第一篇：正泰電器成本管理與控制分析論文

正泰電器在信息化建設(shè)過程中，結(jié)合生產(chǎn)方式的不斷變化，憑借 ERP R/3系統(tǒng)，采用訂制式成本核算模式與成本監(jiān)控管理體系，實現(xiàn)了產(chǎn)品成本的及時核算與有效監(jiān)控。

一、以 ERP 系統(tǒng)為基礎(chǔ)，根據(jù)公司生產(chǎn)模式進行成本核算

（一）成本核算體系的構(gòu)建

正泰電器 ERP系統(tǒng)根據(jù)公司組織架構(gòu)與生產(chǎn)流程的實際情況并結(jié)合管理需要，設(shè)立了多個大成本核算主體，并為相應(yīng)的成本核算主體設(shè)置不同的利潤中心，利潤中心是管理導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，主要用于企業(yè)內(nèi)部控制。為了詳細管控成本，在利潤中心下設(shè)置成本中心，用于歸集不同系列產(chǎn)品發(fā)生的人工成本和制造費用。成本中心是管理會計中的最小職責(zé)單位，是每一筆費用的具體接收者，實現(xiàn)對于責(zé)任區(qū)域的成本計劃、認定、控制和分攤。為了精確計算成本，成本中心又根據(jù)產(chǎn)品的不同工序分成若干的工作中心，工作中心是系統(tǒng)中的一個組織單位，執(zhí)行并完成工單與任務(wù)單上的工作，有特定的可用工作能力，工作中心可以是人、機器或者流水線，也可以是一個生產(chǎn)單元，工作中心與 ERP 其他模塊集成可以計算成本、工效等。同時，按發(fā)生的產(chǎn)品成本不同屬性設(shè)置成本要素，成本要素的作用是收集成本，將不同科目相同屬性費用歸集到一起，例如生產(chǎn)人員的“五險一金”發(fā)生時計入不同的三級科目，但通過成本要素都歸集為“其他人工”。

（二）細化到訂單的成本核算

月底，財務(wù)部門首先利用 ERP 系統(tǒng)，將各核算主體的綜合管理等不產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益部門的費用依照當(dāng)月標(biāo)準(zhǔn)人工的比例分攤至生產(chǎn)車間等部門。之后將各生產(chǎn)車間發(fā)生的制造費用加上分攤過來的費用連同人工成本，根據(jù)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)人工進行生產(chǎn)訂單的重估，使每張生產(chǎn)訂單的工費總計與實際發(fā)生金額一致。接下來，運用差異分攤程序?qū)?dāng)月發(fā)生的原材料差異、自制半成品差異進行差異轉(zhuǎn)移 ：屬于生產(chǎn)訂單耗用的差異轉(zhuǎn)移至相應(yīng)訂單，調(diào)撥給其他核算主體的差異則轉(zhuǎn)移至接受核算主體再進行訂單轉(zhuǎn)移。該程序完成后生產(chǎn)訂單的原材料及自制半成品的金額已調(diào)整為實際成本（而非標(biāo)準(zhǔn)成本）。而后對訂單進行結(jié)算，全部完工的訂單上的工費差異和材料差異都結(jié)轉(zhuǎn)成為成品物料差異，部分完工的訂單扣除已轉(zhuǎn)出的成品后形成在產(chǎn)品，全部未完工產(chǎn)品則結(jié)轉(zhuǎn)成為在產(chǎn)品。最后，通過銷存比分攤程序?qū)⒊善肺锪喜町惏凑珍N售和庫存的金額比例分別轉(zhuǎn)換為主營業(yè)務(wù)成本和庫存金額。

（三）推行標(biāo)準(zhǔn)

成本核算除月底核算以外，ERP 系統(tǒng)還提供了基于物料組成清單（BOM）和工藝路線的標(biāo)準(zhǔn)成本核算，加快了產(chǎn)品成本的對外報價速度。此外，標(biāo)準(zhǔn)成本的核算還有利于對日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督管理，例如可以通過定期的標(biāo)準(zhǔn)成本核算核對該期間標(biāo)準(zhǔn)成本的變化幅度，在排除掉零部件上浮的原因后可查找出 BOM 的不規(guī)范修改、零部件出入庫導(dǎo)致移動平均價格有誤等影響原因，從另一個角度進行了成本監(jiān)控。

二、利用信息化平臺，根據(jù)公司總體戰(zhàn)略方針進行成本控制

（一）基于戰(zhàn)略的成本預(yù)算體系

正泰電器的成本預(yù)算是根據(jù)公司總體戰(zhàn)略方針與年度目標(biāo)，以內(nèi)外部環(huán)境因素分析和預(yù)測為前提，通過各部門的統(tǒng)一認識、協(xié)調(diào)合作，以企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的銷售和生產(chǎn)預(yù)算作為基礎(chǔ)，編制產(chǎn)品生產(chǎn)的直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算。成本預(yù)算通常以銷售為起點。銷售部門確定預(yù)算期銷售收入，生產(chǎn)部門結(jié)合 ERP 和 BW 系統(tǒng)提供的詳細物料銷售收入和庫存情況確定預(yù)算期的產(chǎn)值。與此同時，采購部門根據(jù)原材料價格的預(yù)測使用零部件調(diào)價平臺內(nèi)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)確定零部件的采購價格。財務(wù)部門結(jié)合各相關(guān)部門提供的數(shù)據(jù)，依靠 ERP 中標(biāo)準(zhǔn)計件工資的工藝路線確定預(yù)算期直接人工成本，按照歷史數(shù)據(jù)和控制目標(biāo)對制造費用進行合理預(yù)算。原材料、人工成本和制造費用各分部預(yù)算結(jié)合成為完整的生產(chǎn)成本預(yù)算。成本預(yù)算過程中形成的制造費用率等指標(biāo)將作為業(yè)績考核的主要指標(biāo)，對價值鏈成本管理的整個過程起指導(dǎo)性的作用。

（二）完整供應(yīng)鏈與價值流的業(yè)務(wù)成本監(jiān)控

1.多層次采購價格管理。財務(wù)部相關(guān)人員參與制定和修訂零部件價格核算標(biāo)準(zhǔn)，使零部件采購價格核算有據(jù)可依。同時組織市場價格調(diào)查，監(jiān)督物料價格核算、價格調(diào)整及供方議價、招投標(biāo)等價格管理全過程，對業(yè)務(wù)部門價格執(zhí)行過程進行檢查，將檢查結(jié)果與績效考核掛鉤。財務(wù)部門運用零部件調(diào)價平臺，對零部件的構(gòu)成要素（如白銀、銅、塑料等）進行分解，當(dāng)不同材質(zhì)的原材料市場價格發(fā)生漲跌達到標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整要求，通過零部件價格調(diào)整平臺統(tǒng)一調(diào)整，并將調(diào)整后的價格同步到 ERP 系統(tǒng)。這種方式既保證了供應(yīng)商的利益，也使公司的成本得到快速及時的反應(yīng)，取得了雙贏的效果。ERP 能記錄每一個零部件的采購價格信息記錄，這使得通過改變核算成本的日期，能夠準(zhǔn)確計算過去任一時間節(jié)點上的產(chǎn)成品標(biāo)準(zhǔn)成本。不同的供應(yīng)商有不同的報價，在傳統(tǒng)方式下對零部件入庫時庫存金額的計算、供應(yīng)商應(yīng)付賬款的統(tǒng)計都比較繁瑣且容易出錯。ERP 可根據(jù)不同供應(yīng)商建立供應(yīng)商編號，對應(yīng)不同的采購價格信息記錄。當(dāng)前端完成入庫操作時，系統(tǒng)會根據(jù)不同的供應(yīng)商對應(yīng)的采購單價自動生成入庫金額并對應(yīng)生產(chǎn)供應(yīng)商 GR/IR 金額。收到供應(yīng)商稅票時則通過發(fā)票校驗程序?qū)?GR/IR 金額轉(zhuǎn)換為應(yīng)付 賬款。

