第一篇：案例庫建設(shè)

個性化教育結(jié)題報(bào)告

題 目： 服裝生產(chǎn)過程組織與管理案例庫構(gòu)建

學(xué)生姓名： 張 朝 學(xué) 號： 110902127 專 業(yè)： 服裝設(shè)計(jì)與工程 指導(dǎo)教師： 馬芳（副教授）

2015年1月10日

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自1870年哈佛法學(xué)院率先使用案例教學(xué)以來，案例教學(xué)已經(jīng)經(jīng)歷了100多年的歷史，哈佛商學(xué)院于1921年正式推行案例教學(xué)，并成立商業(yè)研究處，進(jìn)行案例的開發(fā)和研究工作，經(jīng)過改善推廣，案例教學(xué)從哈佛大學(xué)終于走向了世界，并在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生了廣泛影響。研究和推廣案例教學(xué)法有助于進(jìn)一步提升教學(xué)水平，培養(yǎng)高素質(zhì)人才。目前，教學(xué)體制正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，各學(xué)校也已經(jīng)充分認(rèn)識到案例教學(xué)的必要性，希望將案例教學(xué)法引進(jìn)到各專業(yè)各課程的教學(xué)中，從而改進(jìn)教學(xué)方法，提高教學(xué)質(zhì)量（1）。

一、目前國內(nèi)各領(lǐng)域案例庫教學(xué)的應(yīng)用現(xiàn)狀

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，目前案例庫已經(jīng)被逐漸應(yīng)用在各領(lǐng)域，涉及到生物化學(xué)、航空航天、電子商務(wù)、旅游、醫(yī)學(xué)等各個領(lǐng)域。例如生物化學(xué)是醫(yī)學(xué)院校各層次學(xué)生的必修基礎(chǔ)課，但生物化學(xué)內(nèi)容復(fù)雜繁多，概念抽象難懂，許多學(xué)生對此缺乏興趣，甚至產(chǎn)生厭學(xué)情緒。因此，根據(jù)教學(xué)目標(biāo)和課程內(nèi)容的需要，以臨床科研工作案例為基本教學(xué)素材，將學(xué)生引入特定情境中，引導(dǎo)學(xué)生理解和掌握理論知識，激發(fā)和培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新性思維能力（2）。在旅游業(yè)的教學(xué)中，案例是在管理活動中對管理情景的描述和介紹，其中包括了豐富的旅游背景知識和詳細(xì)的事件環(huán)節(jié)，教師通過案例將學(xué)生引入一種特定的旅游管理情境中，啟發(fā)學(xué)生圍繞案例展開教學(xué)，旅游管理案例庫的建設(shè)就是為案例教學(xué)提供一個寓教的平臺（3）。由上面的兩個例子看出，不管是在生物化學(xué)還是在旅游業(yè)，案例庫教學(xué)已經(jīng)被逐漸應(yīng)用，但在服裝工業(yè)生產(chǎn)組織與管理課程的教學(xué)上案例庫的研究還是空白，所以為了培養(yǎng)高質(zhì)量的服裝人才，急需建設(shè)一套完整的、綜合的案例庫。

二、案例庫建設(shè)的教學(xué)意義

國外各大學(xué)對案例庫早有研究，比如哈佛大學(xué)，所有的課程都采用案例教學(xué)，商學(xué)院的學(xué)生兩年中要學(xué)習(xí)400～600個案例，案例教學(xué)已成為哈佛大學(xué)教學(xué)的突出特色和鮮明品牌。通過對國外案例庫教學(xué)法的研究發(fā)現(xiàn)，建立案例庫有利于把理論教學(xué)與實(shí)踐教學(xué)銜接起來，有利于增強(qiáng)學(xué)生的綜合能力（4）。建立案例庫有利于教師之間的溝通和交流，既實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，又可作為其他教學(xué)方法如引導(dǎo)式、討論式等教學(xué)方法的有益補(bǔ)充（5）。案例庫教學(xué)在促進(jìn)學(xué)生發(fā)展方面還有以下優(yōu)點(diǎn):(l)案例能夠讓學(xué)生更好的了解真實(shí)事件，為參與者提供復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)生活中的問題。(2)案例對于許多學(xué)生有更強(qiáng)的吸引力，他們能夠在傳統(tǒng)的、文科類型的課程中聚焦于事實(shí)和內(nèi)容從而發(fā)展其更高序列的思考技能。(3)學(xué)生能夠在與同伴的交流中獲得自信。(4)案例能幫助學(xué)生將真實(shí)世界的概念內(nèi)化（6）。可見案例庫的建設(shè)對于學(xué)生的培養(yǎng)和教學(xué)質(zhì)量的提高有重要意義。

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三、案例庫教學(xué)對培養(yǎng)服裝人才的意義

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，中國面臨機(jī)遇，面臨挑戰(zhàn)。中國的服裝業(yè)完全置身于激烈的國際競爭中，服裝生產(chǎn)“多品種、小批量、短周期”的特點(diǎn)要求我們不斷的培養(yǎng)服裝方面的人才（7），為了適應(yīng)服裝生產(chǎn)這一特點(diǎn)，我們應(yīng)該將案例教學(xué)法引入到與服裝生產(chǎn)緊密相關(guān)的《服裝生產(chǎn)工藝管理》的課堂上，將服裝生產(chǎn)過程中遇到的實(shí)際問題作為案例引入到課堂上，從而培養(yǎng)學(xué)生的綜合能力，為企業(yè)培養(yǎng)出高質(zhì)量的服裝人才。

