第一篇：采購管理培訓教案

用友軟件標準講義

采購管理培訓教案

采購是企業(yè)物資供應部門按已確定的物資供應計劃，通過市場采購、加工訂制等各種渠道，取得企業(yè)生產經(jīng)營活動所需要的各種物資的經(jīng)濟活動。

一、采購系統(tǒng)主要功能

采購是企業(yè)物資供應部門按已確定的物資供應計劃，通過市場采購、加工訂制等各種渠道，取得企業(yè)生產經(jīng)營活動所需要的各種物資的經(jīng)濟活動。

1、采購訂貨

A采購訂單：可以由采購計劃確定供應商后，產生采購訂單，也可以直接編制采購訂單。經(jīng)供貨單位審核確認后的訂單，可以生成入庫單和采購發(fā)票。

B訂單執(zhí)行統(tǒng)計表：可以查詢某張采購訂單或某業(yè)務員、某供應商或某貨物的訂單的到貨入庫和貨款支付詳細情況?？梢圆樵兏鞣N外幣采購業(yè)務的訂單詳細執(zhí)行情況。

C采購訂貨統(tǒng)計表：可以查詢某業(yè)務員、某供應商或某貨物的訂單的到貨入庫和貨款支付匯總信息。

D供應商催貨函：對拖期沒有按時到貨的供貨單位，能及時向供應商發(fā)出催貨函。

2、采購業(yè)務 A采購入庫：可以根據(jù)采購訂單和實際到貨數(shù)量入庫填制入庫單，可以根據(jù)采購發(fā)票填制入庫單?？梢詴汗廊霂?，支持退貨負入庫和沖單負入庫，并可處理采購期初退貨。

B受托代銷商品入庫：可以處理商業(yè)企業(yè)接受代銷單位的貨物，并填制受托代銷入庫單，錄入暫估金額。

C采購發(fā)票：能對取得供貨單位開具的發(fā)票進行處理。采購發(fā)票分為增值稅專用發(fā)票、普通發(fā)票、運費發(fā)票、其它票據(jù)等。發(fā)票可以根據(jù)入庫單產生，受托代銷業(yè)務的發(fā)票可以由采購結算單產生?？梢蕴幚碡摂?shù)發(fā)票?？梢赃M行現(xiàn)付款結算。D采購結算：采購結算是針對非受托代銷采購業(yè)務的入庫單，根據(jù)發(fā)票確認其采購入庫成本。采購結算可以由計算機自動結算也可以由人工進行結算，對費用票系統(tǒng)提供功能更強大更靈活的單獨結算。

E費用分配：工業(yè)企業(yè)可以將采購發(fā)票的費用或費用發(fā)票的金額按入庫數(shù)量或入庫金額分攤到入庫成本中。

F受托代銷結算（商業(yè)）：受托代銷結算是商業(yè)企業(yè)銷售完委托代銷單位的貨物后，與供貨單位辦理付款結算的一種手續(xù)。結算時要開具代銷商品結算單，交給委托代銷單位。

3、采購帳表

A貨到票未到統(tǒng)計表：可以按日期、供貨單位、部門、業(yè)務員、存貨等條件統(tǒng)計貨到已入庫但發(fā)票未收到的情況

B貨到票未到明細表：可以按日期、供貨單位、部門、業(yè)務員、存貨等條件查詢貨到已入庫但發(fā)票未收到的情況

C票到貨未到統(tǒng)計表：在可以查詢某段日期內，某供貨單位或某采購部門或某業(yè)務員的已收到發(fā)票但貨物未入庫的情況 D票到貨未到明細表：在可以查詢某段日期內，某供貨單位或某采購部門或某業(yè)務員的已收到發(fā)票但貨物未入庫的情況

E費用明細表：費用明細表是對采購發(fā)票分已結算、未結算，按發(fā)票日期、發(fā)票號、費用名稱逐條記錄詳細列表的明細表。

F結算統(tǒng)計表：結算統(tǒng)計表是根據(jù)業(yè)務類型為“一般采購”的結算單，按供貨單位、存貨統(tǒng)計的匯總表。用友軟件標準講義

G結算明細表：結算明細表是根據(jù)業(yè)務類型為“一般采購”的結算單，按供貨單位、存貨逐條記錄詳細列表的明細表。H存貨采購余額一覽表：采購存貨一覽表是根據(jù)入庫單和采購發(fā)票按供貨單位、存貨名稱分類匯總記載的統(tǒng)計表。

I存貨采購明細表：采購存貨明細表是根據(jù)入庫單和采購發(fā)票按供貨單位、存貨名稱明細記載的表。

J采購綜合統(tǒng)計表：采購綜合統(tǒng)計表是分別按供貨單位或按地區(qū)，按采購部門、業(yè)務員，按貨物大類、貨物分列匯總的統(tǒng)計表。該表分為：供貨單位采購統(tǒng)計表、地區(qū)采購統(tǒng)計表、采購部門采購統(tǒng)計表、業(yè)務員采購統(tǒng)計表、存貨采購統(tǒng)計表，反映采購業(yè)務活動中的定貨、到貨入庫，收票、付款情況。

4、采購分析

A采購成本分析：根據(jù)發(fā)票，對某段日期范圍內的存貨與參考成本、計劃價進行價格對比分析。

B供應商價格對比分析：根據(jù)發(fā)票，對某種貨物各供貨單位實際供貨價格進行對比分析。C采購資金比重分析：根據(jù)采購發(fā)票，按供應商、業(yè)務員、地區(qū)、存貨大類、采購類型進行某段時期內各種貨物占用采購資金比重分析。

D采購類型結構分析：根據(jù)發(fā)票，對某段時期內各種采購類型的業(yè)務比重進行分析。E采購貨齡分析：對已入庫未結算的存貨，分析到目前為止它們各自的貨齡。

二、采購系統(tǒng)具體操作

1、分類體系

在使用本系統(tǒng)之前應做好啟用帳套的準備工作，按需要將存貨、供應商、地區(qū)分類設全。

2、建立檔案

按需要建立部門檔案、職員檔案、供應商檔案、存貨檔案、倉庫檔案、收發(fā)類別。

3、系統(tǒng)初始

（1）期初暫估入庫是將啟用采購管理系統(tǒng)前沒有取得供貨單位采購發(fā)票，不能進行采購結算的入庫單輸入進系統(tǒng)，以便取得發(fā)票后進行采購結算。

期初暫估入庫數(shù)據(jù)在【業(yè)務】/【采購入庫】/【入庫單】功能中輸入。

注意：

如果已先啟用了存貨核算系統(tǒng)，并且已做存貨核算【月末結賬】后，那么采購管理系統(tǒng)不能處理期初暫估入庫單。否則不能運行采購管理。如果存貨核算系統(tǒng)只是先做了【期初記賬】，那么可取消存貨核算系統(tǒng)的【期初記賬】再做采購管理的【期初記賬】。

（2）期初在途存貨是將啟用采購管理系統(tǒng)前已取得供貨單位采購發(fā)票，貨物沒有入庫，不能進行采購結算的發(fā)票輸入進系統(tǒng)，以便貨物入庫填制入庫單后進行采購結算。

期初在途存貨數(shù)據(jù)在【業(yè)務】/【采購發(fā)票】/【專用發(fā)票】或【普通發(fā)票】功能中輸入。注意：

期初在途貨物數(shù)據(jù)支持負數(shù)退貨數(shù)據(jù)錄入。

（3）期初受托代銷商品是商品流通企業(yè)將啟用采購管理系統(tǒng)前沒有與供貨單位結算完的受托代銷商品數(shù)據(jù)輸入進系統(tǒng)，以便在受托代銷商品銷售后，能夠進行受托代銷結算。期初受托代銷在【業(yè)務】/【采購入庫】/【受托代銷入庫單】功能中輸入。

（4）期初記賬是將采購期初數(shù)據(jù)記入有關采購賬、代銷商品采購賬中。期初記賬后，期初數(shù)據(jù)不能增加、修改，除非取消期初記賬。

期初記賬后輸入的入庫單、發(fā)票都是啟用月份及以后月份的單據(jù)，在【月末結賬】功能中記入有關采購賬?！静僮鞑襟E】 用友軟件標準講義

1.用鼠標單擊【設置】下的【期初記賬】或按下[Alt]+S鍵，用光標移動鍵↓選擇【期初記賬】，即可進入期初記賬處理功能。2.用鼠標選擇〖期初記賬〗，對期初數(shù)據(jù)進行記賬；用鼠標選擇〖取消期初記賬〗，則對期初記賬數(shù)據(jù)設置為未期初記賬狀態(tài)。注意：

A沒有期初數(shù)據(jù)時，也可以期初記賬，以便于輸入日常采購單據(jù)數(shù)據(jù)。

B已做【月末結賬】處理后，不能取消期初記賬，除非取各月的【月末結賬】。

C如果已先啟用了存貨核算系統(tǒng)，并且已做存貨核算【月末結賬】后，那么采購管理系統(tǒng)不能處理期初暫估入庫單。否則不能運行采購管理。如果存貨核算系統(tǒng)只是先做了【期初記賬】，那么可取消存貨核算系統(tǒng)的【期初記賬】再做采購管理的【期初記賬】。

4、日常操作

（1）采購訂單是企業(yè)與供應商之間簽訂的一種協(xié)議。主要包括采購什么貨物、采購多少、由誰供貨，什么時間到貨、到貨地點、運輸方式、價格、運費等?！静僮髁鞒獭?/p>

1.當有《采購計劃系統(tǒng)》時，可以根據(jù)采購計劃制定采購訂單； 2.待供貨單位確認后，修改并審核訂單；

3.貨物到達企業(yè)后，填制入庫單，并在入庫單上注明訂單號；

4.對于已執(zhí)行完成的訂單和不能執(zhí)行完成的訂單，可以人工關閉訂單； 5.查詢訂單的到貨執(zhí)行情況；

6.查詢訂單各存貨的到貨執(zhí)行情況；

7.對于拖期的訂單，向供貨單位發(fā)出催貨函。

（2）采購入庫是根據(jù)采購到貨簽收的實收數(shù)量填制的單據(jù)。該單據(jù)按進出倉庫方向劃分為：入庫單、退貨單；按業(yè)務類型劃分為：普通業(yè)務入庫單、受托代銷入庫單（商業(yè)）。采購入庫單可以直接錄入，也可以由采購訂單或采購發(fā)票產生。

在實際工作中，用戶可根據(jù)到貨清單直接在計算機上填制采購入庫單（即前臺處理），也可以先由人工制單而后集中輸入（即后臺處理），用戶采用哪種方式應根據(jù)本單位實際情況，一般來說業(yè)務量不多或基礎較好或使用網(wǎng)絡版的用戶可采用前臺處理方式，而在第一年使用或人機并行階段，則比較適合采用后臺處理方式。【操作流程】

1.填制采購入庫單。

A如果采購入庫貨物是根據(jù)采購訂單產生，那么可以用復制原采購訂單方法填制入庫單； B如果采購發(fā)票先收到并且已輸入計算機，那么入庫單可以用復制原采購發(fā)票的方法填制； C如果本次入庫的貨物以前已有相同的入庫單，那么可以用復制以前入庫單的方法填制。2.如果啟用了庫存管理系統(tǒng)，由倉庫管理員審核確認入庫單，否則可以由采購人員審核。3.交給采購結算會計進行結算處理。或者在采購入庫單生成發(fā)票并直接結算。4.查詢各入庫單的實際入庫成本。注意：

A凡是審核過的入庫單本系統(tǒng)不能再修改。因此審核必須認真仔細。如果沒有啟用庫存管理系統(tǒng)，并且企業(yè)管理不要求嚴格，那就可以不審核入庫單。

B采購發(fā)票與入庫單可以分次結算，即入庫單的一條記錄可多次與采購發(fā)票結算。（3）采購發(fā)票是從供貨單位取得的進項發(fā)票及發(fā)票清單。在收到供貨單位的發(fā)票后，如果沒有收到供貨單位的貨物，可以對發(fā)票壓單處理，待貨物到達后，再輸入計算機做報賬結算處理。也可以先將發(fā)票輸入計算機，以便實時統(tǒng)計在途貨物。

采購發(fā)票按發(fā)票類型分為：專用發(fā)票、普通發(fā)票（包含：普通、農收、廢收、其他收據(jù)）、用友軟件標準講義

運費發(fā)票；按業(yè)務性質分為：蘭字發(fā)票、紅字發(fā)票。

【操作流程】

1.輸入采購發(fā)票。

A如果采購發(fā)票有對應的采購訂單，那么可以用復制原采購訂單方法輸入發(fā)票；

B如果采購入庫單先填制并且已輸入計算機，那么發(fā)票可以用復制原采購入庫單的方法輸入；

C如果本張發(fā)票與以前已有某張發(fā)票相同，那么可以用復制以前發(fā)票的方法輸入。2.如果管理需要的話，通知審核人員對輸入的發(fā)票進行審核確認?；蛘呓?jīng)主管領導簽字準予報銷的發(fā)票做審核確認。審核過的發(fā)票不能修改、作廢。3.交給采購結算會計進行結算報銷處理。提醒：

A根據(jù)采購入庫單，可批量地生成采購發(fā)票，并自動結算。

B采購發(fā)票與入庫單可以分次結算，即入庫單的一條記錄可與采購發(fā)票多次結算。

（4）采購結算也叫采購報賬，在手工業(yè)務中，采購業(yè)務員拿著經(jīng)主管領導審批過的采購發(fā)票和倉庫確認的入庫單到財務部門，由財務人員確認采購成本。

采購結算是針對“一般采購”業(yè)務類型的入庫單，根據(jù)發(fā)票確認其采購成本。采購結算從操作處理上分為自動結算、手工結算兩種方式，另外考慮費用折扣結算的特殊性，專設費用折扣票單獨結算功能；從單據(jù)處理上分為正數(shù)入庫單與負數(shù)入庫單結，正數(shù)發(fā)票與負數(shù)發(fā)票結，正數(shù)入庫單與正數(shù)發(fā)票結，費用折扣發(fā)票與入庫單結，費用折扣票與存貨結等方式。

注意：

A如果沒有期初記賬，則不能進行采購結算。

B如果當前操作日期在已月末結賬的日期范圍，則不能進行采購結算，必須注銷賬套，重新注冊時調整操作日期。如果采購結算確實應核算在當前操作日期所在會計月內，那么可以先取消該月的月末結賬后再做采購結算。

C入庫單與采購發(fā)票可以分次結算，即入庫單的一條記錄可與采購發(fā)票多次結算。（5）受托代銷商品的核算有兩種做法：

1、以收取手續(xù)費方式代銷商品的核算；

2、不采取收取手續(xù)費方式代銷商品的核算。

受托代銷結算是企業(yè)銷售完成委托代銷單位的貨物后，與供貨單位辦理付款結算的一種手續(xù)。結算時要開具代銷商品結算單，交給委托代銷單位。該結算單根據(jù)受托代銷入庫單產生，并同時產生結算發(fā)票。在實際操作時用戶也可以在取得供貨單位的發(fā)票后做結算操作?！静僮髁鞒獭?/p>

1.先接受委托代銷單位的貨物，辦理入庫手續(xù)，填制委托代銷入庫單；

2.企業(yè)銷售完成委托代銷單位的貨物后，根據(jù)委托代銷入庫單與供貨單位辦理付款結算手續(xù)；

3.收到供貨單位發(fā)票后，確認登記受托代銷結算發(fā)票。

（6）月末結帳是逐月將每月的單據(jù)數(shù)據(jù)封存，并將當月的采購數(shù)據(jù)記入有關賬表中。采購管理系統(tǒng)月末結賬可以連續(xù)將多個月的單據(jù)進行結賬，但不允許跨月結賬。月末結賬后，該月的單據(jù)將不能修改、刪除。該月未輸入的單據(jù)只能視為下個月單據(jù)處理。

采購管理月末處理后，才能進行庫存管理、存貨核算、應付系統(tǒng)的月末處理；如果采購管理要取消月末處理，必須先通知庫存管理、存貨核算、應付系統(tǒng)的操作人員，要求他們的系統(tǒng)取消月末結賬。如果庫存管理、存貨核算、應付系統(tǒng)的任何一個系統(tǒng)不能取消月末結賬，那么也不能取消采購管理系統(tǒng)的月末結賬。

如果沒有啟用庫存管理、存貨核算、應付系統(tǒng)系統(tǒng)，并且不需要查看采購余額一覽表，那么可以不進行采購月末結賬。用友軟件標準講義

【操作步驟】

1.用鼠標單擊【設置】下的【月末結賬】或按下[Alt+S]鍵，用光標移動鍵↓選擇【月末結賬】按回車，屏幕顯示月末結賬對話框。

2.選擇結賬的月份，必須連續(xù)選擇，否則不允許結賬。

3.用鼠標單擊〖記賬〗按鈕，計算機自動進行月末結賬，將所選各月采購單據(jù)按會計期間分月記入有關賬表中。

4.月末結賬后，如果發(fā)現(xiàn)已月末結賬月份的某單據(jù)輸入有錯誤，需要取消結賬進行修改，那么可以選中那月份，用鼠標單擊〖取消記賬〗，將該月的月末結賬取消。注意：

不允許跳月取消月末結賬。只能從最后一個月逐月取消。沒有期初記賬，將不允許月末結賬。

（7）帳表管理

用友U8管理軟件系列產品下屬子系統(tǒng)的【賬表】菜單項下都有【賬表管理】這一子菜單項，來對系統(tǒng)所能提供的全部報表進行管理。用戶用鼠標點取【賬表管理】，系統(tǒng)將彈出賬表管理界面，可根據(jù)用戶需求及條件查詢已生成帳表。

第二篇：采購管理教案

《采購管理》教案

前言

一、為什么學習《采購管理》

1、現(xiàn)代社會無處不有，處處存在采購

2、企業(yè)競爭的核心內容之一就是采購管理，采購成為企業(yè)競爭力的一部分

3、采購管理的目的就是要“少花錢多辦事”，滿足企業(yè)對物料的需要

4、采購管理的重要性

（1）加強采購管理、降低采購成本是企業(yè)重要的利潤源泉；

（2）采購行為作為供應鏈管理體系中的重要環(huán)節(jié)在市場經(jīng)濟中正發(fā)揮著重要作用；（3）采購方式與企業(yè)信息化緊密相連，在信息化時代具有重要地位；（4）作為現(xiàn)代青年應掌握這方面的知識，投入現(xiàn)代社會建設。

二、《采購管理》的特點

1、是對國內優(yōu)秀企業(yè)采購管理經(jīng)驗的總結，同時也引入了國外采購管理方面的許多新理論、新觀點、新方法；

2、創(chuàng)造性的將采購理論劃分為七個情景，在“以工作任務為導向”教學思想指導下以任務導入各情景教學內容；

3、在各情景教學內容中融入了大量的“就業(yè)導向”、“崗位能力”的元素；

4、采用情景技能訓練工作單虛擬真實的采購管理環(huán)境。

5、增加了知識拓展和技能訓練的內容，擴大了知識面和實用性。

三、怎樣學習《采購管理》

1、講課和自學相結合，學習理論和技能訓練相結合；

2、課時少，內容多，需要認真聽講；

3、布置一定量的作業(yè)，需認真完成；

4、平時成績和期末考察結合，確定最終成績。

第一章 采購管理與戰(zhàn)略采購概述

§1-1 采購概述

一、采購的定義

1、基本概念

（1）狹義的采購：簡單地說就是有選擇性地買東西。

——是指企業(yè)根據(jù)需要提出采購計劃，審核計劃，選好供應商，經(jīng)過商務談判確定價格、交貨及相關條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的全過程。

（2）廣義的采購

——單位與個人為了滿足某種特定的需求，以購買、租賃、借貸、交換等各種不同途徑取得商品及勞務的所有權或使用權的活動過程。

包括以下途徑： 1）租賃：即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用權。

2）借貸：即一方以無須支付任何代價的方式取得他人物品的使用權；使用完畢，僅返還原物品。

3）交換：即雙方用以物易物的方式取得物品的所有權及使用權，但并沒有直接支付物品的全部價款。

2、采購的地位

——外購件與原材料的采購成功與否在一定程度上直接影響著企業(yè)的競爭力，或者說企業(yè)具有競爭力的關鍵在于采購與采購管理。[技能訓練] 某企業(yè)采購對利潤的影響（表1-1）

[知識拓展] 采購與資產回報率

二、采購制度

1、集中制采購制度

——是指企業(yè)的采購部門全權負責企業(yè)的采購工作。即企業(yè)生產中的所需物質的采購任務都由一個部門負責，其他部門均無采購職權。

（1）優(yōu)點

1）降低了采購費用；

2）有利于實現(xiàn)采購作業(yè)及采購流程的規(guī)范化和標準化； 3）有利于對采購工作實施有效控制；

4）可以統(tǒng)一組織供應，合理配置資源，最大限度降低庫存。（2）缺點：

1）采購流程長，時效性差，難以適應零星、地域性及緊急采購狀況； 2）非共同性物料集中采購導致企業(yè)難以得到數(shù)量折扣利益； 3）采購單位與使用單位分離，由于缺乏激勵，采購績效較差。

[技能訓練] 編制采購實施細則（圖1-3）

2、分散制采購制度

——是指按照需要由各單位自行設立采購部門負責采購工作，以滿足部門生產需要。（1）優(yōu)點

1）有效地完善和補充集中采購的不足，增強基層工作責任心、積極性； 2）有利于采購各環(huán)節(jié)的協(xié)調配合且手續(xù)簡單，過程短，直接快速； 3）占用資金和占用庫存空間較小。

（2）缺點

1）權利分散，易于產生暗箱操作；

2）加大采購成本，不利于采購成本的有效降低；

3）若管理失控將會造成供應中斷，影響生產活動的正常進行。

3、混合制采購制度

——是將集中制和分散制采購組合成的一種新型采購制度。需求量大且價值高的貨物由總企業(yè)采購部集中采購；需求量小且價值低的物品以及臨時性需要采購的物質有分支機構分散采購，同時在采購中向總企業(yè)反饋相關采購信息。

