①他們往往對工作中遇到的事情缺乏靈活性。

②他們對自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣。③缺乏激情和想象力。

2.協(xié)調(diào)者

當(dāng)他們遇到突如其來的事情發(fā)生時表現(xiàn)得沉著、冷靜，正如人們經(jīng)常所說遇事不慌。對事物具有判斷是非曲直的能力；對自己把握事態(tài)發(fā)展的能力有充分的自信；處理問題時能控制自己的情緒和態(tài)度，具有較強的抑制力。

協(xié)調(diào)者的優(yōu)點

①他們比較愿意虛心聽取來自各方的對工作有價值的意見和建議。

②他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄。

③他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀、公正的態(tài)度。

協(xié)調(diào)者的缺點

①一般情況下，他們智力水平表現(xiàn)一般，他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力。

②注重人際關(guān)系，容易忽略組織目標(biāo)。

3.推進者

他們常常表現(xiàn)得思維比較敏捷，對事物具有舉一反三的能力。看問題思路比較開闊，能從多方面考慮解決問題的方法。這種人往往性格比較開朗，容易與人接觸，很快能適應(yīng)新的環(huán)境；能利用各種資源，善于克服困難和改進工作流程。

推進者的優(yōu)點

①他們在工作中不論做什么事情，總是表現(xiàn)得充滿活力，有使不完的勁；

②他們勇于向來自各方面的，落后的、保守的傳統(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn)；

③他們永遠不會滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境，勇于向低效率挑戰(zhàn)；

④他們對自己的現(xiàn)狀永遠不能滿足，并敢于向自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)。

推進者的缺點

①他們在團隊中往往表現(xiàn)得有些好激起爭端，遇到事情表現(xiàn)得愛比較沖動，容易產(chǎn)生急躁情緒。

②瞧不起別人。

4.創(chuàng)新者

他們具有鮮明的個人特性，思想比較深刻，對許多問題的看法與眾不同，有自己獨到的見解，考慮問題不拘一格，思維比較活躍。

創(chuàng)新者的優(yōu)點

①他們在團隊中表現(xiàn)得才華橫溢； ②他們具有超出常人的非凡想象力； ③他們頭腦中充滿了聰明和智慧； ④他們具有豐富而淵博的知識。

創(chuàng)新者的缺點

①他們往往給人一種高高在上，象一個救世主的印象。②他們不太注重一些細節(jié)問題上的處理方式。③他們給人們的印象總是隨隨便便，不拘于禮節(jié)。④往往使別人感到與他們不好相處。

5.信息者

他們性格往往比較外向，對人、對事總是充滿熱情，表現(xiàn)出很強的好奇心，與外界聯(lián)系比較廣泛，各方面的消息都很靈通。

信息者的優(yōu)點

①他們喜愛交際，具有廣泛的與人聯(lián)系溝通的能力；

②對新生事物比其他人顯得敏感；

③他們求知欲很強，并且很愿意去不斷地探索新的事物；

④他們勇于迎接各種新的挑戰(zhàn)。

信息者的缺點

①他們常常給人留下一種事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移的印象。

②他們說話不太講究藝術(shù)，喜歡直來直去，直言不諱。

6.監(jiān)督者

他們的頭腦比較清醒，處理問題比較理智，對人、對事表現(xiàn)得言行謹慎，公平客觀。他們喜歡比較團隊成員的行為，喜歡觀察團隊的各種活動過程。

監(jiān)督者的優(yōu)點

①他們在工作中對人對事表現(xiàn)出極強的判斷是非的能力； ②他們對事物具有極強的分辨力；

③他們總是講求實際，對人對事都抱著實事求是的態(tài)度，一是一，二是二。

監(jiān)督者的缺點

①他們比較缺乏對團隊中其他成員的鼓動力、煽動力；

②他們?nèi)狈ぐl(fā)團隊中其他成員活力的能力。

7.凝聚者

他們比較擅長日常生活中的人際交往，能與人保持和善友好的關(guān)系，為人處事都比較溫和，對人、對事都表現(xiàn)得比較敏感。

凝聚者的優(yōu)點

①對周圍環(huán)境和人群具有極快的適應(yīng)能力；

②具有以團隊為導(dǎo)向的傾向，能夠促進團隊成員之間的相互合作。

凝聚者的缺點

他們常常在危急時刻表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，不能當(dāng)機立斷。

8.完善者

他們做事情很勤奮努力，并且很有秩序；為人處世都很認真，對待事情力求完美。

完美者的優(yōu)點

①總是持之以恒，而決不會半途而廢； ②他們在工作中表現(xiàn)得勤勞；

③他們對工作認認真真，一絲不茍，是一個理想主義者，追求盡善盡美。

完善者的缺點

他們在工作中，處理問題時過于注重細節(jié)問題，為人處事不夠灑脫，沒有風(fēng)度。

第三篇：創(chuàng)業(yè)團隊論文

導(dǎo)語：關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊，大家會帶來什么樣的論文呢？下面是小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)團隊論文，供各位閱讀和參考。

1、淺談創(chuàng)業(yè)團隊

摘要：

本文著重討論創(chuàng)業(yè)創(chuàng)隊的形成、創(chuàng)業(yè)團隊的組建、創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展，對創(chuàng)業(yè)團隊做一個全方位的分析。一個好的創(chuàng)業(yè)團隊對一個剛剛起步的企業(yè)發(fā)揮的至關(guān)重要的作用，本文通過討論創(chuàng)業(yè)團隊來說明創(chuàng)業(yè)團隊對一個企業(yè)的重要性。

關(guān)鍵詞：

創(chuàng)業(yè)團隊；創(chuàng)業(yè)團隊組建；創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展