四、《服裝生產(chǎn)工藝管理》課程教學(xué)現(xiàn)狀分析

傳統(tǒng)的大學(xué)教學(xué)采用知識的講授與灌輸模式過度強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)理論知識的學(xué)習(xí)與掌握。在傳統(tǒng)的大學(xué)教學(xué)過程中，由于與相關(guān)專業(yè)課程缺乏行之有效的聯(lián)系，難以激發(fā)和培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量不理想（8）。通過對畢業(yè)生、在校學(xué)生及部分服裝企業(yè)對服裝生產(chǎn)管理課程的回訪情況及調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，在這門課程教學(xué)過程中存在了一些不足，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

（1）實(shí)踐環(huán)節(jié)缺乏 該課程的教學(xué)主要還是采取了傳統(tǒng)的教學(xué)方式，即以在課堂內(nèi)教授專業(yè)方面的理論知識為主，有些學(xué)校會帶領(lǐng)學(xué)生進(jìn)行幾次課外工廠參觀，但大部分依然是理論課時，這樣的授課方式不僅讓學(xué)生掌握了專業(yè)理論知識，同時見識了真正的服裝制作過程，但是在短短幾次的工廠參觀中，學(xué)生的實(shí)際操作能力依然無法培養(yǎng)，學(xué)生對理論知識缺乏深刻的理解，不知道如何將學(xué)到的理論知識真正協(xié)調(diào)貫通地運(yùn)用到操作中。

（2）理論知識不牢固 由于這門課程涉及的內(nèi)容比較廣泛，包含的專業(yè)理論知識內(nèi)容非常多，但學(xué)生對知識點(diǎn)的掌握并不牢固，畢業(yè)后很多知識點(diǎn)也已經(jīng)遺忘，工作時覺得課堂知識無用，以至于在企業(yè)里短期內(nèi)難以適應(yīng)承擔(dān)與服裝生產(chǎn)管理相關(guān)的工作。（3）不和其他課程融會貫通

服裝生產(chǎn)工藝管理課程是一門綜合性很強(qiáng)的課程，其中涉及很多其他相關(guān)的專業(yè)課，如在服裝的設(shè)計(jì)內(nèi)容上可以與《服裝材料》、《服裝設(shè)計(jì)》等課程結(jié)合；在服裝的樣板制作內(nèi)容上可以與《服裝 CAD》、《服裝結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》等課程結(jié)合。但目前來看，本課程只是作為單獨(dú)的一門專業(yè)課程來教學(xué)，不僅忽視了與其他相關(guān)課程的聯(lián)系，而且學(xué)生在很多方面還只是停留在一知半解的層次，不能讓其在專業(yè)老師的指導(dǎo)下更深層次地學(xué)習(xí)和理解服裝生產(chǎn)的流程（9）。

五、建立“服裝生產(chǎn)過程組織與管理”案例庫的意義

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要建立“服裝生產(chǎn)過程組織與管理”案例庫,就需要有大量的案例, 因?yàn)榘咐前咐虒W(xué)法的支持系統(tǒng)，若沒有案例就無法實(shí)施案例教學(xué)（10）。對于案例的選編一般應(yīng)遵循以下基本原則：案例的經(jīng)典性、案例的時效性、案例的實(shí)用性、案例的難易度、案例的教學(xué)方式（11）。

案例庫的建立除了要考慮案例選擇的原則外還要考慮到案例的類型設(shè)計(jì)，案例類型設(shè)計(jì)是建立案例庫、收集、加工、整理案例的指南。根據(jù)涉及的專業(yè)領(lǐng)域分類，案例可以分為法律案例、醫(yī)學(xué)案例、工商管理案例、公共行政與管理案例等；在案例教學(xué)中使用的案例屬于教學(xué)案例。按照使用者所處立場，教學(xué)案例可以分為簡單案例和復(fù)雜案例。簡單案例即“案例研究”,參與者站在客觀的、局外人的角度上來討論案例，一般比較簡單省時；復(fù)雜案例即“案例分析”,其案例多為現(xiàn)實(shí)發(fā)生的相當(dāng)復(fù)雜的管理問題，參與者站在主觀的、當(dāng)事人立場來分析，將重點(diǎn)放在解決問題的過程上，一般比較復(fù)雜費(fèi)時（12）。

通過建立“服裝生產(chǎn)過程組織與管理”案例庫，學(xué)生可以從案例學(xué)習(xí)的過程中掌握解決服裝生產(chǎn)中遇到的問題的方式方法、找到支持此案例的理論基礎(chǔ)和必要知識；有利于增強(qiáng)學(xué)生學(xué)習(xí)的自覺性，提高學(xué)生分析問題和解決問題的能力，同時也豐富了教學(xué)體系（13）。

案例教學(xué)是一種以學(xué)生為主體，引導(dǎo)學(xué)習(xí)者進(jìn)入科學(xué)探索和反思的學(xué)習(xí)過程，它能夠把理論教學(xué)和實(shí)踐教學(xué)銜接起來，具有傳統(tǒng)教學(xué)無法比擬的優(yōu)勢（14）。如果將生產(chǎn)管理過程中遇到的實(shí)際問題以案例的形式系統(tǒng)引入到課堂教學(xué)中，建立能積極充分發(fā)揮學(xué)生創(chuàng)新能力和實(shí)踐能力的服裝生產(chǎn)過程組織與管理案例庫，必能有效提高教學(xué)質(zhì)量。

總之，案例教學(xué)法作為一種先進(jìn)的教學(xué)方法和教學(xué)手段已經(jīng)得到充分的重視。建設(shè)適合教學(xué)要求的案例庫是一個不斷豐富和完善的過程。隨著典型案例的挖掘和添加，必將成為一個非常寶貴的教學(xué)資源（15）。

