第一篇：跨文化案例與解析

Case 1

Li Ming is a Chinese.And Jack, his fellow, is an American.One day, Jack had a cold and not felt well.Li noticed and greeted:” Jack, you looks pale, what’s the matter with you?’’ “I’m not myself, a cold maybe.” Jack said.Hearing this, Li Ming advised ”You should drink more and go to see a doctor “ He also said “Did you take any pills? T ake medicine on time is good for your recovery.In addition, it’s also helpful to put on more clothes and have a rest.” But Jack seemed unpatient and responded “ You are not my mother, are you ?”

Analysis：American people attach much attention to their personal independence.Usually, they think those people who are taken care are the weak and don’t want to be looked down on.Therefore, generally, in this case, American will tend to say ” Take care of yourself.I hope you will be better soon.” , not to tell them how to do.Different from American, Chinese are more willing to give lots of suggestion.They think it show their care much better.What’s more, it does good to the patient’s recovery, too.Case 2

Mr.Zhang local citizen of Quan Zhou.Johnson, his coworker together, but to his surprise, Johnson refused it “ Sorry ,I’m afraid I’m busy.If you want, we can make it another time several days latter.”

Analysis: In foreign country, people usually make a date in advance with those they want to visit or invite.Because they think it’s impolite to visit sb without permission.While Chinese are casual.In general, they don’t make an appointment before they visit or invite somebody.

第二篇：跨文化交際案例和解析(英文)

Case: In July of this year, the American CNN announced that, the preserved egg is the most lousy food.That made the Chinese people very angry, because the preserved egg is good food for most of Chinese people.Then Chinese people made a survey and declared that cheese is the most lousy food.Chinese people can't accept that the preserved egg is regarded as the most lousy food, on the other hand, the cheese is the food which is favoured by most of American people.But Chinese people think that cheese is too irritative.Both side cannot accept the food they selected.At the end of this case, the CNN reporters said sorry to Chinese people, but he said he would not eat the preserved egg.Analyses:

This is a typical case reflects that different culture influences different people, and when they have to communicate, they have conflict.As we all know, different food depends on different place,different habits, different climate, and some other factors.For western people, eating is a kind of rational concept, they should get enough nutrition from the food they eat every day.They don't care the taste too much.From Los Angeles to New York, the beefsteak has only one kind of taste.But for perceptual Chinese people, eating is not only a process to get nutrition, but also is a kind of art to get satisfaction.They would make the food not only beautiful, but also very delicious.For Chinese people, maybe they can accept the taste of the cheese, but they can't like it, because they don't like this kind of food in their deep heart.Also, they can't accept that foreign people said the preserved egg is the most lousy food.In their mind, the preserved egg, like other foods they like, has nutrition and beautiful image together.For western people, the cheese, is also this kind of good food for them.So, this case happened in their communications.This conflict showed that, different countries have different culture.We should try to accept these differences, do our favours.By susan

第三篇：跨文化案例分析

1.飛利浦照明公司某區(qū)人力資源副總裁（美國人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談。想聽聽這位員工對(duì)自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥淼陌l(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等。將了半天也沒有正面回答副總裁的問題。副總有些大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有寫不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次?！拔也贿^是想知道這位員工對(duì)于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠肴肆Y源總監(jiān)甲抱怨道?！斑@位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也想甲談苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力想雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問題并不容易。

2.在東京的一家公司里，有一位員工沒有能夠趕在最后期限之前把把報(bào)告交給他的老板。具體情況是這樣的：由于和妻子不和，晚上下班后，他就和公司同事一起喝酒，很晚才回家。他喝得頭昏腦脹，所以無法用心寫報(bào)告。他把這一切都向老板做了解釋。在日本，員工酗酒和家庭矛盾都不是令人羞愧的事，所以他的上司完全接受了他的解釋，并對(duì)他的困境表示出慈父般的關(guān)懷。在接下來的幾周，這位老板很可能會(huì)極力相勸，熱心詢問他的家庭情況。

然而，在美國工作的員工卻說，如果一個(gè)雇員解釋說他是因?yàn)楹攘颂嗟木疲ú还苁遣皇墙杈茲渤顏硖颖芗彝栴}）而沒有完成報(bào)告，那么他很可能會(huì)受到上司的雙重責(zé)備——其一，酗酒；其二，沒有按時(shí)完成報(bào)告。