團隊創(chuàng)業(yè)作為一種重要的創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象正受到科學(xué)界的越來越多的關(guān)注，現(xiàn)在調(diào)查顯示，新企業(yè)尤其是成長導(dǎo)向型新企業(yè)，通常都是由兩個或以上創(chuàng)始人組成的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)辦的。因此對一個企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)團隊起著至關(guān)重要的作用。然后一個好的創(chuàng)業(yè)團隊需要經(jīng)過形成、組建、發(fā)展等過程，創(chuàng)業(yè)團隊在這其中的每個環(huán)節(jié)都很要。創(chuàng)業(yè)團隊

創(chuàng)業(yè)團隊顧名思義就是找一群有著共同目標(biāo)的一起去完成一個事。雖然迄今為止創(chuàng)業(yè)團隊尚無一個權(quán)威且統(tǒng)一的界定，但從總體上說，創(chuàng)業(yè)團隊具有兩個主要特征：一方面，創(chuàng)業(yè)團隊成員必須是創(chuàng)業(yè)初期加入，全身心投入新企業(yè)創(chuàng)建活動，在新企業(yè)核心決策中發(fā)揮積極且關(guān)鍵的作用；另一方面，是否擁有新企業(yè)所有權(quán)是判斷創(chuàng)業(yè)團隊成員的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，但擁有所有權(quán)的比例并不構(gòu)成判斷創(chuàng)業(yè)成員的依據(jù)。創(chuàng)業(yè)團隊的形成創(chuàng)業(yè)所要做的是發(fā)現(xiàn)與利用機會，創(chuàng)造與分享租金，這需要創(chuàng)業(yè)者或團隊要具有發(fā)現(xiàn)市場機會的能力，要能夠從各種要素市場上獲得資源，并且要有能力組合與配置資源來開發(fā)利用機會。創(chuàng)業(yè)團隊的產(chǎn)生源于對機會的開發(fā)利用。創(chuàng)業(yè)團隊的組建

3.1 創(chuàng)業(yè)團隊組建的原則

⑴目標(biāo)明確合理原則。⑵互補原則。⑶精簡高效原則。⑷動態(tài)開放原則。⑸統(tǒng)一指揮與分工協(xié)作原則。

3.2 創(chuàng)業(yè)團隊組建的主要影響因素

創(chuàng)業(yè)團隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過程并進一步影響著團隊建成后的運行效率。

⑴創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創(chuàng)業(yè)團隊以及團隊組建的時間表以及由哪些人組成團隊。⑵商機。不同類型的商機需要創(chuàng)業(yè)團隊的類型。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)者與商機間的匹配程度，決定是否要組建團隊以及何時、如何組建團隊。⑶團隊目標(biāo)與價值觀。共同的價值觀、統(tǒng)一的目標(biāo)是組建創(chuàng)業(yè)團隊的前提，團隊成員若不認可團隊目標(biāo)，就不可能全心全意為此目標(biāo)的實現(xiàn)而與其他團隊成員相互合作、共同奮斗。⑷團隊成員。團隊成員的能力的總和決定了創(chuàng)業(yè)團隊整體能力和發(fā)展?jié)摿?。?chuàng)業(yè)團隊成員的才能互補是組建創(chuàng)業(yè)團隊的必要條件。⑸外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)團隊的生存和發(fā)展直接受到了制度性環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、市場環(huán)境、資源環(huán)境等多種外部要素的影響。

3.3 創(chuàng)業(yè)團隊的組建程序

創(chuàng)業(yè)團隊的組建時一個比較發(fā)雜的過程，對于不能的創(chuàng)業(yè)者來說，他們組建創(chuàng)業(yè)團隊的方法不進一樣，創(chuàng)業(yè)道理也不完全一樣。概括的來說大致組建程序如下：

⑴明確創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。

創(chuàng)業(yè)團隊的總目標(biāo)就是要通過完成創(chuàng)業(yè)階段的技術(shù)、市場、規(guī)劃、組織、管理等各項工作實現(xiàn)企業(yè)從無到有、從起步到成熟。

⑵制定出創(chuàng)業(yè)計劃。

在確定了一個個階段性子目標(biāo)以及總目標(biāo)之后，緊接著就要研究如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，這就需要制定周密的創(chuàng)業(yè)計劃。

⑶尋求合作伙伴。

招募合適的人員也是創(chuàng)業(yè)團隊組建最關(guān)鍵的一步。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊成員的招募，主要應(yīng)考慮兩個方面：一是考慮互補性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術(shù)上形成互補；二是考慮適度規(guī)模，適度的團隊規(guī)模是保證團隊高效運轉(zhuǎn)的重要條件。一般認為，創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)?？刂圃?人～12人之間最佳。

⑷職權(quán)劃分。

為了保證團隊成員執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃、順利開展各項工作，必須預(yù)先在團隊內(nèi)部進行職權(quán)的劃分。創(chuàng)業(yè)團隊的職權(quán)劃分就是根據(jù)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃的需要，具體確定每個團隊成員所要擔(dān)負的職責(zé)以及相應(yīng)所享有的權(quán)限。團隊成員間職權(quán)的劃分必須明確，既要避免職權(quán)的重疊和交叉，也要避免無人承擔(dān)造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創(chuàng)業(yè)過程中，面臨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又是動態(tài)復(fù)雜的，不斷會出現(xiàn)新的問題，團隊成員可能不斷出現(xiàn)更換，因此創(chuàng)業(yè)團隊成員的職權(quán)也應(yīng)根據(jù)需要不斷的進行調(diào)整。