2.新產(chǎn)品開發(fā)成本管理。正泰電器在新產(chǎn)品項目開發(fā)立項之時對項目各方面將要發(fā)生的費用進行預(yù)算，包含模具費用、認證費用等。公司在 ERP 系統(tǒng)中建立各項目的獨立內(nèi)部統(tǒng)計訂單并實行專項核算，將開發(fā)過程中發(fā)生的費用計入相應(yīng)項目的訂單中，嚴格按照項目預(yù)算對項目費用進行控制。產(chǎn)品開發(fā)完成后，根據(jù)相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)核算單臺產(chǎn)品成本，與目標(biāo)成本相比較，以驗證新產(chǎn)品在市場中的競爭力，保證新產(chǎn)品在設(shè)計之時就具有一定的成本優(yōu)勢。

3.財務(wù)業(yè)務(wù)一體化下的成本監(jiān)控。正泰電器對產(chǎn)品組成零部件用量清單、工藝路線（單臺產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)人工成本和制造費用）等錄入 ERP 的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行審核，確保產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的準(zhǔn)確性。實時跟蹤生產(chǎn)訂單中組成零部件清單和工藝路線，確保實際發(fā)生成本的準(zhǔn)確性 ；監(jiān)督各成本中心工費的合理性與正確性，分析訂單差異率與存貨情況。根據(jù)成本核算結(jié)果分析產(chǎn)品實際獲利能力，及時找出成本變動的關(guān)鍵原因所在，為產(chǎn)品定價決策提供支持。

（三）基于 ERP 系統(tǒng)構(gòu)建全價值鏈的財務(wù)分析

1.定期分析。財務(wù)定期分析分為月度分析、季度分析與年度分析，每月對產(chǎn)品成本及毛利情況、存貨和周轉(zhuǎn)天數(shù)進行分析 ；按季度匯總月度分析相關(guān)內(nèi)容并結(jié)合年度預(yù)算制定的各項指標(biāo)進行分析，反映存在的問題，并提出合理的建議 ；年度分析則側(cè)重全年的預(yù)算完成情況并指導(dǎo)下一年度的預(yù)算編制。

2.專項分析。財務(wù)人員根據(jù)實際業(yè)務(wù)特點及管理層的需要進行專項分析，包括利用采購價格分析找出原材料價格浮動的原因 ；利用人工分析控制產(chǎn)品成本的上漲 ；利用輔料分析控制費用的發(fā)生額 ；利用質(zhì)量成本分析有針對性地進行質(zhì)量改進。

3.多維度數(shù)據(jù)分析。根據(jù)實際業(yè)務(wù)特點及管理層的需要，運用多種分析方法對包括銷售渠道、生命周期、政策類別、專項市場和售達客戶等多種維度數(shù)據(jù)進行銷售毛利分析，掌握產(chǎn)品毛利用以制定精準(zhǔn)的銷售政策。

三、在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，運用多種方法與信息化工具進行成本決策

（一）運用基于結(jié)構(gòu)法的動態(tài)成本模型，提供銷售價格決策建議

由于產(chǎn)品種類多，市場情況瞬息萬變，為了提高對產(chǎn)品定價支持的快速響應(yīng)，公司建立了動態(tài)成本模型。首先，依據(jù)銷售情況確定公司的主導(dǎo)產(chǎn)品型號規(guī)格，并用 ERP 對各產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的料工費進行分解，根據(jù)調(diào)價信息平臺中的零部件構(gòu)成情況及其材質(zhì)重量，計算出產(chǎn)品材質(zhì)含量，形成動態(tài)成本模型。其次，根據(jù)原材料價格、人工等成本因素的波動，預(yù)測產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。最后，結(jié)合實時的銷售政策，測算不同維度產(chǎn)品的銷售毛利情況，為產(chǎn)品定價或制定當(dāng)前的營銷政策提供信息支持。

（二）設(shè)備投資項目經(jīng)濟效益測算，指導(dǎo)設(shè)備投資決策

設(shè)備投資時必須對設(shè)備產(chǎn)能、成本費用進行預(yù)測，通過預(yù)測設(shè)備投產(chǎn)前后的效益成本情況，運用投資回收期、凈現(xiàn)值、收益率等指標(biāo)，評價項目的可行性。在設(shè)備投資過程中跟蹤投資進度是否如期進行，跟蹤經(jīng)濟效益的預(yù)算與實際發(fā)生額的差異。驗收時，根據(jù)試運行期的設(shè)備產(chǎn)能情況，測算投產(chǎn)后的實際經(jīng)濟效益，結(jié)合立項時的經(jīng)濟效益預(yù)測，對項目進行評價，對未到達預(yù)測目標(biāo)的項目進行深度剖析。

第二篇：正泰電器品牌分析

正泰電器品牌分析

18世紀(jì)，富蘭克林用風(fēng)箏捕捉了電流，從此電每前進一小步，人類的文明就前進一大步。

在17世紀(jì)，為了照明，人們需要用火柴點亮燭火；而現(xiàn)在只需要動動食指按下電燈的開關(guān)。

在17世紀(jì)，為了夏天用冰塊降溫，人們需要在冬天就挖地窖儲冰；而現(xiàn)在只需要輕輕按下空調(diào)的遙控器。

在17世紀(jì)，為了彼此之間的互通，人們需要等待數(shù)日信件的傳遞；而現(xiàn)在只要輕點左鍵發(fā)送。

人類的文明隨著電氣時代的到來快速發(fā)展著，電燈，電視，電腦，空調(diào)，冰箱，洗衣機······這些家用電器無一不充斥著現(xiàn)代人日常的生活之中。或許很多人會對海爾，聯(lián)想，松下，美的，apple這一類品牌的產(chǎn)品娓娓道來，幾乎這些品牌旗下的所有產(chǎn)品都是需要有電才能正常運行，但是有幾個人能夠知道作為我國產(chǎn)銷量最大的低壓電器生產(chǎn)企業(yè)——正泰電器。

為了更好地解讀正泰電器這一品牌，主要從下面這幾個方面進行分析：

一、正泰電器企業(yè)概況簡介

正泰電器是浙江正泰電器股份有限公司的簡稱。是正泰集團股份有限公司的核心子公司之一，同時它也是中國產(chǎn)銷量最大的低壓電器生產(chǎn)企業(yè)。

正泰電器始創(chuàng)于1984年7月，現(xiàn)有員工23000余名，下轄8大專業(yè)公司、2000多家國內(nèi)銷售中心和特約經(jīng)銷處，并在國外設(shè)有50多家銷售機構(gòu)。產(chǎn)品覆蓋高低壓電器、輸配電設(shè)備、儀器儀表、建筑電器、汽車電器、工業(yè)自動化和光伏電池及組件系統(tǒng)等七大產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品暢銷世界90多個國家和地區(qū)。正泰集團是中國工業(yè)電器行業(yè)產(chǎn)銷量最大的企業(yè)之一，綜合實力連續(xù)多年名列中國民營企業(yè)500強前十位，年利稅總額連續(xù)三年名列中國民營企業(yè)納稅百強前五名?！罢鄙虡?biāo)被認定為中國馳名商標(biāo)，四大系列產(chǎn)品躋身“中國名牌”。正泰之所以能夠取得今天的成績，離不開他的董事長南存輝的努力。南存輝這是一個執(zhí)著于“燒好自己那壺水”的民族企業(yè)家。

