第一篇：采購培訓(xùn)之四-交期管理

采購培訓(xùn)之四－交期管理(2007/03/02 10:21)（引用地址：未提供）

標(biāo)簽： 采購培訓(xùn)之四－交期管 目錄： 采購培訓(xùn)

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前言

交期是指從采購定貨日開始至供應(yīng)商送貨日之間的時(shí)間長(zhǎng)短。對(duì)交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。

交期=行政作業(yè)時(shí)間+原料采購時(shí)間+生產(chǎn)制造時(shí)間+運(yùn)送與物流時(shí)間+驗(yàn)收和檢查時(shí)間+其它預(yù)留時(shí)間。

交期條款對(duì)產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。

供應(yīng)商的交期分析

何謂交期（Delivery Time）和前置時(shí)間(Lead Time)：

何謂供應(yīng)商交期？供應(yīng)商的交期時(shí)間是如何計(jì)算的？假設(shè)你家的廚房需要重新裝修，你找到一家承包商，除了估價(jià)外，承包商告訴你，向國(guó)外廠商訂購的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個(gè)工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天，其中30天是廚具訂購的前置時(shí)間，而承包商給你的交貨期應(yīng)則為35天。

從采購的角度來看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點(diǎn)為止的這段時(shí)間被稱之為采購的前置時(shí)間。換句話說，從客戶向供應(yīng)商表達(dá)出其需求時(shí)開始計(jì)算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費(fèi)的時(shí)間總和便是前置時(shí)間。由此，我們可以觀察出一點(diǎn)，實(shí)際交期的長(zhǎng)短與前置時(shí)間有很大的關(guān)系?；旧?，交期是由供應(yīng)商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個(gè)交期的長(zhǎng)短。

構(gòu)成交期的基本要件：

交期是由以下六項(xiàng)前置時(shí)間所構(gòu)成，所有前置時(shí)間的總和又稱之為累積前置時(shí)間：

*行政作業(yè)前置時(shí)間

*原料采購前置時(shí)間

*生產(chǎn)制造前置時(shí)間

*運(yùn)送前置時(shí)間

*驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間

*其它零星前置時(shí)間

1．行 政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購與供應(yīng)商之間，共同為完成采購行為所必需進(jìn)行的文書及準(zhǔn)備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備 采購訂單；取得采購授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應(yīng)方則包括采購訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。

2．原料采購前置時(shí)間：供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購必要的原材料，如 塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時(shí)間 相當(dāng)大的比例。另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時(shí)間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一 些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組 裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購前置時(shí)間的考慮一般很少。通常，下了 訂單后就可安排運(yùn)送并知道到貨時(shí)間。

3．生 產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間。基本上包括生產(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間；加工時(shí)間；不同工序等候時(shí)間以及物料的搬 運(yùn)時(shí)間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長(zhǎng)。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做 準(zhǔn)備的，采購交期相對(duì)縮短。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長(zhǎng)，較訂單生產(chǎn)型則短。

4．運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。運(yùn)送時(shí)間的長(zhǎng)短與供應(yīng)商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運(yùn)輸方式有直接關(guān)系。

5．驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括：*卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗(yàn)：確認(rèn)交貨物品是否與訂單一直致；同時(shí)檢查數(shù)量與外觀瑕疵。*完成驗(yàn)收文件*將物品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)。

6．其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。

交期的代價(jià)

每一周的交期將使采購成本增加1.5%，作為采購人員，你有沒有算過這筆帳?

催貨，對(duì)采購人員來說是再普通不過的事情了。有些采購人員甚至要花費(fèi)五分之一的工作時(shí)間在收效甚微的催貨上，自己卻渾然不知。事實(shí)上，占用采購人員時(shí)間還算事小，重要的是交貨期長(zhǎng)短本身在無形中會(huì)對(duì)采購成本產(chǎn)生不小的影響。

據(jù)國(guó)外資料統(tǒng)計(jì)，交貨期對(duì)采購成本造成的影響是：每一周的交期將使采購成本增加1.5%。也就是說，單價(jià)10元的產(chǎn)品交期若為一周，則實(shí)際對(duì)該產(chǎn)品的采購成本應(yīng)為10.15元。這額外的成本來源于供應(yīng)商交貨期對(duì)采購方的安全庫存等因素所帶來的附加成本。通常，供應(yīng)商交貨期越長(zhǎng)，購買方的安全庫存量也越大，由此產(chǎn)生的庫存成本；管理成本；風(fēng)險(xiǎn)成本；資金成本也越高。

讓我們來舉例說明上述情況：

現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購Y零件100，000只，來自A，B，C三家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購成本分析如下：供應(yīng)商報(bào)價(jià)（單價(jià)，元）交貨期X公司實(shí)際采購成本年采購總額(元)

A 14.00 1周14.00x(1+1.5%x1)=14.21 1421000

B 13.50 6周13.50x(1+1.5%x6)=14.715 1471500

C 13.20 10周13.20x(1+1.5%x10)=15.18 1518000

不難看出，如此一來一去X公司光在Y零件的年采購總額就要相差5到10萬元之多。真是“小洞不補(bǔ)，大洞吃苦”。

從表面上看似乎C公 司最有優(yōu)勢(shì)，采購人員也往往更重視報(bào)價(jià)而忽視了其它因素。由此可見，采購成本的考量要從總成本出發(fā)；另一方面，如果你用這種方法同你的供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)，不 但可以幫助你獲取更好的價(jià)格，更能促使供應(yīng)商真正有效地去改善他們的交貨期，從而買賣雙方達(dá)成互利雙贏的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

第二篇：采購交期管理

采購交期管理

何謂交期（Delivery Time）和前置時(shí)間(Lead Time)：

何謂供應(yīng)商交期？供應(yīng)商的交期時(shí)間是如何計(jì)算的？假設(shè)你家的廚房需要重新裝修，你找到一家承包商，除了估價(jià)外，承包商告訴你，向國(guó)外廠商訂購的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個(gè)工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天，其中30天是廚具訂購的前置時(shí)間，而承包商給你的交貨期應(yīng)則為35天。