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第二篇：項(xiàng)目案例庫建設(shè)方案

項(xiàng)目案例庫建設(shè)管理辦法

（初稿）

2014年4月

1.目的

為了及時總結(jié)和提煉公司項(xiàng)目管理經(jīng)營實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，逐步建立和完善項(xiàng)目管理案例體系，拓展員工項(xiàng)目學(xué)習(xí)手段，促進(jìn)公司項(xiàng)目成功案例的分享。

成功的項(xiàng)目案例能對現(xiàn)實(shí)工作具有指導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)傳承的作用。組建項(xiàng)目案例庫的目的在于總結(jié)項(xiàng)目成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)，將這些經(jīng)驗(yàn)整理并放在項(xiàng)目案例庫平臺，供大家學(xué)習(xí)。

2.案例的要求

1)案例必須是項(xiàng)目管理過程中有重要影響或具有典型示范性作用的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)的客觀描述與分析

2)案例可以是公司重大管理體制變革、企業(yè)文化的建立、項(xiàng)目管理創(chuàng)新等成功經(jīng)驗(yàn)或具有較強(qiáng)借鑒意義的失敗教訓(xùn)。須具有一定的代表性和啟發(fā)性。

3)案例的寫作必須具體闡述案例項(xiàng)目名稱、案例類別、操作人物、事件的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重大措施、結(jié)果等，使案例的閱讀者能夠充分的了解項(xiàng)目的完整情況。

3.案例的來源

各事業(yè)部門定期組織案例編寫小組，從研發(fā)、銷服、交付等領(lǐng)域進(jìn)行項(xiàng)目案例庫的撰寫。

4.案例的評審

項(xiàng)目案例撰寫人召集項(xiàng)目相關(guān)人員進(jìn)行項(xiàng)目案例評審并做好會議紀(jì)錄，評審?fù)瓿赏ㄟ^后即可提交至項(xiàng)目庫管理員。

評審從以下幾個方面考察：

1)能夠與項(xiàng)目的實(shí)際情況緊密結(jié)合，提煉挖掘出反映項(xiàng)目管理的實(shí)踐問題，對現(xiàn)實(shí)工作具有指導(dǎo)意義。

2)對實(shí)踐問題的闡述全面、具體、生動。文字精練、流暢、富有感染力。能夠讓閱讀者真正的了解到項(xiàng)目管理實(shí)踐過程中的實(shí)施過程、解決思路，以及管理經(jīng)驗(yàn)的得失。3)評審結(jié)果分為優(yōu)秀、合格、不合格三類。4)評審優(yōu)秀、合格的案例均應(yīng)歸檔納入項(xiàng)目案例庫。

5.激勵措施

1)對優(yōu)秀案例的編寫者或者編寫項(xiàng)目組給予物質(zhì)和精神獎勵。2)以數(shù)量排名激勵：在項(xiàng)目庫中，以分享項(xiàng)目案例的數(shù)量排名進(jìn)行激勵。

3)以質(zhì)量排名激勵：由系統(tǒng)定期在項(xiàng)目庫中自動篩選分?jǐn)?shù)高的項(xiàng)目案例，然后由相關(guān)部門對這些案例進(jìn)行篩選，評出最優(yōu)案例進(jìn)行獎勵。

6.案例的分享與管理

1)對于入選項(xiàng)目庫的案例，其部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)定期對案例課程進(jìn)行分享，做好案例教學(xué)。針對部門新進(jìn)員工必須做好相關(guān)的培訓(xùn)，相關(guān)組織部門將不定期進(jìn)行抽查，抽查情況將納入對部門的考核。2)項(xiàng)目庫需設(shè)有專門的項(xiàng)目管理員，所有通過審核的項(xiàng)目案例應(yīng)及時上傳至項(xiàng)目庫。

3)針對已經(jīng)錄入案例庫平臺的項(xiàng)目，如果在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)有更好的項(xiàng)目解決方案或者建議，可以通過郵件的方式通知項(xiàng)目庫管理員在項(xiàng)目庫平臺對案例進(jìn)行修訂和補(bǔ)充。

7.經(jīng)費(fèi)管理

8.附則

本辦法自頒布之日起生效執(zhí)行。

第三篇：信用社案例庫

信用社案例庫 案例庫 省聯(lián)社實(shí)現(xiàn)了由草根金融向正規(guī)化、股份制現(xiàn)代銀行的轉(zhuǎn)變 11月6日全國地方金融第十四次論壇在北京召開。本屆論壇以?6?5聚焦城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展金融支持?6?6為主題重點(diǎn)研討認(rèn)識新?6?5三農(nóng)?6?