在說起對年輕人創(chuàng)業(yè)的寄語，南存輝多次提到一句話：“懂得放棄”。他說：“一個人要取得成功，首先燒好自己那壺水?！?/p>

什么是燒好自己的那壺水呢？打一個比方就是：譬如一個人去燒水，一壺水燒到99度，以為差不多開了，就去燒另一壺水，待另一壺?zé)?9度時，又去燒??如此循環(huán)，待回頭倒第一壺水時，熱水已成冷水。燒到最后，他連一壺水都沒有燒開。南存輝認為，每個企業(yè)都應(yīng)該圍繞自己的主業(yè)來發(fā)展和壯大，即便要多元化，也要圍繞與主業(yè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)逐步擴展。如果連一個核心主業(yè)都沒有，盲目地齊頭并進，搞不好將一事無成。20多年來，正是在這樣的理念下，正泰集團專注于自己的那壺“水”，在行業(yè)內(nèi)牢牢占據(jù)了龍頭地位。懂得放棄，敢于創(chuàng)新，讓南存輝在成功的道路上走得越發(fā)長遠。他因此無論是創(chuàng)業(yè)也好、工作也好，一定要經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞，專注一項，“燒好自己那壺水”。這是正泰經(jīng)營的核心理念，同時也正是正泰成功的理念。

二、從正泰的歷史看戰(zhàn)略管理的重要性

創(chuàng)立于1984年7月的正泰公司，經(jīng)過二十年腳踏實地、充滿傳奇色彩的發(fā)展歷程。

在企業(yè)發(fā)展的第一個階段（1984-1990年），面對柳市滿大街的假冒和低劣的低壓電器產(chǎn)品，以質(zhì)量取勝是企業(yè)壓倒一切的經(jīng)營思想和經(jīng)營目標(biāo)，這使得企業(yè)在國家有關(guān)部門在溫州打假的浪潮中成為重點扶持的對象，成為溫州企業(yè)的楷模，從而在低壓電器市場上站穩(wěn)了腳跟，完成了企業(yè)的原始積累使命；

第二階段（（1991-1993年），通過股份制合作建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)展壯大企業(yè)實力是當(dāng)時企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；

第三階段（1994-1996年），企業(yè)通過“以資本為紐帶、以市場為導(dǎo)向、以產(chǎn)品為龍頭、以品牌為中心、走集團化經(jīng)營道路、樹立正泰自我品牌“的戰(zhàn)略決策，使公司在短短的兩年時間內(nèi)，分公司和成員企業(yè)發(fā)展到48家，年產(chǎn)值達12億元，總資產(chǎn)達到4.62億元。而自1996年下半年開始至今的第四個階段，隨著企業(yè)經(jīng)營的股份制改造不斷深化，戰(zhàn)略管理則走上了全球化、系統(tǒng)化、科學(xué)化的規(guī)范之路。本文試圖以筆者所在的正泰集團公司為例來說明戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營的重要性。

一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個階段。

1、戰(zhàn)略制定是基礎(chǔ)

戰(zhàn)略制定階段首先要明確企業(yè)要成為什么（即企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)）？其次要明確企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？完成該階段的任務(wù)要經(jīng)過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略制定三個步驟。

1995年10月，經(jīng)國家工商行政管理局核準(zhǔn)，正泰成為國內(nèi)低壓電器行業(yè)第一個全國性無區(qū)域集團。這標(biāo)志著正泰集團化經(jīng)營的目標(biāo)已經(jīng)基本實現(xiàn)。1996年，面對當(dāng)時國內(nèi)多元化經(jīng)營的浪潮，公司基于進一步做大、做強、走全球化經(jīng)營的思路，在分析了企業(yè)內(nèi)部和外部經(jīng)營環(huán)境的優(yōu)、劣態(tài)勢之后，認真聽取專家的分析意見，明確提出了“創(chuàng)世界名牌，樹百年老店”的經(jīng)營目標(biāo)。并選擇了“穩(wěn)健經(jīng)營，永續(xù)發(fā)展，以低壓電器為主業(yè)，逐步涉足相關(guān)電器制造行業(yè)，走低成本擴張之路”的經(jīng)營戰(zhàn)略。

為了實現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，公司以壯士斷臂的氣魄，相繼退出了服裝、飲用水等無關(guān)和不具備技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)。為確保公司的成本優(yōu)勢，在確保質(zhì)量的前提下進一步提升產(chǎn)品的市場份額，降低經(jīng)營成本，公司利用生產(chǎn)規(guī)模大、低壓電器產(chǎn)品品種規(guī)格全面、與供方多年合作有良好聲譽等優(yōu)勢，沖破世俗的、家族的、社會的等方面的壓力，在溫州地區(qū)率先推出企業(yè)采購招投標(biāo)制度。

2、戰(zhàn)略實施是關(guān)鍵

再好的戰(zhàn)略計劃，如果不恰當(dāng)?shù)呢瀼貙嵤?，那么也只是一項完備的計劃。正泰的?zhàn)略實施概括起來有如下幾個特點：

一是注重企業(yè)的文化建設(shè)，培育企業(yè) “嚴謹、科學(xué)、求實、創(chuàng)新” 的文化氛圍。“質(zhì)量就是生命，服務(wù)創(chuàng)造效益”是正泰從創(chuàng)立到發(fā)展至今的質(zhì)量理念；“學(xué)習(xí)推動進步，創(chuàng)新促進發(fā)展”是正泰塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)的動力；“正人必先正己，身教重于言傳”是塑造“有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律”的“四有”員工隊伍的基本準(zhǔn)則。二是將企業(yè)的長期發(fā)展計劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合。2000年，經(jīng)過反復(fù)討論，認真聽取中層經(jīng)理的意見，指定并頒布了“正泰集團‘十五’發(fā)展綱要與2010年遠景目標(biāo)”，然后將綱要中的發(fā)展目標(biāo)按年進度予以分解，的方針目標(biāo)都要圍繞綱要進行展開，而月度工作計劃又圍繞方針目標(biāo)進行動態(tài)的布置。保證了戰(zhàn)略目標(biāo)的環(huán)環(huán)緊扣、層層分解落實。三是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，對組織結(jié)構(gòu)及時地進行調(diào)整，以保證企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的戰(zhàn)略變化相適應(yīng)。四是按照“以人為本，文明塑魂；德才兼?zhèn)洌稳宋ㄙt”的方針，建立客觀公正的業(yè)績考核與價值評估體系，確保戰(zhàn)略實施的人才配備。

3、戰(zhàn)略評估是保障

戰(zhàn)略評估的目的就是使企業(yè)能夠及時地順應(yīng)變化了的經(jīng)營環(huán)境，及時抓住稍縱即逝的經(jīng)營機遇，規(guī)避不利事件對戰(zhàn)略實施的影響。正泰每年都要舉行專門的董事會對戰(zhàn)略實施

情況進行評價，各事業(yè)部每半年要進行方針目標(biāo)實施的會診，年底作出總體性的評估報告。對涉及企業(yè)經(jīng)營方向性的重大事件，能運用權(quán)變的管理思想及時進行調(diào)整。如，1999年，針對國家城鄉(xiāng)“兩網(wǎng)”改造的契機，正泰及時組織精兵強將參與各地的“兩網(wǎng)”改造招投標(biāo)，并調(diào)整營銷策略，采取全資、控股、參股等形式對以前特許經(jīng)營的營銷體制進行改造，保證了資金的及時回籠，使企業(yè)在“兩網(wǎng)”中得到了飛躍式的發(fā)展；2002年公司根據(jù)我國加入WTO后的新形勢，作出了加快走向國際市場的決策，及時地對國際貿(mào)易公司的組織機構(gòu)進行調(diào)整，充實力量，強化資源配置；2003年9月，公司根據(jù)長三角經(jīng)濟發(fā)展的遠景趨勢，及時提出了“接軌長三角，打造行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略，在上海投資35億元進軍輸變電行業(yè)，開始了由“區(qū)域工廠”向“國際化企業(yè)”轉(zhuǎn)變的征程。這些，都是正泰在對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行評估的基礎(chǔ)上作出的重大戰(zhàn)略調(diào)整，將在正泰的發(fā)展史上寫下濃墨重彩的一頁。