從采購的角度來看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點(diǎn)為止的這段時(shí)間被稱之為采購的前置時(shí)間。換句話說，從客戶向供應(yīng)商表達(dá)出其需求時(shí)開始計(jì)算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費(fèi)的時(shí)間總和便是前置時(shí)間。由此，我們可以觀察出一點(diǎn)，實(shí)際交期的長(zhǎng)短與前置時(shí)間有很大的關(guān)系?；旧?，交期是由供應(yīng)商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個(gè)交期的長(zhǎng)短。

構(gòu)成交期的基本要件：

交期是由以下六項(xiàng)前置時(shí)間所構(gòu)成，所有前置時(shí)間的總和又稱之為累積前置時(shí)間：

*行政作業(yè)前置時(shí)間

*原料采購前置時(shí)間

*生產(chǎn)制造前置時(shí)間

*運(yùn)送前置時(shí)間

*驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間

*其它零星前置時(shí)間

1． 行政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購與供應(yīng)商之間，共同為完成采購行為所必需進(jìn)行的文書及準(zhǔn)備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備采購訂單；取得采購授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應(yīng)方則包括采購訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。

2． 原料采購前置時(shí)間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購必要的原材料，如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時(shí)間相當(dāng)大的比例。另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時(shí)間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購前置時(shí)間的考慮一般很少。通常，下了訂單后就可安排運(yùn)送并知道到貨時(shí)間。

3． 生產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間；加工時(shí)間；不同工序等候時(shí)間以及物料的搬運(yùn)時(shí)間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長(zhǎng)。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準(zhǔn)備的，采購交期相對(duì)縮短。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長(zhǎng)，較訂單生產(chǎn)型則短。

4． 運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。運(yùn)送時(shí)間的長(zhǎng)短與供應(yīng)商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運(yùn)輸方式有直接關(guān)系。

5． 驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗(yàn)：確認(rèn)交貨物品是否與訂單一直致；同時(shí)檢查數(shù)量與外觀瑕疵。*完成驗(yàn)收文件*將物品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)。

6． 其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。

期量標(biāo)準(zhǔn)

期量標(biāo)準(zhǔn)為科學(xué)地組織企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)而對(duì)生產(chǎn)過程中有關(guān)加工對(duì)象（毛坯、零件、部件等）的生產(chǎn)期限和數(shù)量等方面所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。它是編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和組織日常生產(chǎn)活動(dòng)的依據(jù)。正確編制期量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于提高計(jì)劃和管理水平、組織均衡生產(chǎn)、建立日常生產(chǎn)秩序和提高經(jīng)濟(jì)效果，具有重要的作用。不同生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式的企業(yè)，采用不同的期量標(biāo)準(zhǔn)。作用

有利于保證各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的銜接，從而保證按期出產(chǎn)和交貨：有利于建立企業(yè)正常的生產(chǎn)秩序和工作秩序，克服前松后緊現(xiàn)象：有利于合理利用人力、物力、財(cái)力資源，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。分類

不同生產(chǎn)類型的企業(yè)有不同的期量標(biāo)準(zhǔn)。大量流水生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有：節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、在制品占用量定額等；成批生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有：批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、投入產(chǎn)出提前期、在制品定額等；單件小批生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有：產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提前期等。大量生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于產(chǎn)品數(shù)量大、品種變化小、專業(yè)化程度高的大量生產(chǎn)，期量標(biāo)準(zhǔn)包括生產(chǎn)節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)指示圖表和在制品定額等。

節(jié)拍 每一產(chǎn)品或零部件在各道工序上投入或產(chǎn)出所規(guī)定的時(shí)間間隔。按節(jié)拍要求組織各工作地、流水生產(chǎn)線和車間的生產(chǎn)，就可保持各工序和產(chǎn)品生產(chǎn)的節(jié)奏性，為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)創(chuàng)造條件。節(jié)拍的大小取決于計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)的數(shù)量和有效工作時(shí)間。

標(biāo)準(zhǔn)指示圖表 為便于組織大量生產(chǎn)，應(yīng)對(duì)流水線的工作制度、設(shè)備數(shù)量、工人人數(shù)和工序間在制品流動(dòng)情況進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并把它們之間的相互關(guān)系用坐標(biāo)指示圖表的形式固定下來，作為組織生產(chǎn)的依據(jù)。

在制品定額 為保證生產(chǎn)正常進(jìn)行而根據(jù)先進(jìn)可行的原則和生產(chǎn)資金限額對(duì)各種形式在制品所規(guī)定的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。在制品定額分為車間內(nèi)（或流水線內(nèi)）和車間之間的在制品定額兩種。車間內(nèi)的在制品定額包括工藝占用量、運(yùn)輸占用量、周轉(zhuǎn)占用量和保險(xiǎn)占用量。工藝占用量是指處于加工、裝配和檢驗(yàn)中的在制品數(shù)量。運(yùn)輸占用量是指處于工序之間或流水線之間運(yùn)輸狀態(tài)中的在制品數(shù)量。周轉(zhuǎn)占用量是指因間斷流水線各工序生產(chǎn)效率不一，為保持工序間的工作銜接而形成的在制品數(shù)量，這個(gè)數(shù)量呈現(xiàn)周期性有規(guī)律的變化。保險(xiǎn)占用量是為在發(fā)生意外事故時(shí)能保證流水線生產(chǎn)正常進(jìn)行而規(guī)定的在制品數(shù)量。車間之間的在制品定額通常保存在中間倉庫內(nèi)，因此又稱為庫存在制品定額。庫存在制品定額包括流動(dòng)占用量和保險(xiǎn)占用量?jī)刹糠?。流?dòng)占用量是因相鄰兩車間的供求在數(shù)量和時(shí)間上的差異而形成。保險(xiǎn)占用量是為應(yīng)付突然需要，如發(fā)生廢品、脫期交貨、暫時(shí)追加生產(chǎn)任務(wù)等，以防影響正常生產(chǎn)而儲(chǔ)備的在制品數(shù)量。成批生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)