⑸構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團隊制度體系。

創(chuàng)業(yè)團隊制度體系體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團隊的各種約束制度和各種激勵制度。一方面，創(chuàng)業(yè)團隊通過各種約束制度（主要包括紀(jì)律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例等）指導(dǎo)其成員避免做出不利于團隊發(fā)展的行為，實現(xiàn)對其的行為進行有效的約束、保證團隊的穩(wěn)定秩序。另一方面，創(chuàng)業(yè)團隊要實現(xiàn)高效運作要有效的激勵機制（主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵措施等），使團隊成員才能看到隨著創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，其自身利益將會得到怎樣的改變，從而達到充分調(diào)動成員的積極性、最大限度發(fā)揮團隊成員作用的目的。要實現(xiàn)有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關(guān)于股權(quán)、獎懲等與團隊成員利益密切相關(guān)的事宜。需要注意的是，創(chuàng)業(yè)團隊的制度體系應(yīng)以規(guī)范化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。⑹團隊的調(diào)整融合。完美組合的創(chuàng)業(yè)團隊并非創(chuàng)業(yè)一開始就能建立起來的，很多時候在企業(yè)創(chuàng)立一定時間以后隨著企業(yè)的發(fā)展逐步形成的。隨著團隊的運作，團隊組建時在人員匹配、制度設(shè)計、職權(quán)劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團隊進行調(diào)整融合。由于問題的暴露需要一個過程，因此團隊調(diào)整融合也應(yīng)是一個動態(tài)持續(xù)的過程。

2、論優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)

摘要：

創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)關(guān)系到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成敗。一個成功的創(chuàng)業(yè)團隊具有顯著的特征，構(gòu)建優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊要重點把握創(chuàng)業(yè)團隊人才構(gòu)成和創(chuàng)建要素。

關(guān)鍵詞：

創(chuàng)業(yè)團隊 特征 人才構(gòu)成 構(gòu)建要素

創(chuàng)業(yè)團隊是指由兩個或兩個以上具有一定利益關(guān)系、彼此間通過分享認知和合作行動以共同承擔(dān)創(chuàng)建新企業(yè)責(zé)任而形成的有效工作群體。狹義的創(chuàng)業(yè)團隊是指有著共同目的、共享創(chuàng)業(yè)收益、共擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的一群創(chuàng)建新企業(yè)的人；廣義的創(chuàng)業(yè)團隊則不僅包括狹義創(chuàng)業(yè)團隊，還包括與創(chuàng)業(yè)過程有關(guān)的各種利益相關(guān)者，如風(fēng)險投資家、專家顧問等等。

俗話說“自己全身都是鐵能打幾根釘”。任何人知識和能力都是有限的，都不是全才，有優(yōu)點、有不足。一個人難以完成的事，大家一起做很可能非常容易，所謂“眾人拾柴火焰高”、“團結(jié)就是力量”。創(chuàng)業(yè)者不可能萬事皆通，在技術(shù)方面可能是天才，但在管理、財務(wù)和銷售等方面可能是外行；或者可能是管理方面的專家，但對技術(shù)卻一竅不通。建立一個由各層面專家組成的創(chuàng)業(yè)團隊十分必要。一個強有力的創(chuàng)業(yè)團隊?wèi)?yīng)由管理、技術(shù)、財務(wù)、銷售甚至工程、軟件開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計等其他領(lǐng)域的人才組成。打造精誠合作、愛崗敬業(yè)的團隊是干事創(chuàng)業(yè)的重中之重。

一、成功創(chuàng)業(yè)優(yōu)秀團隊的特征

創(chuàng)業(yè)團隊成員都應(yīng)將團隊利益置于個人利益之上，要充分認識到個人利益是建立在團隊利益基礎(chǔ)之上的，團隊中不能存在個人英雄主義，每一位成員的價值，都體現(xiàn)為對于團隊整體價值的貢獻。成員不計較短期獲取的薪資、福利、津貼等，愿意犧牲短期利益來換取長期的創(chuàng)業(yè)成果。

（一）擁有優(yōu)秀的團隊領(lǐng)袖

團隊領(lǐng)袖是創(chuàng)業(yè)團隊的靈魂和核心。俗話說：“火車跑得快，全靠車頭帶”。知名企業(yè)家柳傳志說：“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000”。創(chuàng)業(yè)成功的事實證明：團隊領(lǐng)袖是成功創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵。優(yōu)秀的團隊領(lǐng)袖有高遠的志向、過人的膽識和智慧，有魄力、有凝聚力和組織管理能力，有博大的胸懷，有敢于勝利的英雄氣概，不怕困難，敢于創(chuàng)新，為了企業(yè)發(fā)展，深謀遠慮，趨利避害，不計個人得失，一往無前。許多創(chuàng)業(yè)團隊在很短的時間內(nèi)就消亡了，很重要的原因在于創(chuàng)業(yè)團隊的帶頭人其實根本不是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

（二）團隊成員與企業(yè)發(fā)展共命運

團隊成員必須對企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展充滿信心，對企業(yè)經(jīng)營要付出辛苦和汗水，不能因一時利益或困難退出團隊，要清醒地認識到創(chuàng)業(yè)將會面臨的挑戰(zhàn)和遇到的困難。這樣，團隊成員為了成功，才不至于有觀望徘徊思想，遇到困難才能破釜沉舟，付出百分之百的努力，才能全身心地投入到工作中去，才能凝聚共識，同心同德，將事業(yè)推向成功。當(dāng)然，為了能形成利益共同體，不能只有語言上的承諾，還要有一定的運作制度，特別是利益上的約束。

（三）有一致的企業(yè)價值認同取向

團隊成員應(yīng)該有一致的企業(yè)價值認同取向，全心致力于創(chuàng)造新企業(yè)的價值，認為創(chuàng)造新企業(yè)價值才是創(chuàng)業(yè)活動的主要目標(biāo)，并認識到唯有企業(yè)不斷增值，所有參與者才有可能分享到創(chuàng)業(yè)的成果和利益。