三、正泰企業(yè)文化的個人解讀

正所謂一個一個企業(yè)的文化是一個企業(yè)的靈魂，是凝聚員工共同奮斗的向心力，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它就像是一個磁場，我們看不見，也摸不著，但是卻可以深刻地感受到······因此，一個企業(yè)唯有擁有崇高的企業(yè)文化才可以持久的經(jīng)營下去。

“正泰”之所以取名為“正泰”是因為：正，即經(jīng)營要走正道，為人要講正氣，產(chǎn)品要做正宗；泰，即泰然、安泰、三陽開泰。因正而得泰，正道則泰興。是謂“正泰”。而正泰公司的使命是：爭創(chuàng)世界名牌，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國； 其價值觀是：誠信守法，注重績效，不斷變革； 其孕育的精神是：和諧，謙學(xué)，務(wù)實，創(chuàng)新； 其經(jīng)營理念是：為顧客創(chuàng)造價值，為員工謀求發(fā)展，為社會承擔(dān)責(zé)任； 以及他對于未來的愿景是：致力于成為世界一流的低壓電器全面解決方案提供商。

從正泰企業(yè)的上訴的企業(yè)文化中，我所解讀出來的有兩個要點：一是爭創(chuàng)世界名牌；二是創(chuàng)新。

就第一點而言，爭創(chuàng)世界名牌，首先正泰電器要保證其擁有過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和良好的售后服務(wù)。就一個運營的企業(yè)而言，他所要求的不僅僅是買出一批產(chǎn)品，而是要源源不斷地賣出產(chǎn)品。同時一個品牌要學(xué)會留著客人，或許現(xiàn)在賺得客人的第一筆錢并不難，但是困難的是如果留住顧客并且擁有一批屬于自己的忠誠的顧客。就像為什么像香奈兒那樣的品牌能夠引起那么多人的購買欲，而且許多人專程跑到歐洲購買其產(chǎn)品，而且香奈兒還規(guī)定每個護照只能購買一個箱包。香奈兒皮包的質(zhì)量是有目共睹的，即使使用好幾年都完好如初，并且他還擁有良好的售后保障，每一個箱包都擁有一張屬于他自己的名片。就像奔馳寶馬這些世界頂級品牌，無一不是擁有良好的產(chǎn)品質(zhì)量和完善的售后服務(wù)體系。

而縱觀正泰電器，對于質(zhì)量方面，正泰也是下足了功夫。正泰公司擁有三座標(biāo)測試儀、數(shù)字式集中控制可靠性試驗系統(tǒng)、產(chǎn)品綜合性能自動檢測生產(chǎn)線、精益生產(chǎn)線等一流的生產(chǎn)設(shè)備和一流的檢測技術(shù)。并且首先導(dǎo)入國家質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)--卓越績效管理標(biāo)準(zhǔn)。并且公司還通過聘請外部專家對公司及46家綠色供方的質(zhì)量體系進行檢查、診斷，以共同提升質(zhì)量管理水平和能力。

而在售后服務(wù)方面，正泰電器除了開通24小時客服熱線，還請專人在線答疑，并根據(jù)實際需要在二十四小時或雙方商定時間內(nèi)提供現(xiàn)場服務(wù)。在質(zhì)量問題產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)保期內(nèi)由本公司負責(zé)免費維修或退換

第二點創(chuàng)新則可以分為產(chǎn)品科技創(chuàng)新和人才的吸納培養(yǎng)兩個方面。在一個行業(yè)中，創(chuàng)新決定一個了企業(yè)是引領(lǐng)者還是模仿跟隨者。企業(yè)創(chuàng)新也是企業(yè)家對整個創(chuàng)新過程所涉及的創(chuàng)新目標(biāo)和創(chuàng)新活動方案進行設(shè)計、選擇并組織實施的行為過程，其最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新的最佳效益。創(chuàng)新機遇的預(yù)測和把握，對企業(yè)的決策來說太重要了，把握得準(zhǔn)，可以給企業(yè)

帶來豐厚的利潤；把握不準(zhǔn)，則會給企業(yè)帶來災(zāi)難。而人才則是自主創(chuàng)新的主體。引進行業(yè)高端人才，提升企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的保證。正泰企業(yè)一來重視產(chǎn)品和技術(shù)方面的創(chuàng)新，二來有注重人才的吸納和培養(yǎng)，不僅出資1000萬元設(shè)立的“中國中學(xué)生正泰品學(xué)獎”，而且還在高校吸收最新人才，不拘一格用人，廣開渠道招引人才。

正因為正泰電器對產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)以及創(chuàng)新的重視才使得他成為植根于中國這一全球增長最為迅速、規(guī)模龐大的低壓電器市場的龍頭企業(yè)。

四．正泰之分眾藝術(shù)

隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)在的市場已經(jīng)由之前的大眾時代進行到了分眾的時代，顧客們不再滿足于單一的產(chǎn)品的供應(yīng)，對于不同的客戶擁有著不同的產(chǎn)品的需求，因此現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品也是需要多元化以此來適應(yīng)客戶的需求。而正泰企業(yè)甚至這一點，便是對旗下的所有產(chǎn)品都要求細分受眾。

單就正泰電器的產(chǎn)品涉及配電電器、控制電器、終端電器、電源電器和電力電子等100多個系列、10000多種規(guī)格的低壓電器產(chǎn)品。而這些產(chǎn)品被運用于為電力、電網(wǎng)、石油化工、制造業(yè)、房地產(chǎn)、筑業(yè)等各行業(yè)用戶，可以說是與我們?nèi)粘５纳钕⑾⑾嚓P(guān)。

或許看起來，這些只是生活中無關(guān)緊要的小小零件，但是正泰就是將分眾文化細微到這些小小的開關(guān)。

正泰的家用開關(guān)共有五大類別，21個系列的產(chǎn)品。而下面我們挑選其中的幾個產(chǎn)品進行對比分析其產(chǎn)品的特點以及它主要針對的受眾群體。

1.NEW9F彩繪系列。對于這個系列產(chǎn)品，正泰的廣告語是這樣的“簡約的線條、純凈的白色，如同平靜而安逸的生活。輕輕的用畫筆為它繪上自己喜愛的邊框，幻出富有朝氣與活力的色彩，就像那生活中不經(jīng)意間的感動，觸動著我年輕的心，寥寥數(shù)筆讓寧靜的氣氛多了些青春的跳躍。生活也是如引，用智慧與靈感升華平凡，小小的驚奇增添了神奇的光彩、興奮與喜悅，讓我們感知生活的幸福。繪彩系列，享受生活中幸福的點滴?！庇纱丝梢?，此款產(chǎn)品的關(guān)鍵詞是彩繪，時尚。而針對的受眾應(yīng)該是那些注重生活品質(zhì)的，性格活潑的年輕人。而且偏向女性群體。

2.NEW6F佳鋁系列，對于這個系列的產(chǎn)品正泰是這樣描述的“簡約外框配以彩色金屬面板，猶如一襲北歐之風(fēng)，理性面對生活；光影劃過，幻出萬般精彩。一如您穩(wěn)重沉著，中庸但不古板；相信自我，個性但不張揚；出類拔萃，有實力但有所藏；不僅為事業(yè)而努力，更享受多彩的幸福生活?！庇纱丝梢娂唁X系列的關(guān)鍵詞是金屬之感，簡約但不簡單。主要針對的受眾群體是偏向于注重生活品質(zhì)的一般的中年的男性。