包括批量和生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期、在制品定額等。

批量和生產(chǎn)間隔期

批量是一次投入或產(chǎn)出同種產(chǎn)品或零部件的數(shù)量。生產(chǎn)間隔期是相鄰兩批產(chǎn)品或零部件投入或產(chǎn)出的時(shí)間間隔。批量與生產(chǎn)間隔期有密切的聯(lián)系。兩者的關(guān)系可用下式表示：批量=生產(chǎn)間隔期×平均日產(chǎn)量。影響批量的因素主要有 3個(gè)方面。①設(shè)備調(diào)整時(shí)間的長(zhǎng)短和工人熟練程度：批量越大，單位零件所分?jǐn)偟脑O(shè)備調(diào)整費(fèi)用越少，越易于提高工人的熟練程度。②零件、部件和產(chǎn)品價(jià)值的高低：批量越小，在制品占用量越少，有利于加速資金周轉(zhuǎn)。③組織管理因素：如刀具壽命、作業(yè)制度、生產(chǎn)面積等都影響批量的確定。機(jī)械工業(yè)企業(yè)在成批生產(chǎn)中一般的做法是在零部件分類的基礎(chǔ)上，為不同零部件規(guī)定幾種生產(chǎn)間隔，如年、季、月、旬、周等。先確定生產(chǎn)間隔期，后求批量，稱為定期法。一般貴重零部件的生產(chǎn)間隔期應(yīng)短些。另一種是定量法，即經(jīng)濟(jì)批量法和最小批量法。

生產(chǎn)周期從原材料或半成品投入生產(chǎn)開始至制品完工入庫為止所經(jīng)歷的日歷時(shí)間。生產(chǎn)周期有產(chǎn)品生產(chǎn)周期、零件或毛坯生產(chǎn)周期之分。產(chǎn)品生產(chǎn)周期是從毛坯制造開始,經(jīng)零件加工、部件裝配、總裝配和試驗(yàn)、噴漆和包裝直至最后出產(chǎn)為止的全部日歷時(shí)間的總和。零件或毛坯生產(chǎn)周期是指制品從投入某一生產(chǎn)工藝階段至工藝階段結(jié)束的日歷時(shí)間。

生產(chǎn)提前期

產(chǎn)品的裝配、零件的加工、毛坯的制造等在各工藝階段的投入和產(chǎn)出時(shí)間比成品出產(chǎn)應(yīng)提前的時(shí)間。生產(chǎn)提前期是以成品出產(chǎn)為起點(diǎn)，按反工藝順序的方向加以確定。

成批生產(chǎn)的在制品定額 分為車間內(nèi)和車間之間的在制品定額兩種。車間之間的在制品也包括周轉(zhuǎn)占用量和保險(xiǎn)占用量。單件生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)

單件生產(chǎn)因品種多、產(chǎn)量少、專業(yè)化程度低，它的期量規(guī)定直接表示在產(chǎn)品生產(chǎn)周期圖表和勞動(dòng)量日歷分配圖表上。

生產(chǎn)周期圖表

對(duì)產(chǎn)品裝配、零件加工、毛坯制造等的作業(yè)次序和作業(yè)日歷時(shí)間進(jìn)行總體安排的圖表，是編制各工藝階段作業(yè)計(jì)劃的主要依據(jù)。對(duì)于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和零件種類繁多的產(chǎn)品，通常采用簡(jiǎn)化方法，即以關(guān)鍵件或成套件作為編制生產(chǎn)周期圖表的單位。

勞動(dòng)量日歷分配圖表 把產(chǎn)品的總勞動(dòng)量按工種和生產(chǎn)日歷進(jìn)度分配到生產(chǎn)周期的各個(gè)階段而編制的圖表，用以平衡各車間的生產(chǎn)能力。

期量標(biāo)準(zhǔn)就是經(jīng)過科學(xué)分析和計(jì)算，對(duì)加工對(duì)象在生產(chǎn)過程中的運(yùn)動(dòng)所規(guī)定的一組時(shí)間和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。期量標(biāo)準(zhǔn)是有關(guān)生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)，因而企業(yè)的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式不同時(shí)，采用的期量標(biāo)準(zhǔn)也就不同，具體而言：

1、大量流水線生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有節(jié)拍、節(jié)奏、流水線工作指示圖表、在制品定額等。

2、成批生產(chǎn)得期量標(biāo)準(zhǔn)有批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期、在制品定額、交貨期等。

3、單間生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。

期量標(biāo)準(zhǔn)隨產(chǎn)品品種、生產(chǎn)類型、生產(chǎn)組織形式而有所差別，但制定期量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)都應(yīng)遵循科學(xué)性、合理性和先進(jìn)性的原則。補(bǔ)充

期量標(biāo)準(zhǔn)又稱作業(yè)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。

是對(duì)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃中的生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量，經(jīng)過科學(xué)分析和計(jì)算而規(guī)定的一套標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。期量標(biāo)準(zhǔn)是編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)。

合理的期量標(biāo)準(zhǔn)，有助于建立正常的生產(chǎn)秩序和工作秩序，組織均衡生產(chǎn)，充分利用生產(chǎn)能力，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。值得注意的是，不同類型的企業(yè)，由于生產(chǎn)過程的組織形式不同，應(yīng)采用不同的期量標(biāo)準(zhǔn)。

第三篇：采購交期管理制度

采購交期管理

1． 總則

1．1． 制定目的

為了確保夠用物料之交貨期限，使交期管理更為順暢，特制定本規(guī)章。1．2． 適用范圍

本公司采購之物料的交期管理，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章執(zhí)行。1．3． 權(quán)責(zé)單位

（1）采購部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢紙之起草工作。（2）總經(jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。2． 交期管理規(guī)定 2．1確保交期的重要性

交期管理是采購重點(diǎn)之一，確保交期的目的，是在必要的時(shí)間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達(dá)成合理生產(chǎn)成本之目標(biāo)。2.1.1交期延遲的影響