[技能訓練] 不同的采購制度下企業(yè)的組織系統(tǒng)分析

三、采購方式

——是指企業(yè)在采購中運用的方法和形式的總稱。

主要方式：

1、招標采購

——是指通過公開招標的方式進行物質和服務采購的一種行為，是政府機關和企業(yè)采購所采取的基本方式之一。（1）優(yōu)點

1）有利于采購工作“公開、公正、公平”的開展； 2）有利于形成合理的采購價格； 3）有利于改進和提高采購物品的品質； 4）有利于建立供應商資源庫。

（2）缺點

1）采購費用較高； 2）可能造成搶標；

3）采購程序復雜，應變性差； 4）采購物品規(guī)格不一； 5）珩生其他問題

（3）適用范圍

1）適用于需求量大且標準化的產品； 2）適用于技術含量高的產品。

2、比價采購

——是指在買方市場條件下，在選定兩家以上供應商的基礎上，由供應商公開報價，最后選擇報價最低的為企業(yè)供應商的一種采購方式。（1）優(yōu)點

1）節(jié)省時間和費用 2）比較公平3）減少弊端（2）缺點

1）可能造成供應商合謀 2）可能造成搶標 3）采購物品規(guī)格不一（3）適用范圍

1）對采購物品的供應來源相當清楚、對物品的品質要求遠勝于價格因素的企業(yè)； 2）對于需要采購緊急或機密性物品且不宜公開招標的企業(yè)。

3、議價采購

——是指由買賣雙方直接計價還價實現(xiàn)交易的一種采購方式。（1）程序

1）第一步：采購商向供應商分發(fā)詢價表，邀請供應商報價； 2）第二步：在報價的供應商中選定滿意的廠家，簽訂采購合同。（2）優(yōu)點

1）節(jié)省采購費用和時間 2）減少失誤，增加彈性 3）可與供貨商發(fā)展互惠關系。（3）缺點 1）價格偏高

2）缺乏公開性，信息不對稱； 3）容易形成不公平競爭； 4）易滋生弊端。

四、采購的作業(yè)流程

1、采購流程的一般模式（1）確認采購需求（2）需求說明（3）選擇供應商（4）詢價、比價、議價（5）簽訂合同（6）訂單追蹤與稽核（7）貨物的驗收（8）核對發(fā)票（9）結案（10）記錄與檔案維護

[知識拓展] 某紡織企業(yè)采購作業(yè)流程說明

2、采購流程的注意事項（1）注意先后順序及實效控制

——作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需要的時間。1）避免同一主管對同一采購案件做多次簽核； 2）避免同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式； 3）避免一個采購案件會簽部門過多，影響作業(yè)實效。（2）注意關鍵點的設置

——為了便于控制，使各項正在處理中的采購作業(yè)在各階段均能被追逐管理。

（3）注意劃分權責或任務

——在采購流程的設計中，對各項作業(yè)手續(xù)和查核的責任應有明確權責規(guī)定和查核辦法。

（4）避免作業(yè)過程發(fā)生摩擦、重復與混亂

——在設計采購流程中應注意采購作業(yè)流程要有一定的適應性，以適應外部環(huán)境的變化或者能應變偶然事件的發(fā)生。

（5）價值與程序相適應

——流程的繁簡程度應與業(yè)務或采購項目的重要性相適應。

（6）處理程序應適合現(xiàn)實環(huán)境

——流程應根據(jù)作業(yè)的實際需要及時改進。

（7）配合作業(yè)方式的改善

——企業(yè)采用新的作業(yè)方式時，應適應變化改善采購作業(yè)流程。

[技能訓練] 某食堂企業(yè)的采購流程

第二章 采購管理概述

§1-2 采購管理概述

一、采購管理的概念

1、采購管理的概念

——是指為保障整個企業(yè)物質供應而對企業(yè)采購活動進行的管理，就是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的活動。

2、采購與采購管理的聯(lián)系和區(qū)別（表1-2）

3、采購管理的目標（1）合適的供應商

——選擇合適的供應商是采購管理的首要目標。供應商是否合適，會直接影響采購方的利益。

（2）合適的質量

——為了保證企業(yè)生產的產品質量，首先應保證所采購材料的質量能夠滿足企業(yè)生產的標準要求。

1）產品質量過高，會加大采購成本，同時也造成質量過剩；

2）采購的原材料質量太差，不能滿足企業(yè)對品質的要求，影響最終產品質量。（3）合適的時間

——既要保證供應不間斷、庫存合理；又不能出現(xiàn)過早采購，導致出現(xiàn)原材料積壓，占用過多的倉庫面積，加大庫存成本。

（4）合適的數(shù)量

——科學地確定采購數(shù)量是采購管理的重要目標。采購量過多易出現(xiàn)積壓現(xiàn)象，采購過少，則可能出現(xiàn)供應中斷。

（5）合適的價格

——采購價格的高低是影響采購成本的主要因素。采購價格過高，加大采購成本，產品將失去競爭力；價格過低，供應商無利可圖，將失去積極性，甚至出現(xiàn)以次充好，以降低產品質量來維持供應的情況。

4、采購管理的作用

（1）采購管理可以為企業(yè)制定最優(yōu)的采購策略提供支持

（2）采購管理可以使企業(yè)及時了解到資源市場中資源的動態(tài)信息和技術的動態(tài)信息等，對企業(yè)隨時制定和調整產品策略、生產策略提供有力支持

（3）采購管理有利于企業(yè)與供應商建立一種比較友好的關系，為企業(yè)的采購和生產提供一種比較寬松和高效率的外部環(huán)境條件。

5、采購管理的基本職能（1）供應商的管理

1）供應商的評估、談判和引進 2）供應商的分類 3）供應商的評審和淘汰

（2）制定采購計劃和日常訂貨管理

1）采購計劃：一般分為采購計劃和季度采購計劃（中、短期計劃）；

2）采購計劃的調整：采取信息系統(tǒng)自動識別計劃與實際差異和人工跟蹤識別差異兩種方式相結合；

3）采購計劃的目標：以最小的成本實現(xiàn)既定的客戶服務水平；3個變量：品種的選擇、各品種的采購數(shù)量、各品種的采購時間。

4）品種的選擇：依據(jù)品種類別劃分，注意商品組合的廣度和深度，構造商品群。（3）進行市場調查

1）新品引進：通過新品引進不斷更新品種結構；

2）滯銷品的淘汰和控制：滯銷品指的是毛利低且周轉率低的商品。通過信息系統(tǒng)自動識別與人工篩選相結合的方式，依據(jù)日常的銷售和庫存情況對其進行識別和控制。

5、采購管理的內容

企業(yè)采購管理的主要內容（圖1-10）

二、供應鏈下的采購管理

1、協(xié)同采購

（1）協(xié)同采購的含義

1）協(xié)同：泛指組織中多人完成一個或多個事物的行為方式和過程，協(xié)同工作是組織行為的基本模式和狀態(tài)。

2）采購：是供應鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。

3）協(xié)同采購：是指通過建立生產管理、銷售、采購、財務等共享的e-Hub來實現(xiàn)企業(yè)內部的資源整合，做到內部協(xié)同。

（2）協(xié)同采購的類別 1）企業(yè)內部協(xié)同

企業(yè)進行高效的采購行為需要內部各部門的協(xié)同配合，采購的物料、合適的數(shù)量和正確的交付信息都需要來自于銷售、設計、生產、市場等部門的信息支持。2）企業(yè)外部協(xié)同

——企業(yè)外部協(xié)同是指企業(yè)和供應商在共享庫存、需求等方面的信息基礎上，企業(yè)根據(jù)供應鏈的供應情況實時在線地調整自己的計劃和執(zhí)行交付的過程?，F(xiàn)代企業(yè)可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)上的企業(yè)管理軟件進行采購的協(xié)同。

[技能拓展] 金萊克協(xié)同采購管理案例

2、全球采購

（1）全球采購的含義

——是指企業(yè)充分利用全球資源，從世界任何可以提供資源的地方尋求制造產品的資源。

（2）國內企業(yè)進入全球采購的四個方面準備

1）全球采購系統(tǒng)是一種電子商務采購模式，企業(yè)要進入全球采購系統(tǒng)，必須熟悉與掌握這一系統(tǒng)；

2）國內企業(yè)要懂得如何成為合格的供應商； 3）要了解跨國公司的采購程序 4）要了解根據(jù)采購通用規(guī)則

3、網(wǎng)絡采購

（1）網(wǎng)絡采購的含義

（2）網(wǎng)絡采購已經(jīng)成為減少采購成本的重要解決方法

（3）網(wǎng)絡采購使采購的形式、過程、交易手段都發(fā)生了極大變化 [技術訓練] 福特企業(yè)采購流傳改造

1、福特企業(yè)傳統(tǒng)采購流程表

2、福特企業(yè)采用網(wǎng)絡采購流程表

三、采購管理的發(fā)展趨勢

1、采購管理的集中化

——可以增強企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)的發(fā)展。

2、采購管理的職能化

——從普通部門獨立出來，直接隸屬于總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理負責。

3、采購管理的專業(yè)化

——擯棄了傳統(tǒng)采購人員的低技術性，經(jīng)過專業(yè)培訓的采購人員進入采購管理崗位。

4、采購管理的電子商務化

——電子商務的發(fā)展消除了傳統(tǒng)采購管理的許多弊病，采購人員可以通過電子商務立即獲取并分析過去的或現(xiàn)在的交易信息，并為未來的采購提供決策支持數(shù)據(jù)。

5、采購管理的戰(zhàn)略性成本管理

——隨著現(xiàn)代采購業(yè)務的不斷發(fā)展，采購部門對成本降低帶來的作用越來越明顯，戰(zhàn)略性成本管理成為未來企業(yè)必須面對并要認真對待的課題，而這些又將直接影響未來的采購管理，并決定未來采購管理的方向。

6、采購管理的戰(zhàn)略采購

——戰(zhàn)略采購的關鍵是與供應商保持密切的合作關系，特別是那些重要的供應商。由于戰(zhàn)略采購的管理重點仍將是以供應商評價、選擇和發(fā)展為主，因此戰(zhàn)略采購未來的發(fā)展將以戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關系出現(xiàn)，特別是戰(zhàn)略物質供應商的管理將率先采取這種管理方式。

第四章 采購計劃和預算編制 §4-1 采購調查

——為更好地制定采購計劃而進行的信息收集、分析工作，是采購活動的第一步。

一、價值分析

1、價值分析的定義

——就是在分析各種零部件或物料的功能的基礎上，尋求一種既能滿足其功能要求而成本又較低的替代品。企業(yè)可以根據(jù)所需采購物料各方面的詳細信息在替代品之間做出明智的選擇，從而更有效地利用采購資金。價值分析是削減采購成本的有效方法。

簡潔地敘述即： 是將所購物料所體現(xiàn)的功能與其成本相比較，力求尋找到成本更低的替代品，從而獲得最大的產出投入比。（性價比）

2、價值分析的內容和標準（1）價值分析的內容

1）投資回收：通過分析確定為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤的項目；

2）租借或采購：通過各種方式收集分析各種替代品的優(yōu)缺點，以便制定最佳決策； 3）自制或外購：反復進行各種方案的比較，以便進行最優(yōu)選擇； 4）包裝方式：確定以最低成本滿足要求的包裝方法； 5）產品規(guī)格：經(jīng)分析比較確保滿足需要功能的物料規(guī)格，避免無用功能的產品； 6）標準化：通過考察，考慮用通用物料，即標準化產品滿足多種要求的可能性； 7）替代品：尋找技術經(jīng)濟效果最好的替代物料。8）現(xiàn)有供貨商：考慮專業(yè)供應商能夠增加的效益。（2）價值分析的方法（P52 表4-1）

——就是一種無須降低產品質量而削減產品成本的方法。

方法的要點：

1）價值分析代價：要付出時間、精力和辛苦；

2）價值分析對象：選擇成本較高或者大宗物料作為分析對象； 3）搞清價值分析對象即物料的功能：為什么使用它，如何使用它？ 4）提出問題：（表4-1）

5）物料現(xiàn)狀：從哪里得到，如果選擇，怎樣改進？ 6）能否達到期望的利益？

7）結論：徹底的調查可以減少因盲目決策所造成的浪費。

二、物料調查

——是圍繞所需采購物料運用各種方式所進行的探訪、了解、研究等過程，為采購決策部門提供詳盡而正確的信息。

1、物料調查的重點

（1）大宗采購的有代表性的物料；（2）嚴重供應短缺的小筆采購物料；

（3）主要原材料和一些產成品（如發(fā)動機、半導體設備）

2、物料調查的主要內容

（1）企業(yè)作為采購方現(xiàn)在及未來的狀況；（2）生產過程的替代性；（3）該物料的用途（4）需求；（5）供應情況（6）價格

（7）削減成本或確保供應的戰(zhàn)略 表4-2 物料調查指導

三、供應商調查

1、初步供應商調查（1）調查的目的

了解供應商一般情況的目的： 1）為選擇最佳供應商做準備； 2）為了解掌握整個資源市場的情況。（2）調查的特點

1）調查內容淺顯，只了解簡單的基本的情況；

2）調查面廣，對資源市場中所有單個供應商作普遍調查了解，掌握資源市場的基本狀況。

（3）調查的方法 1）采用訪問調查法 2）建立供應商卡片 3）計算機輸入法

（4）供應商分析的主要內容

1）產品的品種、規(guī)格、質量水平和價格水平是否符合企業(yè)需要； 2）企業(yè)的實力、規(guī)模、產品生產能力、技術水平、管理水平、信用度等；

3）是否競爭性產品或壟斷性產品；若競爭性產品則調查供應商的競爭態(tài)勢，產品銷售情況，市場份額和價格水平情況；

4）供應商相對于本企業(yè)的地理交通情況，運輸方式、時間、費用、成本等情況分析。

2、深入供應商調查 1）深入調查的主要內容

① 深入生產線、各個生產工藝、質量檢驗環(huán)節(jié)及管理部門，考察現(xiàn)有的設備工藝、生產技術、管理技術等；

② 根據(jù)所采購產品的生產要求，進行資源重組并進行樣品試制。2）深入調查的對象

① 準備發(fā)展成緊密關系的供應商； ② 尋找關鍵零部件產品的供應商。

§4-2 采購計劃

一、編制采購計劃的目的和內容

1、編制采購計劃的目的

（1）預估材料需用數(shù)量與時間，防止供應中斷而影響產銷活動；（2）避免材料儲存過多，積壓資金及占用空間；（3）配合公司銷售計劃與資金調度；

（4）使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料；（5）確立材料耗用標準，以便管制材料采購數(shù)量及成本。

2、采購計劃的內容

（1）認證是采購環(huán)境的考察、論證和采購物料項目的認定過程，是采購計劃的準備階段；（2）定單計劃是采購計劃的實施階段，定單制定要充分考慮市場需求和企業(yè)自身的生產需求進行；

（3）認證計劃和訂單計劃二者必須要做到綜合平衡，以便保證采購物料能及時供應，同時降低庫存及成本、減少應急單、降低采購風險。

二、認證計劃的編制

——主要包括準備認證計劃、評估認證需求、計算認證容量、制定認證計劃五個方面。

1、準備認證計劃

（1）熟悉認證的物質項目：項目內容、相關知識、供應狀況等；（2）接受開發(fā)批量需求

1）熟知企業(yè)的生產開發(fā)需求計劃 2）開發(fā)批量需求渠道

① 在原有采購環(huán)境中尋找批量物料需求； ② 尋找新的批量物料需求供應商。（3）接受余量需求

余量需求——即采購環(huán)境容量減去采購需求容量之后剩余的需求量。1）企業(yè)規(guī)模的擴大，舊的采購環(huán)境已不適應和不滿足需求量的變化； 2）采購環(huán)境下降趨勢使容量逐漸縮小，因而無法滿足采購需求。（4）準備認證環(huán)境資料

1）認證容量和訂單容量是兩個不同概念，訂單容量的技術支持難度比起認證容量的技術支持難度要小得多； 2）認證環(huán)境資料與訂單環(huán)境資料盡量做到綜合平衡，準備認證環(huán)境資料時要注意區(qū)分。在這里，需要明確幾個基本概念：

1）認證容量：是采購方或供應方單方面確定的基礎采購（或供應）數(shù)量； 2）訂單容量：是經(jīng)過雙方認真研究、實驗、洽談之后共同確認的最后采購

（或供應）數(shù)量。（5）制定認證計劃說明書

——就是準備好認證計劃所需要的書面材料。（圖4-1）

2、評估認證需求（1）分析開發(fā)批量需求 1）開發(fā)批量需求的樣式：

① 按照需求環(huán)節(jié)：研發(fā)物料開發(fā)認證需求；生產批量物料認證需求； ② 按照采購環(huán)境：環(huán)境內物料需求和環(huán)境外物料需求； ③ 按照供應情況：直接供應物料需求和需要定做物料需求； ④ 按照國界劃分：國內供應物料需求和國外供應物料需求。

2）認證計劃人員的素質：需要兼?zhèn)溆媱澲R、認證知識、開發(fā)知識等，具有戰(zhàn)略高度分析問題的能力。

3）認證計劃人員的任務：對開發(fā)物料需求要做到詳細的分析，不僅需要分析量上的需求，而且要掌握物料的技術特性等信息。

（2）分析余量需求 1）余量需求產生原因 ① 市場銷售需求的擴大 ② 采購環(huán)境訂單容量的萎縮 2）余量需求解決方法

① 對于市場需求原因造成的，可以通過市場及生產需求計劃得到各種物料的需求量和時間；

② 對于應供應商造成的，可以通過分析現(xiàn)實采購環(huán)境的總體訂單容量與原訂單容量之間的差別得到；

③ 兩種情況的余量相加即可得到總的需求容量。（3）確定認證需求

——認證需求是指通過認證手段，獲得具有一定訂單容量的采購環(huán)境，可以根據(jù)開發(fā)批量需求及余量的分析結果來確定。

3、計算認證容量（1）分析項目認證容量

1）不同的項目認證過程和周期的復雜性 2）分析項目認證的艱巨性（2）計算總體認證容量

1）訂單容量和認證容量不完全等同，供應商需提供一定的資源用于認證操作； 2）計算采購環(huán)境的總體認證容量的方法：是將所有供應商的認證容量疊加，并乘以適當系數(shù)。

（3）計算承接認證量

——承接認證量是當前供應商正在履行認證的合同量。

由于計算認證容量是一個耗時費力的復雜過程，所以一般計算要求是某一時間段的承接認證量，最簡捷的處理方式是借助電子信息系統(tǒng)，模擬顯示供應商已承接認證量，以供認證計劃決策使用。（4）確定剩余認證容量

——剩余認證容量是某一物料所有供應商群體的剩余認證容量的總和。被稱為該物料的認證容量。

1）計算公式：物料認證容量＝物料供應商群體總體認證容量－承接認證量 2）認證容量是近似值，僅作為參考，但可以指導認證過程的操作；

3）采購環(huán)境中的認證容量不僅是采購環(huán)境的指標，也是企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的動力源。

4、制定認證計劃（1）對比需求與容量

1）當認證需求小于認證容量，則不必進行綜合平衡，直接按照認證需求制定認證計劃； 2）當認證需求大大超出供應商容量，則需要進行綜合平衡，對于剩余認證需求需要制定采購環(huán)境之外的認證計劃。

（2）綜合平衡——就是指從全局出發(fā)，綜合考慮生產、認證容量、物料生命周期等要素，判斷認證需求的可行性，通過調節(jié)認證計劃來盡可能地滿足認證需求，并計算認證容量不能滿足的剩余認證需求，這部分剩余認證需求到企業(yè)采購環(huán)境之外的社會供應群體中尋找容量。

（3）確定余量認證計劃

——對采購環(huán)境不能滿足的剩余認證需求，應提交采購認證人員分析并提出對策，一起確認采購環(huán)境外的供應商認證計劃。

采購環(huán)境外的社會供應群體如沒有與企業(yè)簽訂合同，要有經(jīng)驗豐富的認證計劃人員和認證人員聯(lián)合操作，以保證剩余認證計劃的落實。（4）制定認證計劃

——制定認證計劃是銜接認證計劃和訂單計劃的橋梁，只有制定好認證計劃，才能根據(jù)該認證計劃做好訂單計劃。

認證物料數(shù)量及開始認證時間的確定方法：

認證物料數(shù)量＝開發(fā)樣件需求數(shù)量＋檢驗測試需求數(shù)量＋樣品數(shù)量＋機動數(shù)量

開始認證時間＝要求認證結束時間－認證周期－緩沖時間

三、訂單計劃的制定

1、準備訂單計劃

（1）了解市場需求

——市場需求是啟動生產供應程序流動牽引項，要想制定比較準確度訂單計劃，首先必須熟知市場需求或市場銷售，市場需求的進一步分解便得到生產需求計劃。1）銷售計劃根據(jù)在上一年的年末制定，并報送相關部門； 2）根據(jù)計劃制定季度、月度市場銷售需求計劃。（2）了解生產需求

——對采購來說即可以稱為生產物料需求，生產物料需求計劃是訂單計劃的主要來源。

主要步驟： 1）決定毛需求； 2）決定凈需求

3）對訂單下達日期及訂單數(shù)量進行計劃（3）準備訂單背景資料

——是在訂單物料的認證完成之后形成的，準備訂單計劃中的一項重要內容。1）訂單物料的供應商消息； 2）訂單比例信息； 3）最小包裝信息

4）訂單周期——是指從下單到交貨的時間間隔。（4）制定訂單計劃說明書

——即準備好訂單計劃所需要對資料。

1）訂單計劃說明書：物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等； 2）附件：市場需求計劃、生產需求計劃、訂單環(huán)境資料。