6、探討城鎮(zhèn)化過程中突出問題解決之道、研究統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展金融支持、討論相關(guān)金融監(jiān)管及政策支持等問題。省聯(lián)社理事長、黨委書記宋文瑄出席論壇并做了題為《科學(xué)履行省聯(lián)社職責(zé) 推動農(nóng)村信用社持續(xù)健康發(fā)展》的主題發(fā)言。宋理事長在發(fā)言中說山東省聯(lián)社自2004年6月成立以來根據(jù)國家政策和監(jiān)管要求立足山東實(shí)際理清思路積極創(chuàng)新科學(xué)管理高效服務(wù)有力推動了全省農(nóng)信社改革與發(fā)展。截至今年9月底全省農(nóng)信社存貸款規(guī)模分別達(dá)到6762億元和5118億元是2003年末的3.3倍和3倍賬面利潤從2003年的1億元提高到2009年的50億元整體發(fā)展實(shí)力和經(jīng)營管理水平邁上一個新的臺階走上了穩(wěn)步健康發(fā)展的良性軌道。在工作中省聯(lián)社主要做到了四個科學(xué)把握突出了四項(xiàng)重點(diǎn)。一是科學(xué)把握政策要求找準(zhǔn)職責(zé)定位。在實(shí)踐中山東省聯(lián)社大膽探索不斷總結(jié)進(jìn)一步厘清了?6?5管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)?6?6四項(xiàng)職能的具體內(nèi)涵明確了職責(zé)邊界。?6?5管理?6?6就是管宏觀和大局、管經(jīng)營方向、管隊(duì)伍建設(shè)、管風(fēng)險防控引領(lǐng)農(nóng)信社貫徹落實(shí)好國家貨幣金融政策、監(jiān)管要求實(shí)現(xiàn)依法合規(guī)經(jīng)營、持續(xù)穩(wěn)健康發(fā)展?6?5指導(dǎo)?6?6就是引導(dǎo)推動農(nóng)信社圍繞國家政策導(dǎo)向和市場要求改革產(chǎn)權(quán)制度、組織形式提高法人治理水平加快經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換推進(jìn)業(yè)務(wù)和內(nèi)控全面發(fā)展?6?5協(xié)調(diào)?6?6主要是協(xié)調(diào)農(nóng)信社法人之間、農(nóng)信社與政府、部門、企業(yè)及其他社會經(jīng)

濟(jì)組織之間的關(guān)系創(chuàng)造良好的改革發(fā)展環(huán)境?6?5服務(wù)?6?6就是在產(chǎn)品創(chuàng)新、科技研發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、信息咨詢、資金調(diào)劑、支付清算、人員培訓(xùn)等方面搭建統(tǒng)一的平臺提供高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)解決單個法人社?6?5干不了、干不好?6?6的困難和問題。四個?6?5厘清?6?6為科學(xué)有效履職奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二是科學(xué)把握改革導(dǎo)向明確履職目標(biāo)。深化改革根本目的在于推動農(nóng)信社的穩(wěn)定健康發(fā)展在于改進(jìn)農(nóng)村金融服務(wù)。是否有利于服務(wù)?6?5三農(nóng)?6?6是否有利于農(nóng)信社持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展既是省聯(lián)社履職的目標(biāo)也是衡量省聯(lián)社履職的基本標(biāo)準(zhǔn)。圍繞提高?6?5三農(nóng)?6?6服務(wù)水平山東省聯(lián)社引導(dǎo)全省農(nóng)信社堅(jiān)持服務(wù)?6?5三農(nóng)?6?6的經(jīng)營宗旨確立?6?5面向? 三農(nóng)?面向社區(qū)面向中小企業(yè)面向縣域經(jīng)濟(jì)?6?6的市場定位?6?5跟著農(nóng)民走圍著市場轉(zhuǎn)?6?6積極創(chuàng)新適應(yīng)?6?5三農(nóng)?6?6需要的產(chǎn)品和服務(wù)促進(jìn)社會主義新農(nóng)村建設(shè)和城鄉(xiāng)一體化發(fā)展。圍繞 2 促進(jìn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展山東省聯(lián)社引導(dǎo)全省農(nóng)信社樹立科學(xué)發(fā)展理念加快組織形式和經(jīng)營機(jī)制改革創(chuàng)新步伐提高?6?5自主經(jīng)營、自我約束、自我發(fā)展、自擔(dān)風(fēng)險?6?6的能力指導(dǎo)全省農(nóng)信社正確處理改革、發(fā)展與穩(wěn)定業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險防范速度、規(guī)模與質(zhì)量、效益等各方面關(guān)系促進(jìn)發(fā)展質(zhì)量的全面提升提高可持續(xù)發(fā)展能力。三是科學(xué)把握基層實(shí)際突出履職重點(diǎn)?；谀壳稗r(nóng)信社法人治理、發(fā)展能力等方面的差距省聯(lián)社在不干預(yù)縣級法人具體經(jīng)營管理的同時將?6?5管方向、管制度、管隊(duì)伍、管自律、管風(fēng)險、管平臺搭建?6?6作為工作重點(diǎn)著力提高履職的針對性、有效性。一是管方向。在銀行化、股份制改革的基礎(chǔ)上建

立現(xiàn)代企業(yè)制度是大方向是主流。服務(wù)?6?5三農(nóng)?6?6是宗旨是基本社會責(zé)任。省聯(lián)社要確保全省農(nóng)信社任何時候都?6?5不偏向、不出軌?6?6。二是管制度。?6?5無規(guī)矩不成方圓?6?6建章立制是農(nóng)信社穩(wěn)健發(fā)展的根基。省聯(lián)社要制定基本行業(yè)制度指導(dǎo)縣級法人完善自身制度建設(shè)提高制度執(zhí)行力。三是管隊(duì)伍。制度靠干部員工貫徹落實(shí)事業(yè)靠干部員工拼搏創(chuàng)造。省聯(lián)社要管好隊(duì)伍建設(shè)提高干部員工素質(zhì)為農(nóng)信事業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的組織和人力支持。四是管自律。自律是農(nóng)信社依法合規(guī)經(jīng)營的前提和保證。省聯(lián)社在把該管的切實(shí)管好的同時不事事干預(yù)包辦代替注重發(fā)揮縣級法人的積極性和創(chuàng)造性穩(wěn)步提高縣級法人自我管理、自我約束能力。五是管風(fēng)險。風(fēng)險管理能力是省政府衡量省聯(lián)社履職水平的首要指標(biāo)。省聯(lián)社要把風(fēng)險防范作為履職的重中之重指導(dǎo)農(nóng)信社全面加強(qiáng)風(fēng)險管控。六是管平臺搭建。農(nóng)信社實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展離不開強(qiáng)有力的支撐平臺。省聯(lián)社要在資金結(jié)算、資金調(diào)劑、產(chǎn)品開發(fā)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、信息咨詢、行業(yè)形象宣傳等方面為農(nóng)信社提供全方位的支持服務(wù)。四是科學(xué)把握市場規(guī)則提高履職水平。山東省聯(lián)社注重堅(jiān)持?6?5五項(xiàng)原則?6?6一是差別化原則。各縣級法人組織形式不同經(jīng)營狀況、管理能力、風(fēng)險水平等各異。省聯(lián)社在履職中要堅(jiān)持因社制宜、分類管理不能簡單劃一不搞?6?5一刀切?6?6。二是合規(guī)性原則。省聯(lián)社按照國家有關(guān)法律法規(guī)和省政府、監(jiān)管部門的要求履行職責(zé)做到依法合規(guī)盡責(zé)履職。三是規(guī)范化原則。根據(jù)有關(guān)政策和法律法規(guī)科學(xué)制定履職規(guī)程做到履職程序化、制度化和規(guī)范化。四是非行政化原則。從以行政手段為主轉(zhuǎn)變