交期延遲造成的不良影響有以下方面：(1)導(dǎo)致制造部門斷料,從而影響效率。

(2)由于物料交期延遲,間接導(dǎo)致成品交期延遲。

(3)由于效率受影響,需要增加工作時(shí)間,導(dǎo)致制造費(fèi)用的增加。(4)由于物料交期延遲,采取替代品導(dǎo)致成本增加或品質(zhì)降低。

(5)交期延遲,導(dǎo)致客戶減少或取消訂單,從而導(dǎo)致采購物料之囤積和其他損失。(6)交期延遲,導(dǎo)致采購、運(yùn)輸、檢驗(yàn)之成本增加。

(7)斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。2.1.2交期提前太多的影響

交期提前太多也有不良之影響,主要有：（1）導(dǎo)致庫存成本之增加。（2）導(dǎo)致流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率下降。

（3）允許交期提前，導(dǎo)致供應(yīng)商優(yōu)先生產(chǎn)高單價(jià)物料而忽略低單價(jià)物料。（4）由于交期經(jīng)常提前，導(dǎo)致庫存囤積、空間不足。

（5）交期提前頻繁，使供應(yīng)商對(duì)交期的管理松懈，導(dǎo)致下次的延誤。2．2．交期延遲的原因 2.2.1供應(yīng)商的責(zé)任

因供應(yīng)商責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：(1)接單量超過供應(yīng)商的產(chǎn)能。(2)供應(yīng)商技術(shù)、工藝能力不足。(3)供應(yīng)商對(duì)時(shí)間估計(jì)錯(cuò)誤。(4)供應(yīng)商生產(chǎn)管理不當(dāng)。

(5)供應(yīng)商之生產(chǎn)材料出現(xiàn)貨源危機(jī)。(6)供應(yīng)商品質(zhì)管理不當(dāng)。

(7)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)者的顧客服務(wù)理念不佳。(8)供應(yīng)商欠缺交期管理的能力。(9)不可抗力原因。(10)其他因供應(yīng)商責(zé)任所致之情形。2．2．2采購部責(zé)任 因采購部責(zé)任導(dǎo)致交期延遲的狀況：（1）供應(yīng)商選定錯(cuò)誤。

（2）業(yè)務(wù)手續(xù)不完整或耽誤。（3）價(jià)格決定不合理或勉強(qiáng)。（4）進(jìn)度掌握與督促不力。（5）經(jīng)驗(yàn)不足。

（6）下單超過供應(yīng)商之產(chǎn)能。（7）更換供應(yīng)商所致。

（8）付款條件過于嚴(yán)苛或未能及時(shí)付款。（9）缺乏交期管理意識(shí)。

（10）其他因采購原因所致的情形。2．2．3其他部門責(zé)任

因采購以外部門導(dǎo)致交期延遲的狀況：（1）請(qǐng)購前置時(shí)間不足。（2）技術(shù)資料不齊備。（3）緊急訂貨。（4）生產(chǎn)計(jì)劃變更。

（5）設(shè)計(jì)變更或標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。（6）訂貨數(shù)量太少。

（7）供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)不足。（8）點(diǎn)收、檢驗(yàn)等作延遲。（9）請(qǐng)購錯(cuò)誤。

（10）其他因本公司人員原因所致的情形。2．2．4．溝通不良所致之原因

因本公司與供應(yīng)商雙方溝通不良交期延遲的狀況。

（1）未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化。（2）指示、聯(lián)絡(luò)部確實(shí)。（3）技術(shù)資料交接不充分。（4）品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)溝通不一致。

（5）單方面確定交期，缺少溝通。（6）首次合作出現(xiàn)偏差。（7）缺乏合理的溝通窗口。

（8）未達(dá)成交期、單價(jià)、付款等問題的共識(shí)。（9）交期理解偏差。

（10）其他因雙方溝通不良所致的情形。2．3．確保交期要點(diǎn) 2.3.1事前規(guī)劃

(1)制訂合理的購運(yùn)時(shí)間

采購部將請(qǐng)購、采購、供應(yīng)商生產(chǎn)、運(yùn)輸及進(jìn)料驗(yàn)收等作業(yè)所需的時(shí)間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據(jù)。（2）確定交貨日期及數(shù)量。

預(yù)先明確交期及數(shù)量，大訂單可采用分批交貨之方式進(jìn)行。（3）了解供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備利用率。

可以合理分配訂單，保證數(shù)量、交期、品質(zhì)的一致性。（4）請(qǐng)供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃及交貨計(jì)劃。

盡早了解供應(yīng)商之瓶頸與供應(yīng)能力，便于采取對(duì)策。

（5）準(zhǔn)備替代來源

采購人員應(yīng)盡量多聯(lián)系其他物料提供來源，以確保應(yīng)急。

2．3．2事中執(zhí)行

（1）提供必要的材料、模具、技術(shù)支援給供應(yīng)商，適時(shí)了解供應(yīng)商之瓶頸，協(xié)助處理。（2）了解供應(yīng)商生產(chǎn)效率及進(jìn)度狀況，必要時(shí)向供應(yīng)商施加壓力，以獲得更多之關(guān)照，適時(shí)考慮向替代供應(yīng)商下訂單之必要性。

（3）交期及數(shù)量變更的及時(shí)聯(lián)絡(luò)與通知，以確保維護(hù)供應(yīng)商的利益，配合本公司之需求。（4）盡量避免規(guī)格變更，如果出現(xiàn)技術(shù)變更，應(yīng)立即聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商停止原規(guī)格生產(chǎn)，并妥善處理遺留問題。

（5）加強(qiáng)交貨前的稽催工作，提醒供貨商及時(shí)交貨。

（6）必要的廠商輔導(dǎo)：及時(shí)安排技術(shù)、品管人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)，必要時(shí)可以考慮到供應(yīng)商處進(jìn)行驗(yàn)貨，以降低因進(jìn)料檢驗(yàn)不合格導(dǎo)致斷料發(fā)生質(zhì)情形。

2.3.2事后考核

(1)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)鑒: 依供應(yīng)商評(píng)鑒辦法進(jìn)行考核,將交期的考核列為重要項(xiàng)目之一,以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率。