2、評估訂單需求（1）作用：是采購計劃中一個重要環(huán)節(jié)，為計算訂單容量提供參考依據(jù)，以便制定出好的訂單計劃；

（2）包含內容 1)分析市場需求

——通過對市場的分析，對市場需求有一個全面的了解，才能制定一個滿足企業(yè)遠期發(fā)展和近期實際需求的訂單計劃。

2)分析生產需求

——是評估訂單需求首先要做的工作，為訂單需求計劃打下基礎。1）需要研究生產需求的產生過程； 2）分析生產需求量和要貨時間。3)確定訂單需求

——訂單需求的內容是指通過訂單操作手段，在未來指定時間內，將指定數(shù)量的合格物料采購入庫。

3、計算訂單容量

（1）作用：為制定正確的訂單計劃，必須準確地計算訂單容量。（2）過程

1）分析項目供應資料

——供應商的物料供應是滿足生產需求和滿足市場需求的必要條件。所以在采購環(huán)境中，分析掌握供應商的信息是非常重要的一項信息資料。

2）計算總體訂單容量

——對供貨商可供給的物料總數(shù)和交貨時間統(tǒng)計和計算。1）可供給的物料數(shù)量； 2）可供給物料的交貨時間。3）計算承接訂單量

——是指某供應商在指定的時間內已經(jīng)簽下的訂單量。

4）確定剩余訂單容量

——剩余訂單容量是指某物料所有供應商群體的剩余訂單容量的總和。公式：

表4-4

4、制定訂單計劃

——是采購計劃的最后一個環(huán)節(jié)，也是最重要的環(huán)節(jié)。

主要內容：（1）對比需求與容量

——是制定訂單計劃的首要環(huán)節(jié)，只有比較需求與容量的關系才能有的放矢地制定訂單計劃。

1）容量大于需求，企業(yè)根據(jù)需求制定訂單計劃；

2）容量小于需求，企業(yè)根據(jù)容量制定合適的需求計劃，并需要對剩余物料需求重新制定認證計劃。

（2）綜合平衡

——是指綜合考慮市場、生產、訂單容量等要素，分析需求的可行性，必要時調整訂單計劃，計算容量不能滿足的剩余訂單需求。

（3）確定余量認證計劃

——對于容量小于需求所產生的剩余需求，要提交認證計劃制定者處理，并確定能否按照物料需求規(guī)定的時間及數(shù)量交貨。

（4）制定訂單計劃

——是采購的最后一個環(huán)節(jié)，完成這項計劃就可以進行實際采購工作。1）下單數(shù)量＝生產需求量－計劃入庫量－現(xiàn)有庫存量＋安全庫存量 2）下單時間＝要求到貨時間－認證周期－訂單周期－緩沖時間

第三篇：《采購管理》教案

教 案 本

2016--2017 學年 第 一 學期系

部 經(jīng)濟貿易系 課程名稱 采購管理 課程類型 必修課 教 師

職 稱

課程名稱:《采購管理》

授課班級： 12工商企業(yè)管理1班、2班，連鎖經(jīng)營管理班 課程類型：□理論課

□實踐課 總學時：32學時 學

分：2學分

使用教材：采購管理/劉華主編

清華大學出版社

教學方法、手段：多媒體、講授 考核方式：開卷筆試 主要參考書目：

1、物流采購管理/朱新民,林敏暉.-北京：機械工業(yè)出版社,2004.8.（新世紀高職高專物流管理專業(yè)規(guī)劃教材）

2、采購原理與管理/（英）彼得?貝利,大衛(wèi)?法摩爾,大衛(wèi)?杰塞,大衛(wèi)?瓊斯.-9版.-北京:電子工業(yè)出版社,2006.5.3、物流采購與供應管理實訓/梁軍,楊明.-北京：中國勞動社會保障出版社.(高職高專物流管理專業(yè)國家級職業(yè)教育規(guī)劃教材)

4、采購師/國家職業(yè)資格培訓教程.-北京:中國勞動社會保障出版社,2007.2

5、助理采購師/國家職業(yè)資格培訓教程.-北京:中國勞動社會保障出版社,2007.3月

6、采購管理/鞠頌東,徐杰編著.-北京：機械工業(yè)出版社，2005.1(2006.6重印)授課日期：2011年3月9日（第2周）標題: 采購概述 教學目的與要求：

理解采購的概念和相關概念的區(qū)別，傳統(tǒng)采購管理與現(xiàn)代采購管理理念和方法的主要區(qū)別。掌握采購的基本原則和程序，了解采購的任務、采購的分類以及采購學的研究對象與方法。授課時數(shù)：2學時 教學重點和難點：

本講重點是采購工作的程序和原則、管理采購的重要意義，難點是傳統(tǒng)采購管理與現(xiàn)代采購管理的區(qū)別。

教學方法與手段：講授法、PPT 教學內容及過程: [引言] 本章是對采購及采購管理基礎知識的介紹，目的是使讀者了解最新的企業(yè)采購管理概念，理解采購管理在企業(yè)管理中的地位和重要意義，掌握企業(yè)采購的基本原則和程序，熟悉采購相關概念及其各概念之間的聯(lián)系和區(qū)別，為以后各章的學習打下基礎。

一、采購的含義和范圍

采購職能是各個企業(yè)所共有的職能，也是企業(yè)經(jīng)營的起始環(huán)節(jié)，同樣也為企業(yè)創(chuàng)造價值。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大及精細管理和MRP(Material Requirement Planning)系統(tǒng)的廣泛應用，采購職能日益突出，它不僅是保證生產正常運轉的必要條件，而且也為企業(yè)降低成本、增加盈利創(chuàng)造條件。

（一）采購的含義： 1.基本概念

(1）狹義的采購是指買東西，也就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃，審核計劃，選擇供應商，經(jīng)過商務談判確定價格、交貨及相關條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。這種以貨幣換取物品的方式，可以說是最普通的采購途徑，無論個人還是企業(yè)機構，為了滿足消費或者生產的需求都是以購買的方式來進行。因此，在狹義的采購之下，買方一定要先具備支付能力，才能換取他人的物品來滿足自己的需求。

(2）廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品之外，還可以采用各種途徑來取得物品的使用權，以達到滿足需求的目的。廣義的采購主要通過租賃、借貸和交換等途徑來完成。

(3）可以從以下幾個方面來全面理解采購的概念。

A.采購是從資源市場獲取資源的過程。采購對于生產或生活的意義在于它能提供生產或生活所需要、但自己缺乏的資源問題。這些資源，既包括生活資料，也包括生產資料；既包括物資資源(如原材料、設備、工具等)，也包括非物資資源(如信息、軟件、技術、文化用品等)。資源市場就是由能夠提供這些資源的供應商組成的，從資源市場獲取這些資源都是通過采購的方式來進行。采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們所需要的各種資源。

B.采購是商流過程和物流過程的統(tǒng)一。采購的基本作用，就是將資源從資源市場的供應者轉移到用戶的過程。在這個過程中，一是要實現(xiàn)將資源的所有權從供應者轉移到用戶，二是要實現(xiàn)將資源的物質實體從供應者轉移到用戶。前者是一個商流過程，主要通過商品交易、等價交換來實現(xiàn)商品所有權的轉移；后者是一個物流過程，主要通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現(xiàn)商品空間位置和時間位置的轉移來使商品實實在在地到達用戶手中。采購過程實際上是這兩個方面的完整結合，缺一不可；只有這兩個方面都完全實現(xiàn)了，采購過程才算完成了。因此，采購過程實際上是商流過程與物流過程的統(tǒng)一。

C.采購是一種經(jīng)濟活動。采購是企業(yè)經(jīng)濟活動的主要組成部分。所謂經(jīng)濟活動，就是要遵循經(jīng)濟規(guī)律，追求經(jīng)濟效益。在整個采購活動過程中，一方面，通過采購獲取了資源，保證了企業(yè)正常生產的順利進行，這是采購的效益；另一方面，在采購過程中也會發(fā)生各種費用，這就是采購成本。要追求采購經(jīng)濟效益的最大化，就要不斷降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益，而要做到這一點，科學采購是個必備因素。科學采購是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化的基本利潤源泉。

2.相關概念

(1)訂購、購置和購買:采購與訂購、購置和購買概念是不同的。訂購是采購過程的一部分，它是指依照事先約定的條件向供應商發(fā)出采購訂單；另外，它還被用在并沒有詢問供應商的條件下直接發(fā)出采購訂單的情況。電話訂購就屬于這個范疇，因為電話訂購的產品已經(jīng)列在供應商的產品目錄中。實際上訂購與采購過程的最后幾道程序有關。購置是意義稍微廣泛一點的術語，它包括從供應商處獲取的產品送至最終目的地所經(jīng)歷的所有活動，主要用于對固定資產的采購。采購比購買的含義更廣泛、更復雜，購買主要指狹義的采購。

(2)供應:在美國和歐洲，供應包括采購、存儲和接收在內的更廣泛的含義；在我國，供應一詞的基本含義是指供應商提供產品或服務的過程，它偏重于物流活動，而采購更偏重于商流活動。

(3)開發(fā)原料來源

在物流領域里越來越流行的一個術語是開發(fā)原料來源。它包括尋找供應源，保證供應的連續(xù)性，確保供應的替代源，搜集可獲得資源的知識等活動，這些活動中的多數(shù)與采購過程中的尋找和選擇供應商有關。

(4)采購管理

采購管理指的是對采購過程的計劃、組織、協(xié)調和控制等過程，它包括管理供應商關系所必需的所有活動。它著眼于組織內部、組織和其供應商之間構建和持續(xù)采購過程，因此采購管理有內部和外部兩個方面。采購管理背后的思想是 —— 如果供應商不是由其客戶管理，客戶關系就將由供應商管理。(二)采購的范圍

采購的范圍是指采購的對象或標的，采購可分為有形采購和無形采購。有形采購的內容包括原料、輔助材料、半成品、零部件、成品、投資品或固定設備及MRO（Maintenance，Repair and Operations，保養(yǎng)、維修與運營）；無形采購主要是咨詢服務和技術采購，或是采購設備時附帶的服務，主要形式有技術、服務和工程發(fā)包。

采購范圍還可以分為直接物料采購和間接物料采購。直接物料是與最終產品生產直接相關的物料，間接物料是與公司生產的最終產品不直接相關的商品或服務。間接物料又可以分為ORM（Operating Resource Management,運營資源管理）和MRO。ORM通常是指企業(yè)日常采購的辦公用品和服務，MRO是指維持企業(yè)生產活動持續(xù)進行的維護、修理、裝配等間接物料(包括備品備件、零部件等，如潤滑油)。關于采購物品的分類，將在第3章的采購基礎中作詳細的論述。

二、采購的地位和作用

在傳統(tǒng)思維里，采購就是拿錢買東西，目的就是以最少的錢買到最好的商品。但是，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、技術的進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發(fā)展成為一種職能，一種可以為企業(yè)節(jié)省成本、增加利潤、獲取服務的資源?？傮w而言，采購已由戰(zhàn)術地位提高到戰(zhàn)略地位。

（一）采購的地位：采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要資源，它在企業(yè)的產品開發(fā)、質量保證、整體供應鏈及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。走出傳統(tǒng)的采購認識誤區(qū)，正確確定采購的地位，是當今每個企業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng)濟競爭中賴以生存的一個基本保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個必然要求。采購在企業(yè)中具有舉足輕重的地位。采購曾經(jīng)一度被認為是一種注重文書交易的行政職能，采購的重點是降低成本。近年來，企業(yè)才開始意識到采購活動本質上是具有戰(zhàn)略意義的作用。

1.采購的價值地位

采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè)管理中“最有價值”的部分。在全球范圍內工業(yè)企業(yè)的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比例隨行業(yè)的不同而不同，大體在30％90%，平均在60％以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業(yè)，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%、工資和福利占20%、管理費用占15%、利潤占5%。而在現(xiàn)實中，許多企業(yè)在控制成本時將大量的時間和精力放在不到總成本40％的企業(yè)管理費用及工資和福利上，而忽視其主體部分 —— 采購成本，其結果往往是事倍功半，收效甚微。

2.采購的供應地位

采購從供應的角度來說，是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。在工業(yè)企業(yè)中，利潤是同制造及供應過程中的物流和信息流流動速度成正比的。在商品生產和交換的整體供應鏈中，每個企業(yè)既是顧客又是供應商。為了滿足最終顧客的需求，企業(yè)都力求以最低的成本將高質量的產品以最快的速度供應到市場上，以獲取最大利潤。從整體供應鏈的角度來看，企業(yè)為了獲得盡可能多的利潤，都會想方設法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量，充分發(fā)揮供應商的作用，因為占成本60％的物料及相關的信息都發(fā)生或來自供應商。供應商提高其供應可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進工業(yè)企業(yè)的管理水平，如縮短生產總周期、提高生產效率、減少庫存、增強對市場需求的應變力等。

此外，隨著經(jīng)濟一體化及信息全球化的發(fā)展，市場競爭日益激烈，顧客需求的提升驅使企業(yè)按庫存生產，而競爭的要求又迫使企業(yè)趨向于爭取按訂單設計生產環(huán)境。企業(yè)要解決這一矛盾只有將供應商納入到自身的生產經(jīng)營過程中，將采購及供應商的活動看成是自身供應鏈的一個有機組成，才能加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，從而可將顧客所希望的庫存成品向前推移為半成品，進而推移為原材料，這樣既可減少整個供應鏈的物料及資金負擔(降低成本、加快資金周轉等)，又可及時將原材料、半成品轉換成最終產品以滿足客戶的需要。在整體供應鏈管理中，“即時生產”是縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求的有效做法，而供應商的“即時供應”則是開展“即時生產”的主要內容。

3.采購的質量地位

質量是產品的生命。采購物料不只是價格問題（而且大部分不是價格因素），更多的是質量水平、質量保證能力、售后服務、產品服務水平、綜合實力等。有些東西看起來買得很

便宜，但經(jīng)常維修、經(jīng)常不能正常工作，這就大大增加了使用的總成本；如果買的是假冒偽劣商品，就會蒙受更大的損失。一般企業(yè)都根據(jù)質量控制的時序將其劃分為采購品質量控制(Incominy Quality Control, IQC)、過程質量控制及產品質量控制。

由于產品中價值的60%是經(jīng)采購由供應商提供，毫無疑問，產品的“生命”由采購品質量控制得到確保。也就是說企業(yè)產品“質量”不僅要在企業(yè)內部限制，更多地應控制在供應商的質量過程中，這也是“上游質量控制”的體現(xiàn)。供應商上游質量控制得好，不僅可以為下游質量控制打好基礎，同時可以降低質量成本，減少企業(yè)來貨檢驗費(降低IQC檢驗頻次，甚至免檢)等。經(jīng)驗表明，一個企業(yè)要是能將1/4到1/3的質量管理精力花在供應商的質量管理上，那么企業(yè)自身的質量(過程質量及產品質量)水平起碼可以提高50％以上?？梢姡ㄟ^采購將質量管理延伸到供應商，是提高企業(yè)自身質量水平的基本保證。

采購能對質量成本的削減做出貢獻。當供應商交付產品時，許多公司都會做進料檢查和質量檢查。采購任務的一部分是使企業(yè)的質量成本最小化，所采購貨物的來料檢查和質量檢查成本的減少，可以通過選擇那些將生產置于完善的控制之下并擁有健全的質量組織的供應商來實現(xiàn)。然而，通常這還不夠，因為許多公司的經(jīng)驗表明，造成質量不佳的大多數(shù)原因與企業(yè)缺少內部程序和組織有關。

采購不但能夠減少所采購的物資或服務的價格，而且能夠通過多種方式增加企業(yè)的價值，這些方式主要有支持企業(yè)的戰(zhàn)略、改善庫存管理、穩(wěn)步推進與主要供應商的關系、密切了解供應市場的趨勢。因此，加強采購管理對企業(yè)提升核心競爭力也具有十分重要的意義。(二)采購的作用

1.直接作用：采購在以下幾個方面對經(jīng)營的成功具有重大貢獻

（1）采購可以通過實際成本的節(jié)約顯著提高銷售邊際利潤。在采購上每節(jié)約1美元就是為公司營業(yè)利潤增加1美元。

（2）通過與供應商一起對質量和物流進行更好的安排，采購能為更高的資本周轉率做出貢獻。

（3）通過適當?shù)恼{整修飾，供應商能夠對公司的改革過程做出重大貢獻。

（4）提供信息源的作用。采購部門與市場的接觸可以為企業(yè)內部各部門提供有用的信息。這主要包括價格、產品的可用性、新供應源、新產品及新技術的信息，這些信息對企業(yè)中其他部門都非常有用。供應商所采用的新營銷技術和配送體系很可能對營銷部門大有好處；而關于投資、合并、兼并對象及當前和潛在的顧客等方面的信息，對營銷、財務、研發(fā)和高層管理都有一定的意義。

2.間接作用：除了直接降低采購價格，采購職能也能夠以一種間接的方式對公司競爭地位的提高做出貢獻，這種間接貢獻以產品品種的標準化、質量成本（與檢查、報廢、修理有關的成本）的降低和產品交貨時間的縮短等形式出現(xiàn)。在實踐中，這些間接貢獻通常比直接節(jié)省的資金更加實在。

(1)產品標準化。采購可以通過爭取減少產品種類來對降低成本價格做出貢獻，這可以通過具體的標準產品的標準化(而非供應商品牌)和(或)標準供應商得以實現(xiàn)。這會導致降低對某些供應商的依賴性，更好地使用競標的方法，并減少庫存物品。

(2)減少庫存。西方對管理的解釋中，庫存被看成是對計劃的保證，這是由于難以預測輸出物流而引起的(銷售預測很難給出，或者不做銷售預測)。另一方面，也應歸咎于交付所采購原料的無規(guī)律。計劃問題經(jīng)常借助庫存來解決，通過向供應商不斷地施加要求并且予以執(zhí)行，做出仔細的交貨安排和(或)與供應商之間的專門庫存協(xié)議(如委托庫存協(xié)議)，采購可以對庫存和因此占用資本的減少做出重要貢獻。

(3)遞增的柔性。迫于國際競爭的壓力，越來越多的公司正嘗試實施柔性制造系統(tǒng)，這些系統(tǒng)適合于提高公司的市場反應。其他一些方法也為生產中質量的提高、庫存的最小和更高的周轉率的實現(xiàn)做出了貢獻。

這種系統(tǒng)的實施(即通稱的制造資源計劃、看板管理和準時計劃)要求供應商具有良好的素質，采購必須把這些要求施加于仔細選擇的供應商身上。把提高供應商的表現(xiàn)也作為目標的采購方針將一定會對公司在其最終用戶市場的競爭力上帶來好處。

(4)對產品設計和革新的貢獻。隨著科技的進步，產品的開發(fā)周期在極大地縮短，產品開發(fā)同步工程應運而生。以汽車為例，20世紀50年代其開發(fā)周期約為20年，70年代縮短到10年，80年代縮短到5年，90年代則進一步縮短到3年左右，企業(yè)之所以能夠做到這一點是與供應商早期參與開發(fā)分不開的。通過采購讓供應商參與到企業(yè)產品開發(fā)中，不僅可以利用供應商的專業(yè)技術優(yōu)勢縮短產品開發(fā)時間、節(jié)省產品開發(fā)費用及產品制造成本，還可以更好地滿足產品功能性的需要，提高產品在整個市場上的競爭力。馮?錫培爾指出，成功的工業(yè)革新常常是從供應商和買方的相互深入作用中得出的。積極地尋求這種相互作用是采購的任務。通過這種方式，采購能夠對產品的持續(xù)革新和改進做出積極貢獻，這將導致公司在其最終用戶市場取得更為強大的競爭地位。其他的著作也表明，就革新流程而言，采購職能和供應商可以起到啟動作用。

(5)鼓勵采購協(xié)作。過去這些年來，許多公司都采用了一種事業(yè)部結構，事業(yè)部有著相當大的自主權。在這樣一種結構中，每一個事業(yè)部的經(jīng)理都需要報告其全權負責部門的損益情況。

因此，事業(yè)部經(jīng)理要對收入和成本，包括原料成本負責。在這種情況下，作為一個集體的公司能夠在一個較小的供應基礎上，在一般原料需求的協(xié)調采購中獲得較大的好處。3.在業(yè)務改善中的潛在作用

調查得出的結論顯示，采購部門在采購流程的初始階段的參與程度是相當?shù)偷?。采購部門的作用在請求報價時變得更加重要；然而，當這些報價被評估以后，采購部門的參與程度又逐漸減少；但在采購流程的最后階段，也就是采購合同已經(jīng)擬訂后和訂單需要發(fā)出時采購部門的參與程度達到最高。顯然，發(fā)票的核對通常是由采購部門和會計部門共同負責。采購看來主要涉及采購流程的運營活動，這解釋了多數(shù)采購部門的行政取向。當這種情況應用于某一公司時會包含一定的風險。首先，行政工作有可能會妨礙買方花費更加充裕的時間對其戰(zhàn)術和更加戰(zhàn)略的任務進行充分研究；其次，行政取向可能妨礙以一種更具戰(zhàn)略性的眼光來看待采購和供應管理的發(fā)展。這兩點是許多組織中的采購和供應管理扮演了具有巨大改善潛力的業(yè)務領域的根本原因。

采購管理在企業(yè)管理中占有至關重要的地位，采購環(huán)節(jié)是整個經(jīng)營中關鍵的一環(huán)。因此，搞好采購工作和做好采購管理，是企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展的基本條件。

三、采購的基本程序和原則

（一）采購的程序

采購的基本程序會因為采購品的來源 —— 國內采購、國外采購，采購的方式 —— 議價、比價、招標，以及采購的對象 —— 物料、工程發(fā)包等不同，而在作業(yè)細節(jié)上有若干差異，但對于基本的程序每個企業(yè)則大同小異。

采購作業(yè)流程通常是指有制造需求的廠家選擇和購買生產所需要的各種原材料、零部件等物料的全過程。在這個過程中作為制造業(yè)的購買方，首先要尋找相應的供應商，調查其產品在數(shù)量、質量、價格、信譽等方面是否滿足購買要求；其次，在選定了供應商之后，要以訂單方式傳遞詳細的購買計劃和需求信息給供應商并商定結款方式，以便供應商能夠準確地按照客戶的性能指標進行生產和供貨；最后，要定期對采購物料的管理工作進行評價，尋求提高效率的采購流程創(chuàng)新模式。所以，采購作業(yè)流程體系是涵蓋從采購計劃的制訂、供應商的認證、合同簽訂與執(zhí)行，到供應商管理的全部過程。美國采購學者威斯汀所主張的采購的基本程序如下： ① 提出需求；