（四）目標(biāo)清晰責(zé)任明確

創(chuàng)業(yè)團隊要根據(jù)發(fā)展規(guī)劃制定科學(xué)的發(fā)展目標(biāo)。在目標(biāo)設(shè)置時，要統(tǒng)籌兼顧，做到近期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)準(zhǔn)確對接，科學(xué)合理。要讓團隊成員熟知他們工作應(yīng)該達到的目標(biāo)。當(dāng)然，制定的目標(biāo)要根據(jù)情況切實可行。過高或過低都可能會挫傷團隊成員的積極性。必要時在團隊目標(biāo)的前提下，明確細分團隊成員的具體目標(biāo)。讓成員清楚自己應(yīng)該努力的方向和進度。在此基礎(chǔ)上，通過建立健全制度和科學(xué)的運行機制，明確目標(biāo)責(zé)任，嚴(yán)格考核成員履行職責(zé)的情況，實行有效的獎懲辦法，確保目標(biāo)任務(wù)落到實處。

（五）股權(quán)分配合理且富有彈性

平均主義和大鍋飯是懶惰的溫床。股權(quán)分配上的平均主義也許并非合理，團隊成員的股權(quán)分配不一定要均等，但必須要遵循大家認可的規(guī)則進行分配，盡量做到合理、透明與公平。要按照貢獻與報酬相符的原則，防止發(fā)生某些具有顯著貢獻的團隊成員，擁有股權(quán)數(shù)較低，貢獻與報酬不一致的不公平現(xiàn)象。通常創(chuàng)始人與主要貢獻者會擁有比較多的股權(quán)，一般來說，只要能與他們所創(chuàng)造價值、貢獻相配套，就是一種合理的股權(quán)分配。另外，為了今后鼓勵干事創(chuàng)業(yè)，也可以留有一定比例的股權(quán)，用來獎賞以后有顯著貢獻的創(chuàng)業(yè)成員，在利益分配上留有余地，富有彈性。

（六）能力互補相得益彰

優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊成員的能力個個都是很強的，每個人都是某個方面的專才，這些人員的能力通常是不相同的。有的人創(chuàng)新意識非常強，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和新產(chǎn)品或新服務(wù)項目開發(fā)有著至關(guān)重要的作用；有的人策劃能力極其強，能夠全面考慮企業(yè)面臨的機遇與風(fēng)險，分析成本、投資、收益的來源及預(yù)期收益，甚至還包括公司管理規(guī)范章程、長遠規(guī)劃設(shè)計等；有的人執(zhí)行能力較強，具體負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營和銷售，他們在聯(lián)系客戶、接觸終端消費者、拓展市場等方面，都有較強的執(zhí)行力；有的人技術(shù)水平很高，生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)是其專長；還有的創(chuàng)業(yè)團隊擁有財務(wù)、法律、審計等方面的專業(yè)知識人才等等。只有各個層面擁有不同類型的人才，組成人才團隊，在創(chuàng)業(yè)實踐中才能形成“八仙過海各顯神通”的局面，才能形成成員間能力的互補，才能有助于強化團隊成員間彼此的合作，才能充分發(fā)揮團隊的整體功能，做到相互補充，相得益彰。當(dāng)然，建立優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊并非一蹴而就。在創(chuàng)業(yè)的過程中，創(chuàng)業(yè)成員也可能因為不同的原因出現(xiàn)調(diào)整，不斷優(yōu)化，逐漸孕育形成完美組合的創(chuàng)業(yè)團隊。

（七）和諧相處團結(jié)互助

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊的所有成員間非常熟悉，他們相互間了解各自的情趣愛好，性格特點，也非常清楚自身的優(yōu)劣勢，對其他成員的長處和短處也一清二楚，能夠清醒地認識到團隊合作的重要性。和諧團結(jié)的團隊，才有向心力、凝聚力和戰(zhàn)斗力。團隊成員要對集體忠誠，彼此以誠相待、和諧相處。在發(fā)生沖突的情況下，能夠分清是非，以大局為重，主動搞好溝通與協(xié)調(diào)，及時消除誤解，避免大的裂痕產(chǎn)生。有意見分歧是正常的，因為在工作中，辨明是非是負責(zé)任的表現(xiàn)。要非常重視建立和維護創(chuàng)業(yè)團隊成員之間的相互信任，特別是團隊的主要成員，一旦出現(xiàn)信任危機，將會帶來嚴(yán)重后果。因此，在創(chuàng)業(yè)前，要特別注重對合作成員人品的了解，觀察其是否有誠信，成員的行為和動機是否帶有很強的私心等，將組建團隊的風(fēng)險排除在創(chuàng)業(yè)之前。

（八）有持久的創(chuàng)業(yè)激情

保持持久的創(chuàng)業(yè)激情，就會擁有昂揚的斗志，這對于保持創(chuàng)業(yè)團隊的戰(zhàn)斗力非常重要。團隊成員能夠不時提出可行性建設(shè)性意見和及時發(fā)現(xiàn)存在的問題隱患，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。這是團隊成員關(guān)心事業(yè)發(fā)展，盡職盡責(zé)的表現(xiàn)。在創(chuàng)業(yè)的過程中，創(chuàng)業(yè)團隊要注意吸收對創(chuàng)業(yè)項目有熱情的人員加入團隊，要讓所有成員如企業(yè)初創(chuàng)時期那樣，時刻保持旺盛的精力和創(chuàng)業(yè)熱情。讓大家清楚地認識到：任何人無論專業(yè)水平多么高，如果對事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，消極因素對創(chuàng)業(yè)團隊所有成員產(chǎn)生的負面影響可能是致命的。

二、優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊的人才構(gòu)成很多創(chuàng)業(yè)者剛開始創(chuàng)業(yè)的時候只有1～2個人，但是隨著事業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)團隊愈來愈顯得重要，而要形成強有力的創(chuàng)業(yè)團隊，人才結(jié)構(gòu)就必須科學(xué)合理，一般認為應(yīng)由以下人員組成：