(2)對(duì)交期延遲的原因進(jìn)行分析并研擬對(duì)策,確保重復(fù)問題不再發(fā)生。(3)檢付是否更換供應(yīng)商：

依供應(yīng)商考核結(jié)果與配合度,采購部考慮更換,淘汰交期不佳之供應(yīng)商,或減少其訂單。（4）執(zhí)行供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲辦法：

必要時(shí)加重違約的懲罰力度,并對(duì)優(yōu)良廠商予以適當(dāng)之回饋。3附件

【附件】GB06-1《物料訂購跟催表》

第四篇：采購交期管理辦法

CGZD-008 采購交期管理辦法

采購交期管理辦法 目的

為了確保購用物為的交貨期限，使交期管理更為順暢，特制定本辦法。2 適用范圍

本公司采購的物料的交期管理，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章執(zhí)行。3.交期管理規(guī)定 3.1保交期的重要性

交期管理是采購的重點(diǎn)之一，確保交期的目的，是必要的時(shí)間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達(dá)成合理生產(chǎn)成本的目標(biāo)。

3.1.1交期延遲的影響

交期延遲造成的不良影響有以下方面：(1)導(dǎo)致制造部門斷料，從而影響效率。(2)由于物料交期延遲，間接導(dǎo)致成品交期延遲。

(3)由于效率受影響，需要增加工作時(shí)間，導(dǎo)致制造費(fèi)用的增加。(4)由于物料交期延誤，采取替代品導(dǎo)致成本增加或品質(zhì)降低。

(5)交期延誤，導(dǎo)致客戶減少或取消訂單，從而導(dǎo)致采購物料的囤積和其他損失。(6)交期延誤，導(dǎo)致采購、運(yùn)輸、檢驗(yàn)的成本增加。(7)斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。3.1.2交期提前太多的影響

交期提前太多也有不良的影響，主要有：(1)導(dǎo)致庫存成本之增加。(2)導(dǎo)致流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率下降。

(3)允許交期提前，導(dǎo)致供應(yīng)商優(yōu)先生產(chǎn)高單價(jià)物料而忽略低單價(jià)物料。(4)由于交期經(jīng)常提前，導(dǎo)致庫存囤積、空間不足。

(5)交期提前頻繁，使供應(yīng)商對(duì)交期的管理松懈，導(dǎo)致下次的延誤。3.2交期延遲的原因 3.2.1供應(yīng)商責(zé)任

因供應(yīng)商責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：(1)接單量超過供應(yīng)商的產(chǎn)能。(2)供應(yīng)商技術(shù)、工藝能力不足。(3)供應(yīng)商對(duì)時(shí)間估計(jì)錯(cuò)誤。(4)供應(yīng)商生產(chǎn)管理不當(dāng)。

(5)供應(yīng)商的生產(chǎn)材料出現(xiàn)貨源危機(jī)。(6)供應(yīng)商品質(zhì)管理不當(dāng)。

(7)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)者的顧客服務(wù)理念不佳。(8)供應(yīng)商欠缺交期管理能力。(9)不可抗力原因。

（10）其他因供應(yīng)商責(zé)任所致的情形。3.2.2采購部責(zé)任

因采購部責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：(1)供應(yīng)商選定錯(cuò)誤。(2)業(yè)務(wù)手續(xù)不完整或耽誤。(3)價(jià)格決定不合理或勉強(qiáng)。(4)進(jìn)度掌握與督促不力。(5)經(jīng)驗(yàn)不足。

(6)下單量超過供應(yīng)商的產(chǎn)能。(7)更換供應(yīng)商所致。

(8)付款條件過于嚴(yán)苛或未能及時(shí)付款。

(9)缺乏交期管理意識(shí)。

（10）其他因采購原因所致的情形。3.2.3其他部門責(zé)任

因采購以外部門導(dǎo)致交期延誤的狀況：(1)請(qǐng)購前置時(shí)間不足。(2)技術(shù)資料不齊備。(3)緊急訂貨。(4)生產(chǎn)計(jì)劃變更。(5)設(shè)計(jì)變更或標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。(6)訂貨數(shù)量太少。(7)供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)不足。(8)點(diǎn)收、檢驗(yàn)等工作延誤。(9)請(qǐng)購錯(cuò)誤。

(10)其他因本公司人員原因所致的情形。3.2.4溝通不良所致的原因

因本公司與供應(yīng)商雙方溝通不良導(dǎo)致交期延誤的狀況：(1)未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化。(2)指示、聯(lián)絡(luò)不確實(shí)。(3)技術(shù)資料交接不充分。(4)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)溝通不一致。(5)單方面確定交期，缺少溝通。(6)首次合作出現(xiàn)偏差。(7)缺乏合理的溝通窗口。

(8)未達(dá)成交期、單價(jià)、付款等問題的共識(shí)。(9)交期理解偏差。

（10）其他因雙方溝通不良所致的情形。

3.3確保交期要點(diǎn) 3.3.1事前規(guī)劃

(1)制訂合理的購運(yùn)時(shí)間。采購部將請(qǐng)購、采購、供應(yīng)商生產(chǎn)、運(yùn)輸及進(jìn)料驗(yàn)收等作業(yè)所需的時(shí)間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據(jù)。

(2)確定交貨日期及數(shù)量。預(yù)先明確交期及數(shù)量，大訂單可采用分批交貨方式進(jìn)行。(3)了解供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備利用率?？梢院侠矸峙溆唵?，保證數(shù)量、交期、品質(zhì)的一致性。

(4)請(qǐng)供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃及交貨計(jì)劃。盡早了解供應(yīng)商的瓶頸與供應(yīng)能力，便于采取對(duì)策。

(5)準(zhǔn)備替代來源。采購人員應(yīng)盡量多聯(lián)系其他物料提供來源，以確保應(yīng)急。3.3.2事中執(zhí)行

(1)提供必要的材料、模具、技術(shù)支援給供應(yīng)商。適時(shí)了解供應(yīng)商之瓶頸，協(xié)助處理。(2)了解供應(yīng)商生產(chǎn)效率及進(jìn)度狀況。必要時(shí)，向供應(yīng)商施加壓力，以獲取更多的關(guān)照，適時(shí)考慮向替代供應(yīng)商下單之必要性。