② 描述需求，即對所需要的物料或服務的特點和數(shù)量進行確認； ③ 選擇可能的供應來源，評價供應商；

④ 確定適宜的價格； ⑤ 發(fā)出采購訂單； ⑥ 訂單跟蹤與稽核； ⑦ 核對發(fā)票；

⑧ 交貨不符與退貨處理； ⑨ 結案；

⑩ 記錄與檔案維護。1.提出需求

任何采購都產生于企業(yè)中某個部門的確切需求。負責具體業(yè)務活動的人應該清楚地知道本部門獨特的需求：需要什么、需要多少、何時需要。這樣，采購部門就會收到這個部門發(fā)出的物料需求單。當然，這類需求也可以由其他部門的富余物料來加以滿足。但是，或早或晚公司必然要進行新的物料采購。有些采購申請來自生產或使用部門，有些采購申請來自銷售或廣告部門，對于各種各樣辦公設備的采購要求則由辦公室的負責人或公司主管提出。通常，不同的采購部門會使用不同的請購單。

采購部門還應協(xié)助使用部門預測物料需求。采購部經(jīng)理不僅應要求需求部門在填寫請購單時盡可能采用標準化的格式及盡可能少發(fā)特殊訂單，而且應督促盡早地預測需求以免出現(xiàn)太多的緊急訂單。由于未了解價格變化和整個市場狀況，為了避免供應終端的價格上漲，采購部門必須要發(fā)出一些期貨訂單。采購部門和供應商早期參與合作會帶來更多信息，從而可以避免或削減成本，加速產品推向市場的進度并能帶來更大的競爭優(yōu)勢。2.描述需求

如果采購部門不了解使用部門到底需要些什么，采購部門就不可能進行采購。出于這個目的，就必然要對需要采購的商品或服務有一個準確的描述。準確地描述所需要的商品或服務是采購部門和使用部門，或跨職能采購團體的共同責任。如果通過某種調整，公司可能獲得更多的滿足，那么采購部門就應該對現(xiàn)存的規(guī)格提出質疑。由于未來的市場情況起著很重要的作用，因此采購部門和提出具體需求的部門在確定需求的早期階段進行交流就具有重要的意義；否則，輕則由于需求描述不夠準確而浪費時間，重則會產生嚴重的財務后果并導致供應的中斷及公司內部關系的惡化。

由于在具體的規(guī)格要求交給供應商之前，采購部門是能見到它的最后一個部門，因此需要對規(guī)格進行最后一次檢查。如果采購部門的人員對申請采購的產品或服務不熟悉，這種檢查就不可能產生實效。任何關于采購事項描述的準確性方面的問題都應該請采購者或采購團

隊進行咨詢，采購部門不能想當然地處理。

采購的成功始于采購要求的確定，應制定適當?shù)霓k法來保證明確對供應品的要求，更重要的是讓供應商完全地理解。這些辦法通常包括：

① 制定規(guī)范、圖紙和采購訂單的書面程序； ② 發(fā)出采購訂單前公司與供應商的協(xié)議； ③ 其他與所采購物品相適應的方法；

④ 在采購文件中包含清晰地描述所訂購產品或服務的數(shù)據(jù)，如產品的精確辨認和等級、檢查規(guī)程、應用的質量標準等；

⑤ 所有檢查或檢驗方法和技術要求應指明相應的國家和國際標準。在很多企業(yè)中，物料單是描述需求的最常用的單據(jù)。3.選擇可能的供應來源，評價供應商

供應商是企業(yè)外部影響企業(yè)生產運作系統(tǒng)運行的最直接因素，也是保證企業(yè)產品的質量、價格、交貨期和服務的關鍵因素。因此，需要說明的是，在原有供應商中選擇成績良好的廠商，并對其進行評價。4.確定適宜的價格

確定了可能的供應商后，就要進行價格談判，確定適宜的價格。5.發(fā)出采購訂單

對報價進行分析并選擇好供應商后，就要發(fā)出訂單。6.訂單跟蹤與稽核

采購訂單發(fā)給供應商之后，采購部門應對訂單進行跟蹤和催貨，并進行稽核。企業(yè)在采購訂單發(fā)出時，同時會確定相應的跟蹤接觸日期。在一些企業(yè)中，甚至會設有一些專職的跟蹤和催貨人員。

跟蹤是對訂單所做的例行跟蹤，以便確保供應商能夠履行其貨物發(fā)運的承諾。如果產生了問題，如質量或發(fā)運方面的問題，采購方就需要對此盡早了解，以便及時采取相應的行動。跟蹤需要經(jīng)常詢問供應商的進度，有時甚至有必要到供應商那里去走訪。不過這一措施一般僅用于關鍵的、大額的和提前期較早的采購事項。通常，為了及時獲得信息并知道結果，跟蹤是通過電話進行的，現(xiàn)在一些公司也使用由計算機生成的簡單表格，以查詢有關發(fā)運日期和在某一時點采購計劃完成的百分比。

催貨是對供應商施加壓力，以便按期履行最初所做出的發(fā)運承諾、提前發(fā)運貨物或是加快已經(jīng)延誤的訂單所涉及的貨物發(fā)運。如果供應商不能履行發(fā)運的承諾，采購部門就會威脅取消訂單或是以后可能進行罰款。催貨應該只是用于采購訂單中一小部分，因為如果采購部

門對供應商能力已經(jīng)做過全面分析的話，那么，被選中的供應商就應該是那些能遵守采購合約的可靠的供應商。而且，如果公司對其物料需求已經(jīng)做了充分的計劃工作，如不是特殊情況，就不必要求供應商提前發(fā)運貨物?；耸且罁?jù)合約規(guī)定，對采購的物資予以嚴格檢驗入庫。7.核對發(fā)票

采購合同上應明確產品驗證體系。該驗證體系應在采購合同簽訂之前由供應商和采購方達成協(xié)議。下面方法的任何一種均可用于產品驗證： ① 采購方信賴供應商的質量保證體系；

② 供應商提交檢查檢驗數(shù)據(jù)和統(tǒng)計的程序控制記錄； ③ 當收到產品時由采購方進行抽樣檢查或檢驗； ④ 在發(fā)送前或在規(guī)定的程序中由采購方進行檢查； ⑤ 由獨立的認證機構進行認證。

采購方必須在采購合同上明確指出最終用戶(若有最終用戶參與)是否在供應商的場地進行驗證活動，供應商應提供所有設施和記錄來協(xié)助檢驗。8.交貨不符與退貨處理

如果廠商所交貨物與合約規(guī)定不符而驗收不合格，應依據(jù)合約規(guī)定退貨，并立即辦理重購，予以結案。9.結案

無論對驗收合格的貨物進行的付款，還是對驗收不合格的貨物進行的退貨，均需辦理結案手續(xù)，清查各項書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報高級管理層或權責部門核閱批示。10.記錄與檔案維護

凡經(jīng)過結案批示后的采購案件，應列入檔案登記編號分類，予以保管，以便參閱或事后發(fā)生問題的查考。檔案應該具有一定保管期限的規(guī)定。(二)采購的原則

采購決策應該以正確的商業(yè)導向為基礎，反映跨職能的方法，并且以改善公司的采購底線成本為目的。1.商業(yè)原則

要發(fā)展一個采購和供應戰(zhàn)略，就必須對公司的全盤經(jīng)營方針有一個徹底的理解。被公司視為目標的最終用戶市場是什么?那些市場中未來的主要發(fā)展會是什么?公司所要面臨的是什么樣的競爭?公司在制定價格政策時有什么余地?原料價格的上漲能以何種程度轉嫁到最

終用戶身上?或這種方法是否可行?公司會在新產品和新技術方面如何投資?何種產品會在未來一年中退出市場?理解這些問題是十分重要的。2.全面的跨職能原則

采購決策不能孤立地制定，并且不能僅以采購業(yè)績的最優(yōu)為目標。制定采購決策時應該考慮這些決策對于其他主要活動的影響(如生產計劃、物料管理和運輸)。因此，制定采購決策需要以平衡所有者總成本為基礎。例如，在購買一條新的包裝流水線時，不僅要考慮初始投資，而且要考慮將來用于購買輔助設備、備件和服務的成本。此外，供應商還應保證在包裝流水線的技術經(jīng)濟壽命內將計劃外的停工時間保持在最低水平。供應商賣出設備是一回事，在許多年里同一家供應商對同一套設備進行令人滿意的服務則是另一回事。這個例子表明了采購和需要做出的不同類型選擇的復雜性。因此，要在某種環(huán)境下做出決策，就要在所有受其影響的領域中使用一種跨職能的，并且以團隊為基礎的方法。采購和供應戰(zhàn)略只有與所有領域和有關的(高級)經(jīng)理緊密合作才能有效地發(fā)展。采購和供應經(jīng)理將會引導這種觀點和遠景的發(fā)展。3.成本底線原則

采購并不應該只作為一種服務職能起作用，還應該符合其用戶的要求而不至于用戶提出過多問題。相反，采購應當向其內部用戶提出一種有益的、可獲利的異議。他們應該始終如一地追求提高公司所購買的產品和服務的性能價格比。為了完成這一任務，采購部門應該能夠提出現(xiàn)有的產品設計、所使用的原料或部件的備選方案和備選的供應商。

思考題(作業(yè)): 采購的原則

課后教學效果自評: 基本能達到教學要求與目的，需通過課后閱讀擴展知識面

授課日期：2011年3月16（第3周）標題: 采購模式 教學目的與要求：

了解各種采購模式的原理和特點；理解并掌握各種采購技術的應用與實施。重點掌握集中采購、聯(lián)合采購和JIT采購的策略和實施；招標和投標文件的編寫及注意事項；電子采購的操作模式、策略及應注意的問題。

授課時數(shù)：2學時 教學重點和難點：

重點掌握集中采購、聯(lián)合采購和JIT采購的策略和實施；招標和投標文件的編寫及注意事項；難點是電子采購的操作模式、策略及應注意的問題。

教學方法與手段：講授法、PPT 教學內容及過程: 1集中采購與分散采購

集中采購的含義集中采購(Gentralized Parchasing)是相對于分散采購(Decentralized Purchasing)而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務?？鐕镜娜虿少彶块T的建設是集中采購的典型應用。以組建內部采購部門的方式，來統(tǒng)一歸口其分布于世界各地分支機構的采購業(yè)務，減少采購渠道，通過批量采購獲得價格優(yōu)惠。

隨著連鎖店、特許經(jīng)營和OEM(Original Equipment Manufacture)的出現(xiàn)，集中采購更是體現(xiàn)了經(jīng)營主體的權力、利益、意志、品質和制度，是經(jīng)營主體贏得市場，控制節(jié)奏，保護產權、技術和商業(yè)秘密，提高效率，取得最大利益的戰(zhàn)略和制度安排。因此，集中采購將成為未來企業(yè)采購的主要方式，具有很好的發(fā)展前景。

2實施集中采購的優(yōu)勢

① 有利于獲得采購規(guī)模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權。② 易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應商之間的關系，得到供應商在技術開發(fā)、貨款結算、售后服務支持等諸多方面的支持與合作。

③ 集中采購責任重大，采取公開招標、集體決策的方式，可以有效地制止腐敗。④ 有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，同時也有利于提高工作效

率。

⑤ 如果采購決策都集中控制，那么所購物料就比較容易達到標準化。⑥ 減少了管理上的重復設臵，這樣就不必讓每一個部門的負責人都去填采購訂單，只需要采購部門針對公司的全部需求填一張訂單就可以了。

⑦ 可以節(jié)省運費和獲得供應商折扣。由于合并了多個部門的需求，采購部門找到供應商時，其訂單數(shù)量就足以引起供應商的興趣，采購部門就可以說服供應商盡快發(fā)送或給予數(shù)量折扣。除此之外，還可以節(jié)省運費，因為集中了所有的需求后貨物可以整車地進行裝運。

⑧ 在物資短缺的時候，不同的部門之間不會為了得到物資而相互競爭，從而引起價格的上漲。

⑨ 對于供應商而言，這也可以推動其有效管理。他們不必同時與公司內的幾個人打交道，而只需和采購經(jīng)理聯(lián)系。3集中采購所適用的采購主體和采購客體(1)所適用的采購主體 ① 集團范圍實施的采購活動。② 跨國公司的采購。

③ 連鎖經(jīng)營、OEM、特許經(jīng)營企業(yè)的采購。(2)所適用的采購客體

① 大宗或批量物品，價值高或總價多的物品。

② 關鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產權約束多的物品。③ 容易出問題或已出問題的物品。

④ 最好是定期采購的物品，以免影響決策者的正常工作。4集中采購的實施步驟 集中采購的實施步驟如下所述：

① 根據(jù)企業(yè)所處的國內外政治、經(jīng)濟、社會、文化等環(huán)境及競爭狀況，制定本企業(yè)采購戰(zhàn)略；

② 根據(jù)本企業(yè)產品銷售狀況、市場開發(fā)情況、生產能力，確定采購計劃； ③ 定期或根據(jù)大宗物品采購要求做出集中采購決策，決策時要考慮市場反饋意見，同時需要結合生產過程中工藝情況和質量情況；

④ 當決策做出后，由采購管理部門實施信息分析，市場調查及詢價，并根據(jù)庫存情況進行戰(zhàn)術安排；

⑤ 由采購部門根據(jù)貨源供給狀況、自身采購規(guī)模和采購進度安排，結合最有利的采購方式實施采購，并辦理檢驗送貨手續(xù)，及時保障生產需要；

⑥ 對于符合適時、適量、適質、適價、適地的物品，經(jīng)檢驗合格后要及時辦理資金轉賬手續(xù)，保證信譽，爭取下次合作。212分散采購

分散采購的含義與集中采購相對應，分散采購是由企業(yè)下屬各單位(如子公司、分廠、車間或分店)實施的滿足自身生產經(jīng)營需要的采購。

分散采購是集中采購的完善和補充，有利于采購環(huán)節(jié)與存貨、供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調配合，有利于增強基層工作責任心，使基層工作富有彈性和成效。2分散采購的優(yōu)勢與劣勢 1)分散采購適用的采購主體

① 二級法人單位、子公司、分廠、車間。

② 離主廠區(qū)或集團供應基地較遠，其供應成本低于集中采購時的成本。③ 異國、異地供應的情況。2)分散采購適用的采購客體

① 小批量、單件、價值低、總支出在產品經(jīng)營費用中所占比重小的物品(各廠情況不同，自己確定)。

② 分散采購優(yōu)于集中采購的物品，包括費用、時間、效率、質量等因素均有利，而不影響正常的生產與經(jīng)營的情況。

③ 市場資源有保證，易于送達，較少的物流費用。④ 分散后，各基層有這方面的采購與檢測能力。⑤ 產品開發(fā)研制、試驗所需要的物品。4分散采購的程序和方法

分散采購的程序與集中采購大致相同，只是取消了集中決策環(huán)節(jié)，實施其他步驟。企業(yè)下屬單位的生產研發(fā)人員根據(jù)生產、科研、維護、辦公的需要，填寫請購單，由基層主管審核、簽字，到指定財務部門領取支票或匯票或現(xiàn)金，然后到市場或廠家購買、進貨、檢驗、領取或核銷、結算即可。采購時一般借助于現(xiàn)貨采購方

式。

213選擇集中采購或分散采購時應該考慮的標準

一方面，集中采購相對于分散采購規(guī)模大，效益好，易取得主動權，易保證進貨質量，有利于統(tǒng)籌安排各種物品的采購業(yè)務，有利于物品的配套安排，有利于整體物流的規(guī)劃和采購成本的降低，有利于得到供應商的支持和保障，有利于物品單價的降低，有利于集體決策。另外，集中采購也有利于增加采購過程的透明度，減少腐敗的滋生和蔓延。另一方面，集中采購相對于分散采購又具有量大、過程長、手續(xù)多、容易造成庫存成本增加、占用資金、采購與需要脫節(jié)、保管損失增加、保管水準要求增高的弊端，且容易挫傷基層的積極性、使命感和創(chuàng)新精神。在實際采購中要趨利避害，揚長避短。根據(jù)企業(yè)自身的條件、資源狀況、市場需要，靈活地做出制度安排，并積極創(chuàng)新采購方式和內容，使本企業(yè)在市場競爭中處于有利的地位。

在決定集中采購或分散采購時，應該考慮下面的因素或標準。

(1)采購需求的通用性。經(jīng)營單位對購買產品所要求的通用性越高，從集中或協(xié)作的方法中得到的好處就越多。這就是為什么大型公司中的原材料和包裝材料的購買通常集中在一個地點(公司)的原因。

（2）地理位臵。當經(jīng)營單位位于不同的國家或地區(qū)時，這可能會極大地阻礙協(xié)作的努力。實際上，在歐洲和美國之間的貿易和管理實踐中存在較大的差異，甚至在歐洲范圍內也存在著重大的文化差異。一些大型公司已經(jīng)從全球的協(xié)作戰(zhàn)略轉為地區(qū)的協(xié)作戰(zhàn)略。

（3）供應市場結構。有時，公司會在它的一些供應市場上選擇一個或數(shù)量有限的幾個大型供應商組織。在這種情況下，力量的均衡肯定對供應商有利，采用一種協(xié)同的采購方法以在面對這些強有力的貿易伙伴時獲得一個更好的談判地位是有意義的。

（4）潛在的節(jié)約。一些類型的原材料的價格對采購數(shù)量非常敏感，在這種情況下，購買更多的數(shù)量會立刻導致成本的節(jié)約。對于標準商品和高技術部件都是如此。

（5）所需的專門技術。有時，有效的采購需要非常高的專業(yè)技術，例如在高技術半導體和微芯片的采購中。因此，大多數(shù)電子產品制造商已經(jīng)將這些產品的購

買集中化，在購買軟件和硬件時也是如此。

（6）價格波動。如果物資(如果汁、小麥、咖啡)的價格對政治和經(jīng)濟氣候的敏感程度很高，集中的采購方法就會受到偏愛。

（7）客戶需求。有時，客戶會向制造商指定他必須購買哪些產品，這種現(xiàn)象在飛機工業(yè)中非常普遍。這些條件是與負責產品制造的經(jīng)營單位商定的，這種做法將明顯阻礙任何以采購協(xié)作為目標的努力。

除了以上需要考慮的因素外，選擇集中采購時，還應該有利于資源的合理配臵，減少層次，加速周轉，簡化手續(xù)，滿足要求，節(jié)約物品，提高綜合利用率，保證和促進生產的發(fā)展，有利于調動各方的積極性，促進企業(yè)整體目標的實現(xiàn)等。當然，集中采購和分散采購并不是完全對立的?？陀^情況是復雜的，僅一種采購方式是不能滿足生產需要的，大多數(shù)公司在兩個極端之間進行平衡：在某個時候他們會采用集中的采購組織，而在幾年以后也許他們選擇更加分散的采購組織。214聯(lián)合采購

聯(lián)合采購是指多個企業(yè)之間的聯(lián)盟采購行為，而集中采購是指企業(yè)或集團企業(yè)內部的集中化采購管理，因此可以認為聯(lián)合采購是集中采購在外延上的進一步拓展。

1實施聯(lián)合采購的必要性

如果從企業(yè)外部去分析我國企業(yè)的現(xiàn)行采購機制，其外部特征是各企業(yè)(無論是國內還是國外)的采購基本上仍是各自為戰(zhàn)，各企業(yè)之間缺乏在采購及相關環(huán)節(jié)的聯(lián)合和溝通，或采購政策不統(tǒng)一，重復采購、采購效率低下等現(xiàn)象十分突出，很難實現(xiàn)經(jīng)濟有效的采購目標，由此導致的主要問題有以下幾方面。

（1）各企業(yè)都設有采購及相關業(yè)務的執(zhí)行和管理部門。如從企業(yè)群體、行業(yè)直至國家的角度看，采購機構重疊，配套設施重復建設，造成采購環(huán)節(jié)的管理成本和固定資產投入大幅度增加。

（2）多頭對外，分散采購。對于通用和相似器材無法統(tǒng)一歸口和合并采購，無法獲得大批量采購帶來的價格優(yōu)惠，使各企業(yè)的采購成本居高不下。采購管理政策完全由企業(yè)自行制定，其依據(jù)為企業(yè)自身的采購需求和采購環(huán)境條件，與其他企業(yè)基本沒有橫向的聯(lián)系，不了解其他企業(yè)的采購狀況和需求。

（3）各企業(yè)自備庫存，又缺乏企業(yè)間的庫存資源、信息交流和統(tǒng)一協(xié)調，使通

用材料的儲備重復，造成各企業(yè)的庫存量增大，沉淀和積壓的物資日益增多。（4）采購環(huán)節(jié)的質量控制和技術管理工作重復進行，管理費用居高不下。以轉包生產行業(yè)為例，各企業(yè)在質量保證系統(tǒng)的建立和控制、供應商審核和管理、器材技術標準和驗收規(guī)范等各類相關文件的編制和管理上未實現(xiàn)一致化和標準化。各企業(yè)重復進行編制和管理等工作，自成體系，雖然各企業(yè)進行這些工作的依據(jù)基本相同，有些甚至完全相同，但制定的各類管理文件和工作程序卻不相同；同時，相關的管理費用也難以降低。

（5）采購應變能力差。以飛機生產行業(yè)為例，由于設計、制造方法的改進等原因造成的器材緊急需求不可避免，但是由于從國外采購周期比較長，器材的緊急需求難以滿足。

因此，在采購工作中需要突破現(xiàn)行采購方式的束縛，從采購機制上入手，探索新形勢下企業(yè)間的合作，利用采購環(huán)節(jié)的規(guī)模效益是從根本上解決上述問題的方法之一。

2聯(lián)合采購的優(yōu)點

這里引入企業(yè)群體規(guī)模采購成本，即兩個以上的企業(yè)采用某種方式進行聯(lián)合采購時的總成本。企業(yè)在采購環(huán)節(jié)上實施聯(lián)合可極大地減少采購及相關環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)創(chuàng)造可觀的效益。