為以制度化、市場化手段為主從直接具體的管理轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接的行業(yè)性管理通過政策引導(dǎo)、制度約束、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、示范推動等途徑實(shí)現(xiàn)行業(yè)管理目標(biāo)。五是寓管理于服務(wù)的原則。防止和克服以管理代替服務(wù)、重管理輕服務(wù)的思想樹立管理就是服務(wù)的現(xiàn)代管理理念寓管理于服務(wù)之中以高效的服務(wù)實(shí)施有效的管理。3 宋理事長在發(fā)言中指出六年來山東省聯(lián)社科學(xué)履行職責(zé)著重在?6?5引領(lǐng)方向建章立制真抓實(shí)干高效服務(wù)?6?6四個方面發(fā)揮作用有力地推動全省農(nóng)村信用社改革與發(fā)展取得了?6?5六大成效?6?6。一是改革發(fā)展方向得以全面確立。省聯(lián)社積極引領(lǐng)全省農(nóng)信社明確股份制、銀行化的改革發(fā)展方向制定符合農(nóng)信社現(xiàn)階段實(shí)際的法人治理指導(dǎo)意見率先制定了監(jiān)事會運(yùn)行細(xì)則組織開展?6?5機(jī)制創(chuàng)新年?6?6活動加快經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換。立足山東農(nóng)信社實(shí)際前瞻性地提出?6?5一二三四六?6?6的發(fā)展思路爭創(chuàng)一流金融機(jī)構(gòu)的奮斗目標(biāo)確立穩(wěn)健經(jīng)營、穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營理念明確風(fēng)險防范優(yōu)先、注重經(jīng)濟(jì)效益和持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展三項(xiàng)原則堅(jiān)持面向?6?5三農(nóng)?6?

6、社區(qū)、中小企業(yè)和縣域經(jīng)濟(jì)的市場定位加強(qiáng)信用工程、制度規(guī)范、電子網(wǎng)絡(luò)、督查體系、員工隊(duì)伍和企業(yè)文化六大建設(shè)。在上述措施推動下全省共有34家次縣級法人獲得山東省?6?5良好銀行?6?6稱號。二是服務(wù)?6?5三農(nóng)?6?6的能力和水平顯著提高。扎實(shí)推進(jìn)信用工程建設(shè)和企業(yè)信用等級評定推行貸款證和貸款上柜臺。目前貸款證貸款占農(nóng)戶貸款的73農(nóng)戶貸款需求滿足率達(dá)74。推行?6?5三包一掛?6?6貸款管理模式開展支持萬家小企業(yè)、百千萬農(nóng)村青年和婦女創(chuàng)業(yè)等行動拓展農(nóng)民專業(yè)合作社貸款、消

費(fèi)貸款和社團(tuán)貸款等業(yè)務(wù)擴(kuò)大服務(wù)范圍促進(jìn)城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展。截至9月底涉農(nóng)貸款余額達(dá)3918億元新增涉農(nóng)貸款占全省金融機(jī)構(gòu)總額的95以上涉農(nóng)貸款余額、新增額和農(nóng)戶貸款余額、新增額等指標(biāo)連續(xù)多年居全國同行業(yè)第一位。三是創(chuàng)新發(fā)展能力不斷增強(qiáng)。在全國率先開發(fā)推廣了?6?5齊魯惠農(nóng)一本通?6?6業(yè)務(wù)將財(cái)政各項(xiàng)涉農(nóng)補(bǔ)貼通過農(nóng)信網(wǎng)絡(luò)直接發(fā)放到戶被財(cái)政部、農(nóng)業(yè)部列入?6?5十一五?6?6規(guī)劃在多個省份推廣。開發(fā)了錦繡前程校園卡、齊魯鄉(xiāng)情卡、城市一卡通有效發(fā)卡量達(dá)到1300萬張。開發(fā)了大聯(lián)保體貸款業(yè)務(wù)探索貸款發(fā)放、管理、擔(dān)保新機(jī)制。開發(fā)外派勞務(wù)貸款解決了勞務(wù)輸出人員出國前期費(fèi)用問題。創(chuàng)新開辦生源地助學(xué)貸款業(yè)務(wù)得到教育部的充分肯定。積極開發(fā)推廣農(nóng)戶、個體工商戶、住房、汽車等消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)探索推行經(jīng)營權(quán)抵押、擔(dān)?；饟?dān)保、建立信用共同體等擔(dān)保方式擴(kuò)大了貸款營銷范圍。四是風(fēng)險全面防控機(jī)制初步建立。以管控風(fēng)險為核心制定發(fā)布行業(yè)制度辦法500余項(xiàng)。深入開展案件專項(xiàng)治理制定風(fēng)險管理機(jī)制建設(shè)3-5年規(guī)劃實(shí)施業(yè)務(wù)條線案件防控機(jī)制和?6?5一崗雙責(zé)?6?6制度有效提高了案件防范水平。實(shí)施審計(jì)問責(zé)制、?6?5查處分離?6?6等工作模式提高了制度執(zhí)行力。實(shí)行大額貸款咨詢、定期通報(bào)、風(fēng)險提示、約見談話和責(zé)任追究等制度建立了大額貸款風(fēng)險管理的長效機(jī)制。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理和分類指導(dǎo)從嚴(yán)控制財(cái)務(wù)開支和固定資產(chǎn)購建。推行柜員制、會計(jì)主管委派制和事后監(jiān)督系統(tǒng)逐步實(shí)現(xiàn)了對高風(fēng)險業(yè)務(wù)的有效控制。創(chuàng)新市場化處臵和政 4 府貸款收購、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)臵換方式六年來不良貸款余額凈下降518億元。五是隊(duì)伍素