(3)交期及數(shù)量變更的及時(shí)聯(lián)絡(luò)與通知。以確保維護(hù)供應(yīng)商的利益，配合本公司的需求。

(4)盡量避免規(guī)格變更。如果出現(xiàn)技術(shù)變更，應(yīng)立即聯(lián)系供應(yīng)商停止原規(guī)格生產(chǎn)，并妥善處理遺留問題。

(5)加強(qiáng)交貨前的稽催工作。提醒供應(yīng)商及時(shí)交貨。

(6)必要的廠商輔導(dǎo)。及時(shí)安排技術(shù)、品管人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)，必要時(shí)可以考慮到供應(yīng)商處進(jìn)行驗(yàn)貨，以降低因進(jìn)料檢驗(yàn)不合格導(dǎo)致斷料發(fā)生的情形。

3.3.3事后考核

(1)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)鑒。依供應(yīng)商評(píng)鑒辦法進(jìn)行考核，將交期的考核列為重要項(xiàng)目之一，以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率。

(2)對(duì)交期延遲的原因進(jìn)行分析并研擬對(duì)策。確保重復(fù)問題不再發(fā)生。

(3)檢討是否更換供應(yīng)商。依供應(yīng)商考核結(jié)果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳的供

應(yīng)商，或減少其訂單。

(4)執(zhí)行供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲辦法。必要時(shí)加重違約的懲罰力度，并對(duì)優(yōu)良廠商予以適當(dāng)?shù)幕仞仭?/p>

4附件

4.1《物料訂購跟催表》。4.2《催料表》。

第五篇：采購交期管理制度-

采購交期管理制度

1．總則

1．1制定目的 :為確保采購交期管理更為順暢，特制定本制度。

1．2適用范圍 :本公司采購之物料的交期管理，除另有規(guī)定外，需依本制度執(zhí)行。1．3權(quán)責(zé)單位

（1）采購部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。（2）供應(yīng)鏈副總經(jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。2．預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理規(guī)定 2.1預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理的重要性

預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理是采購的重點(diǎn)工作之一，同時(shí)也是為了確保采購交期，確保交期的目的，是必要的時(shí)間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達(dá)成合理生產(chǎn)成本之目標(biāo)。2.1.1欠料的影響

欠料造成的不良影響有以下方面：（1）導(dǎo)致制造部門斷料，從而影響效率。

（2）由于物料交期延遲，間接導(dǎo)致成品交期延遲。

（3）由于效率受影響，需要增加工作時(shí)間，導(dǎo)致制造費(fèi)用的增加。（4）由于物料交期延誤，采取替代品導(dǎo)致成本增加或品質(zhì)降低。

（5）交期延誤，導(dǎo)致客戶減少或取消訂單，從而導(dǎo)致采購物料之囤積和其他損失。（6）交期延誤，導(dǎo)致采購、運(yùn)輸、檢驗(yàn)之成本增加。（7）斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。2．2欠料的原因 2．2．1供應(yīng)商責(zé)任

因供應(yīng)商責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）接單量超過供應(yīng)商的產(chǎn)能。（2）供應(yīng)商技術(shù)、工藝能力不足。（3）供應(yīng)商對(duì)時(shí)間估計(jì)錯(cuò)誤。（4）供應(yīng)商生產(chǎn)管理不當(dāng)。

（5）供應(yīng)商之生產(chǎn)材料出現(xiàn)貨源危機(jī)。（6）供應(yīng)商品質(zhì)管理不當(dāng)。

（7）供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)者的顧客服務(wù)理念不佳。（8）供應(yīng)商欠缺交期管理能力。（9）不可抗力原因。（10）其他因供應(yīng)商責(zé)任所致之情形。2．2．2采購部責(zé)任

因采購部責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）供應(yīng)商選定錯(cuò)誤。（2）業(yè)務(wù)手續(xù)不完整或耽誤。（3）價(jià)格決定不合理或勉強(qiáng)。（4）進(jìn)度掌握與督促不力。（5）經(jīng)驗(yàn)不足。

（6）下單量超過供應(yīng)商之產(chǎn)能。（7）更換供應(yīng)商所致。

（8）付款條件過于嚴(yán)苛或未能及時(shí)付款。（9）缺乏交期管理意識(shí)。

（10）其他因采購原因所致的情形。2．2．3其他部門責(zé)任

因采購以外部門導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）請(qǐng)購前置時(shí)間不足。（2）技術(shù)資料不齊備。（3）緊急訂貨。（4）生產(chǎn)計(jì)劃變更。（5）設(shè)計(jì)變更或標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。（6）訂貨數(shù)量太少。（7）供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)不足。（8）點(diǎn)收、檢驗(yàn)等工作延誤。（9）請(qǐng)購錯(cuò)誤。

（10）其他因本公司人員原因所致的情形。2．2．4溝通不良所致之原因

因本公司與供應(yīng)商雙方溝通不良導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化。（2）指示、聯(lián)絡(luò)不確實(shí)。（3）技術(shù)資料交接不充分。（4）品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)溝通不一致。（5）單方面確定交期，缺少溝通。（6）首次合作出現(xiàn)偏差。（7）缺乏合理的溝通窗口。

（8）未達(dá)成交期、單價(jià)、付款等問題的共識(shí)。（9）交期理解偏差。

（10）其他因雙方溝通不良所致的情形。2．3預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)的要點(diǎn) 2．3．1事前規(guī)劃

（1）制訂合理的購運(yùn)時(shí)間和預(yù)防欠料清單

1.1采購部將請(qǐng)購、采購、供應(yīng)商生產(chǎn)、運(yùn)輸及進(jìn)料驗(yàn)收等作業(yè)所需的時(shí)間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據(jù)。

1.2由電子、包材采購工程師負(fù)責(zé)收集各類原材料L/T，并綜合比較核實(shí)各類材料L/T的合理性，最終匯總發(fā)出，交由PMC部門下單組輸入EPR進(jìn)行下單系統(tǒng)參數(shù)維護(hù)。