（1）采購環(huán)節(jié)。如同批發(fā)和零售的價格差距一樣，器材采購的單價與采購的數(shù)量成反比，即采購的數(shù)量越大，采購的價格越低。對于飛機制造所用的器材，此種價差有時可達90％。企業(yè)間聯(lián)合采購，可合并同類器材的采購數(shù)量，通過統(tǒng)一采購使采購單價大幅度降低，使各企業(yè)的采購費用相應降低。

（2）管理環(huán)節(jié)。管理落后是我國企業(yè)的普遍現(xiàn)象，而管理的提高需要企業(yè)付出巨大的代價。后繼企業(yè)只有吸取先行企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，站在先行者的肩上，才能避免低水平重復，收到事半功倍的效果。對于一些生產同類產品的企業(yè)，如果各個企業(yè)在采購及質量保證的相關環(huán)節(jié)的要求相同，需要的物品相同，就可以在管理環(huán)節(jié)上實施聯(lián)合，歸口管理相關工作。聯(lián)合后的費用可以由各企業(yè)分擔，從而使費用大大降低。

（3）倉儲環(huán)節(jié)。通過實施各企業(yè)庫存資源的共享和器材的統(tǒng)一調撥，可以大幅度減少備用物資的積壓和資金占用，提高各企業(yè)的緊急需求滿足率，減少因器材

供應短缺造成的生產停頓損失。

（4）運輸環(huán)節(jié)。器材的單位重量運費率與單次運輸總量成反比，特別是在國際運輸中更為明顯。企業(yè)在運輸環(huán)節(jié)的聯(lián)合，可通過合并小重量的貨物運輸，使單次運量加大，從而可以較低的運費率計費，減少運輸費用支出。3聯(lián)合采購的方式

國際上一些跨國公司為降低采購成本，發(fā)展了一些聯(lián)合采購的具體形式。1)采購戰(zhàn)略聯(lián)盟

采購戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個世界市場的預期目標和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標的考慮，采取的一種長期聯(lián)合與合作的采購方式。這種聯(lián)合是自發(fā)的，非強制性的，聯(lián)合各方仍保持各個公司采購的獨立性和自主權，彼此依靠相互間達成的協(xié)議及經(jīng)濟利益的考慮聯(lián)結成松散的整體。現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術的發(fā)展，開辟了一個嶄新的企業(yè)合作空間，企業(yè)間可通過網(wǎng)絡保證采購信息的即時傳遞，使處于異地甚至異國的企業(yè)間實施聯(lián)合采購成為可能。國際上一些跨國公司為充分利用規(guī)模效益，降低采購成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，正在向采購戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展。

2)通用材料的合并采購

這種方式主要是在存在互相競爭關系的企業(yè)之間，通過合并通用材料的采購數(shù)量和統(tǒng)一歸口采購來獲得大規(guī)模采購帶來的低價優(yōu)惠。在這種聯(lián)合方式下，每一項采購業(yè)務都交給采購成本最低的一方去完成，使聯(lián)合體的整體采購成本低于各方原來進行單獨采購的成本之和，這是這些企業(yè)的聯(lián)合準則。這種合作的組織策略主要分為虛擬運作策略和實體運作策略。虛擬運作策略的特點是組織成本低，可以不斷強化合作各方最具優(yōu)勢的功能和弱化非優(yōu)勢功能。

企業(yè)間的合作正在世界范圍內盛行。聯(lián)合采購已超越了企業(yè)界限、行業(yè)界限，甚至國界。不同國家，不同行業(yè)的企業(yè)間的聯(lián)合正悄然興起。目前，我國一些企業(yè)為解決采購環(huán)節(jié)存在的問題，正在探討企業(yè)間聯(lián)合采購的可能性。企業(yè)在采購及其相關環(huán)節(jié)的聯(lián)合將為企業(yè)降本增效，提高企業(yè)的競爭力并開創(chuàng)良好的前景。22招 標 采 購

221招標采購的方式招標采購是通過在一定范圍內公開購買信息，說明擬采購物品或項目的交易條件，邀請供應商或承包商在規(guī)定的期限內提出報價，經(jīng)

過比較分析后，按既定標準確定最優(yōu)惠條件的投標人并與其簽訂采購合同的一種高度組織化采購方式。

招標采購是在眾多的供應商中選擇最佳供應商的有效方法。它體現(xiàn)了公平、公開和公正的原則。企業(yè)采購通過招標程序，可以最大程度地吸引和擴大招標方之間的競爭，從而使招標方有可能以更低的價格采購到所需要的物資或服務，更充分地獲得市場利益。招標采購方式通常用于比較重大的建設工程項目、新企業(yè)尋找長期物資供應商、政府采購或采購批量比較大等場合。

總體來看，目前世界各國和國際組織的有關采購法律、規(guī)則都規(guī)定了公開招標、邀請招標、議標3種招標投標方式。1公開招標

公開招標，又稱為競爭性招標，即由招標人在報刊、電子網(wǎng)絡或其他媒體上發(fā)布招標公告，吸引眾多企業(yè)單位參加投標競爭，招標人從中擇優(yōu)選擇中標單位的招標方式。按照競爭程度，公開招標方式又可分為國際競爭性招標和國內競爭性招標，其中國際競爭性招標是采用最多、占采購金額最大的一種方式。1)國際競爭性招標

這種是在世界范圍內進行的招標，國內外合格的投標商均可以投標。它要求制作完整的英文標書，在國際上通過各種宣傳媒介刊登招標公告。例如，世界銀行對貸款項目貨物及工程的采購規(guī)定了三個原則：必須注意節(jié)約資金并提高效率，即經(jīng)濟有效；要為世界銀行的全部成員國提供平等的競爭機會，不歧視投標人；有利于促進借款國本國的建筑業(yè)和制造業(yè)的發(fā)展，世界銀行在確定項目的采購方式時都從這三個原則出發(fā)。

它的特點是高效、經(jīng)濟、公平，特別是采購合同金額較大、國外投標商感興趣的貨物和工程要求必須采用國際競爭性招標。世界銀行根據(jù)不同國家和地區(qū)的情況，規(guī)定了凡采購金額在一定限額以上的貨物和工程合同，都必須采用國際競爭性招標。對一般借款國來說，25萬美元以上的貨物采購合同、大中型工程采購合同，都應采用國際競爭性招標。我國的貸款項目金額一般都比較大，世界銀行對中國的國際競爭性招標采購限額也放寬一些，工業(yè)項目采購凡在100萬美元以上，均應采用國際競爭性招標來進行。表2-2總結了這種方式的優(yōu)缺點。表2-2國際競爭性招標的優(yōu)缺點

優(yōu)點缺點● 能以對買主有利的價格采購到需要的設備和工程 ● 能引進先進的設備、技術和工程技術及管理經(jīng)驗 ● 為合格的投標人提供公平的投標機會

● 減少作弊的可能性，這是因為采購程序和采購標準的公開性● 需要較多的時間：在這種招標方式下，從招標公告、投標人作出反應、評標到授予合同一般需要半年到1年以上的時間

● 所需文件比較多：招標文件要明確規(guī)范各種技術規(guī)格、評標標準，以及買賣雙方的義務等內容，要將大量的文件翻譯成國際通用文字，因而增加工作量 ● 中標的供應商和承包商中的發(fā)展中國家所占的份額比較少 2)國內競爭性招標

這類招標方式可用本國語言編寫標書，只在國內的媒體上登出廣告，公開出售標書，公開開標。它通常用于合同金額較小(世界銀行規(guī)定一般在50萬美元以下)、采購品種比較分散、分批交貨時間較長、勞動密集型、商品成本較低而運費較高、當?shù)貎r格明顯低于國際市場價格等類型的采購。從國內采購貨物或者工程建筑可以大大節(jié)省時間，而且這種便利將對項目的實施具有重要的意義。在國內競爭性招標的情況下，如果外國公司愿意參加，則應允許它們按照國內競爭性招標參加投標，不應人為設臵障礙，妨礙其公平參加競爭。國內競爭性招標的程序大致與國際競爭性招標相同。由于國內競爭招標限制了競爭范圍，通常國外供應商不能得到有關投標的信息，這與招標的原則不符，所以有關國際組織對國內競爭性招標都加以限制。2邀請招標

邀請招標也稱為有限競爭性招標或選擇性招標，即由招標單位選擇一定數(shù)目的企業(yè)，向其發(fā)出投標邀請書，邀請他們參加招標競爭。一般選擇310個企業(yè)參加較為適宜，當然也要視具體招標項目的規(guī)模大小而定。由于被邀請參加的投標競爭者有限，不僅可以節(jié)約招標費用，而且提高了每個投標者的中標機會。然而，由于邀請招標限制了充分的競爭，因此招標投標法規(guī)一般都規(guī)定招標人應盡量采用公開招標。

按照國內外的通常做法，采用邀請招標方式的前提條件，是對市場供給情況比較了解，對供應商或承包商的情況比較了解。在此基礎上，還要考慮招標項目的具

體情況：一是招標項目的技術新而且復雜或專業(yè)性很強，只能從有限范圍的供應商或承包商中選擇；二是招標項目本身的價值低，招標人只能通過限制投標人數(shù)來達到節(jié)約和提高效率的目的。因此，邀請招標是允許采用的招標方法，而且在實際中有其較大的適用性。3議標

議標也稱為談判招標或限制性招標，即通過談判來確定中標者。議標的方式又可分為直接邀請議標方式、比價議標方式、方案競賽議標方式。222招標采購的一般程序

招標采購是一個復雜的系統(tǒng)工程，它涉及各個方面各個環(huán)節(jié)。一個完整的招標采購過程，基本上可以分為以下6個階段。1策劃

招標活動，是一次涉及范圍很大的大型活動。因此，開展一次招標活動，需要進行認真的周密策劃，招標策劃主要應當做以下的工作。

（1）明確招標的內容和目標，對招標采購的必要性和可行性進行充分的研究和探討。

（2）對招標書的標底進行初步估算。

（3）對招標的方案、操作步驟、時間進度等進行研究決定。例如，是采用公開招標還是邀請招標，是自己親自主持招標還是請人代理招標，分成哪些步驟，每一步怎么進行等。

（4）對評標方法和評標小組進行討論研究。

（5）把以上討論形成的方案計劃形成文件，交由企業(yè)領導層討論決定，取得企業(yè)領導決策層的同意和支持，有些甚至可能還要經(jīng)過公司董事會同意和支持。以上的策劃活動有很多訣竅。有些企業(yè)為了慎重起見，特意邀請咨詢公司代理進行策劃。2招標

在招標方案得到公司的同意和支持以后，就要進入到實際操作階段。招標的第一個階段就是招標階段，招標階段的工作主要有以下幾部分。

（1）形成招標書。招標書是招標活動的核心文件，要認真起草好招標書。（2）對招標書的標底進行仔細研究確定。有些要召開專家會議，甚至邀請一些

咨詢公司代理。

（3）招標書發(fā)送。采用適當?shù)姆绞?，將招標書傳送到所希望的投標人手中。例如，對于公開招標，可以在媒體上發(fā)布；對于選擇性招標，可以用掛號信或特快專遞直接送交所選擇的投標人。許多標書是要花錢買的，有些標書規(guī)定是要交一定的保證金的，這種情況下要交錢以后才能得到招標書。3投標

投標人在收到招標書以后，如果愿意投標，就要進入到投標程序。

其中，投標書、投標報價需要經(jīng)過特別認真地研究，詳細地論證完成。這些內容是要和許多供應商競爭評比的，既要先進又要合理，還要有利可圖。

投標文件要在規(guī)定的時間內準備好，一份正本、若干份副本，并且分別封裝簽章，信封上分別注明“正本”、“副本”字樣，寄到招標單位。4開標

開標應按招標通告中規(guī)定的時間、地點公開進行，并邀請投標商或其委派的代表參加。開標前，應以公開的方式檢查投標文件的密封情況，當眾宣讀供應商名稱、有無撤標情況、提交投標保證金的方式是否符合要求(在有保證金的前提下)、投標項目的主要內容、投標價格及其他有價值的內容；開標時，對于投標文件中含義不明確的地方，允許投標商做簡要解釋，但所做的解釋不能超過投標文件記載的范圍，或實質性地改變投標文件的內容。以電傳、電報方式投標的，不予開標。開標要做開標記錄，其內容包括項目名稱、招標號、刊登招標通告的日期、發(fā)售招標文件的日期、購買招標文件單位的名稱、投標商的名稱及報價、截標后收到標書的處理情況等。

在有些情況下，可以暫緩或推遲開標時間，如招標文件發(fā)售后對原招標文件做了變更或補充；開標前發(fā)現(xiàn)有足以影響采購公正性的違法或不正當行為；采購單位接到質疑或訴訟；出現(xiàn)突發(fā)事故；變更或取消采購計劃，等等。5評標

招標方收到投標書后，直到招標會開會那天，不得事先開封。只有當招標會開始，投標人到達會場，才可將投標書郵件交投標人檢查，簽封完后，當面開封。開封后，投標人可以拿著自己的投標書向全體評標小組陳述自己的投標書，并且接受全體評委的質詢，(或者)甚至參加投標辯論。陳述辯論完畢，投標者退出會

場，全體評標人員進行分析評比，最后投票或打分選出中標人。

評標由招標人依法組建的評標委員會負責。評標委員會由招標人的代表和有關技術、經(jīng)濟等方面的專家組成，成員人數(shù)為5人以上的單數(shù)，其中技術、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2／3。一般招標項目可以采取隨機抽取方式選擇，特殊招標項目可以由招標人直接確定。與投標人有利害關系的人不得進入相關項目的評標委員會，已經(jīng)進入的應當更換。評標委員會成員的名單在中標結果確定前應當保密。招標人應當采取必要的措施，保證評標是在嚴格保密的情況下進行的，任何單位和個人不得非法干預、影響評標的過程和結果。評標委員會可以要求投標人對投標文件中含義不明確的內容做必要的澄清或者說明，但是澄清或者說明不得超出投標文件的范圍或者改變投標文件的實質性內容。

評標委員會應當按照招標文件確定的評標標準和方法，對投標文件進行評審和比較。設有標底的，應當參考標底。評標委員會完成評標后，應當向招標人提出書面評標報告，并推薦合格的中標候選人。招標人根據(jù)評標委員會提出的書面評標報告和推薦的中標候選人確定中標人，招標人也可以授權評標委員會直接確定中標人。

投標人就投標價格、投標方案等實質性內容進行談判。評標委員會成員不得私下接觸投標人，不得收受投標人的財物或者其他好處。評標委員會成員和參與評標的有關工作人員不得透露對投標文件的評審和比較、中標候選人的推薦情況及與評標有關的其他情況。6定標

在全體評標人員投票或打分選出中標人員以后，交給投標方，通知中標方。同時，對于沒有中標者也要明確通知他們，并表示感謝。

以上是一般情況下的招標采購的全過程。在特殊的場合，招標的步驟和方式也可能有一些變化。

223招標采購的準備

競爭性招標采購有一套完整的、統(tǒng)一的程序，這套程序不會因國家、地區(qū)和組織的不同而存在太大的差別。一個完整的競爭性招標過程由招標、投標、開標、評標、合同授予等階段組成。國際限制性招標采購和國內限制性招標采購除了在招標階段與競爭性招標采購有所不同外，其他步驟、要求和方法基本上與競爭性招

標采購相同。

招標程序包括資格預審通告的發(fā)布、招標文件的準備、招標通告的發(fā)布、招標文件的發(fā)售等。招標是競爭性招標采購的第一階段，它是競爭性招標采購工作的準備階段。在這一階段需要做大量的基礎性工作，其具體工作可由采購單位自行辦理，如果采購單位因人力或技術原因無法自行辦理的，可以委托給社會中介機構。1資格預審通告的發(fā)布

對于大型或復雜的土建工程或成套設備，在正式組織招標以前，需要對供應商的資格和能力進行預先審查，即資格預審。通過資格預審，可以縮小供應商的范圍，避免不合格的供應商做無效勞動，減少他們不必要的支出，也減輕了采購單位的工作量，節(jié)省了時間，提高了辦事效率。1)資格預審的內容

資格預審包括兩大部分，即基本資格預審和專業(yè)資格預審。基本資格是指供應商的合法地位和信譽，包括是否注冊、是否破產、是否存在違法違紀行為等。專業(yè)資格是指已具備基本資格的供應商履行擬定采購項目的能力。具體包括： ① 經(jīng)驗和以往承擔類似合同的業(yè)績和信譽； ② 為履行合同所配備的人員情況；

③ 為履行合同任務而配備的機械、設備及施工方案等情況； ④ 財務狀況；

⑤ 售后維修服務的網(wǎng)點分布、人員結構等。2)資格預審程序

進行資格預審，首先要編制資格預審文件，邀請潛在的供應商參加資格預審，發(fā)售資格預審文件和提交資格預審申請，然后進行資格評定。

(1)編制資格預審文件。一個國家或組織通常會對資格預審文件的格式和內容進行統(tǒng)一，制定標準的資格預審文件范本。資格預審文件可以由采購實體編寫，也可以由采購實體委托的研究、設計或咨詢機構協(xié)助編寫。

(2)邀請潛在的供應商參加資格預審。這一般是通過在官方媒體上發(fā)布資格預審通告進行的。實行政府采購制度的國家、地區(qū)或國際組織，都有專門發(fā)布采購信息的媒體，如官方刊物或電子信息網(wǎng)絡等。資格預審通告的內容一般包括采購實體名稱，采購項目名稱，采購(工程)規(guī)模，主要工程量，計劃采購開始(開工)、交貨(完工)日期，發(fā)售資格預審文件的時間、地點和售價，以及提交資格預審文件的最遲日期。

(3)發(fā)售資格預審文件和提交資格預審申請。資格預審通告發(fā)布后，采購單位應立即開始發(fā)售資格預審文件，資格預審申請的提交必須按資格預審通告中規(guī)定的時間，截止期后提交的申請書一律拒收。

(4)資格評定，確定參加投標的供應商名單。采購單位在規(guī)定的時間內，按照資格預審文件中規(guī)定的標準和方法，對提交資格預審申請書的供應商的資格進行審查。只有經(jīng)審查合格的供應商才有權繼續(xù)參加投標。2招標文件的準備

招標文件是整個招標投標活動的核心文件，是招標方全部活動的依據(jù)，也是招標方的智慧與知識的載體。因此，準備招標文件是非常關鍵的環(huán)節(jié)，它直接影響到采購的質量和進度。

招標文件一般至少應包括以下內容。1)招標通告

招標通告的核心內容就是向未定的投標方說明招標的項目名稱和簡要內容，發(fā)出投標邀請，并且說明招標書編號、投標截止時間、投標地點、聯(lián)系電話、傳真、電子郵件地址等。它應當簡短、明確，讓讀者一目了然，并得到了基本信息。2)投標須知

投標須知是通過建立一些在整個招標投標過程中的共同的概念和規(guī)則，并把它們明確地寫出來，作為招標文件的一部分，以期形成共識。投標須知作為今后雙方行為的依據(jù)，并且聲明未盡事項的解釋權歸誰所有，以免以后引起爭議。投標須知的一些主要內容基本上是一些招標投標的一些基本規(guī)則、做法標準等。這些內容基本上都可以從招標投標法中找到依據(jù)(不可與招標投標法相抵觸)。但是可以根據(jù)自己的具體情況具體化、實用化，一條條列出來提供給投標方，作為與投標方的一種約定做法。3)合同條款

合同條款的基本內容就是購銷合同、任務明細組成、描述方式、貨幣價格條款、支付方式、運輸方式、運費、稅費處理等商務內容的約定和說明。它包括一般合同條款和特殊合同條款。

4)技術規(guī)格

技術規(guī)格是招標文件和合同文件的重要組成部分，它規(guī)定所購設備的性能和標準。技術規(guī)格也是評標的關鍵依據(jù)之一。如果技術規(guī)格制定得不明確或不全面，就會增加風險，不僅會影響采購質量，也會增加評標難度，甚至導致廢標。貨物采購技術規(guī)格一般采用國際或國內公認的標準，除不能準確或清楚地說明擬招標項目的特點外，各項技術規(guī)格均不得要求或標明某一特定的商標、名稱、專利、設計、原產地或生產廠家，不得有針對某一潛在供應商或排斥某一潛在供應商的內容。

5)投標書的編制要求

投標書是投標供應商對其投標內容的書面聲明，包括投標文件構成、投標保證金、總投標價和投標書的有效期等內容。投標書中的總投標價應分別以數(shù)字和文字表示。投標書的有效期是指投標有效期，是讓投標商確認在此期限內受其投標書的約束，該期限應與投標須知中規(guī)定的期限相一致。

投標保證金是為了防止投標商在投標有效期內任意撤回其投標，或中標后不簽訂合同或不交納履約保證金，使采購實體蒙受損失。

投標保證金可采用現(xiàn)金、支票、不可撤銷的信用證、銀行保函、保險公司或證券公司出具的擔保書等方式交納。投標保證金的金額不宜過高，可以確定為投標價的一定比例，一般為投標價的1%5%，也可以定一個固定數(shù)額。由于按比例確定投標保證金的做法很容易導致報價泄露，即通過一個投標商交納的投標保證金的數(shù)額可以推算其投標報價，因而采用固定投標保證金的做法較為理想，這有利于保護各投標商的利益。國際性招標采購的投標保證金的有效期一般為投標有效期加上30天。

如果投標商有下列行為之一的，應沒收其投標保證金：投標商在投標有效期內撤回投標；投標商在收到中標通知書后，不按規(guī)定簽訂合同或不交納履約保證金；投標商在投標有效期內有違規(guī)違紀行為等。

在下列情況下投標保證金應及時退還給投標商：中標商按規(guī)定簽訂合同并交納履約保證金；沒有違規(guī)違紀的未中標投標商。6)供貨一覽表、報價表

供貨一覽表應包括采購商品品名、數(shù)量、交貨時間和地點等。

在國境內提供的貨物和在國境外提供的貨物在報價時要分開填寫。在報價表中，境內提供的貨物要填寫商品品名、商品簡介、原產地、數(shù)量、出廠單價、出廠價境內增值部分所占的比例、總價、中標后應繳納的稅費等；境外提供的貨物要填寫商品品名、商品簡介、原產地、數(shù)量、離岸價單價及離岸港、到岸價單價及到岸港、到岸價總價等。224評標程序及方法