一般來說，在美國，上司會(huì)告誡這樣的雇員要學(xué)會(huì)自控，或者尋求幫助，否則就會(huì)以雇員失誤而導(dǎo)致令人不快的后果為借口把他解雇。所以，在美國，如果雇員遇到這種情況，他們往往會(huì)找其他的托詞來解釋自己為什么沒有如期寫完報(bào)告。他們可能會(huì)對(duì)老板說，自己病了，在家休養(yǎng)。

3.巴西一家公司到美國去采購成套設(shè)備。巴西談判小組成員因?yàn)樯辖仲徫锏⒄`了時(shí)間。當(dāng)他們到達(dá)談判地點(diǎn)時(shí)，比預(yù)定時(shí)間晚了45分鐘。美方代表對(duì)此極為不滿，花了很長時(shí)間來指責(zé)巴西代表不遵守時(shí)間，沒有信用，如果老這樣下去的話，以后很多工作很難合作，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)資源、浪費(fèi)金錢。對(duì)此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以后似乎還對(duì)巴西代表來遲一事耿耿于懷，一時(shí)間弄得巴西代表手足無措，說話處處被動(dòng)。無心與美方代表討價(jià)還價(jià)，對(duì)美方提出的許多要求也沒有靜下心來認(rèn)真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來，頭腦不再發(fā)熱時(shí)才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，上了美方的當(dāng)，但已經(jīng)晚了。

4.日本一家著名汽車公司剛剛在美國“登陸”，急需找一個(gè)美國代理商來為其推銷產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他們不了解美國市場的缺陷。當(dāng)日本公司準(zhǔn)備同一家美國公司談判時(shí)，談判代表因?yàn)槎萝囘t到了，美國談判代表抓住這件事緊緊不放，想以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件，日本代表發(fā)現(xiàn)無路可煺，于是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了您的時(shí)間，但是這絕非我們的本意，我們對(duì)美國的交通狀況了解不足，導(dǎo)致了這個(gè)不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再因?yàn)檫@個(gè)無所謂的問題耽誤寶貴的時(shí)間了，如果因?yàn)檫@件事懷疑我們合作的誠意，那么我們只好結(jié)束這次談判，我認(rèn)為，我們所提出的優(yōu)惠條件是不會(huì)在美國找不到合作伙伴的。”日本代表一席話讓美國代表啞口無言，美國人也不想失去一次賺錢的機(jī)會(huì)，于是談判順利進(jìn)行下去了。

5.請(qǐng)病假

史女士（美籍經(jīng)理）：林小姐，請(qǐng)坐。我注意到上個(gè)月你請(qǐng)了好幾次病假，我對(duì)你身體有點(diǎn)擔(dān)心。

林小姐（新加坡籍員工）：對(duì)不起，史女士。

史經(jīng)理：自從我把你提升到辦公室以后你就這樣了，是不是這個(gè)職位對(duì)你的擔(dān)子太重了？

林員工：可能是。

史經(jīng)理：我也不知道該怎么辦。我也想過讓沈先生或劉女士來當(dāng)主任，但他們都不如你做事有效率，尤其是上幾星期。

林員工：哦，不是這樣。他們都很不錯(cuò)，而且在公司工作的時(shí)間都比我要長的多。

6.寫報(bào)告

經(jīng)理(美籍)：你需要多長時(shí)間寫這個(gè)報(bào)告？

員工（希臘籍）：我不知道。應(yīng)該要多長時(shí)間？

經(jīng)理：你應(yīng)該最有能力判斷需要多長時(shí)間。

員工：10天吧。

經(jīng)理：給你15天時(shí)間。你同意了？ 15天之后：

經(jīng)理：報(bào)告呢？

員工：明天就應(yīng)該行了。

經(jīng)理：什么？我們不是說好15天完成的嗎？

第四篇：跨文化管理案例

摘要：跨國公司中的各類人員由于不同的文化背景，形成了不同的價(jià)值觀，進(jìn)而產(chǎn)生文化沖突，使得跨國公司內(nèi)部無法有針對(duì)性地溝通管理，這時(shí)唯一的辦法就是進(jìn)行有效的跨文化管理。韓國三星電子在中國成功發(fā)展主要?dú)w功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韓國三星電子在中國的發(fā)展及其成功的跨文化管理，以期為更多的跨國公司提供借鑒。