（一）領(lǐng)軍人物

統(tǒng)帥三軍的將領(lǐng)是團隊的核心和靈魂。俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，一個優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物關(guān)系到創(chuàng)業(yè)的成功。戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略決策、政令統(tǒng)一、令行禁止都需要一個有膽識、有魄力、有智慧的領(lǐng)軍人物。在他的帶領(lǐng)下，大家才能“事業(yè)有奔頭，工作有干頭”，才能“心往一處想，勁往一處使”，才能凝心聚力，團結(jié)一致，沖鋒陷陣，攻堅克難，取得創(chuàng)業(yè)的成功。否則，缺少核心的領(lǐng)軍人物，就很難形成有力的戰(zhàn)斗團隊，隊伍就會一盤散沙，缺乏靈魂與核心，很難凝聚共識，也就沒有任何的競爭力，自然也就很難取得好的業(yè)績。

（二）行業(yè)專家

團隊里有一些經(jīng)驗豐富的行業(yè)專家是非常重要的，他們經(jīng)歷了行業(yè)發(fā)展的潮起潮落，目睹了行業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的興衰，對行業(yè)發(fā)展有獨特的視角和獨到的認識，有著豐富的從業(yè)經(jīng)驗，團隊能夠吸收這樣的人才為企業(yè)把脈，肯定能夠趨利避險，揚帆順航。

（三）生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)人才

“人海戰(zhàn)術(shù)”和“小米加步槍”取得中國抗日戰(zhàn)爭和解放戰(zhàn)爭的勝利離不開當(dāng)時的中國國情，是時代的產(chǎn)物?，F(xiàn)代戰(zhàn)爭如果還是憑借原來的條件，要復(fù)制當(dāng)時的勝利神話幾無可能?，F(xiàn)代的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營又何嘗不是如此。技術(shù)是行業(yè)發(fā)展的核心要素，不僅關(guān)系到生產(chǎn)經(jīng)營的成本、質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率，對企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和管理等諸方面都有著重要影響。因此，技術(shù)人才對于企業(yè)發(fā)展而言，在一定程度上起著決定性作用。沒有優(yōu)秀的技術(shù)人才就沒有優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，當(dāng)然就沒有競爭力，被市場淘汰自然也是正常想象。對于科技發(fā)展日新月異的今天更是如此。

（四）生產(chǎn)經(jīng)營管理人才

生產(chǎn)經(jīng)營管理人才是企業(yè)日常工作的組織者，他們不僅關(guān)系質(zhì)量成本控制，而且還要調(diào)動一切積極因素，實現(xiàn)企業(yè)高效運轉(zhuǎn)，提高執(zhí)行力。“一件事做好并不難，難的是做好每一件事”。日常工作是再平常不過的事情，讓大家在短時間內(nèi)保持好的工作狀態(tài)非常容易，但要讓每一個工作人員長期保持高昂的斗志，良好的工作狀態(tài)并不容易。要做到這一點，科學(xué)的管理機制固然重要，生產(chǎn)經(jīng)營管理的執(zhí)行者更為重要。沒有生產(chǎn)經(jīng)營管理人才有效發(fā)揮管理作用，生產(chǎn)經(jīng)營就會陷入無序狀態(tài)，就沒有企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，就談不上企業(yè)競爭力和企業(yè)發(fā)展。

（五）營銷業(yè)務(wù)人才

創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵在于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠為消費者接受，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)順利進入消費領(lǐng)域。這一過程需要營銷人員做出必要的努力。因此，營銷人才在團隊建設(shè)中有著舉足輕重的作用。企業(yè)的經(jīng)濟效益最終都要通過營銷團隊的努力實現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)通常都是買方市場，營銷團隊需要開發(fā)新客戶、鞏固老客戶。當(dāng)今社會，對營銷人才的要求也逐漸提高，不僅要懂產(chǎn)品、懂技術(shù)，還要懂客戶、懂市場以及市場開發(fā)的技巧。要發(fā)揮營銷專家在營銷隊伍中的引領(lǐng)作用，造就一支敢打硬仗、德才兼?zhèn)涞臓I銷人才團隊。

（六）理財專家

企業(yè)的發(fā)展離不開財務(wù)管理。一方面要遵守國家的法律規(guī)定。另一方面資金的管理使用要建立一整套規(guī)范的財務(wù)制度，保證資金的合理利用和使用效果。因此，理財專家是團隊建設(shè)中的重要組成部分?，F(xiàn)代企業(yè)對財務(wù)人員有著更高的素質(zhì)要求，不僅要精通業(yè)務(wù)，還要提高協(xié)調(diào)關(guān)系等方面的能力。只有這樣，才能做到精打細算，提高資金利用效果，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。

當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)團隊根據(jù)發(fā)展的需要，不同時期有不同的要求。如，隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，也可能在團隊中設(shè)立人力資源管理人員、公關(guān)人員等。

三、創(chuàng)建優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊的要素

（一）凝聚目標(biāo)共識

有一個共同的目標(biāo)，是團隊擁有戰(zhàn)斗力的核心。有了共同目標(biāo)，大家才知道自己為什么干，如何干才能實現(xiàn)目標(biāo)。只有努力的目標(biāo)一致，大家才容易凝聚共識，增進團結(jié)，形成同呼吸、共命運的共同體，才能心往一處想，勁往一處使。才能形成團結(jié)協(xié)作的戰(zhàn)斗集體，同心同德，攻堅克難，取得事業(yè)上的成功。