評標的步驟評標的目的是根據(jù)招標文件中確定的標準和方法，對每個投標商的標書進行評價和比較，以評出最低投標價的投標商。評標必須以招標文件為依據(jù)，不得采用招標文件規(guī)定以外的標準和方法進行評標，凡是評標中需要考慮的因素都必須寫入招標文件之中。1)初步評標

初步評標工作比較簡單，但卻是非常重要的一步。初步評標的內容包括供應商資格是否符合要求，投標文件是否完整，是否按規(guī)定方式提交投標保證金，投標文件是否基本上符合招標文件的要求，有無計算上的錯誤等。如果供應商資格不符合規(guī)定，或投標文件未做出實質性的反映，都應作為無效投標處理，不得允許投標供應商通過修改投標文件或撤銷不合要求的部分而使其投標具有響應性。經(jīng)初步評標，凡是確定為基本上符合要求的投標，下一步要核定投標中有沒有計算和累計方面的錯誤。在修改計算錯誤時，要遵循兩條原則：如果數(shù)字表示的金額與文字表示的金額有出入，要以文字表示的金額為準；如果單價和數(shù)量的乘積與總價不一致，要以單價為準。但是，如果采購單位認為有明顯的小數(shù)點錯誤，此時要以標書的總價為準，并修改單價。如果投標商不接受根據(jù)上述修改方法而調整的投標價，可拒絕其投標并沒收其投標保證金。2)詳細評標

在完成初步評標以后，下一步就進入到詳細評定和比較階段。只有在初評中確定為基本合格的投標，才有資格進入詳細評定和比較階段。具體的評標方法取決于招標文件中的規(guī)定，并按評標價的高低，由低到高，評定出各投標的排列次序。在評標時，當出現(xiàn)最低評標價遠遠高于標底或缺乏競爭性等情況時，應廢除全部投標。

3)編寫并上報評標報告

評標工作結束后，采購單位要編寫評標報告，上報采購主管部門。評標報告包括以下內容：

① 招標通告刊登的時間、購買招標文件的單位名稱； ② 開標日期； ③ 投標商名單；

④ 投標報價及調整后的價格(包括重大計算錯誤的修改)； ⑤ 價格評比基礎；

⑥ 評標的原則、標準和方法； ⑦ 授標建議。4)資格后審

如果在投標前沒有進行資格預審，在評標后則需要對最低評標價的投標商進行資格后審。如果審定結果認為他有資格、有能力承擔合同任務，則應把合同授予他；如果認為他不符合要求，則應對下一個評標價最低的投標商進行類似的審查。5)授標與合同簽訂

合同授予最低評標價投標商，并要求在投標有效期內進行。決標后，在向中標投標商發(fā)中標通知書時，也要通知其他沒有中標的投標商，并及時退還其投標保證金。

具體的合同簽訂方法有兩種：一是在發(fā)中標通知書的同時，將合同文本寄給中標單位，讓其在規(guī)定的時間內簽字退回；二是中標單位收到中標通知書后，在規(guī)定的時間內派人前來簽訂合同。如果是采用第二種方法，合同簽訂前，允許相互澄清一些非實質性的技術性或商務性問題，但不得要求投標商承擔招標文件中沒有規(guī)定的義務，也不得有標后壓價的行為。

合同簽字并在中標供應商按要求提交了履約保證金后，合同就正式生效，采購工作進入到合同實施階段。2評標的方法

評標方法有很多，具體評標方法取決于采購單位對采購對象的要求，貨物采購和工程采購的評標方法有所不同。

貨物采購常用的評標方法有4種，即以最低評標價為基礎的評標方法、綜合評標法、以壽命周期成本為基礎的評標方法及打分法。

1)以最低評標價為基礎的評標方法

在采購簡單的商品、半成品、原材料及其他性能質量相同或容易進行比較的貨物時，價格可以作為評標考慮的惟一因素。以價格為尺度時，不是指最低報價，而是指最低評標價。最低評標價有其價格計算標準，即成本加利潤。其中，利潤為合理利潤，成本也有其特定的計算口徑：

① 如果采購的貨物是從國外進口的，報價應以包括成本、保險、運費的到岸價為基礎；

② 如果采購的貨物是國內生產的，報價應以出廠價為基礎。

出廠價應包括為生產、供應貨物而從國內外購買的原材料和零配件所支付的費用及各種稅款，但不包括貨物售出后所征收的銷售性稅款或與之類似的稅款。如果提供的貨物是國內投標商早已從國外進口、現(xiàn)已在境內的，應報倉庫交貨價或暫時價，該價應包括進口貨物時所交付的進口關稅，但不包括銷售性稅款。2)綜合評標法

綜合評標法是指以價格另加其他因素為基礎的評標方法。在采購耐用貨物如車輛、發(fā)動機及其他設備時，可采用這種評標方法。在采用綜合評標法時，評標中除考慮價格因素外，還應考慮下列因素。

（1）內陸運費和保險費。在計算內陸運費、保險費及其他費用時，可采用下列任一做法：第一，可按照鐵路(公路)運輸、保險公司及其他部門發(fā)布的費用標準，來計算貨物運抵最終目的地將要發(fā)生的運費、保險費及其他費用，然后把這些費用加在投標報價上；第二，讓投標商分別報出貨物運抵最終目的地所要發(fā)生的運費、保險費及其他費用，這部分費用要用當?shù)刎泿艁韴螅瑫r還要對所報的各種費用進行核對。

（2）交貨期。在確定交貨期時，可根據(jù)不同的情況采用下列辦法：第一，可按招標文件中規(guī)定的具體交貨時間為基準交貨時間，早于基準交貨時間的，評標時也不給予優(yōu)惠，若遲于基準時間，每遲交一個標準時間(1天、1周、10天或1個月等)，可按報價的一定百分比換算為成本，然后再加在報價上；第二，如果根據(jù)招標文件的規(guī)定，貨物在合同簽字并開出信用證后若干日(月)內交貨，對遲于規(guī)定時間但又在可接受的時間范圍內的，可按每日(月)一定的百分比乘以投標報價后，再乘以遲交貨的日(月)數(shù)，或者按每日(月)一定金額乘以遲交貨的時間

來計算，評標時將這一金額加在報價上。

（3）付款條件。投標商必須按照合同條款中規(guī)定的付款條件來報價，對于不符合規(guī)定的投標，可視為非響應性投標而予以拒絕。但對于采購大型成套設備可以允許投標商有不同的付款要求，提出有選擇性的付款計劃，這一選擇性的付款計劃只有在得到投標商愿意降低投標價的基礎上才能考慮。如果投標商的付款要求偏離招標文件的規(guī)定不是很大，尚屬可接受的范圍，在這種情況下，可根據(jù)偏離條件給采購單位增加的費用，按投標書中規(guī)定的貼現(xiàn)率算出其凈現(xiàn)值并加在報價上，供評標時參考。

（4）零配件的供應和售后服務情況。如果投標商已在境內建立了零配件和售后服務的供應網(wǎng)點，評標時可以在報價之外不另加費用。但是如果投標商沒有提供上述招標文件中規(guī)定的有關服務，而需由采購單位自行安排和解決的，在評標時可考慮將所要增加的費用包含在報價之中。

（5）貨物的性能、生產能力及配套性和兼容性。如果投標商所投設備的性能、生產能力沒有達到技術規(guī)格要求的基準參數(shù)，只要每種技術參數(shù)比基準參數(shù)降低的，將在報價基礎上增加若干金額，以反映設備在壽命周期內額外增加的燃料、動力、運營的成本。

（6）技術服務和培訓費用等。投標商在投標書中應報出設備安裝、調試等方面的技術服務費用及有關培訓費，這些費用應與報價一并提供給招標方。3)以壽命周期成本為基礎的評標方法

采購整套廠房、生產線或設備、車輛等在運行期內的各項后續(xù)費用(零配件、油料、燃料、維修等)很高的設備時，可采用以壽命周期成本為基礎的評標方法。在計算壽命周期成本時，可以根據(jù)實際情況，評標時在投標書報價的基礎上加上一定運行期年限的各項費用，再減去一定年限后設備的殘值，即扣除這幾年折舊費后的設備剩余值。在計算各項費用或殘值時，都應按投標書中規(guī)定的貼現(xiàn)率折算成凈現(xiàn)值。

例如，汽車按壽命周期成本評標應計算的因素如下： ① 汽車價格；

② 根據(jù)投標書偏離招標文件的各種情況，包括零配件短缺、交貨延遲、付款條件等進行調整；

③ 估算車輛行駛壽命期所需燃料費用； ④ 估算車輛行駛壽命期所需零件及維修費用； ⑤ 估算壽命期末的殘值。

以上后三項都應按一定貼現(xiàn)率折算成現(xiàn)值。4)打分法

評標通常要考慮多種因素，為了既便于綜合考慮，又利于比較，可以按這些因素的重要性確定其在評標時所占的比例，對每個因素打分。打分法考慮的因素包括： ① 投標價格；

② 內陸運費、保險費及其他費用； ③ 交貨期；

④ 偏離合同條款規(guī)定的付款條件； ⑤ 備件價格及售后服務； ⑥ 設備性能、質量、生產能力； ⑦ 技術服務和培訓。

采用打分法評標時，首先確定每種因素所占的分值。通常，分值在每個因素的分配比例如：投標價6070分；零配件10分；技術性能、維修、運行費1020分；售后服務5分；標準備件等5分。

如果采用打分法評標，考慮的因素、分值的分配及打分標準均應在招標文件中明確規(guī)定。

這種方法的好處在于綜合考慮，方便易行，能從難以用金額表示的各個投標中選擇最好的投標；缺點是難以合理確定不同技術性能的有關分值和每一性能應得的分數(shù)，有時會忽視一些重要的指標。24即時制采購

即時制采購(JIT采購)是在20世紀90年代，受即時化生產（JIT生產）管理思想的啟發(fā)而出現(xiàn)的。即時制生產方式最初是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代率先使用的。在1973年爆發(fā)的危機中，這種生產方式使豐田公司渡過了難關，因此受到了日本和其他國家生產企業(yè)的重視，并逐漸引起了歐洲和美國的企業(yè)的重視。近年來，JIT模式不僅作為一種生產方式，也作為一種采購模式開始流行起來。

241即時制采購的原理

即時制（JIT）生產的基本思想是“徹底杜絕浪費”、“只在需要的時間，按需要的量，生產所需要的產品”，這種生產方式的核心是追求一種無庫存生產系統(tǒng)，或是庫存量達到最小的生產系統(tǒng)。即時制的管理思想目前已經(jīng)被運用到采購、運輸、儲存及預測等領域。

這種特性能夠大大減少在制品庫存。JIT生產的目標就是在恰當?shù)臅r間、地點提供恰當?shù)牧悴考?/p>

即時制采購是一種先進的采購模式，它的基本思想是在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|量采購恰當?shù)奈锲?。它是從即時生產發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行的持續(xù)性改進。要進行即時化生產必須要有即時的供應，因此即時制采購是即時化生產管理模式的必然要求。它和傳統(tǒng)的采購方法在質量控制、供需關系、供應商的數(shù)目、交貨期的管理等方面有許多不同，其中關于供應商的選擇、質量控制是其核心內容。

即時制采購對即時制生產思想的繼承也在于對“零庫存”的要求，它的不同之處在于與供應商所簽訂的在需要的時候提供需要數(shù)量的原材料的協(xié)議。這意味著可能一天一次，一天兩次、甚至每小時好幾次提供采購物資。這個方法的主要目的是為了解決生產過程連續(xù)步驟中的瓶頸問題，最終為每種物資或幾種物資建立單一可靠的供應渠道。其核心要素包括減小批量、頻繁而可靠的交貨、提前期壓縮并且高度可靠、保持一貫的采購物資的高質量。242即時制采購與傳統(tǒng)采購的比較

供應鏈環(huán)境下的即時制采購模式與傳統(tǒng)的采購模式的不同之處在于采用訂單驅動的方式。這種訂單驅動的方式使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就是實現(xiàn)了供需雙方同步化運作。傳統(tǒng)的采購模式下，采購的目的就是為了補充庫存，而即時制采購模式追求的是零庫存。

即時制采購與傳統(tǒng)采購的不同主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）對供應商數(shù)量的選擇不同。傳統(tǒng)采購通常采用多頭采購，供應商的數(shù)目較多，企業(yè)與供應商的關系是通過價格競爭而選擇供應商的短期合作關系；即時制采購采用的是較少的供應商，甚至只選擇一個供應商，且與供應商的關系是長期合作關系。

（2）對交貨即時性的要求不同。即時制采購的一個重要特點是要求即時交貨。能否即時交貨是用戶評價供應商的一個重要條件，即時交貨取決于供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要使交貨即時，可從以下幾個方面著手。一方面，是不斷改進企業(yè)的生產條件，提高生產的可靠性和穩(wěn)定性，減少由于生產過程的不穩(wěn)定導致延遲交貨或誤點現(xiàn)象。作為即時化供應鏈管理的一部分，供應商同樣應該采用即時化的生產管理模式，以提高生產過程的即時性。另一方面，為了提高交貨即時性，運輸問題不可忽視。在物流管理中，運輸問題是一個很重要的問題，它決定即時交貨的可能性。特別是全球的供應鏈系統(tǒng)，運輸過程長，而且可能要先后經(jīng)過不同的運輸工具，需要中轉運輸?shù)?，因此就有必要進行有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。

（3）對供應商進行選擇的標準不同。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商是通過價格競爭而選擇，供應商與用戶的關系是短期的合作關系，當發(fā)現(xiàn)供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商。但在JIT采購模式中，由于供應商和用戶是長期的合作關系，供應商的合作能力將影響企業(yè)的長期經(jīng)濟利益，因此對供應商的要求就比較高。在選擇供應商時，需要對供應商進行綜合的評價，而對供應商的評價必須依據(jù)一定的標準。這些標準應包括產品質量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、價格與批量的均衡、地理位臵等，而不像傳統(tǒng)采購那樣主要依靠價格標準。

（4）對信息交流的需求不同。即時制采購要求供應與需求雙方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以即時進行交流，以便出現(xiàn)問題時能夠即時處理。

（5）制定采購批量的策略不同。小批量采購是即時制采購的一個基本特征。即時制采購和傳統(tǒng)的采購模式的一個重要不同之處在于：即時制生產需要減少生產批量，因此采購的物資也應采用小批量方式。小批量采購是JIT采購的一個基本特征。從另外一個角度看，由于企業(yè)生產對原材料和外購件的需求是不確定的，而JIT采購又旨在消除原材料和外購件庫存，為了保證即時、按質按量供應所需要的原材料和外購件，因此即時制采購必然采取小批量的方式。

（6）對送貨和包裝的不同要求。由于JIT采購消除了原材料和外購件的緩沖庫

存，供應商交貨的失誤和送貨的延遲必將導致企業(yè)生產線的停工待料。因此，可靠的送貨是實施JIT采購的前提條件。而送貨的可靠性，常取決于供應商的生產能力和運輸條件，一些不可預料的因素，如惡劣的氣候條件、交通堵塞、運輸工具的故障等，都可能引起送貨遲延。當然，最理想的送貨是直接將貨物送到生產線上。

（7）對信息交流的不同需求。JIT采購要求供應與需求雙方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現(xiàn)問題時能夠及時處理。只有供需雙方進行可靠而快速的雙向信息交流，才能保證所需要的原材料和外購件的即時按量供應；同時，充分的信息交換可以增強供應商的應變能力。所以，實施JIT采購，就要求供應商和制造商之間進行有效的信息交換。信息交換的內容包括生產作業(yè)計劃、產品設計、工程數(shù)據(jù)、質量、成本、交貨期等；信息交換的手段包括電報、電傳、電話、信函、衛(wèi)星通信等，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展為有效的信息交換提供了有力的支持。243即時制采購的優(yōu)點

JIT采購是關于物資采購的一種全新的思路，企業(yè)實施JIT采購具有重要的意義。根據(jù)資料統(tǒng)計，JIT采購在以下幾個方面已經(jīng)取得了令人滿意的成果。1大幅度減少原材料和外購件的庫存

根據(jù)國外一些實施JIT采購策略企業(yè)的測算，JIT采購可以使原材料和外購件的庫存降低40％85％。原材料和外購件庫存的降低，有利于減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉，同時也有利于節(jié)省原材料和外購件庫存占用的空間，從而降低庫存成本。從成本的角度上看，采取單源供應比多頭供應好，一方面，對供應商的管理比較方便，而且可以使供應商獲得內部規(guī)模效益和長期訂貨，從而可使購買的原材料和外購件的價格降低，有利于降低采購成本；另一方面，單源供應可以使制造商成為供應商的一個非常重要的客戶，因而加強制造商與供應商之間的相互依賴關系，有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關系，質量上比較容易保證。是否選擇到合格的供應商是JIT采購能否成功實施的關鍵。合格的供應商具有較好的技術、設備條件和較高的管理水平，可以保障采購的原材料和外購件的質量，保證即時按量供貨。

在大多數(shù)情況下，其他標準較好的供應商，其價格可能也是較低的，即使不是這樣，雙方建立起互利合作關系后，企業(yè)可以幫助供應商找出減少成本的方法，從而使價格降低。更進一步，當雙方建立了良好的合作關系后，很多工作可以簡化以至消除，如訂貨、修改訂貨、點數(shù)統(tǒng)計、品質檢驗等，從而減少浪費。2提高采購物資的質量

實施JIT采購后，企業(yè)的原材料和外購件的庫存很少以至為零。因此，為了保障企業(yè)生產經(jīng)營的順利進行，采購物資的質量必須從根源上抓起。也就是說，購買的原材料和外購件的質量保證，應由供應商負責，而不是企業(yè)的物資采購部門。JIT采購就是要把質量責任返給供應商，從根源上保障采購物資的質量。為此，供應商必須參與制造商的產品設計過程，制造商也應幫助供應商提高技術能力和管理水平。

在現(xiàn)階段，我國主要是由制造商來負責監(jiān)督購買物資的質量；驗收部門負責購買物資的接收、確認、點數(shù)統(tǒng)計，并將不合格的物資退給供應商，因而增加了采購成本。實施JIT采購后，從根源上保證了采購物資的質量，購買的原材料和外購件就能夠實行免檢，直接由供應商送貨到生產線，從而大大減少了購貨環(huán)節(jié)，降低了采購成本。

一般來說，實施JIT采購，可以使購買的原材料和外購件的質量提高23倍。而且，原材料和外購件質量的提高，又會引致質量成本的降低。據(jù)估計，實施JIT采購可使質量成本減少26％63％。3降低原材料和外購件的采購價格

由于供應商和制造商的密切合作及內部規(guī)模效益與長期訂貨，再加上消除了采購過程中的一些浪費(如訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗手續(xù)等)，就使得購買的原材料和外購件的價格得以降低。例如，生產復印機的美國施樂(Xerox)公司，通過實施JIT采購策略，使其采購物資的價格下降了40％50％。

此外，推行JIT采購策略，不僅縮短了交貨時間，節(jié)約了采購過程所需要的資源(包括人力、資金、設備等)，而且提高了企業(yè)的勞動生產率，增強了企業(yè)的適應能力。

244即時制采購帶來的問題及其解決辦法

小批量采購帶來的問題及其解決辦法小批量采購必然增加運輸次數(shù)和運輸成

本，對供應商來說，這是很為難的事情，特別是供應商在國外遠距離的情形，在這種情況下實施JIT采購的難度就很大。解決這一問題的方法有四種：一是使供應商在地理位臵上靠近制造商，如日本汽車制造商擴展到哪里，其供應商就跟到哪里；二是供應商在制造商附近建立臨時倉庫，實質上，這只是將負擔轉嫁給了供應商，而未從根本上解決問題；三是由一個專門的承包運輸商或第三方物流企業(yè)負責送貨，按照事先達成的協(xié)議，搜集分布在不同地方的供應商的小批量物料，即時按量送到制造商的生產線上；四是讓一個供應商負責供應多種原材料和外購件。

2采用單源供應帶來的風險

比如供應商有可能因意外原因中斷交貨。另外，單源供應使企業(yè)不能得到競爭性的采購價格，產生對供應商的依賴性過大等現(xiàn)象。因此，必須與供應商建立長期互利合作的新型伙伴關系。在日本，98％的JIT企業(yè)采取單源供應。但實際上，一些企業(yè)常采用同一原材料或外購件由兩個供應商供貨的方法，其中一個供應商為主，另一個供應商為輔。許多企業(yè)也不是很愿意成為單一供應商。原因很簡單：一方面，供應商是具有獨立性較強的商業(yè)競爭者，不愿意把自己的成本數(shù)據(jù)披露給用戶；另一方面，供應商不愿意成為用戶的一個產品庫存點。實施JIT采購，需要減少庫存，但庫存成本原先是在用戶一邊，現(xiàn)在轉移到供應商一邊。工業(yè)企業(yè)在實施JIT采購時，其中一個重要環(huán)節(jié)就是要減少庫存與生產周期，要做到這兩點，采購及供應商的管理至關重要。事實上，控制、減少原材料的庫存、縮短原材料的交貨周期、在原材料供應過程中實施JIT采購，相對于企業(yè)內部實施JIT生產來說見效更快，而且實施起來更容易，一方面能為本企業(yè)實施JIT打下基礎，另一方面也能推動企業(yè)整體供應鏈的優(yōu)化。4 5條件即時制采購的成功實施需要具備一定的前提條件，實施即時制采購的最基本的條件如下：

（1）距離越近越好。供應商和用戶企業(yè)的空間距離小，越近越好。太遠了，操作不方便，發(fā)揮不了即時制采購的優(yōu)越性，很難實現(xiàn)零庫存。

（2）制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系。即時制采購策略的推行，有賴于制造商和供應商之間建立起長期的、互利合作的新型關系，相互信任，相互支持，共同獲益。

（3）注重基礎設施的建設。良好的交通運輸和通信條件是實施即時制采購策略的重要保證，企業(yè)間通用標準的基礎設施建設，對即時制采購的推行也至關重要。所以，要想成功地實施即時制采購策略，制造商和供應商都應注重基礎設施的建設。誠然,這些條件的改善，不僅僅取決于制造商和供應商的努力，各級政府也須加大投入。