關(guān)鍵詞：跨文化管理 中韓文化差異 跨國公司 三星

1.3 在中國的發(fā)展 早在1992年，三星公司就開始進(jìn)軍中國。那時(shí)主要以戰(zhàn)略合作為主，依靠中國豐富低價(jià)的勞動(dòng)力資源，建立生產(chǎn)制造基地，三星在消費(fèi)者眼中也淪為低質(zhì)廉價(jià)的產(chǎn)品。20世紀(jì)90年代末，中國的經(jīng)濟(jì)以及綜合國力取得了飛速發(fā)展，中國已成為各跨國企業(yè)競相爭取的投資基地。對(duì)此三星也給予了高度重視，2000年開始做戰(zhàn)略調(diào)整，舍棄低端市場，提高產(chǎn)品的科技含量，努力推行高端產(chǎn)品，樹立三星的時(shí)尚數(shù)碼品牌形象，提升品牌價(jià)值，并將研發(fā)、生產(chǎn)、營銷的全過程都在中國進(jìn)行，即實(shí)現(xiàn)所謂的“當(dāng)?shù)赝杲Y(jié)型”模式。三星領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到：“未來將是亞洲的時(shí)代，作為亞洲的核心——中國已經(jīng)成為國際型企業(yè)決勝全球的戰(zhàn)略要地。”基于此，三星選擇北京作為“2002三星數(shù)碼靈感全球巡演”的首站。2004年，三星在中國的銷售額突破了100億美元，占全球銷售額的18%，并爭取在2010年達(dá)到250億美元。眾所周知，中國已具備了研發(fā)高科技的實(shí)力，匯集了全球的尖端技術(shù)，擁有一大批高端人才。為了更好的利用和發(fā)揮中國的人才優(yōu)勢，三星在中國設(shè)立了研發(fā)基地——三星電子中國通信研究所及博士后工作站。三星還與清華大學(xué)和北京郵電大學(xué)簽署共同培養(yǎng)博士后的協(xié)議，并在中國多所大學(xué)設(shè)立三星獎(jiǎng)學(xué)金。培養(yǎng)并吸納富于智慧、勇于挑戰(zhàn)、開拓進(jìn)取的創(chuàng)新型人才，為三星人才體系提供了強(qiáng)有力的保障。為了讓中國員工和韓國員工一樣為三星效忠，三星進(jìn)行了卓有成效的跨文化培訓(xùn)。除了比較學(xué)習(xí)中韓文化的差異和三星的企業(yè)文化外，公司經(jīng)常選派中國員工到韓國三星總部學(xué)習(xí)、進(jìn)修，總部也經(jīng)常選派高層領(lǐng)導(dǎo)來視察指導(dǎo)，給中國員工上一堂跨文化培訓(xùn)課。三星的人才本土化戰(zhàn)略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國人的消費(fèi)習(xí)慣及中國市場的需求，進(jìn)而更方便地開拓中國市場。啟示

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化以及我國的改革開放，中國在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的作用越來越重要。無論是在中國發(fā)展的跨國公司還是選擇向海外發(fā)展的中國企業(yè)都應(yīng)該高度重視企業(yè)的跨文化管理。具體來說包括以下幾個(gè)方面：

2.1 要正視文化差異。不同的文化會(huì)形成不同的價(jià)值觀，這也是文化沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要原因，因此要正視文化差異，進(jìn)而加以辨別，找到雙方文化的共同點(diǎn)，并以此為契機(jī)，找到雙方文化的結(jié)合點(diǎn)，盡量形成共同的價(jià)值觀。這樣才能進(jìn)行有效的、有針對(duì)性的溝通。

2.2 管理本土化。原公司總部選派合適的人員去海外公司作高層管理者是可以理解的，但積極聘用能夠勝任工作的本地經(jīng)理才是最重要的，因?yàn)橹挥斜镜厝瞬鸥煜け緡幕⒈緡袌鎏厣约氨镜厝说南M(fèi)習(xí)慣。