（二）建立有力的組織體系

組織體系如同一個健康機體的脈絡(luò)，結(jié)構(gòu)合理才能保持健康機體各部分功能正常運行，實現(xiàn)整體的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。如果組織體系不健全就會使局部功能不能發(fā)揮，整體協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難，組織統(tǒng)領(lǐng)全局的作用就難以實現(xiàn)；如果組織龐雜，就會使局部協(xié)調(diào)交叉重疊，出現(xiàn)互相扯皮的現(xiàn)象，也會造成資源的浪費。只有設(shè)立的組織體系平行層面設(shè)置全面，縱向?qū)哟吻宄?，形成一個科學(xué)合理的組織系統(tǒng)，加上有效的管理才能體現(xiàn)組織的整體功能，有效發(fā)揮團隊?wèi)?zhàn)斗力。

（三）科學(xué)配備人員

團隊?wèi)?zhàn)斗力最終是由人員的工作表現(xiàn)和系統(tǒng)業(yè)績體現(xiàn)的。要發(fā)揮組織團隊的戰(zhàn)斗力，組織人員的配備至關(guān)重要。組織機構(gòu)要發(fā)揮有效的功能，一方面要保證人才結(jié)構(gòu)的合理性，這是保證各項功能發(fā)揮的前提，任何一個層面缺少了專業(yè)人才，都難以實現(xiàn)好的組織效果。另一方面，每個層面的人員數(shù)量要合理，少了，不夠用不行；多了，人浮于事效率低下，也不行。在組建團隊之前要根據(jù)組織體系的要求，認真分析崗位特點，合理確定人員配備。

（四）明確責(zé)權(quán)范圍

組織的協(xié)調(diào)配合是檢驗團隊?wèi)?zhàn)斗力的重要指標(biāo)。要使團隊有一個好的表現(xiàn)，部門間職責(zé)、權(quán)限以及各自的規(guī)章制度必須具體明確。既不能有職責(zé)權(quán)限出現(xiàn)無人管理的空缺地帶；又不要出現(xiàn)職責(zé)權(quán)限重疊，互相扯皮的情況。只有職責(zé)權(quán)限界定清楚、制度健全科學(xué)合理，各部門才能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，運作有力，實現(xiàn)軍團作戰(zhàn)的功效，發(fā)揮團隊整體效能。

（五）有效的計劃組織

團隊的功能作用究竟如何，要通過完成一定的工作任務(wù)來體現(xiàn)。這需要對組織賦予一定的工作任務(wù)，以實現(xiàn)團隊的正常運轉(zhuǎn)。因此，一方面要合理制定工作任務(wù)，另一方面要通過科學(xué)的調(diào)度指揮、組織制度機制，來保證工作的按時保質(zhì)保量完成。所以團隊的正常運轉(zhuǎn)是要靠計劃組織指揮的科學(xué)合理實現(xiàn)的。

第四篇：團隊成員承諾書

四川大學(xué)錦城學(xué)院

第十一屆大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽團隊成員承諾書

本參賽團隊已詳細閱讀本次大賽的相關(guān)文件，并保證遵守有關(guān)規(guī)定。團隊全體成員同意自愿、無償提供參賽項目介紹，由主辦單位公開推介；承諾提供的技術(shù)文件和資料真實、可靠，作品的知識產(chǎn)權(quán)權(quán)利歸屬明確無爭議；未剽竊他人成果；未侵犯他人的知識產(chǎn)權(quán)；提供的經(jīng)濟效益及社會效益數(shù)據(jù)及證明客觀、真實。若發(fā)生與上述承諾相違背的情形，由參賽團隊成員自行承擔(dān)全部法律責(zé)任。

在本次大賽中，認同本屆大賽比賽規(guī)則，尊重評審意見，堅決抵制不良現(xiàn)象及行為，并認真履行承諾。

承諾人（團隊全體成員簽字）：

年 月 日

第五篇：關(guān)于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊論文

我們的生活離不開創(chuàng)新，同樣，創(chuàng)新來源于生活。沒有創(chuàng)新，答案就會籠統(tǒng)單調(diào)；沒有創(chuàng)新，世界就不會豐富多彩；沒有創(chuàng)新，社會就不會發(fā)展進步。下面小編為大家搜索整理了關(guān)于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊論文，希望對大家有所幫助。

論創(chuàng)業(yè)企業(yè)的文化建設(shè)

摘 要 初創(chuàng)企業(yè)更多的是考慮如何生存問題，而忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)立和管理，以為企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展起來或大企業(yè)的事。然而企業(yè)文化建設(shè)從創(chuàng)業(yè)期開始，將起到事半功倍的效果。由于企業(yè)處于初創(chuàng)期，企業(yè)文化不要急于過早的定性，而是要做到溝通企業(yè)愿景，來逐步明確企業(yè)核心理念，并通過加強企業(yè)文化的執(zhí)行力來實現(xiàn)企業(yè)文化的良性發(fā)展。

關(guān)鍵詞 初創(chuàng)企業(yè) 企業(yè)文化 創(chuàng)業(yè)團隊 愿景

創(chuàng)建一個企業(yè)，更多地會考慮到資金的籌集、工廠的建設(shè)等前期工作，以及如何開展業(yè)務(wù)等這些所謂的眼前如何生存問題。許多企業(yè)也以此為理由，不談企業(yè)文化的創(chuàng)立，更有人認為企業(yè)文化只是企業(yè)發(fā)展起來或大企業(yè)的事，初創(chuàng)企業(yè)不應(yīng)分心去關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)問題。