3.NEW7E系列，對于這個系列，正泰所標(biāo)示的是“結(jié)合時尚潮流，整體造型簡約而不簡單。凹凸的立體線條對比彰顯您的理性智慧。純平面板結(jié)合黃金比例的大翹板設(shè)計更能顯示出您的豁達氣度和樂觀生活態(tài)度?！贝祟惖闹鞔蛟~是簡約，主要針對客戶群體是那些經(jīng)濟能力有限的一般的普通客戶。

4.NEW6D系列幻銀系列，對于這個產(chǎn)品正泰介紹是“細膩圓潤的金屬邊框，現(xiàn)代感流暢線條，輕輕映過小提琴般的藝術(shù)漆面，傳遞著華貴的氣息。源于靈感閃現(xiàn)的經(jīng)典弧線，彰顯您的創(chuàng)意天賦與活力?，F(xiàn)代簡約的格調(diào)下蘊涵著您典雅的感知，重新定義這個時代的潮流風(fēng)尚?！被勉y的主打詞是典雅，高貴，品質(zhì)。主要針對的客戶是那些追求生活高貴品質(zhì)的知識階層白領(lǐng)女性。

對于正泰企業(yè)細分產(chǎn)品的好處十分明顯，因為單一的產(chǎn)品在現(xiàn)代多需求的社會已經(jīng)不能滿足所有受眾的需求。現(xiàn)代受眾由于各自的收入狀況和品味不同，因此他們對于產(chǎn)品的需求也就不同。這個從正泰new2歐式開關(guān)和new7系列開關(guān)的不同售價就可以看出，前者的售價是300rmb左右，而后者只需要49rmb。前者的受眾群體主要追求的是奢華，品質(zhì)和享受的收入較高的，注重生活質(zhì)量的人，而后者針對的則是追求實用和簡約的收入一般的客戶。倘若正泰只推出一種產(chǎn)品而沒有進行產(chǎn)品的細分，例如倘若只退出歐式系列的，那么則會流失后者的客戶，因為他們負擔(dān)不起這個價格會轉(zhuǎn)而投向別的品牌尋求能夠滿足自己消費需求的產(chǎn)品。反之亦然。

從正泰的分眾藝術(shù)中我們可以歸納出正泰之所以能夠成功的幾個原因：

產(chǎn)品細分，使得公司的產(chǎn)品更加具有針對性。從而能夠產(chǎn)品的推廣宣傳目標(biāo)更加明確，從而有利于每一款產(chǎn)品推銷給它的那個客戶群，這樣能夠加大產(chǎn)品的成功銷售的概率。

產(chǎn)品一旦細分，從低級到高端，各個產(chǎn)品擁有自己相對應(yīng)的消費者，能夠滿足各個階層的消費者的需求。從總體上看，相對于產(chǎn)品的同一化而言這樣整個品牌能夠擁有更多的客戶。正泰企業(yè)有一個目標(biāo)就是讓產(chǎn)品從低端走向中高端。而產(chǎn)品細分則能很好地實現(xiàn)正泰的這個目標(biāo)。因為同一的產(chǎn)品全部都升級高端，則會丟失那一部分低端產(chǎn)品的用戶，這樣不利于正泰企業(yè)的長遠發(fā)展。而產(chǎn)品細分之后，正泰企業(yè)既能在守住那一部分經(jīng)濟水平一般的消費者的同時發(fā)展自己的高端產(chǎn)品吸引更多的消費者，這樣一舉兩得。

五．正泰電器之主打廣告語——“用其智，盡其能”

伴隨著國際電氣行業(yè)品牌對智能電網(wǎng)的強力推廣，智能電網(wǎng)的建設(shè)和發(fā)展儼然成為電氣行業(yè)發(fā)展的一個趨勢。2009年5月，國家電網(wǎng)對外宣稱：“中國要建設(shè)以特高壓電網(wǎng)為骨干網(wǎng)架，各級電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展，具有信息化、自動化、互動化特征的堅強智能電網(wǎng)”。2010年初，國務(wù)院總理溫家寶8次提及電力問題，明確表示“要加強智能電網(wǎng)建設(shè)”，國電科院副總工程師蔡國雄告訴《財經(jīng)國家周刊》 —“智能電網(wǎng)正在帶動中國經(jīng)濟形成一個全新、龐大的40萬億元的智網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈”。

在國際智能電網(wǎng)的盛行、中國“智能堅強電網(wǎng)”強勢出臺的背景下，思珀團隊與正泰領(lǐng)導(dǎo)層歷時3個月，經(jīng)過多次研討，針對世界知名品牌的形象做了系統(tǒng)分析，結(jié)合與正泰領(lǐng)導(dǎo)層的訪談、深入溝通的結(jié)果，對正泰目前的品牌定位進行了全面深入的了解。思珀團隊意識到，正泰導(dǎo)入新的品牌理念，寓意著正泰企業(yè)對自身行業(yè)地位的重新定位。正泰應(yīng)該從原來的“國際知名品牌、國內(nèi)著名品牌”提升為“國際優(yōu)質(zhì)品牌、中國旗幟品牌”的形象定位。

因此，在2010年10月份，正泰在確認思珀團隊提出的方案后，結(jié)合智能電網(wǎng)的時代特性，決定實施了系統(tǒng)的品牌提升升級工程。正泰確立了以新的傳播理念樹立起直面國際競爭市場、中國低壓電器行業(yè)旗幟品牌的國際化智能化電氣企業(yè)品牌形象，我司為正泰提出了新的傳播口號“用其智，盡其能”。

用其智，盡其能“在核心理念的體現(xiàn)：

第一，用正泰直面國際競爭市場、建立中國電氣行業(yè)標(biāo)桿品牌的戰(zhàn)略”智“思維，配合國家智能電網(wǎng)的實施，實現(xiàn)”電力流、信息流、業(yè)務(wù)流“的高度一體化融合，成為堅強可靠、低碳高效、清潔環(huán)保、透明開放、友好互動的現(xiàn)代電氣企業(yè)。

第二，這意味著正泰將智能電網(wǎng)的需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的產(chǎn)品和方案，設(shè)計出更智能化的電器產(chǎn)品和更人性化的電力輸配系統(tǒng)解決方案，用智慧的解決方案克服現(xiàn)有電力系統(tǒng)缺陷，積極助力國家智能電網(wǎng)系統(tǒng)，讓電力最大限度的發(fā)揮潛能，幫助人類創(chuàng)造更多奇跡。

第三，”用“正泰所有員工的”智“處理每一個客戶的需求，發(fā)揮自己潛能；并用其智慧的創(chuàng)意，將正泰電器的品牌形象正確的傳播到全國乃至世界各地。讓正泰從原來的專注電力性能、工業(yè)味濃重的品牌形象轉(zhuǎn)變成致力研究最先進電氣科技，擁有強大號召力的國際品牌形象。

用其智，盡其能”在傳播系統(tǒng)的體現(xiàn)：

在核心傳播理念指導(dǎo)下，2010年10月下旬，我司為正泰電器在傳播畫面的表現(xiàn)上形成了四項基本原則：

一、為客戶提供高價值效益，積極提供智能解決方案的創(chuàng)意模式。

二、智能電氣解決方案的表現(xiàn)方式。

三、智能、權(quán)威、專業(yè)、先進、創(chuàng)新的廣告風(fēng)格。

四、智能控制臺、互動溝通、清新的大背景的畫面風(fēng)格。

正泰提出新傳播口號，讓正泰基于現(xiàn)今不夠經(jīng)濟、可靠的電力系統(tǒng)下，不斷推動技術(shù)革新，期待為廣大消費者提供更便捷、人性化的智能化電氣系統(tǒng)解決方案，體現(xiàn)用戶從被動、不加選擇地接受電力，轉(zhuǎn)變成主動、更有效率的接受電力。減少了人們在尖峰時刻的電力使用，讓電網(wǎng)的運行更穩(wěn)定可靠、節(jié)能高效、綠色環(huán)保。從而提升到正泰助力國家堅強智能電網(wǎng)的建設(shè)和發(fā)展。