（4）強調供應商的參與。即時制采購不只是企業(yè)物資采購部門的事，它也離不開供應商的積極參與。供應商的參與，不僅體現(xiàn)在準時、按質按量供應制造商所需要的原材料和外購件上，而且體現(xiàn)在供應商積極參與制造商的產品開發(fā)設計過程中。與此同時，制造商有義務幫助供應商改善產品質量，提高勞動生產率，降低供貨成本。

（5）建立實施即時制采購策略的組織。企業(yè)領導必須從戰(zhàn)略高度認識即時制采購的意義，并建立相應的企業(yè)組織來保證該采購策略的成功實施。這一組織的構成，不僅應有企業(yè)的物資采購部門，還應包括產品設計部門、生產部門、質量部門、財務部門等。其任務是：提出實施方案，具體組織實施，對實施效果進行評價，并進行連續(xù)不斷的改進。

（6）制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)。綜合的、穩(wěn)定的生產計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)可以使供應商及早準備，精心安排生產，確保準時、按質按量交貨；否則，供應商就不得不求助于緩沖庫存，從而增加供貨成本。有些供應商在制造商工廠附近建立倉庫以滿足制造商的即時制采購要求，實質上這不是真正的即時制采購，而只是負擔轉移而已。

（7）注重教育與培訓。通過教育和培訓，使制造商和供應商充分認識到實施即時制采購的意義，并使他們掌握即時制采購的技術和標準，以便對即時制采購進行不斷的改進。

（8）加強信息技術的應用。即時制采購是建立在有效信息交換的基礎上，信息技術的應用可以保證制造商和供應商之間的信息交換。因此，制造商和供應商都必須加強對信息技術，特別是EDI技術的應用投資，以更加有效地推行即時制采購策略。2實施步驟

開展即時制采購同其他工作一樣，需遵循計劃、實施、檢查、總結提高的基本思

路，具體包括以下步驟。1)創(chuàng)建即時制采購團隊

世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員有3個責任：尋找貨源、商定價格、發(fā)展與供應商的協(xié)作關系并不斷改進。因此專業(yè)化的高素質采購隊伍對實施即時制采購至關重要。為此，首先要成立兩個團隊，一個是專門處理供應商事務的團隊，該團隊是認定資格評估供應商的信譽、能力，或與供應商談判簽訂即時制訂貨合同，向供應商發(fā)放免檢簽證等，同時要負責供應商的培訓與教育；另外一個團隊專門負責消除采購中的浪費，這些團隊中的人員應該對即時制采購的方法有充分的了解和認識，必要時要進行培訓。如果這些人員本身對即時制采購的認識和了解都不徹底，就不可能指望與供應商的合作了。2)分析現(xiàn)狀、確定供應商

首先根據(jù)采購物品的分類模塊選擇價值量大、批量大的主要原材料及零部件為出發(fā)點，結合供應商的關系，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型供應商進行即時制采購可行性分析。分析采購物品及供應商情況時要考慮的因素有原材料或零部件的采購量、年采購額、物品的重要性(對本公司產品生產、質量的影響等)、供應商的合作態(tài)度、供應商的地理位臵、物品的包裝及運輸方式、物品的存儲條件及存放周期、供應商現(xiàn)有供應管理水平、供應商參與改進的主動性、該物品的供應周期、供應商生產該物品的生產周期及重要原材料采購周期、供應商現(xiàn)有的送貨頻次、該物品的庫存量等。然后根據(jù)現(xiàn)狀，進一步分析問題所在及導致問題產生的原因。3)設定目標

針對供應商目前的供應狀態(tài)，提出改進目標。改進目標包括供貨周期、供貨頻次、庫存等，改進目標應有時間要求。4)制定實施計劃

計劃要明確主要的行動點、行動負責人、完成時間、進度檢查方法及時間、進度考核指標等，其中包括本公司內的主要行動。

(1)將原來的固定訂單改為開口訂單，訂單的訂購量分成兩部分：一部分是已確定的、供應商必須按時按量交貨的部分，另一部分是可能因市場變化而增減的，供供應商準備原材料、安排生產計劃參考的預測采購量。兩部分訂購量的時間跨度取決于本公司的生產周期、供應商的生產交貨周期、最小生產批量等。

(2)調整相應的運作程序及參數(shù)設臵(如Mw系統(tǒng)參數(shù)等)；在公司內相關人員之間進行溝通、交流，統(tǒng)一認識、協(xié)調行動。(3)確定相應人員的職責及任務分工等。

(4)在供應商方面，需要對供應商進行溝通、培訓，使供應商接受即時制采購的理念，確認本公司提出的改進目標，包括縮短供應時間、增加供應頻次、保持合適的原材料、在制品及成品的庫存等；同時供應商也相應認可有關的配合人員的責任、行動完成時間等。5)改進行動實施

改進行動實施的前提是供應原材料的質量改進和保障，同時為改善供應要考慮采用標準、循環(huán)使用的包裝、周轉材料與器具，以縮短送貨的裝卸、出入庫時間。改進實施的主要環(huán)節(jié)是將原來的獨立開具固定訂單改成滾動下單，并將訂單與預測結合起來。首先，可定期(如每季)向供應商提供半年或全年采購預測，便于供應商提前安排物料采購及生產安排；其次，定期(如每周或每月)定時向供應商提供每周、每半月或每月、每季的流動訂單，流動訂單包括固定和可變的兩部分，供應商按流動訂單的要求定期、定量送貨。為更好地銜接供應商在整體供應鏈之間的關系，供應商最好定期(每周、每半月或每月)向本公司提供庫存(含原材料、在制品、成品)報告，以便本公司在接受客戶訂單及訂單調整時能準確、迅速、清晰地了解供應商的反應能力。實施即時制采購還應注意改進行政效率，充分利用電話、傳真及電子郵件等手段進行信息傳遞以充分保證信息傳遞的及時性、準確性、可靠性。在開展即時制采購的過程中，最重要的是要有紀律性，要嚴格按確定的時間做該做的事情(如開具采購預測、訂單、庫存報告等)，同時要有合作精神與團隊意識。只有采購、計劃、倉管、運輸、收驗貨、供應商等密切配合，才能保證即時制采購順利實施。6)績效衡量

衡量即時制采購實施績效要定期檢查進度，以績效指標(目標的具體化指標)來控制實施過程。采購部門或即時制采購實施改進小組要定期(如每月)對照計劃檢查各項行動的進展情況、各項工作指標、主要目標的完成情況，并用書面形式采用圖表等方式報告出來，對于未如期完成的部分應重新提出進一步的跟蹤行動，調整工作方法，必要時調整工作目標。

思考題(作業(yè)): 現(xiàn)代采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別有哪些？ 你是怎么認識采購工作的？

你認為永輝超市適合于什么采購模式？請簡述原因

你認為勝利油田使用市場招標采購是否合適，還需要改進嗎？

教學效果自評: 基本能達到教學要求與目的，需通過課后閱讀擴展知識面

授課日期：2011年3月23（第4周）標題: 采購模式介紹與分析 教學目的與要求：

通過采購模式介紹與分析和總結，使學生對各種采購模式有直觀和更深刻的認識。

授課時數(shù)：2學時

教學重點和難點：采購模式分析 教學方法與手段：講授法、PPT 教學內容及過程:

采購模式介紹與分析

一、實訓學時：2學時

二、實訓項目：采購模式介紹與分析

三、實訓目的：通過采購模式介紹與分析和總結，使學生對各種采購模式有直觀和更深刻的認識。

四、實訓要求：

1.首先將學生分成若干小組，分組選取不同的采購模式進行介紹與分析。2.要求做出PPT，做出講解稿。

3.每小組選取一名同學代表本小組發(fā)言，陳述其觀點。4.針對學生陳述情況給予反饋，指出優(yōu)點和需改進之處。

五、實訓步驟：

1.分組討論：將學生分成若干小組，對不同的采購模式進行介紹與分析。2.代表發(fā)言：每小組選取一名同學代表本小組發(fā)言，陳述其觀點。3.教師反饋：針對學生陳述情況給予反饋，指出優(yōu)點和需改進之處。4.整理記錄：要求寫出實訓報告，對實訓過程和結果進行總結。

六、考核標準

考核標準：

1.學生制作的PPT是否合適上課使用。2.學生對采購模式的介紹分析是否得當。3.學生的講解是否得體。

教學效果自評: 基本能達到教學要求與目的，需通過課后閱讀擴展知識面

授課日期：2011年3月30（第五周）標題: 采購模式分析總結 教學目的與要求：

通過采購模式介紹與分析和總結，使學生對各種采購模式有直觀和更深刻的認識。

授課時數(shù)：2學時

教學重點和難點：采購模式分析 教學方法與手段：講授法、PPT 教學內容及過程:

采購模式分析總結

一、實訓學時：2學時

二、實訓項目：采購模式分析總結

三、實訓目的：通過采購模式介紹與分析和總結，使學生對各種采購模式有直觀和更深刻的認識。

四、實訓要求：

1.首先教師對學生的分析講解做一個總體的評價。

2.教師對每小組學生的分析講解做評價，針對學生陳述情況給予反饋，指出優(yōu)點和需改進之處。

3.將相關的感受記錄下來，結束時整理所有記錄。4.要求寫出實訓報告，對實訓過程和結果進行總結。

五、實訓步驟：

1.教師發(fā)言：教師對學生的分析講解做一個總體的評價，再對對每小組學生的分析講解做評價，針對學生陳述情況給予反饋，指出優(yōu)點和需改進之處。2.整理記錄：將相關的感受記錄下來，結束時整理所有記錄。3.完成報告：要求寫出實訓報告，對實訓過程和結果進行總結。

教學效果自評: 基本能達到教學要求與目的，需通過課后閱讀擴展知識面

授課日期：2011年4月6（第六周）標題: 采購基礎 教學目的與要求：

采購環(huán)境概述，供應市場特征與結構、供應市場分析、供應市場分析的基本思路；采購商品的細分與規(guī)格說明，采購商品的細分方法、不同類型物品的采購策略、采購市場預測、價格趨勢分析。

授課時數(shù)：2學時 教學重點和難點：

了解采購商品的細分；理解并掌握采購商品的細分與規(guī)格說明，重點掌握采購商品細分方法，不同類型商品的采購策略；能進行供應市場分析。

教學方法與手段：講授法、PPT 教學內容及過程:

本章主要介紹采購管理的基礎性工作，即供應市場分析、采購商品的細分和采購商品規(guī)格說明，以及采購計劃和采購預算。通過本章的學習使讀者熟悉采購前期的基礎性工作，掌握進行供應市場分析、商品細分和商品規(guī)格描述、采購計劃和預算編制的基礎知識。31供應市場分析

供應市場分析是指為滿足公司目前及未來發(fā)展的需要，針對所采購的物品或服務系統(tǒng)地進行供應商、供應價格、供應量等相關情報數(shù)據(jù)的調研、收集、整理和歸納，從而分析出所有相關要素以獲取最大回報的過程。它包括供應商所在國家或地區(qū)的宏觀經(jīng)濟分析、供應行業(yè)及其市場的中觀經(jīng)濟分析以供應廠商的微觀經(jīng)濟分析。

311供應市場和市場結構〖*3/4〗1市場市場是供應和需求的綜合。有時它指的是實際市場，但是也會涉及抽象的市場。

供應商和采購商之間關系的模式是由交付的貨物和勞務的基本模式 —— 外部結構決定的。外部結構包含幾個通過市場相聯(lián)系的環(huán)節(jié)，外部結構又可以分為產業(yè)部門和產業(yè)鏈。產業(yè)部門指組織之間是水平關系，相互之間是有效的競爭者（如皮革和制鞋行業(yè)、電子行業(yè)）；產業(yè)鏈是指一系列的公司，他們形成了一種產品生產的連續(xù)階段。2供應市場的結構

市場結構通?？梢苑譃橘u方完全壟斷市場、壟斷性競爭市場、寡頭壟斷的競爭市場、完全競爭市場、買主寡頭壟斷市場和買方完全壟斷市場(獨家采購壟斷市場)。競爭包括從一個供應商多個購買者到多個供應商一個購買者等不同的類型，對它們分別解釋如下。1)賣方完全壟斷的市場

一個供應商多個購買者。產生完全壟斷的原因及其分類有自然壟斷、政府壟斷和控制壟斷。自然壟斷往往來源于顯著的規(guī)模經(jīng)濟，如飛機發(fā)動機、中國的供電等；政府壟斷是基于政府給予的特許經(jīng)營，如鐵路、郵政及其他公用設施等；控制壟斷包括擁有專利權，擁有專門的資源等而產生的壟斷。2)壟斷競爭市場

少量賣方和許多買方。新的賣方通過產品的差異性來區(qū)別于其他的賣方。這種市場結構是最具有現(xiàn)實意義的市場結構，其中存在大量的供應商，各供應商所提供的商品不同質，企業(yè)進入和退出市場完全自由。多數(shù)日用消費品、耐用消費品和工業(yè)產品的市場都屬于此類。3)寡頭壟斷的競爭市場

較少量賣方和許多買方。這類行業(yè)存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟，市場進入障礙明顯。價格由行業(yè)的領導者或者卡特控制。石油行業(yè)內的一個卡特是石油輸出國組

織（OPEC），它為所有成員定價。4)完全競爭市場

許多賣方和許多買方。在完全競爭市場中，所有的賣方和買方具有同等的重要性。大多數(shù)市場都不是完全競爭市場，但是可以像完全競爭的市場那樣高效地運作。價格的確定是由分享該市場的所有采購商和供應商共同影響確定的。該市場具有高度的透明性，產品結構、質量與性能不同的供應商之間幾乎沒有差異，市場信息完備，產品的進入障礙小。這類市場的典型產品有鐵、銅、鋁等金屬產品，主要存在于專業(yè)產品市場、期貨市場等。5)買方寡頭壟斷市場

許多賣方和少量買方。在這種市場中買方對定價有很大的影響，因為所有賣方都在為生意激烈競爭。在這種市場中采購者十分明了彼此的行為，并且共同占據(jù)比通常較小的采購者更加有力的位臵。汽車工業(yè)中半成品和部件采購者的地位就是這樣的例子，一些部門采用的集團采購也容易形成這種市場。6)買方完全壟斷市場

幾個賣方和一個買方。這是和賣方完全壟斷相反的情況，在這種市場中，買方控制價格。這種類型的市場的典型例子如鐵路用的機車和列車的采購市場、軍需物品的采購市場。

不同的供應市場決定了采購企業(yè)在買賣中的不同地位，因而必須采取不同的采購策略和方法。從產品設計的角度出發(fā)，盡量避免選擇完全壟斷市場中的產品，如不得已，就應該與供應商結成合作伙伴的關系；對于壟斷競爭市場中的產品，應盡可能地優(yōu)化已有的供應商并發(fā)展成為伙伴性的供應商；對于寡頭壟斷市場中的產品，應盡最大可能與供應商結成伙伴型的互利合作關系；在完全競爭市場下，應把供應商看成商業(yè)型的供應業(yè)務合作關系。上面所描述的市場結構可以臵于一個矩陣中，并得到如表3-1所示的結果。表3-1按供需雙方的數(shù)量細分的市場類型 需方供方一個很少很多一個雙邊壟斷“壟斷市場”（備件）有限的供應方壟斷（燃油泵）供應方壟斷

（水、電、煤氣）很少有限的需求方壟斷（電話交換機、火車）雙邊寡頭壟斷（化學半成品制造商）供應方寡頭壟斷市場（復印機、計算機）很多需求方壟斷（武器系統(tǒng)、軍火）需求方寡頭壟斷（汽車部件）完全競爭

（辦公用品）312供應市場分析的原因

許多大公司，像IBM、美國本田、朗訊科技和飛利浦電子等公司已經(jīng)引入了公司商品團隊的概念，負責在全球范圍內采購戰(zhàn)略部件和材料，他們不斷為所需要的材料和服務尋找第一流的供應商。最初由專業(yè)人員給予支持，然后公司商品采購人員自己逐漸承擔起進行采購市場研究的活動。影響采購方進行主動的供應市場研究的主要因素有以下幾個方面。1技術的不斷創(chuàng)新

無論是生產企業(yè)還是商業(yè)貿易，為保持競爭力必須致力于產品的創(chuàng)新和質量的改善。當出現(xiàn)新技術時，企業(yè)或公司在制定自制、外購決策中就需要對最終供應商的選擇進行大量的研究。2供應市場的不斷變化

國際供應市場處在不斷變化之中。國家間的政治協(xié)定會突然限制一些出口貿易，供應商會因為突然破產而消失，或被其競爭對手收購，價格水平和供應的持續(xù)性都會受到影響。需求也會出現(xiàn)同樣變化，如對某一產品的需求會急劇上升，從而導致緊缺狀況的發(fā)生。買主必須預期某一產品供需狀況的可能變化，并由此獲得對自己的商品價格動態(tài)的更好理解。3社會環(huán)境的變化

西歐相對較高的工資水平已經(jīng)造成了供應商市場的變化。由于發(fā)展中國家較低的工資，有許多歐洲零售商的紡織品供應發(fā)生了變化，他們已將自己的供應基地從歐洲轉移到了遠東地區(qū)。4匯率的變動

許多主要幣種匯率的不斷變化對國際化經(jīng)營的買主施加了新的挑戰(zhàn)。許多國家的高通貨膨脹、巨額政府預算赤字、匯率的迅速變化都要求買主對其原料需求的重新分配做出快速反應。5產品的生命周期及其產業(yè)轉移

產業(yè)轉移、技術進步不僅改變了供應市場的分布格局，整體上降低制造成本，也給采購的戰(zhàn)略制定、策略實施及采購管理提出了新的要求，帶來了新的變化，主要體現(xiàn)在：一是在自制、外購的決策中，外購的份額在增加；二是采購呈現(xiàn)向購買組件、成品的方向發(fā)展；三是采購的全球化趨勢日益增強，同時采購的本地化趨勢也伴隨著生產本地化的要求得以加強；四是供應市場及供應商的信息更加透明化；五是技術發(fā)展使得許多公司必須完全依賴于供應商的伙伴關系。

供應市場分析中，產業(yè)的生命周期及其產業(yè)轉移是很重要的內容。大致說來，傳統(tǒng)的制造業(yè)及相關產品已由原來的發(fā)達國家轉移到發(fā)展中國家，相應地新興產業(yè)如信息技術產業(yè)等則為美國等所控制。這種產業(yè)轉移反映了制造業(yè)的區(qū)域化調整，說明了不同產業(yè)的發(fā)展階段即產業(yè)的生命周期，也會相應地導

致供應市場結構的改變。313供應市場分析的過程

供應市場分析可能是周期性的，也可能是以項目為基礎進行的。供應市場分析可以是用于收集關于特定工業(yè)部門的趨勢及其發(fā)展動態(tài)的定性分析，也可以是從綜合統(tǒng)計和其他公共資源中獲得大量數(shù)據(jù)的定量分析，大多數(shù)的供應市場分析包括這兩個方面，供應商基準分析就是定性分析和定量分析的結合。供應市場分析既可以是短期分析也可以是長期分析。

進行供應市場分析并沒有嚴格的步驟，有限的時間通常對分析過程會產生一定的影響，并且每個項目都有自己的方法，所以很難提供一種標準的方法。但是一般情況下，供應市場分析主要有以下步驟。

(1)確定目標。要解決什么問題，問題解決到什么程度，解決問題的時間多長，需要多少信息，信息準確到什么程度，如何獲取信息，誰負責獲取信息，如何處理信息等問題都包含在一個簡明概述中。

(2)成本效益分析。分析成本所包含的內容，進行分析所需要的時間，并分析獲得的效益是否大于所付出的成本。

(3)可行性分析。分析公司中的哪些信息是可用的？從公開出版物和統(tǒng)計資料中可以得到什么信息？是否需要從國際數(shù)據(jù)庫及其專業(yè)代理商中獲得信息，并以較低的成本從中獲得產品和市場分析?是否需要從一些部門購買研究、分析服務，甚至進行外出調研。

(4)制定分析計劃的方案。確定獲取信息需要采取的具體行動，包括目標、工作內容、時間進度、負責人、所需資源等。除了案頭分析之外，還要與供應商面談，加上實地研究。案頭分析是收集、分析及解釋任務的數(shù)據(jù)，它們一般是別人已經(jīng)收集好的，在采購中這類分析用得最多；實地研究是收集、分析和解釋案頭分析無法得出的細節(jié)，它設法追尋新信息，通過詳細的項目計劃為此類分析做好準備。

(5)方案的實施。在實施階段，遵循分析方案的計劃是非常重要的。(6)撰寫總結報告及評估。供應市場分析及信息收集結束后，要對所獲得的信息和情報進行歸納、總結、分析，在此基礎上提出總結報告，并就不同的供應商選擇方案進行比較。對分析結果的評估應該包括對預期問題的解決程度，對方法和結果是否滿意等。314供應市場分析的層次

供應市場的分析可以分為宏觀經(jīng)濟、中觀經(jīng)濟和微觀經(jīng)濟3個主要的層次。(1)宏觀經(jīng)濟分析。指的是分析一般經(jīng)濟環(huán)境及影響未來供需平衡的因素，如產業(yè)范圍、經(jīng)濟增長率、產業(yè)政策及發(fā)展方向、行業(yè)設施利用率、貨幣匯率及利率、稅收政策與稅率、政府體制結構與政治環(huán)境、關稅政策與進出口

限制、人工成本、通貨膨脹、消費價格指數(shù)、訂購狀況等因素。

(2)中觀經(jīng)濟分析。它集中于研究特定的工業(yè)部門，并且在這個層次，很多信息都可以從國家的中央統(tǒng)計部門和工業(yè)機構中獲得。它們有關于營利性、技術發(fā)展的勞動成本、間接成本、資本利用、訂購狀況、能源消耗等具體信息。這個層次主要包括以下信息：供求分析、行業(yè)效率、行業(yè)增長狀態(tài)、行業(yè)生產與庫存量、市場供應結構、供應商的數(shù)量與分布等。