但事實并非如此，企業(yè)文化是隨著企業(yè)最初的創(chuàng)立而產(chǎn)生的，企業(yè)自誕生之日起就同時有企業(yè)文化的存在，只是看創(chuàng)業(yè)者是否善于創(chuàng)立、管理企業(yè)文化。我們知道，企業(yè)初建，萬事皆新。尤其是新班子、新員工來自五湖四海，每個人都帶著各自過去的經(jīng)歷和原單位的文化。這一時期，是多種文化交融和碰撞最為激烈的時期。如果沒有主導(dǎo)性的企業(yè)文化對各自的思想和行為進行規(guī)范，企業(yè)就難以形成統(tǒng)一意志、統(tǒng)一規(guī)范和統(tǒng)一行動。因此，企業(yè)初建時期，就必須把企業(yè)文化建設(shè)與廠房、設(shè)備等硬件建設(shè)置于同等重要地位進行綜合統(tǒng)籌。同時也應(yīng)看到，企業(yè)初建時期也是企業(yè)文化建設(shè)成本最低的時機,這是因為初建時期的企業(yè)文化沒有定型，尚處在發(fā)育時期，沒有變革的阻力，一張白紙可以勾畫最美的圖畫。臺灣宏基電腦董事長施振榮認為，企業(yè)文化不是一次運動，用兩三年時間就能夠達到。最好是從企業(yè)小的時候就開始著手企業(yè)文化的建設(shè)，因為大了一后，再去建設(shè)企業(yè)文化就比較困難了?？磥沓鮿?chuàng)企業(yè)一開始就將企業(yè)文化寫入日程，將對未來的企業(yè)發(fā)展起到事半功倍的效果。國內(nèi)的一些新建企業(yè)，創(chuàng)業(yè)伊始，在管理上就抓兩件事：一抓國際質(zhì)量保證體系建設(shè)，二抓企業(yè)形象建設(shè)，并通過這兩項工作帶動企業(yè)的全面管理工作，這種經(jīng)驗很值得借鑒。娃哈哈公司創(chuàng)始人宗慶后總經(jīng)理從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視精神面貌在經(jīng)濟建設(shè)中的重要作用，18年來始終不懈地著意培育具有自身特色的企業(yè)文化。在經(jīng)濟快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完整的“家”文化系統(tǒng)。

對于剛成立不久的企業(yè)，不像發(fā)展起來的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)驗理念、價值觀等在創(chuàng)業(yè)者的心目中只是一個模糊的概念、雛形，并沒有形成，談不到加以確立和推廣，更談不到加以審視和重塑。初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)與成長發(fā)展起來的企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)將有本質(zhì)的區(qū)別。進行系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)，除了要花費大量時間和精力來塑造明確的理念體系外，還需要系統(tǒng)地對制度、行為和物質(zhì)層面進行規(guī)劃，并且要專門組織培訓(xùn)、研討等活動進行文化導(dǎo)入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財力。而對于初創(chuàng)企業(yè)，沒有必要進行大規(guī)模的文化重塑和建設(shè)工作。但也并不是說不進行企業(yè)文化的創(chuàng)立和建設(shè)，這個時期是文化形成的關(guān)鍵階段，必須找準(zhǔn)核心理念，為企業(yè)長期發(fā)展奠定思想基礎(chǔ)。對于初創(chuàng)企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)做好以下幾個方面的工作。揭開企業(yè)文化的面紗

國際很多的知名公司的品牌無不來自其背后具有輻射性企業(yè)文化的支持，如可口可樂的美國文化、勞斯萊斯的貴族文化、萬寶路的牛仔文化、白蘭地的田園文化、當(dāng)勞的溫情文化等等。因此，創(chuàng)企業(yè)就是創(chuàng)文化，企業(yè)是否真正創(chuàng)立和發(fā)展成功，就是看是否打造了強勢的企業(yè)文化。沒有企業(yè)文化作為根基，企業(yè)就不可能基業(yè)長青。而處于初創(chuàng)期的企業(yè)，首先認識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性和企業(yè)文化對企業(yè)的真正作用，這其中需要創(chuàng)業(yè)者自身的學(xué)習(xí)和引導(dǎo)，也可請或去參加具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的企業(yè)文化專家的講解，最好是讓大家有機會到同行業(yè)知名的企業(yè)去參觀學(xué)習(xí)別人在企業(yè)文化建設(shè)方面好的經(jīng)驗。這樣可以讓大家統(tǒng)一思想，對企業(yè)文化建設(shè)形成共識；可以避免一開始大家就抵觸或盲目的服從，造成企業(yè)文化執(zhí)行不力，企業(yè)文化與管理、戰(zhàn)略的脫節(jié)。

在統(tǒng)一思想中，有個觀點必須樹立起來，那就是企業(yè)文化是可操作的，是一個有計劃、有執(zhí)行、有評估、有調(diào)整、有變革、有升華的科學(xué)體系，而不是“無為而治”、自然而成的。這對創(chuàng)業(yè)者尤為重要，有時候聽到一堆高深的企業(yè)文化“玄學(xué)”就可能會放棄創(chuàng)業(yè)初期建立企業(yè)文化的想法?！暗劝l(fā)展了再說吧”，這也是一種錯誤認識，因為創(chuàng)業(yè)期不著力創(chuàng)造強勢的健康企業(yè)文化，企業(yè)便會滋生一種潛在的負面的企業(yè)文化，這種文化的反作用力會吞噬你創(chuàng)業(yè)中的許多經(jīng)營成果。創(chuàng)業(yè)團隊要加強溝通，取得利益共同點和價值導(dǎo)向的一致性

創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)建企業(yè)的關(guān)鍵要素。在現(xiàn)實中，創(chuàng)業(yè)團隊成員由于經(jīng)營理念與方式的不一致，團隊思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認可公司的目標(biāo)和策略價值，產(chǎn)生惡性沖突，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊解散，這種現(xiàn)象比比皆是。因此，團隊成員之間的充分溝通、交流，這不僅可以避免團隊的解散，更主要的是通過溝通，可以形成統(tǒng)一的價值觀，有利于企業(yè)價值觀的形成和完善。溝通愿景，逐步明確核心理念

初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化是在摸索和形成過程中，大可不必急于定論自己的企業(yè)文化，真正屬于自己的企業(yè)文化形成還需假以時日。但企業(yè)必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業(yè)，就不知道自己要做什么，發(fā)展比較盲目。