1.3由PMC部門負(fù)責(zé)收集和制定風(fēng)險(xiǎn)、重點(diǎn)核心的按單及按預(yù)測(cè)采購的物料。見<預(yù)防欠料清單>（2）確定交貨日期及數(shù)量

2.1預(yù)先明確交期及數(shù)量，大訂單可采用分批交貨方式進(jìn)行。

2.3每周三由PMC負(fù)責(zé)跑出齊套分析，周四轉(zhuǎn)發(fā)采購，由采購根據(jù)齊套分析產(chǎn)生的三周交貨計(jì)劃，依據(jù)不同材料對(duì)應(yīng)的不同供應(yīng)商，分別發(fā)給相關(guān)供應(yīng)商三周交貨計(jì)劃，并在一天內(nèi)要求各供應(yīng)商確認(rèn)答復(fù)交貨時(shí)間，最后由對(duì)應(yīng)采購工程師匯總回復(fù)PMC實(shí)際可交貨時(shí)間，藉此每周滾動(dòng)更新，確保相關(guān)供應(yīng)商清楚所供之材料具體的交貨時(shí)間及數(shù)量并依次提前備料生產(chǎn)。（3）每月、每周供應(yīng)商（風(fēng)險(xiǎn)、重點(diǎn)核心的按單及按預(yù)測(cè)采購的物料）產(chǎn)能分析和負(fù)荷分析 3.1每月、每周供應(yīng)商產(chǎn)能分析和負(fù)荷分析展開和執(zhí)行見附頁《供應(yīng)商產(chǎn)能分析和負(fù)荷分析制定》

3.3采購工程師需嚴(yán)格按招標(biāo)份額進(jìn)行訂單分配，與此同時(shí)應(yīng)充分同相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行溝通或者現(xiàn)場(chǎng)稽核，事先了解供應(yīng)商的產(chǎn)能配備情況，若其產(chǎn)能配備確實(shí)不能滿足當(dāng)前分配份額額度的正常供應(yīng)，或者品質(zhì)亦無法保證的情況下，需及時(shí)填寫招標(biāo)份額調(diào)整表，申請(qǐng)份額切換。（4）請(qǐng)部分供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃及交貨計(jì)劃, 確保預(yù)防欠料

4.1采購工程師根據(jù)<預(yù)防欠料清單>向PMC提前三天確認(rèn)交貨計(jì)劃是否欠料。盡早了解供應(yīng)商之瓶頸與供應(yīng)能力，便于采取對(duì)策。

4.2當(dāng)執(zhí)行急單或者預(yù)計(jì)存在風(fēng)險(xiǎn)的訂單時(shí)，采購工程師應(yīng)在供應(yīng)商訂單執(zhí)行開始生產(chǎn)的同時(shí)要求供應(yīng)商自主提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃及交貨計(jì)劃，并以此同PMC要求交貨計(jì)劃進(jìn)行核實(shí)對(duì)比，若不能滿足，則需立即同供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，調(diào)整配置以滿足客戶交貨要求為先，若可以滿足，則依據(jù)此計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督并敦促供應(yīng)商嚴(yán)格執(zhí)行。（5）準(zhǔn)備替代來源 5.1采購人員應(yīng)盡量多聯(lián)系其他物料提供來源，以確保應(yīng)急。

5.2工程部定期發(fā)出全部獨(dú)供材料列表，由供管部作為窗口提供推薦替代物料（采購部有優(yōu)選之替代物料亦可推薦），并由器件工程部主導(dǎo)替代物料的承認(rèn)，最終加入BOM。2．3．2采購中執(zhí)行-----十大交期方法

（1）交期確定后計(jì)劃員開始實(shí)施對(duì)交期執(zhí)行情況跟蹤確認(rèn)，采購工程師根據(jù)每周齊套分析回復(fù)的《采購欠料復(fù)期表》，重點(diǎn)標(biāo)示出不能符合要求以及存在交貨風(fēng)險(xiǎn)的材料列表形成《采購物料跟蹤管控表.》，每日對(duì)表中材料一一進(jìn)行跟催及確認(rèn)最新生產(chǎn)進(jìn)度狀況，并根據(jù)變化情況不斷更新《采購物料跟蹤管控表》。確保提前掌控風(fēng)險(xiǎn)。采購工程師在訂單執(zhí)行過程中應(yīng)保持同相關(guān)供應(yīng)商的溝通，對(duì)于供應(yīng)商反饋的異常必須在第一時(shí)間給予協(xié)助處理，包括技術(shù)支援、品質(zhì)輔導(dǎo)等。

（2）交期，規(guī)格及數(shù)量變更的及時(shí)聯(lián)絡(luò)與通知以確保維護(hù)供應(yīng)商的利益，配合本公司之需求。

當(dāng)交貨計(jì)劃有變更時(shí)應(yīng)第一時(shí)間以郵件以及電話的方式務(wù)必通知到相關(guān)供應(yīng)商，確保不能因交貨計(jì)劃變更未及時(shí)知會(huì)供應(yīng)商而造成的產(chǎn)品呆滯。在途呆滯應(yīng)牽頭協(xié)調(diào)供應(yīng)商及公司呆滯處理小組處理善后問題。

(3)供應(yīng)商交期管理方法：根據(jù)不同供應(yīng)商或不同輕重緩急情況用不同跟進(jìn)方法

3.1計(jì)劃審核法：根據(jù)供應(yīng)商對(duì)訂單交期回復(fù)結(jié)果和對(duì)供應(yīng)商交貨計(jì)劃的確認(rèn)來跟蹤交貨情況。此方法適應(yīng)于組織架構(gòu)完善、管理水平比較高、供貨質(zhì)量穩(wěn)定、交期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)為A級(jí)以及長(zhǎng)期合作的重要供應(yīng)商。