(3)微觀經(jīng)濟分析。它集中于評估個別產業(yè)供應和產品的優(yōu)勢與劣勢，如供應商財務審計、組織架構、質量體系與水平、產品開發(fā)能力、工藝水平、生產能力與產量、交貨周期及準時率、服務質量、成本結構與價格水平，以及作為供應商認證程序一部分的質量審計等。它的目標是對于供應商的特定能力和其長期市場地位進行透徹地理解。

32采購商品的細分〖*3/4〗321采購商品的一般分類〖*3/4〗1采購物品的80/20法則采購物品的80/20法則的含義主要有：通常數(shù)量或者種類為80%的采購物品（指原材料、零部件，通常以BOM的品種或材料代號數(shù)來衡量）只占有20%的價值，其中有50%的物品數(shù)的價值總量在2%以下，而剩下的20%的物品數(shù)量則占有80%的價值，產品中原材料（含零部件）的這種80/20特性為采購物品的策略制定提供了有益的啟示，也就是采購工作的重點應該放在價值占80%而數(shù)量只占20%的物品上，這些物品包括了戰(zhàn)略物品和集中采購品。此外，有50%的物品數(shù)可以不予重視，其運作的好壞對成本、生產等的影響甚微。2采購商品的分類

采購商品分類是采購工作專業(yè)化實施的基礎。1983年Kraljic提出了采購物品分類模塊，為該工作的開展提供了一套普遍被人接受的方法，它主要基于兩個因素：一是采購物品對本公司的重要性，主要指該采購物品對公司的生產、質量、供應、成本及產品等影響的大??；二是供應風險，主要指短期、長期供應保障能力，供應商的數(shù)量，供應競爭激烈程度，自制可能性大小等。依據(jù)不同采購物品的重要性及供應風險，可將它們分為戰(zhàn)略采購品、瓶頸采購品、集中采購品及正常采購品，如圖3-1所示。

圖3-1基于風險價值的商品細分(1)戰(zhàn)略采購品，指價值比例高、產品要求高，同時又只能依靠個別供應商或者供應難以確保的物品。原料是許多公司的采購總量中的重要組成部分，原料的采購通常涉及大量的資金。另外，它們部分地決定了成品的成本價格，因此它們通常被標記為戰(zhàn)略產品。比如汽車廠需要采購的發(fā)動機和變速器，電視機廠需采購的彩色顯像管及計算機廠商需要采購的微處理器等。

(2)瓶頸采購品指的是價值比例雖不算高，但供應保障不力的物品。如油漆

廠用的色粉，食品行業(yè)用的維生素等。

(3)集中采購品是指那些價值比例較高，但很容易從不同的供應商所采購的物品。主要包括化工、鋼鐵、包裝等原材料或標準產品等。

(4)正常采購品則包括諸如辦公用品、維修備件、標準件及其他價值低、有大量供應商的商品。MRO占到了產品的80%；同時，它們占到了采購金額的20%，并且作為前述特征的結果，采購者的80%的工作與這些用品有關。MRO商品的采購具有產品類別眾多、高度專一性、多數(shù)用品的消耗率不高且沒有規(guī)則，以及使用者對用品的選擇能夠施加相當大的影響等特點。

由于數(shù)量僅占20%的戰(zhàn)略物品與集中采購物品占據(jù)了采購價值的80%，它們的采購成本控制與降低對公司的整體成本就顯得十分重要。因此，把不同時期或不同單位的同類產品集中起來進行統(tǒng)一、大量采購將會取得顯著的降價效果。

3不同商品的采購策略

對于戰(zhàn)略采購品，首要的策略是要找到可靠的供應商并發(fā)展同他們的伙伴關系，通過雙方的共同努力去改進產品質量、提高交貨可靠性、降低成本并組織供應商早期參與本公司的產品開發(fā)。

對于集中采購品，由于供應充足，產品的通用性強，其主要著眼點是想方設法降低采購成本，追求最低價格。通?？刹扇煞N做法：一是將不同時期或不同單位的同類產品集中起來統(tǒng)一同供應商談判，二是采用招標的方式找不同的供應商參與競價。需要注意的是，在追求價格的同時要保證質量和供應的可靠性。一般情況下，這類物品不宜簽訂長期合同，且采購時要密切關注供應市場的價格走向與趨勢。

瓶頸采購品的策略主要是要讓供應商能確保產品供應，必要時甚至可提高一些價格或增加一些成本，采取的行動是通過風險分析制定應急計劃，同時與相應的供應商改善關系（最好是建立伙伴關系），以確保供應。

正常采購品只占價值的20%，在采購管理不善的情況下采購人員卻往往花費大量的時間和精力去對付這些無足輕重的東西。這些物品的采購策略是要提高行政效率，采用程序化、規(guī)格化、系統(tǒng)化的工作作業(yè)方式等；主要措施有提高物品的標準化、通用化程度以減少物品種類，減少供應商數(shù)量，采用計算機系統(tǒng)、程序化作業(yè)以減少開單、發(fā)單、跟單、跟票等行政工作時間，提高工作的準確性及效率。322采購商品的細分

上述分類方法是按管理的需求進行的，對這些不同類型的商品進行采購時，都會面臨著各不相同的問題。為了便于進一步分析它們各自的特點，采購商品還可進行如下細分。

第四篇：采購管理營培訓心得

采購管理培訓心得

在緊湊的幾天培訓時間，各位老師豐富、專業(yè)的授課內容，理論與案例分析相結合的教學方式，讓我對招采管理有了更加全面系統(tǒng)的認識，裝配式PC、SI體系等新理念的接觸更讓我感觸頗深。通過這次對公司的采購要點及管理要求，電梯、涂料采購等專業(yè)知識的系統(tǒng)學習，我對招采體系有了全面認識，對系統(tǒng)的建立有了進一步的了解，從長、中、短理清了各個階段的工作重點，并制定相適應的計劃。不學習、領悟管理制度的有關條文，不熟悉招標、詢價條款指引對各環(huán)節(jié)的具體要求，不了解專業(yè)工程知識，就不可能優(yōu)質、高效的完成本職工作。

房地產是一項綜合性非常強的行業(yè)，涉及面非常廣泛，作為一個在房地產行業(yè)從業(yè)多年的專業(yè)人土，平時所涉及的也只是冰山一角，隨著管理要求日益提高，愈發(fā)感受到自己專業(yè)知識的深度及廣度的欠缺。在這里，我看到老師把深奧的理論如庖丁解牛般由表及里一層一層剖析得清清楚楚明明白白。在這里，我還看到不同的老師針對性的亮出自己獨特的觀點和看法，旁引博證，引領我們去思考。諸如《2015年采購業(yè)務要點及管理要求》、《建筑防水材料及案例分析》、《住宅產業(yè)化實踐方向研究報告2.0版》等課程，均引起我極大的興趣，也對解決我現(xiàn)實工作中遇到的一些實際問題，提供了思路。

“沒有規(guī)矩不成方圓”。制度是我們提高工作效率的重要保證，如果在工作中我們不了解制度不按制度執(zhí)行，那就會導致既定的工作停歇，也會阻礙公司的正常經(jīng)營，同時影響公司的長遠發(fā)展。只有公司員工都自覺地遵守了公司規(guī)章制度，公司營運工作才能做到合理化、規(guī)劃化、制度化，公司才能夠做大做強。

招采是成本控制的重要環(huán)節(jié)。熟悉、領悟公司的招采制度，從企業(yè)的規(guī)模效益（如材料集采）取得成本競爭優(yōu)勢，應用新技術、新材料、新工藝，提高勞動生產率，降低成本，發(fā)揮公司現(xiàn)代化的成本管理優(yōu)勢，向管理要效益。成本管理是為獲得長期的競爭優(yōu)勢，它的意義不僅在于降低成本，更是為了建立和保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)了公司的整體管理水平。作為職員需形成良好的成本意識。房地產業(yè)的發(fā)展與國家經(jīng)濟的發(fā)展，與百姓的安居樂業(yè)，與社會的穩(wěn)定都有很大的關系，國家經(jīng)濟的發(fā)展需要有一個健康穩(wěn)定的房地產市場。招商地產作為“社區(qū)綜合開發(fā)模式”、“綠色人居開發(fā)理念”、“全程服務體系”倡導者，被譽為中國地產界“城市運營”、“可持續(xù)發(fā)展”最早的實踐者和成功典范。

公司以與社會和諧互動和可持續(xù)發(fā)展為目的，以企業(yè)公民身份，對企業(yè)利益相關者自覺承擔應有的責任。無論作為企業(yè)還是個人，責任都是立身之本，銘記責任、落實擔當，做一個有責任，勇?lián)數(shù)钠髽I(yè)和個人。作為一個負責任的職工，在享受公司賦予的條件和機遇時，還要做一個具有理想、信念和責任的“招商人”，認同現(xiàn)代價值觀，承擔本職責任，實現(xiàn)自身價值理念。

第五篇：采購人員采購管理技能培訓

上海普瑞思管理咨詢有限公司

采購人員采購管理技能培訓

主辦單位：上海普瑞思管理咨詢有限公司 日期：2010年11月6-7日 上海

培訓費用：2800元/人（含培訓費、資料費、午餐、培訓證書等）

一、培訓目標

在全球金融危機環(huán)境下,能源、原材料價格經(jīng)短期大幅下調后，又大幅上漲，實體經(jīng)濟未走出低迷，市場需求依舊疲軟，針對企業(yè)面臨著部分強勢供應商價格壟斷、供貨周期長、交貨不及時，質量不穩(wěn)定，供應不配套，導致缺貨或積壓，采購部門沖當救火隊，忙于奔命等問題，通過培訓、大量案例分析和模擬談判，使學員理解戰(zhàn)略采購的深刻涵義，掌握如何應用戰(zhàn)略采購思想，優(yōu)化采購渠道，充分整合外部資源，不斷降低成本；采購如何前期參與工程開發(fā)，推產品進標準化，打破供應商壟斷和降低采購成本從設計開始；如何吸取我國鐵礦石國際無話語權的教訓，整合內部需求資源，打破供應商壟斷，實行統(tǒng)一采購，增加采購談判籌碼，提升采購談判技能，以達到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。

二、培訓大綱

第一部分 戰(zhàn)略采購與采購功能定位

一、目前生產企業(yè)采購業(yè)務面臨的十大機遇問題和十大問題

二、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應

案例分析：某公司采購成本降低二個百分點，利潤增加十個百分點案例分析

三、必須從戰(zhàn)略上對采購功能進行定位

1、傳統(tǒng)采購管理的4 大誤區(qū)與4 大創(chuàng)新

2、如何構建高效的采購管理體系——采購管理體制發(fā)展的三個階段

案例分析：某企業(yè)從物資供應、采購管理向資源管理（Sourcing）功能轉變歷程分析

3、如何構建采購（Sourcing）與buyer 分離，強化采購的商務功能——解決采購充當滅火隊問題

案例分析：蘇州百得電動工具采購部門同供應商簽訂框架協(xié)議，PMC 部門實施ERP 網(wǎng)上拉動供應商JIT 供貨。

四、采購部門如何搞好與其他部門的跨部門協(xié)作

1、采購與PMC、質保、技術工藝部門不協(xié)調的種種表現(xiàn)及原因分析

案例分析：某公司采購供應商與質保部門在質量標準上存在分歧而影響生產的教訓。

2、要搞好采購與PMC、質保、技術工藝協(xié)作關系應解決五的棘手問題。

3、Sourceing、SQE、物流部門合作參與供應商開發(fā)、選擇的運作程序 案例分析：美國西屋北京辦事處項目采購運作的成功案例

4、Sourceing、SQE、物流部門在后期供應商供貨中問題處理的合作 案例分析：日本豐田汽車剎車踏板缺陷全球找回的教訓案例分析 第二部分 詢價、比價、供應商成本構成分析——采購談判的基礎

一、詢價技巧

上海普瑞思管理咨詢有限公司

1、如何在詢價中使采購人員從外行變內行

2、如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。（案例分析：某企業(yè)采購《詢價對比表》分析）

3、詢價前準備十一項細節(jié)要求

案例分析：某企業(yè)從日本進口關鍵設備，通過詢價、談判、調查原產地等渠道把握供應商底價及成本構成。

二、比價與供應商成本構成分析——探究供應商底價的五大途徑

1、化整為零與化零為整分析法——如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應商成本構成 案例分析：某企業(yè)對工程項目和非生產采購通過化整為零和化零為整的方法分析供應商成本構。

2、成本價格指數(shù)變動法——如何采用成本價格指數(shù)變動分析法分析供應商底價（案例操作）案例分析：某汽車總裝企業(yè)分析零部件配套企業(yè)成本構成變動的方法介紹

3、產品壽命周期分析法——如何通過產品壽命周期個階段的成本變化分析供應商的底價 案例分析：上海大眾汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產如何制定采購價格政策的案例分析

4、供應商價格、質量、服務定量評審與價格修正方法——如何通過非價格因素費用化分析采購綜合成本 視頻案例分析：上海大眾汽車如何分析注塑供應商成本構成及變動的案例分析 案例分析：某企業(yè)采用價格成本修正法準確核算采購成本的成功案例分析

5、量本利分析法——外協(xié)訂貨價格確定方法（案例操作）

案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應商成本利潤平衡點的方法介紹

6、價格因素與非價格因素成本的定量分析

三、采購成本控制的12 個工具與策略

四、要求供應商降價的八大時機

第三部分 強勢供應商、弱勢供應商的整合與降低采購成本策略

一、如何同供應商建立供應鏈合作伙伴關系

1、目前外協(xié)供應商存在的問題

2、供應鏈合作伙伴關系與傳統(tǒng)外協(xié)關系的區(qū)別

3、如何進行合作關系定位——五角模型分析法

案例分析：南車集團強化供應商管理從“不?！钡墓套銎鹑〉蔑@著成效案例分析。

二、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的采購策略

1、如何應對強勢供應商

導致供應商強勢的八大原因分析

案例分析：達豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價的成功案例分析

應對強勢供應商的六大策略

案例分析：廣本汽車發(fā)動機自產傳動軸打破某著名供應商壟斷的成功案例分析。

2、如何整合弱勢供應商資源

弱勢供應商從小到大，有弱勢變強勢的發(fā)展特點分析

如何整合弱勢供應商資源，規(guī)避合作風險從供應商開放做起。

案例分析：在05 年原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應商持續(xù)供貨的奧秘。

3、如何同伙伴供應商進行長期合作

1）伙伴供應商的特征

2）如何利用伙伴供應商集成能力，提升核心競爭力。

案例分析：東風日產汽車實行儀表板供應商現(xiàn)場預裝配，大幅縮短生產周期和降低物流的成功案例。

三、整合供應商、充分利用外部資源，降低采購成本十大成功案例分析

1、如何由注重供應商事后考核轉化為過程控制和持續(xù)改進

案例分析：東風日產汽車對某汽車零部件企業(yè)進行質量整改的成功經(jīng)驗

2、如何從采購管理向供應商過程管理轉變

案例分析：TCL 電器SQE 如何幫助供應商提高質量和降低成本的成功案例

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3、如何實現(xiàn)統(tǒng)一采購，做到統(tǒng)而不死，分而不亂

案例分析：廣西移動通訊如何根據(jù)不同情況，實行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購的政策，降低集團公司采購成 本和規(guī)避風險的成功案例分析

4、如何由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關系轉化

案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應商等級評定為抓手提升供應商服務水平

5、如何由注重自身成本向降低供應鏈成本轉變

案例分析：蘇州百得電動工具降低采購物流成本的成功案例。

6、如何減少供應鏈中的不增值因素，實現(xiàn)供應鏈無縫隙對接

案例分析：上海大眾、SGM 如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動供應商供貨成功案例

7、如何整合供應商物流資源，降低供應商物流成本

案例分析：徐工集團美馳車橋、上海大眾、SGM 如何推行供應商標準工位器具供貨成功案例、照片。

8、如何正確認識采購價格成本因素和非價格成本因素

案例分析：沈陽東軟飛利浦醫(yī)療器械以降價向降低采購成本轉化，利用供應商資源的成功案例

9、如何由看報價轉變?yōu)榭垂虄r格構成和降價潛力 案例分析：科泰電子對供應商報價評價標準

10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉變

案例分析：雅新電子（蘇州）JIT 采購成功案例 第四部分 物料采購與跟催

一、物資采購規(guī)范流程

案例分析：某制造企業(yè)采購操作程序分析

二、請購、訂購、催貨、驗收、付款業(yè)務程序

案例分析：某企業(yè)采購訂單不到庫，導致倉庫收料無依據(jù)，物料驗收存在漏洞的教訓。

三、如何加強跟催，確保供應 1.物料短缺八大原因分析

案例分析：上?？得魉蛊嚢l(fā)動機貿易公司幫助供應商解決物料供應問題，確保供貨的成功案例分析 2.物料短缺七種預防對策

案例分析：蘇州米克朗為供應商融資，解決資金問題，防止缺貨的成功經(jīng)驗 3.供應商準時交期管理十種方法

4、如何通過改進供應商供貨模式，確保及時供貨案例分析：

JIT 供貨案例分析

VMI 供貨案例分析

網(wǎng)上采購案例分析

四、如何正確處理采購價格與質量的矛盾

1、ISO900、TS16949 質量體系有關物料三種質量等級的含義

2、不同質量等級物料對應的三種采購策略

3、導致供應商質量分歧的六個原因

4、避免質量檢驗分歧的四大措施

5、處理質量檢驗產生分歧的六個辦法

案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應商提供檢驗工裝和指定選用檢測設備避免質量測查分歧。第五部分 與供應商談判需要解決的問題

一、采購談判常處于被動接受境地的六大原因分析

案例分析：上海某公司因產品設計未考慮采購成本導致采購談判被動的教訓，二、如何應對采購談判空間面臨的內部因素制約

1、如何獲得有利授權——采購談判成功的關鍵

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2、采購人員如何與授權者達成共識——談判目標是降低采購成本及未來隱性成本而不只是降低價格

3、談判中采購部門與使用部門角色的正確定位

案例分析：某企業(yè)使用部門制定供應商導致采購談判處于被動狀態(tài)，造成重大損失的教訓

三、如何拓展采購談判的思路

1、如何理解同供應商談判的籌碼——不只是金錢，而是能給對方帶來的利益 案例分析：鐵道部動車組采購談判，打破西門子壟斷降低90 億元成本的成功案例

2、如何理解談判中雙贏——價格談判的博弈永遠帶不來雙贏

案例分析：重慶李爾汽車內飾件采購談判注重降低非價格因素成本，大幅降低庫存的成功經(jīng)驗分析。

3、如何將蛋糕做大——整合采購渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關系

案例分析：江西銅業(yè)對幾百家供應商進行整合，提高了談判籌碼，大幅降低采購成本的案例分析。

四、雙贏的游

戲——“紅與藍”的博弈 游戲帶來的啟示：

1、如何建立信任關系

2、信任帶來的利益

3、建立信任如何規(guī)避風險 第六部分 采購談判十大策略

一、獲取談判對手情報策略

二、內部授權策略

三、價格妥協(xié)與實行成本轉移策略

案例分析：日豐企業(yè)集團同供應商實行價格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購物流成本的成功案例

四、角色策略

案例分析：中石油采購團在談判中發(fā)揮商務、技術、質量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項目采購成本的 經(jīng)驗。

五、談判進程與時間把握策略

六、談判地點策略

七、議題與目標策略

案例分析：雅新電子有限公司在采購談判中，讓供應商內部成本轉移，實現(xiàn)降低物流成本的目標

八、讓步策略

九、權利限制策略

十、應對不同地位供應商的談判策略

案例分析：蘇泊爾同供應商進行雙贏合作降低采購成本的經(jīng)驗 第七部分 采購談判十大技巧及案例分析 技巧一：會說不如會聽 技巧二：先苦后甜 技巧三：以退為進 技巧四：“托兒” 技巧五：先斬后奏 技巧六：畫餅充饑 技巧七：獲取低價 技巧八：價格談判 技巧九：打破僵局 技巧十：促成交易

第八部分 模擬談判——如何同壟斷供應商談判

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（買賣雙方分組模擬談判）

1、如何分析壟斷供應商的優(yōu)劣勢

2、如何談判目標排序，如何預測對方目標 談判項目之間相互的價值關系與互換

4、如何整合談判資源，達到談判目標/

5、各談判小組的談判結果評估

電子版附件（自帶U 盤）：《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《設備招標采購管理辦法》、《采購合同管 理辦法》、《供應商評估辦法》、翟光明蒙牛乳業(yè)內訓視頻《戰(zhàn)略采購與談判技巧》

三、講師簡介 翟光明

上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，某大型外資企業(yè)采購物流總監(jiān)、兼任SGS、德國萊茵TVU、上汽集團培 訓中心采購、物流供應鏈高級培訓師多年，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP 質量體系的要求，為幾百家著名跨國公 司和世界500 強外資企業(yè)（尤其是汽車、電子、移動行業(yè)）提供包括“戰(zhàn)略供應鏈管理”“采購招標與合同管理” “供應商管理、開發(fā)與評估”、“采購管理實務”、“戰(zhàn)略采購與成本降低”、“降低采購成本與談判技巧”、“采購風險管理與控制”、“物料控制與倉儲實務”“生產計劃與物料控制（PMC）”、制造企業(yè)物流一體化“制 造企業(yè)內部物流管理與庫存控制”“JIT 生產與看板管理”、“倉儲與配送運作實務”等課程培訓和管理咨詢近十年，在推進外資企業(yè)采購、物流管理本土化和國內企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的培訓和咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，是國內采購與供應鏈管理著名專家之一。內訓客戶包括：沈陽寶馬、東風日產、上海大眾、上海通用、一汽集團、廣本汽車發(fā)動機、襄樊東風康明斯、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設備、住友電工（上海）、上海達豐電 腦、大亞灣核電站、秦山核電、中海油湛江南油、湛江油服、上海寶鋼集團、寧夏青銅峽鋁業(yè)、三一重裝、海爾、美的、TCL、九陽家電、施貴寶制藥、上海羅氏制藥、匯源果汁、光明、蒙牛、伊利、青島圣元乳業(yè)、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。