質(zhì)整體提高。全面推行人力資源管理改革堅(jiān)持逢進(jìn)必考拓寬進(jìn)人渠道建立內(nèi)部退養(yǎng)、協(xié)議離崗和規(guī)范臨時用工等多途徑退出渠道?？埔陨蠈W(xué)歷員工比重由2003年的34提高到67。啟動?6?5百千萬人才工程?6?6三年內(nèi)培養(yǎng)選拔百名高級專業(yè)人才、千名高級管理人才萬名專業(yè)技能人才。強(qiáng)化高管人員管理六年提拔交流市縣高管人員1328人通過轉(zhuǎn)聘調(diào)研員、免職等方式調(diào)離領(lǐng)導(dǎo)崗位158人本科以上學(xué)歷高管人員占比由56提高到75。六是改革發(fā)展環(huán)境更加優(yōu)化。想基層所想、急基層所急積極爭取各級政府在深化改革、資金組織、稅費(fèi)減免、不良資產(chǎn)處臵等方面出臺扶持政策。六年來各級政府幫助農(nóng)信社整體處臵不良資產(chǎn)313億元減免各項(xiàng)稅費(fèi)65億元。牽頭與其他金融機(jī)構(gòu)、拍賣機(jī)構(gòu)合作搭建中間業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)和不良資產(chǎn)集中處臵平臺開發(fā)上線?6?5新一代?6?6銀行信息系統(tǒng)加入了銀聯(lián)、人民銀行的各種清算渠道構(gòu)建了遍布城鄉(xiāng)、連通全國的支付結(jié)算體系。六年累計(jì)辦理資金清算業(yè)務(wù)2.55億筆、金額36.8萬億元。省聯(lián)社靈活有效做好資金調(diào)劑業(yè)務(wù)六年累計(jì)為109家縣級聯(lián)社調(diào)劑資金1500億元緩解了部分地區(qū)支農(nóng)資金不足的問題。通過利率調(diào)整直接為縣級聯(lián)社讓利6.1億元有力地支持了困難社發(fā)展。宋理事長在發(fā)言時最后指出經(jīng)過六年的改革發(fā)展山東省農(nóng)信社從一個弱小分散、經(jīng)營落后、管理粗放、產(chǎn)品單

一、風(fēng)險突出的銀行機(jī)構(gòu)一躍成為全省存貸款規(guī)模最大、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面最廣、產(chǎn)品功能日益健全、服務(wù)日益完善、風(fēng)險可管可控的現(xiàn)代化金融機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了由草根金融向正規(guī)化、股份制的現(xiàn)代銀行轉(zhuǎn)變。山東農(nóng)信也成為?6?5山東60年60品牌?6?6?？?的來看山東省聯(lián)社較好地發(fā)揮了管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)的職能。但是受體制、政策、環(huán)境以及隊(duì)伍素質(zhì)、經(jīng)營理念等因素影響省聯(lián)社在履職中還存在一些困難、問題和不足需要適應(yīng)新形勢、新情況、新要求創(chuàng)新履職思路、方式、途徑采取科學(xué)有效措施進(jìn)一步完善省聯(lián)社履職推動農(nóng)信社持續(xù)健康發(fā)展。嚴(yán)把“四道”關(guān)口 提高客戶經(jīng)理素質(zhì) 桓臺縣農(nóng)村信用聯(lián)社重視加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)從選拔、教育、考核、監(jiān)督等四個方面強(qiáng)化管理有效提高了客戶經(jīng)理隊(duì)伍的整體素質(zhì)。把好“用人關(guān)”嚴(yán)防道德風(fēng)險。聯(lián)社在選拔任用客戶經(jīng)理過程中既注重考察其市場營銷和維護(hù)客戶關(guān)系的能力更注重考察其政治素質(zhì)、思想道德品質(zhì)、對信用社事業(yè)的忠誠度等。通過競爭上崗擇優(yōu)錄取的原則選拔使用思想道德素質(zhì)優(yōu)良、職業(yè)形象和專業(yè)素質(zhì) 5 良好的員工擔(dān)任客戶經(jīng)理從源頭上防范因用人不當(dāng)造成的風(fēng)險隱患。目前共聘任客戶經(jīng)理110名其中大專以上學(xué)歷98名。把好“教育關(guān)”提高隊(duì)伍素質(zhì)。一是有針對性地組織開展職業(yè)道德教育和法紀(jì)、案例警示、合規(guī)意識等專題教育活動引導(dǎo)客戶經(jīng)理樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀從案件中汲取教訓(xùn)增強(qiáng)法紀(jì)意識、廉潔自律意識和合規(guī)意識增強(qiáng)遵紀(jì)守法和執(zhí)行制度的自覺性筑牢思想道德防線。二是組織客戶經(jīng)理開展多渠道、全方位培訓(xùn)根據(jù)客戶經(jīng)理應(yīng)具備的條件和業(yè)務(wù)不斷變化發(fā)展的需要定期、不定期地組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)為客戶經(jīng)理搭建一個相互交流、共同成長的平臺進(jìn)一步提高營銷服務(wù)水平。三是深入學(xué)習(xí)《山東省農(nóng)村信用社員工違規(guī)違紀(jì)行為處理辦法》和各類規(guī)章制度使其知悉違規(guī)操作行為表現(xiàn)形式、相應(yīng)處罰標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容確保依法合規(guī)辦理信貸業(yè)務(wù)。