新理念的提出，讓正泰品牌提升到了社會責(zé)任感，為正泰品牌形象贏得了更高的美譽度，鞏固了正泰民族品牌企業(yè)的地位，同時也讓正泰品牌全球化的傳播運作邁出了堅實的一步。

第三篇：商業(yè)銀行的目標(biāo)成本管理與控制 (論文)

商業(yè)銀行在從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動過程中，其存款利息支出、傭金、貸款和墊付款項的損失、與投資賬面價值減少有關(guān)的費用和一般管理費用等，構(gòu)成了商業(yè)銀行的經(jīng)營成本?，F(xiàn)代商業(yè)銀行能否在市場競爭中處于有利地位，實現(xiàn)股東權(quán)益最大化，除了要積極擴大收入來源外，很重要的一個方面是加強成本的控制與管理，以保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。按照“成本效益”分析原理，現(xiàn)代商業(yè)銀行對成本管理已不是簡單地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重視事前的成本預(yù)測與規(guī)劃，對成本實行全過程、全員和全面的管理，以期保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。成本管理及控制的效果直接關(guān)系到商業(yè)銀行經(jīng)濟效益的高低，關(guān)系到其能否在同業(yè)的競爭中處于有利的地位，關(guān)系到商業(yè)銀行的生存與發(fā)展，因而成本管理受到各商業(yè)銀行的關(guān)注與重視。

目標(biāo)成本管理的實質(zhì)

目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達到的成本奮斗目標(biāo)。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標(biāo)，具有先進性、科學(xué)性和群體性，是商業(yè)銀行目標(biāo)管理的重要組成部分。它以實現(xiàn)目標(biāo)利潤為目的，以目標(biāo)成本為依據(jù)，對商業(yè)銀行經(jīng)營活動過程中發(fā)生的各種支出進行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標(biāo)所進行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動作為一個系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側(cè)重點不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點和歸宿點。而目標(biāo)成本管理強調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強調(diào)嚴格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會計中“控制與業(yè)績”評價會計的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實質(zhì)是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級對成本負有經(jīng)營責(zé)任的單位，即成本中心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責(zé)任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責(zé)任成本。

成本指標(biāo)作為一項綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動各級成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟效益的積極性，以保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責(zé)任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核，對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本、目標(biāo)營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經(jīng)濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責(zé)任成本的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營活動法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實務(wù)中，對于變動成本通常通過編制彈性預(yù)算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時期的財力負擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費、培訓(xùn)費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預(yù)算，確定一個總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預(yù)算的方法來加強事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項目分別編制與此有關(guān)的固定費用預(yù)算，如折舊費、保險費、財產(chǎn)稅、水電費等，作為今后控制實際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負有成本經(jīng)營責(zé)任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進行控制，并通過責(zé)任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標(biāo)的實現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負有經(jīng)營管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對成本實際發(fā)生情況進行計量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個成本責(zé)任單位根據(jù)實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責(zé)任成本的實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績報告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營活動，或據(jù)以修訂原來的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績報告中計算出來的成本差異對各成本責(zé)任單位進行業(yè)績評價與考核，保證責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責(zé)任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價的最終依據(jù)。這是因為實際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進行業(yè)績評價和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價與決策。同時，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯誤行動而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時，由于成本預(yù)測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時對有關(guān)參數(shù)進行重新預(yù)測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實相符。如在預(yù)測利息支出時，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于計量錯誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時，應(yīng)及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于實際成本和由某種正確規(guī)定的隨機參數(shù)的典型波動而產(chǎn)生統(tǒng)計成本差異。對于隨機偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設(shè)備維護保養(yǎng)費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規(guī)定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內(nèi)一貫在一條控制線附近徘徊，就應(yīng)引起管理人員的高度重視。這種差異也應(yīng)視為“例外”。這種例外產(chǎn)生是有原因的，可能是由于成本控制不當(dāng)產(chǎn)生，也可能是由于原定的因素或標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)時久失效，應(yīng)及時加以調(diào)整。

（c）可控性原則。由于銀行業(yè)的成本項目中有些屬于可控性成本，有些屬于不可控性成本。有些公用事業(yè)費（如電話費(本文權(quán)屬文秘之音所有，更多文章請登陸004km.cn查看)、水電費）的收費標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常發(fā)生較大的差異，這種差異是各成本責(zé)任中心無法控制的差異。因此，凡屬管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生符合重要性標(biāo)準(zhǔn)的差異，也不應(yīng)視為例外，不需采取措施加強管理。

（d）特殊性原則。對于銀行業(yè)來說，有些成本差異即使沒有達到重要性標(biāo)準(zhǔn)，管理人員也應(yīng)予以重視和關(guān)注。如銀行業(yè)安全措施中，不能為壓縮費用開支而減少必要的安全保護措施（運鈔費），如果片面追求降低成本，減少必要的防護性開支，雖然在短期內(nèi)成本會降低，出現(xiàn)有利差異，但從長遠看，若減少這必不可少的開支，一旦遇到突然事件就會給銀行業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。因此，對一些特殊性質(zhì)的成本項目，必須引起管理人員的高度重視。

第四篇：高速公路建設(shè)成本控制與管理論文（精選）

【摘要】本文闡述了高速公路建設(shè)成本控制與管理需要遵循的原則，分析了高速公路建設(shè)成本控制與管理中存在的問題并從投資決策、方案設(shè)計、項目實施和竣工驗收等不同階段，探討了高速公路建設(shè)成本控制與管理的措施，以期為實現(xiàn)高速公路建設(shè)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化提供借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】高速公路 建設(shè)成本 控制管理

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，高速公路的建設(shè)規(guī)模也在不斷擴大，成本控制與管理的重要性也日益顯現(xiàn)，這不但關(guān)系到高速公路建設(shè)的質(zhì)量與效率，而且關(guān)系到各參建單位的經(jīng)濟效益。因此，分析高速公路建設(shè)成本控制與管理中存在的問題及對策，對促進高速公路建設(shè)發(fā)展有著重要的意義。

1高速公路建設(shè)成本控制與管理需要遵循的原則

1.1過程控制原則

高速公路的成本關(guān)系到每一位工作人員的切身利益，其控制與管理需要每一位人員的共同協(xié)作，從高速公路項目投資建設(shè)，到工程項目的竣工驗收，整個過程的經(jīng)濟業(yè)務(wù)全部要納入成本控制與管理范疇，確保各個階段和環(huán)節(jié)的有效銜接，從而降低工程建設(shè)成本，提高項目經(jīng)濟效益。

1.2收支對比原則

在高速公路建設(shè)過程中，不可避免會產(chǎn)生大金額成本支出，而每一筆預(yù)算收入需要對其進行嚴格核查，保證支出在預(yù)算范圍內(nèi)，并且在分項工程的成本核算時需要將實際支出的成本和預(yù)算收入進行對比，糾正成本支出中出現(xiàn)的偏差問題，從而控制高速公路的建設(shè)成本。

1.3資源節(jié)約原則

在高速公路建設(shè)過程中，各項成本支出需要嚴格遵守財務(wù)制度和支出標(biāo)準(zhǔn)，對其過程和用途進行監(jiān)督管理，并且注重設(shè)計方案優(yōu)化，提高施工過程中的管理效率，降低施工材料消耗，避免出現(xiàn)成本支出出現(xiàn)失控情況，造成人力物力資源的浪費。