2.3 人才本土化。海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應(yīng)在人才本土化方面下大功夫。在招聘環(huán)節(jié)時(shí)要做到公開、公平、公正，選拔出具有可靠技術(shù)知識(shí)、富于智慧、勇于創(chuàng)新的高素質(zhì)人才。在培養(yǎng)人才時(shí)要注意，賦予他們完全的信任，增強(qiáng)他們的使命感、責(zé)任感和主人翁意識(shí)，給予他們足夠?qū)捤傻沫h(huán)境以施展抱負(fù)，鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和主觀能動(dòng)性，提供跨文化培訓(xùn)機(jī)會(huì)，培養(yǎng)出開拓進(jìn)取的優(yōu)秀人才。

2.4 進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。有效的跨文化培訓(xùn)可以使員工更加了解對(duì)方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同點(diǎn)，提高相互間的合作意識(shí)和溝通技巧，這也有助于加強(qiáng)員工的敬業(yè)精神，使其為公司做出更大的貢獻(xiàn)。

2.5 戰(zhàn)略選擇：勇于競爭?？鐕疽e極投入到國際性的競爭中來，以人為本，提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才；加強(qiáng)經(jīng)營管理，做到技術(shù)與人才相結(jié)合，凝聚智慧和力量，通過敏銳的洞察力和預(yù)見性，改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)，努力研發(fā)新技術(shù)；并加強(qiáng)交流，虛心請(qǐng)教先進(jìn)國家和地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)，為新時(shí)代更加激烈的競爭增加成功的砝碼。

參考資料：

[1]姜亞麗，文逸.三星——第一主義.北京：中信出版社，2004．

[2]劉元煌等.加速度——跨國企業(yè)全球攻略8種模式.北京：電子工業(yè)出版社，2004．

[3]范連雷.三星與索尼.北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006．

[4]廉勇，李寶山.中韓企業(yè)跨文化管理研究.湖南商學(xué)院學(xué)報(bào)(雙月刊)，2005，12(1)：15-19.戴爾的文化是典型的美國企業(yè)的文化，在中國就成了很有問題的企業(yè)文化。

戴爾文化與中美文化沖突

據(jù)《人文價(jià)值的迷失：戴爾的荒漠文化》，戴爾員工一再認(rèn)為自己工作在一個(gè)缺乏文化的企業(yè)。“文化？有什么用嗎？能直接帶來績效嗎？”——他們甚至懷疑文化存在的意義與價(jià)值。戴爾沒有文化嗎？當(dāng)然不是，超速發(fā)展、利潤第一、成本最低、實(shí)用主義等就是戴爾的文化，也是典型的美國企業(yè)的文化，同時(shí)在中國就成了很有問題的企業(yè)文化。

問題一：過度聚焦在短期目標(biāo)上，使戴爾人變得目光短淺。工作中人們只對(duì)能夠立竿見影的東西感興趣。過度聚焦短期目標(biāo)使得人們對(duì)組織的共同方向不感興趣。個(gè)人專注自己的事情（戴爾企業(yè)文化認(rèn)為：人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)），部門間的合作與交流顯得格外困難。

問題二：員工成了賺錢機(jī)器，物質(zhì)以外的需要受到忽視甚至拒絕。2003年8月25日，戴爾新員工鄭杰積勞成疾，倒在崗位上，10月18日在醫(yī)院醫(yī)治無效死亡。但戴爾卻拒絕按工傷進(jìn)行賠償。勞動(dòng)強(qiáng)度大、加班加點(diǎn)，是戴爾的家常便飯；職工死亡，看不到戴爾的悲痛，聽到的卻是“我公司招收培訓(xùn)鄭杰的目的已經(jīng)落空，損失最大”；廈門勞動(dòng)局就鄭杰問題展開調(diào)查時(shí)，被戴爾拒之門外。可見，戴爾沒把《勞動(dòng)法》當(dāng)回事，也沒拿員工生命當(dāng)回事。在這種背景下，戴爾員工甚至管理人員的流動(dòng)率相當(dāng)?shù)馗?，這意味著戴爾要付出更高的招聘和培訓(xùn)成本。

問題三：強(qiáng)大的銷售壓力，非常缺乏人性關(guān)懷，美國人可以接受緊張的勞動(dòng)狀態(tài)、工作模式和壓力，不認(rèn)可延長勞動(dòng)時(shí)間。反觀中國員工，他們不能接受緊張的工作模式，再加上工作壓力作用，更容易產(chǎn)生不適應(yīng)。概括中美兩國職場風(fēng)格，美國人強(qiáng)調(diào)專業(yè)，中國人喜歡變通和彈性。并且，壓力還容易導(dǎo)致某些員工做出違背商業(yè)原則的行為。比如，2005年8月，一家北京的系統(tǒng)集成商鴻亞國通公司投訴一名戴爾員工偽造合同實(shí)施商業(yè)欺詐，并憤而在戴爾公司未做誠懇回應(yīng)后準(zhǔn)備提起訴訟。