把好“考核關(guān)”提高履職水平。一方面加強(qiáng)客戶經(jīng)理業(yè)績評價進(jìn)一步完善客戶經(jīng)理績效考核機(jī)制把客戶經(jīng)理遵守各項(xiàng)制度情況作為考核的重要內(nèi)容將客戶經(jīng)理的工資、績效收入與其承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險的控制和業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況緊密結(jié)合起來切實(shí)調(diào)動和發(fā)揮客戶經(jīng)理合規(guī)操作的積極性。另一方面結(jié)合專業(yè)部門的定量考核和人力資源、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)控部門的定性考核意見對客戶經(jīng)理的政治素質(zhì)、廉潔自律等行為表現(xiàn)進(jìn)行綜合評價。把好“監(jiān)督關(guān)”防范信貸風(fēng)險。一是嚴(yán)格按照關(guān)鍵崗位人員崗位輪換和強(qiáng)制休假的有關(guān)規(guī)定對在同一服務(wù)區(qū)域范圍內(nèi)從事貸款工作滿三年和需要交流的客戶經(jīng)理實(shí)行定期輪崗。二是加強(qiáng)客戶經(jīng)理履職行為的檢查并對檢查情況進(jìn)行定期通報(bào)。三是建立定期走訪制度對貸款客戶實(shí)行定期走訪制度通過走訪客戶發(fā)現(xiàn)苗頭性問題及時對客戶經(jīng)理進(jìn)行提醒。發(fā)現(xiàn)不符合任職條件的及時予以調(diào)整。對有違規(guī)違紀(jì)行為的客戶經(jīng)理按照有關(guān)規(guī)定給予嚴(yán)肅查處?！八淖忠E”規(guī)范服務(wù) 全面提升農(nóng)信社形象 為維護(hù)正常金融市場秩序規(guī)范提高金融服務(wù)水平5月份以來山東東平農(nóng)村合作銀行嚴(yán)格按照銀監(jiān)局和省聯(lián)社的要求扎實(shí)開展了“維護(hù)市場秩序、優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)月活動”取得了良好效果。加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)求“快”。該行一是成立了由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長的活動工作領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室具體負(fù)責(zé)活動的部署落實(shí)、宣傳發(fā)動等工作各支行也相應(yīng)成立了領(lǐng)導(dǎo)小組。二是研究制定了《維護(hù)市場秩序、優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)月活動實(shí)施細(xì)則》明確了活動指導(dǎo)思想、具體要求、活動安排等落實(shí)了工作職責(zé)強(qiáng)化了問責(zé)追究。三是深入開展自查自糾工作疏通了發(fā)現(xiàn)、梳理、解決問題的渠

道。通過自查發(fā)現(xiàn)并整改問題點(diǎn)6個有效提高了服務(wù)質(zhì)量營造了良好的活動氛圍。6 上下聯(lián)動宣傳求“精”。該行在第一時間部署召開了“維護(hù)市場秩序、優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)月”活動動員大會通過層層動員調(diào)動起全員的工作積極性并激發(fā)了客戶的參與熱情。為促進(jìn)干部員工全面掌握銀行業(yè)務(wù)相關(guān)法律法規(guī)實(shí)現(xiàn)合規(guī)經(jīng)營該行制定了活動月學(xué)習(xí)方案規(guī)定每個工作日下午600-700為集中學(xué)習(xí)時間重點(diǎn)學(xué)習(xí)《儲蓄管理?xiàng)l例》、《個人存款賬戶實(shí)名制規(guī)定》、《商業(yè)銀行個人理財(cái)業(yè)務(wù)管理暫行辦法》等管理規(guī)定強(qiáng)化員工素質(zhì)。同時該行加大宣傳力度先后印發(fā)活動月宣傳海報(bào)及宣傳冊2000余份懸掛宣傳條幅38條張貼服務(wù)承諾60余處城區(qū)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)電子顯示屏24小時滾動宣傳使該項(xiàng)活動深入人心。結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展求“效”。該行緊緊把握當(dāng)前業(yè)務(wù)經(jīng)營中存在的問題強(qiáng)化“四個結(jié)合”切實(shí)做到維護(hù)市場秩序提升金融服務(wù)水平。一是與加強(qiáng)行業(yè)自律相結(jié)合。牢固樹立依法合規(guī)經(jīng)營的意識和公平競爭的正氣嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)銀行監(jiān)管法規(guī)和省聯(lián)社泰安辦事處制度要求遵守商業(yè)道德和市場規(guī)則狠抓合規(guī)文化建設(shè)。二是與提升金融服務(wù)水平相結(jié)合。制定了適宜的市場營銷策略明確市場定位、細(xì)分目標(biāo)市場牢固樹立品牌意識和服務(wù)意識加強(qiáng)服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)加大服務(wù)投入拓寬服務(wù)渠道改善服務(wù)流程改進(jìn)服務(wù)效率優(yōu)化服務(wù)態(tài)度提高服務(wù)質(zhì)量以更加細(xì)致周到的金融服務(wù)來拓展業(yè)務(wù)。三是與樹立正確的經(jīng)營模式相結(jié)合。積極推行集約化、精細(xì)化發(fā)展嚴(yán)格按照資金實(shí)力、信貸投放計(jì)劃和監(jiān)管要求科學(xué)把握信貸投放的力度和節(jié)奏努力實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的合理匹配和均衡增長。四是與“送金融知識下鄉(xiāng)”活動相結(jié)合。加大