2高速公路建設(shè)成本控制與管理中存在的問題

2.1建設(shè)前期中成本控制與管理存在的問題

高速公路建設(shè)需要巨額資金，很多資金來源主要是撥款和銀行貸款等融資，由于高速公路建設(shè)項目投資回報需要一定的時間，使得籌資風(fēng)險加大，對工程款的支付造成不利影響，而且高額借款利息也會增加高速公路的建設(shè)成本及運營壓力。

2.2建設(shè)過程中成本控制與管理存在的問題

建設(shè)過程是高速公路建設(shè)成本與管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其存在的問題也比較多，例如工程項目超出預(yù)算，沒有按照國家規(guī)定開展招投標(biāo)工作；施工單位忽視成本控制與管理，使得施工材料和人工成本等超出預(yù)算等，增加了成本控制與管理的難度。

2.3竣工驗收時成本控制與管理存在的問題

成本管理與控制貫穿高速公路施工的整個過程，竣工驗收階段也不例外。很多高速公路項目在竣工結(jié)算時存在編制不準(zhǔn)確和不完整的情況，這樣不但會對資產(chǎn)移交和價款結(jié)算等造成不利影響，而且會延長施工工期，使得工程成本無法得到有效控制。

3高速公路建設(shè)成本控制與管理的措施

3.1投資決策中的成本控制與管理

首先，建設(shè)單位需要選擇最佳規(guī)劃方案，確保高速公路項目的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)區(qū)域和建設(shè)水平和社會經(jīng)濟發(fā)展的水平相一致，以及施工方案中對施工技術(shù)和施工設(shè)備選擇的合理性和先進性，通過提高工程建設(shè)的效率實現(xiàn)工程建設(shè)成本的控制與管理。其次，建設(shè)單位需要全面衡量高速公路建設(shè)帶來的后果，對工程成本進行科學(xué)合理的估算，貫徹實施項目決策的責(zé)任制，分析項目決策的正確性與可行性，保證工程建設(shè)資源的合理配置。最后，建設(shè)單位需要做好高速公路建設(shè)項目的評價工作，從項目建設(shè)的必要性到工程建設(shè)的可行性，最后到工程方案的最優(yōu)化，層層分析、審查和考核，確保最終建設(shè)方案既可以實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化，又不會出現(xiàn)資源浪費的情況。

3.2方案設(shè)計中的成本控制與管理

首先，高速公路建設(shè)的方案設(shè)計需要采取招投標(biāo)制度，鼓勵更多的設(shè)計單位參與投標(biāo)工作，從中選擇技術(shù)先進、價格合理和構(gòu)思巧妙的設(shè)計方案，在保證高速公路設(shè)計質(zhì)量和施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，控制高速公路的成本支出。其次，設(shè)計單位需要提高高速公路建設(shè)項目的成本概算精度，做好施工現(xiàn)場地質(zhì)勘查工作，并與建設(shè)單位做好溝通交流，保證各項定額、材料及設(shè)備價格和人工成本支出的合理性，使工程概算可以準(zhǔn)確反映出設(shè)計的內(nèi)容，避免在施工過程中出現(xiàn)設(shè)計變更問題，從而使高速公路建設(shè)的成本支出嚴重超出預(yù)算。最后，在高速公路建設(shè)中需要實施設(shè)計索賠和建立制度，建立完善的設(shè)計控制管理機制，這樣既有利于保證工程設(shè)計的質(zhì)量，也可以讓建設(shè)單位更重視方案設(shè)計工作，對工程造價和投資進行專業(yè)化的咨詢。

3.3項目實施中的成本與控制與管理

一方面，建設(shè)單位需要嚴格按照合同規(guī)定，要求施工單位向財務(wù)部門遞交每月用款計劃，然后將其與勘察設(shè)計、征地拆遷和項目管理等費用支出相結(jié)合，確保建設(shè)資金得到合理利用，既避免了資金積壓增加貸款利息，又可以有效控制成本支出，降低高速公路的建設(shè)費用。另一方面，對于項目實施過程中產(chǎn)生的各項費用，建設(shè)單位需要進行仔細核實，如在材料及設(shè)備的預(yù)付款支付中，建設(shè)單位需要檢查施工單位的支付憑據(jù)，確保材料及設(shè)備的所有權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)到施工單位，并且進入了施工現(xiàn)場，經(jīng)過了質(zhì)量檢驗和性能調(diào)試后方可支付。

3.4竣工結(jié)算中的成本控制與管理

在高速公路建設(shè)項目竣工后，建設(shè)單位需要依據(jù)《交通基本建設(shè)項目竣工結(jié)算報告編制辦法》，與監(jiān)理單位一起按照合同規(guī)定進行工程結(jié)算工作，在此過程中驗收工程質(zhì)量和審核工程款。如果發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量存在問題，或者工程的成本支出超出了預(yù)算數(shù)額，監(jiān)理總監(jiān)需要讓施工單位進行限期整改，這樣既可以保證工程施工質(zhì)量，又可以避免出現(xiàn)不必要的成本支出。如果施工單位拒絕整改或者無法質(zhì)量通過竣工驗收，建設(shè)單位有權(quán)不支付工程剩余款項，并依據(jù)合同向施工單位提出工程索賠。

4結(jié)語

總之，高速公路建設(shè)的成本控制與管理關(guān)系到各參建單位的經(jīng)濟效益和社會效益，只有遵循高速公路成本控制與管理的原則，分析其中存在的問題，并采取針對性的處理措施，才能真正合理配置和利用人力物力資源，推動交通事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

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第五篇：房地產(chǎn)開發(fā)成本控制與管理

房地產(chǎn)工程項目管理及成本控制

管理和成本控制歷來是企業(yè)管理的重心，工程項目亦然。對工程項目的管理及控制主要包括四個方面：合同控制、預(yù)算廈資金控制、供材管理、工程竣工財務(wù)決算與后評價管理。前三者最終目的是用來及時、準(zhǔn)確地反映工程成本的預(yù)算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預(yù)算外支出，為進一步控制成本提供標(biāo)準(zhǔn)和控制手段。前三者中，以預(yù)算及資金控制為核心，它是項目管理的重中之重?？⒐へ攧?wù)決算與后評價管理是為以后的工程項目管理提供經(jīng)驗教訓(xùn)，有利于工程項目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制歷來是房地產(chǎn)企業(yè)管理的重點，但從以往接觸的企業(yè)來看，管理效果不佳，主要是缺乏系統(tǒng)的管理手段，合同控制分散在財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間，合同執(zhí)行過程中，信息溝通渠道不暢，合同信息核對量大，稍有差異，糾錯耗費很大精力；對乙方執(zhí)行合同的情況缺乏統(tǒng)一、有效的評估手段，造成事實上不合格的供應(yīng)商長期參加競標(biāo)并成功替代部分更合適的合格供應(yīng)商。而合同控制作為成本和資金控制的基礎(chǔ)，作為招投標(biāo)工作成果的檢驗環(huán)節(jié)和支持環(huán)節(jié)，其管理效果對企業(yè)影響極大。

（一）合同會簽。

合同控制涉及財務(wù)、預(yù)算、工程等多個部門。首先從合同會簽開始，財務(wù)在合同會簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、到場時間，或工程進度及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。

（二）建立合同臺賬并及時登記。

要結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際情況，將合同分為工程合同、材料合同（包括設(shè)備）兩大類，并建立合同臺賬，對合同的履約方式、付款要求、合同總價的確定（工程審計值、合同包死價、單價包死合同中總