問題四：低成本一直是戴爾的生存法則：無論零庫存、訂單生產(chǎn)，還是電話銷售，都是力求降低產(chǎn)品到達(dá)客戶手中的成本。當(dāng)戴爾專注于降低成本時(shí)，它盡可能少地為員工提供學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。其結(jié)果是，過往智慧的結(jié)晶既沒有總結(jié)出來，也無法傳承下去。更可怕的是，任務(wù)導(dǎo)向的管理風(fēng)氣極大地孳生了強(qiáng)硬、簡單和直接的管理方式的形成。

問題五：對(duì)中國消費(fèi)者缺乏尊重。首先，中國是信用相當(dāng)不發(fā)達(dá)的國家，戴爾的直銷目前不符合大部分中國人的消費(fèi)習(xí)慣，而戴爾堅(jiān)信“直銷可以解決一切問題”，一直不愿做出改變。結(jié)果，肯定是戴爾差強(qiáng)人意的增長。其次，中國消費(fèi)者存在得不到戴爾公平對(duì)待的情況。2003年4月，2001年2月，戴爾公司在新加坡、香港和馬來西亞等地的網(wǎng)站上，曾把一款筆記本電腦報(bào)價(jià)從1338美元說成了123美元。當(dāng)時(shí)的報(bào)道稱，戴爾最終以123美元的價(jià)格向訂貨人提供了該型號(hào)的筆記本電腦，贏得了消費(fèi)者對(duì)公司直銷模式的信任。而在2003年5月戴爾報(bào)價(jià)出錯(cuò)事件中，上海智啟和其他用戶并未獲得類似待遇。為此，上海智啟訂貨人謝旭對(duì)此不能理解：“為什么中國的消費(fèi)者不能享有同樣的權(quán)利？”

問題六：缺乏對(duì)競爭對(duì)手的尊重?！耙院蜑橘F”是中國文化中之精華，可是戴爾在中國還沒學(xué)會(huì)這點(diǎn)，也無法將其傳遞給其他的分公司。作為一家登陸中國的企業(yè)，顯然要尊重和適應(yīng)中國文化習(xí)慣，可是戴爾卻鬧出了所謂的“郵件門”事件，嚴(yán)重地?fù)p害了自身形象。這一事件也足見戴爾內(nèi)部缺乏商業(yè)倫理的約束。在2006年一次高盛投資者會(huì)議上，戴爾CEO凱文-羅林斯諷刺聯(lián)想的國際化進(jìn)程并對(duì)聯(lián)想的業(yè)績提出了質(zhì)疑。這無疑又是一充滿火藥味的事件，對(duì)于其在中國市場形象的重塑有百害而無一利。

跨文化管理分析

通過跨文化管理的鉆石結(jié)構(gòu)分析，可以發(fā)現(xiàn)戴爾在兩個(gè)層次上都存在問題。

第一個(gè)層次上，戴爾員工和公司在共同目標(biāo)的形成方面、信任的構(gòu)建和合作程度的提高還有很多工作要做。賺錢，這是員工和公司的共同目標(biāo)，但員工在休息、娛樂和感情方面的需要卻得不到重視，這已經(jīng)成了員工和公司的嚴(yán)重的目標(biāo)

鴻溝，直接影響了戴爾績效的提高、員工的穩(wěn)定和長遠(yuǎn)的發(fā)展。同時(shí)，過度的個(gè)人價(jià)值觀使得信任的構(gòu)想不充分，每個(gè)人首先考慮的是自己的利益而非和別人在工作上的共享。由于共同目標(biāo)、信任的缺乏，合作也是受到了影響。