3.2生產(chǎn)會(huì)議逼迫法：對(duì)于訂單批量比較大且分批交貨，存在采購風(fēng)險(xiǎn)，采購周期比較長(zhǎng)，并且是重點(diǎn)保障的客戶產(chǎn)品的物料，采取定期例會(huì)與供應(yīng)商及相關(guān)部門會(huì)議研討的方式，審批分批交貨計(jì)劃，要求供應(yīng)商重點(diǎn)確保的方法。

3.3實(shí)績(jī)管理法：根據(jù)供應(yīng)商對(duì)下達(dá)訂單回復(fù)結(jié)果，通過每月或每周考核供應(yīng)商按期交貨的方法。此方法適應(yīng)于重要供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商、有自我管理目標(biāo)的供應(yīng)商。

.3.4盯人逼迫法：在供應(yīng)商交期延誤或即將延誤，采購員直接安排供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)計(jì)劃或到供應(yīng)商處現(xiàn)場(chǎng)跟蹤供應(yīng)商的生產(chǎn)、檢驗(yàn)、發(fā)貨等情況，并要求供應(yīng)商提供每天的生產(chǎn)報(bào)表，確保供應(yīng)商的生產(chǎn)情況在監(jiān)控之中，以保證按時(shí)交貨的方法。此方法適應(yīng)于供應(yīng)商管理混亂，組織架構(gòu)不完整，訂單混亂，新供應(yīng)商新訂單，有風(fēng)險(xiǎn)的訂單或緊急插單等情況。3.5分批采購法：為了回避采購風(fēng)險(xiǎn)，將一個(gè)大的采購訂單分解成若干小訂單來采購的方法。要求按公司生產(chǎn)時(shí)間交貨。此方法適應(yīng)于新供應(yīng)商、價(jià)格波動(dòng)較大的物料采購。控制供應(yīng)商物資停留在公司時(shí)間從而減低庫存。

3.6量購批入法：下一個(gè)大訂單給供應(yīng)商，然后根據(jù)生產(chǎn)時(shí)間和定量需要分批購入，并由供應(yīng)商直接送貨到生產(chǎn)線，然后，按照送貨量入庫結(jié)算。此方法適應(yīng)于長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商?；蛭镔Y價(jià)值不高的，個(gè)體不大，按庫存采購的合作供應(yīng)商

3.7異狀報(bào)告法：要求供應(yīng)商在一定時(shí)間段前（按照生產(chǎn)計(jì)劃鎖定的計(jì)劃時(shí)間），對(duì)可能出現(xiàn)的延遲交貨，質(zhì)量異常以及人員、資源短缺等情況進(jìn)行8D報(bào)告的方法。此方法適應(yīng)于所有出現(xiàn)異常的供應(yīng)商。對(duì)于管理松散、計(jì)劃性不強(qiáng)、頻發(fā)質(zhì)量問題的供應(yīng)商和資金實(shí)力較弱的供應(yīng)商尤其要關(guān)注。

3.8責(zé)任賠償法：根據(jù)合同、物流協(xié)議、質(zhì)量協(xié)議約定，對(duì)于交期延誤、因供應(yīng)商原因產(chǎn)生高額運(yùn)費(fèi)，以及因質(zhì)量問題影響交貨數(shù)量不足等情況，而影響生產(chǎn)計(jì)劃的有效落實(shí)時(shí)，對(duì)供應(yīng)商實(shí)施經(jīng)濟(jì)上索賠的方法。此方法適應(yīng)于所有負(fù)有責(zé)任的供應(yīng)商。

.3.9進(jìn)度表監(jiān)控法：為了確保供應(yīng)商按期交貨，對(duì)預(yù)測(cè)到可能存在潛在交期風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商實(shí)施審批分交貨計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)進(jìn)度表監(jiān)控的方法進(jìn)行管理的方法。此方法適應(yīng)于外協(xié)或外發(fā)供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商、新供應(yīng)商、老供應(yīng)商新產(chǎn)品以及重要的二級(jí)供應(yīng)商。

3.10預(yù)警法:對(duì)于首家供應(yīng)商或重要客戶指定供應(yīng)商交貨實(shí)施重點(diǎn)跟蹤，要求供應(yīng)商定期在交貨前（例如3—5天）向客戶提示的方法。（4）必要的廠商輔導(dǎo)

及時(shí)安排技術(shù)、品管人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)，必要時(shí)可以考慮到供應(yīng)商處進(jìn)行驗(yàn)貨，以降低因進(jìn)料檢驗(yàn)不合格導(dǎo)致斷料發(fā)生之情形。2．3．3事后考核（1）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核

依供應(yīng)商績(jī)效考核辦法進(jìn)行考核，將交期的考核列為重要項(xiàng)目之一，以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率。

（2）對(duì)交期延遲的原因進(jìn)行分析并研擬對(duì)策 確保重復(fù)問題不再發(fā)生。

針對(duì)供應(yīng)商交期延遲的案例，采購工程師及時(shí)組織供應(yīng)商進(jìn)行檢討，并以8D報(bào)告格式要求供應(yīng)商進(jìn)行原因分析及提出改善對(duì)策。（3）檢討是否更換供應(yīng)商

依供應(yīng)商考核結(jié)果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應(yīng)商，或減少其訂單。

針對(duì)交貨極差之供應(yīng)商，屢教不改者采購工程師可填寫“招標(biāo)份額調(diào)整申請(qǐng)單”，減少其訂單份額，經(jīng)供管部綜合考核，符合淘汰條件的，及時(shí)淘汰更換此供應(yīng)商。（4）執(zhí)行供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲辦法

必要時(shí)加重違約的懲罰力度，并對(duì)優(yōu)良廠商予以適當(dāng)之回饋。

對(duì)于交貨配合良好之供應(yīng)商，在每次招標(biāo)份額分配中，應(yīng)重點(diǎn)考慮交期表現(xiàn)并給予其適當(dāng)訂單份額傾斜，對(duì)于違約或交期表現(xiàn)較差供應(yīng)商，減少份額分配，并在實(shí)際交貨案例中，如出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的影響生產(chǎn)并造成停線，統(tǒng)計(jì)損失折算相應(yīng)金額并向供應(yīng)商索賠。3．附件

附件

一、采購物料跟蹤管控表.xls