愿景告訴人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)——明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標(biāo)。一個明晰的愿景，應(yīng)該是對企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調(diào)動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。20世紀(jì)50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進行溝通、達成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無意義。同時在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關(guān)者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)立企業(yè)文化的核心。創(chuàng)業(yè)者要合理發(fā)揮企業(yè)文化締造者的功能

造就企業(yè)文化的通常就是企業(yè)的創(chuàng)始人或者最高管理者，他（她）的行為和其思維模式也就奠定了這個企業(yè)的企業(yè)文化模式，也就是說企業(yè)文化一部分是創(chuàng)始人的人格化。所以說創(chuàng)始人對本企業(yè)文化的影響是決定性的，當(dāng)一個新的企業(yè)成立后，創(chuàng)始人的管理思路以及言行舉止就已經(jīng)開始打造這個企業(yè)的文化，對整個公司的企業(yè)文化發(fā)展已經(jīng)開始產(chǎn)生具有決定性的影響力。

《哈佛商業(yè)評論》主編、美籍華人博士忻榕指出，企業(yè)文化就是老板的文化，企業(yè)文化取決于老板，尤其是創(chuàng)業(yè)老板，不僅在中國，西方也是如此。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)文化力就是創(chuàng)業(yè)者個人能力的文化，這個時期企業(yè)老板或創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)的決策中起到了舵手作用。例如萬科王石的理性賭博帶來了超前的制度設(shè)計；華為任正非的“君主立憲”使得權(quán)力結(jié)構(gòu)半開半鎖；聯(lián)想柳傳志的大刀削藩化解了四次分裂；海爾張瑞敏的權(quán)力神化下的隱憂；長虹的強人政治、獨缺糾錯機制等等，這些老板的文化思維和行為風(fēng)格界定了企業(yè)文化初期的形式，也是老板個人能力的一種展現(xiàn)，基本上代表了整個企業(yè)的文化風(fēng)格。我國90％以上的企業(yè)，尤其是中小型的民營企業(yè)文化現(xiàn)狀就是這樣。企業(yè)的文化力只是一種朦朧而模糊的雛形，沒有人去注意或研究它，只是覺得老板能把企業(yè)做好，老板的能力強，大家就在他的影響下，向他學(xué)習(xí)或模仿，老板說什么就是什么。這就要注意，一味地把企業(yè)文化的個性當(dāng)成個人風(fēng)格的展現(xiàn)，于是老板主義盛行，個人以言代法，在自己的小天地里搞個人崇拜，造成組織中彌漫著個人至上的氣息，這種神化的結(jié)果不但不利于企業(yè)文化建設(shè)，反而是企業(yè)中的一個毒瘤。注重企業(yè)文化執(zhí)行力

經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認同企業(yè)價值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關(guān)注。

（1）領(lǐng)導(dǎo)團隊身體力行，要帶頭實施執(zhí)行文化。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說教，而應(yīng)該每時每刻體現(xiàn)在每個行動上，領(lǐng)導(dǎo)團隊的行動更為重要。企業(yè)文化說起來是一些理念和口號，但實質(zhì)是“行為”。從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過口號和行為引導(dǎo)，形成共識，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢文化，形成強勢力量文化執(zhí)行理念的塑造，需要高層們的以身作則，真正成為執(zhí)行文化的先行者和推動者，并且有文化組織變革的勇氣和決心。

（2）績效管理與薪酬文化要服務(wù)于企業(yè)所想要確立的理念，使員工的業(yè)績與激勵的方向一致。對于精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現(xiàn)的載體。所以要有意識地向員工表明，新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效，使他們對戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生與價值觀的聯(lián)系從而愿意去堅持這種價值觀。

（3）創(chuàng)立大團隊精神。團隊精神是一種富有合作精神的良好職業(yè)境界。很多企業(yè)的文化強調(diào)團隊精神：不僅僅是對自己的工作負責(zé)，還要主動協(xié)助他人和組織實現(xiàn)整體工作目標(biāo)，使資源發(fā)揮出最大的效益。對于初創(chuàng)企業(yè)，建立團隊精神尤為重要，這是由于企業(yè)在初創(chuàng)期，部門之間和崗位之間的職責(zé)并不太清晰，導(dǎo)致部門之間和崗位之間相互推脫責(zé)任、相互扯皮、相互抱怨，喪失團隊合作精神。針對這種狀況，企業(yè)在進行員工考核時，要注重團隊激勵，加大團隊精神的考核，并作為企業(yè)獎勵和晉升發(fā)展的重要依據(jù)，使管理制度的“硬”管理與企業(yè)文化的“軟”管理有機結(jié)合起來。

（4）要注重和倡導(dǎo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)。企業(yè)從創(chuàng)立的第一天開始就需要把創(chuàng)新學(xué)習(xí)提升到重要地位，企業(yè)文化不是短期可以收到成效的，需要積累和沉淀。創(chuàng)新學(xué)習(xí)型文化可以打破固步自封、停止不前的局面。許多企業(yè)，在初創(chuàng)期取得了一點成績，就停止學(xué)習(xí),喜歡談?wù)撨^去而不是未來，這是企業(yè)開始衰亡的標(biāo)志。實際上，企業(yè)文化也是處于不停的發(fā)展和演化中的。創(chuàng)新型學(xué)習(xí)企業(yè)文化就是要取消各種界限、官僚層級和妄自尊大的習(xí)慣，創(chuàng)造一個信息共享的開放性環(huán)境，要不斷獎勵創(chuàng)新帶來的成果，使員工能夠體驗因變革而帶來的學(xué)習(xí)興奮感和巨大能量，把工作成為一種“帶薪的愉快學(xué)習(xí)過程”。

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