第二個(gè)層次上面，戴爾在國際化進(jìn)程中推行的是母國中心主義戰(zhàn)略，這有利于統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，既能維持母公司占統(tǒng)治地位，也能對(duì)公司進(jìn)行文化的整合。但這種整合是一種強(qiáng)行的過程，它忽視地區(qū)的差異性，缺乏對(duì)分公司所在國家文化的尊重以及對(duì)其文化精華的吸收，外派人員與本地人員容易存在隔閡和意識(shí)形態(tài)上的沖突。也就是說整合的水平是不夠高。在母國中心主義的戰(zhàn)略下創(chuàng)新就更少了，各種資源當(dāng)然是要重新進(jìn)行配置，但戴爾中國分公司缺乏自主權(quán)，主要還是起到執(zhí)行總公司生產(chǎn)與銷售等方面意志的作用。

第一個(gè)層次決定了戴爾中國的穩(wěn)定性，第二個(gè)則決定了其成長性，這兩個(gè)層次都遠(yuǎn)非完美，因此戴爾中國的發(fā)展必然表現(xiàn)出了不少問題和挫折，其成長主要依靠直銷模式本身的優(yōu)點(diǎn)和總公司的支持，如果不進(jìn)行反省和改革其在華的發(fā)展恐怕不會(huì)如其所愿。(作者:陳沛歆)

第五篇：跨文化溝通案例分析

秘書跨文化商務(wù)溝通例題分析

一、如何進(jìn)行有效跨文化商務(wù)溝通

二、如何克服文化障礙

參考答案

一、（一）學(xué)會(huì)尊重彼此間的文化

１、每一個(gè)民族有自己的文化。我們不難發(fā)現(xiàn)：世界各民族的人不管到哪里，他們都帶去了各自的文化，并且按其文化行事。

２、我們應(yīng)該明白一點(diǎn)，即：我們應(yīng)始終做到有文化意識(shí)；任何對(duì)于某種文化的忽略和無知，都可能會(huì)給我們的業(yè)務(wù)帶來麻煩或是損失。

（二）在跨文化商務(wù)溝通中，沒有誰愿意有任何的誤解，我們應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

１、客觀看待文化差異：

1)尊重各自的社會(huì)價(jià)值觀；

2)對(duì)角色和地位的態(tài)度區(qū)別看待；考試

3)尊重彼此的決策的方式；

4）了解各自的文化背景；

5）尊重社會(huì)習(xí)俗

２、注意語言障礙（pay attention to the language barriers）

語言是信息的載體；然而，在跨文化的商務(wù)溝通中，語言障礙引起了許多問題?？朔Z言障礙有以下幾種做法：

1）聘請(qǐng)顧問(employing a consultant)；

2）聘請(qǐng)翻譯（using an interpreter）

3）學(xué)習(xí)目標(biāo)語言(learning the targeted language)

３、跨文化溝通時(shí)注意運(yùn)用技巧

1）共性和差異；

２）文化的敏感性；

３）文化偏見；

４）靈活性與耐心

二、防止產(chǎn)生跨文化交流誤會(huì)的重要的第一步，就是了解自己的文化并知道它與其他文化的不同點(diǎn)。在培養(yǎng)對(duì)不同文化的寬容心的同時(shí)，要避免種族中心主義和照搬本土文化的做法，這有助于商務(wù)溝通者們進(jìn)一步克服文化的障礙。

１、避免種族中心主義

種族中心主義相信自己種族優(yōu)越高貴，這在各種文化中都是一種自然繼承下來的觀念。種族中心主義導(dǎo)致我們以自己的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)別人做出判定。

２、培養(yǎng)寬容心

與不同文化背景的人工作時(shí)，要具有相應(yīng)的寬容心胸和接收不同事物的能力。思想閉塞僵化的人是無法克服狹隘的種族中心主義的。為了增強(qiáng)你的寬容心，應(yīng)該嘗試站在別人的立場來考慮問題。這意味著以別人的視角來看這個(gè)世界；意味著不抱偏見的認(rèn)識(shí)事物的真實(shí)面；意味著以適當(dāng)?shù)姆绞浇邮詹煌幕尘暗娜怂岢龅慕ㄗh、認(rèn)可他們所作的貢獻(xiàn)。

３、避免模式化

我們對(duì)其他文化所形成的觀念有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致我們以一種模式化的呆板方式來認(rèn)識(shí)生活在其中的人們。當(dāng)你與不同文化的人交往與合作的時(shí)候，請(qǐng)記住他們也不愿意自己被劃分到某一類型之中，被你模式化。你要能透過模式化的表面，去發(fā)現(xiàn)對(duì)方獨(dú)特的個(gè)性特征。