量的確定）、付款情況等進行詳細記錄。

在合同的執(zhí)行過程中，各部門要及時溝通信息。合同管理部門要向工程部門收集工程合同的執(zhí)行情況、合同的施工進度、工程質(zhì)量、有無違約等信息，向材料部門收集材料的到貨情況、質(zhì)量狀況等信息，并及時登記合同臺賬，以便對施工方、供貨商進行評價，作為以后業(yè)務(wù)合作決策的參考。合同管理部門也要與財務(wù)部門及時溝通，核對款項支付情況，增強合同控制作用。

（三）編制合同報表。

合同管理部門要定時編制合同執(zhí)行情況表，編制合同清單并進行匯總統(tǒng)計，從整體方面掌握工程項目的合同執(zhí)行情況。

對于需要處理大量合同的房地產(chǎn)企業(yè)，引入信息化工具并輔之以配套的管理措施成為一種迫切需求。

二、預(yù)算及資金控制

對一個工程項目來說，成本控制至關(guān)重要。很多企業(yè)在制定預(yù)算時為達到項目盡快批準(zhǔn)的目的，盡量降低預(yù)算，結(jié)果在工程施工過程中，預(yù)算起不到控制標(biāo)準(zhǔn)的作用，導(dǎo)致成本失控，資金緊張。參照工程預(yù)算合理地進行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項所涉及的金額叉相當(dāng)巨大，故須重點控制。

（一）預(yù)算編制。

工程預(yù)算的編制須結(jié)合預(yù)算工程師、材料工程師及財務(wù)人員等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預(yù)算編制完畢后，公司預(yù)算部門將工程預(yù)算交與財務(wù)人員，以后的財務(wù)核算工作也便有了“有的放矢”的目標(biāo)。會計科目中成本類明細科目的設(shè)置應(yīng)盡量與工程預(yù)算主體內(nèi)容相一致，以便日后能與工程成本預(yù)算數(shù)同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗總結(jié)和新開發(fā)

項目的成本管理與控制提供參考和標(biāo)準(zhǔn)。

（二）預(yù)算及資金控制。

在支付工程款項填寫用款單時，按“工程項目——分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據(jù)已有財務(wù)信息及預(yù)算數(shù)進行核對，能立刻確認是否應(yīng)該支付此款項，并將此信息上報主管領(lǐng)導(dǎo)。若付款，則付款后成本會計也能準(zhǔn)確地將該款項列轉(zhuǎn)成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，重要的是要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當(dāng)?shù)馁Y金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)?？梢圆扇∫韵碌姆绞剑好恳淮胃犊钣晒こ滩块T（或材料部門）、合同管理部門、財務(wù)部門三方會簽方可支付，工程部門負責(zé)審核工程的施工進度和質(zhì)量（材料部門負責(zé)審核材料的數(shù)量和質(zhì)量），合同管理部門負責(zé)審核款項是否按照合同約定的條款支付，財務(wù)部門要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領(lǐng)導(dǎo)，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。

三、供材管理

為了保證工程項目的質(zhì)量及節(jié)約工程成本，現(xiàn)在大多數(shù)工程項目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建設(shè)單位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰當(dāng)，造成沒能節(jié)約成本反而浪費的現(xiàn)象。在甲供材的核算方面，由于材料保管與財務(wù)部門脫節(jié)，在與施工方的結(jié)算中核對困難，往往最后不了了之。

（一）材料的采購及保管。

首先從材料部門應(yīng)該作好材料的管理，甲供材須根據(jù)工序及施工進度安排進料，盡量降低存儲成本。在滿足材料合格的前提下，應(yīng)努力爭取最低價，掌握建材市場價格變化規(guī)律，制定材料價格的管理措施。另外，加強甲供材料的現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。

（二）材料的領(lǐng)用。

在施工方領(lǐng)料時，應(yīng)完善手續(xù)。領(lǐng)料單最少應(yīng)一式四聯(lián)，乙方領(lǐng)料人一聯(lián)，乙方財務(wù)一聯(lián)，甲方材料保管留存一聯(lián)，甲方財務(wù)記賬一聯(lián)。從甲方倉庫領(lǐng)料時，由甲方的負責(zé)人、甲方材料保管、乙方的負責(zé)人、乙方領(lǐng)料人同時在領(lǐng)料單上簽字。由供貨商直接將材料送工地驗收的，應(yīng)填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯(lián)，甲方應(yīng)及時將單據(jù)傳財務(wù)部門人賬。供貨商應(yīng)持其中一聯(lián)到甲方財務(wù)部門

進行結(jié)算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及與供貨商的材料結(jié)算及與施工方的工程結(jié)算。所以在施工方領(lǐng)用后，財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)領(lǐng)料單計人“預(yù)付備料款”或“預(yù)付工程款”，并注明為領(lǐng)用材料，用于何項單位工程。對材料直供的情

況，要同時記錄應(yīng)付供貨商的材料款。

（四）甲方供材的核對。

甲方供材的核對包括材料管理部門與施工方的領(lǐng)料部門（或財務(wù)部門）之間的定期對賬，也包括材料管理部門與財務(wù)部門的定期對賬。單據(jù)的及時傳遞將會降低核對的工作量，定期核對也會減少工程決算階段的核對難度，可以更準(zhǔn)確地計算出甲供材的超欠供數(shù)量及材料差價，減少在與施工方的結(jié)算中因材料不

清引起的糾纏。

四、工程竣工財務(wù)決算與后評價管理

由于前面基礎(chǔ)工作不完善，就會增加工程竣工財務(wù)決算階段的工作量，并且由于工程期長、人員變更等客觀原因，造成資料不完整，給后期的決算帶來很大的困難。如果在前期有了良好的合同管理、預(yù)算控制，供材的管理也有條不紊，那么在竣工結(jié)算階段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工財務(wù)決算。

1．工程竣工結(jié)算。與施工方的工程竣工結(jié)算是建設(shè)工程造價管理的一個重要環(huán)節(jié)，是合理確定單位工

程造價和竣工財務(wù)決算的前提和保障。

根據(jù)施工合同及有關(guān)文件，核準(zhǔn)工程結(jié)算范圍，核準(zhǔn)甲供材料及分包項目的結(jié)算處理方式。對于項目未完工程及未做的工作內(nèi)容、現(xiàn)場監(jiān)理未確認的簽證內(nèi)容、質(zhì)量達不到要求的項目應(yīng)予剔除；嚴格審查定額使用是否按合同及政策規(guī)定執(zhí)行；嚴格審查是否按規(guī)定計算材料的超欠供及差價；嚴格審查費用項目內(nèi)

容及其計取。

2．工程竣工財務(wù)決算。工程竣工結(jié)算完畢，就可以進行財務(wù)決算工作，確定整個工程項目造價。主要工作內(nèi)容就是根據(jù)工程結(jié)算報告、合同臺賬將未支付的款項人賬，分析工程管理費用支出，編制工程竣工

財務(wù)決算報告。

（二）后評價。

目前，工程竣工后做后評價工作的企業(yè)很少，后評價是對整個建設(shè)項目的一次性綜合性評價，也是對項目預(yù)算控制與管理的總結(jié)。一般來說，應(yīng)做好兩方面的工作，提高項目的管理水平。

1．建立數(shù)據(jù)庫。整理、分析項目管理的各項數(shù)據(jù)資料，分析影響工程控制的各項因素，作為日后開展

工程項目管理的參考依據(jù)。

2．總結(jié)經(jīng)驗，改進不足。項目竣工后，應(yīng)該認真總結(jié)項目管理在不同環(huán)節(jié)間的有效銜接以及項目管理變被動為主動控制的經(jīng)驗，并分析自身在項目全過程的預(yù)算控制與管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

綜上所述，企業(yè)要針對項目建設(shè)過程各個階段的控制與管理的特點，運用組織上、經(jīng)濟上、技術(shù)上的手段與方法，有效地控制工程項目成本，保證項且在滿足需要的情況下，盡可能地減少投入，最大限度地

提高收益。