普及金融知識工作的力度通過報(bào)紙、營業(yè)場所媒介及各類宣傳材料向社會公眾和廣大金融消費(fèi)者宣傳和普及金融知識客觀公正地介紹各類金融產(chǎn)品。通過金融知識的普及使社會公眾進(jìn)一步了解現(xiàn)代金融常識和行業(yè)規(guī)范要求共同敦促規(guī)范行業(yè)經(jīng)營秩序創(chuàng)建更加優(yōu)良的金融環(huán)境。加強(qiáng)監(jiān)督問責(zé)求“嚴(yán)”。為確?；顒釉赂黜?xiàng)政策措施落實(shí)到實(shí)處該行領(lǐng)導(dǎo)小組采取網(wǎng)點(diǎn)巡視、電話詢問、調(diào)閱監(jiān)控錄像等措施全面加強(qiáng)現(xiàn)場和非現(xiàn)場監(jiān)督檢查。同時實(shí)行日通報(bào)制度對活動月發(fā)現(xiàn)的問題該行及時以通報(bào)的形式下發(fā)至各網(wǎng)點(diǎn)主動曝光以促進(jìn)問題的及時有效整改。該行面向社會群眾公布了投訴電話和監(jiān)督指示牌因擾亂市場公平競爭秩序服務(wù)不到位遭投訴的員工經(jīng)活動月工作領(lǐng)導(dǎo)小組查實(shí)后嚴(yán)格問責(zé)實(shí)行逐級負(fù)責(zé)制視情節(jié)嚴(yán)重情況給予通報(bào)批評至經(jīng)濟(jì)處罰等處分且一律取消當(dāng)年的評先評優(yōu)資格。防范五類風(fēng)險 做好倉單質(zhì)押業(yè)務(wù) 7 博興合行為有效解決中小企業(yè)“融資難、擔(dān)保難”問題緩解中小企業(yè)因庫存商品積壓造成的短期流動資金不足的狀況針對當(dāng)?shù)刭Q(mào)易公司占比大、部分企業(yè)資金流動性強(qiáng)、固定資產(chǎn)占比低且不易變現(xiàn)的現(xiàn)狀積極探索、大膽嘗試為山東金太陽礦業(yè)有限公司成功辦理第一筆700萬元的倉單質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)。在辦理過程中博興合行重點(diǎn)從五個方面防范風(fēng)險確保新業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進(jìn)。

一、嚴(yán)控倉物風(fēng)險。倉單項(xiàng)下質(zhì)押物的正確選擇是倉單質(zhì)押貸款控制的首要風(fēng)險關(guān)系到質(zhì)押物的變現(xiàn)償債能力。經(jīng)過調(diào)查研究該筆質(zhì)押貸款選擇在陶瓷業(yè)適用廣泛、近期價格處于上漲趨勢且質(zhì)量穩(wěn)定、易于保管和處置的工業(yè)基礎(chǔ)原料鋯英砂作為質(zhì)押物將倉物風(fēng)險降至最低。隨著業(yè)務(wù)范圍的推廣

將選擇具有類似特征的鋼材、棉花、化工產(chǎn)品等基礎(chǔ)原料和待銷售名牌家電作為質(zhì)押物擴(kuò)大質(zhì)押范圍。

二、嚴(yán)控“三單”風(fēng)險。為防范化解風(fēng)險要求倉單質(zhì)押必須具備“三單”即倉單、質(zhì)檢單和保險單。倉單由經(jīng)過考查具有倉儲資質(zhì)和監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)的京博物流中心有限公司保管人員和合行監(jiān)管人員及借款企業(yè)共同簽訂質(zhì)檢由國家認(rèn)可的權(quán)威檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)山東工業(yè)陶瓷研究設(shè)計(jì)院進(jìn)行檢驗(yàn)且有合行人員參與抽樣倉物則參加了由中國人民保險公司承保的財(cái)產(chǎn)保險列明第一受益人為合行。在辦理業(yè)務(wù)過程中考慮到戶外倉儲的可能同時增加了盜竊險必要時增加反擔(dān)保措施要求貸款企業(yè)或個人增加保證擔(dān)?；?qū)①Y產(chǎn)抵押給倉儲公司將風(fēng)險控制在最低限度。

三、嚴(yán)控貸款期限和質(zhì)押比率風(fēng)險。倉單質(zhì)押貸款期限嚴(yán)格控制在倉單有效期內(nèi)且不超六個月該筆貸款的倉單有效期和貸款期限均為五個月貸款到期日不超倉單到期日有效防止了隨著時間推移產(chǎn)品價格波動和質(zhì)量發(fā)生大幅變化引起的風(fēng)險。同時規(guī)定如分期提貨貸款到期日不超過提單分期提貨的日期。根據(jù)市場價格波動情況確定貸款質(zhì)押率為66.7控制在最高不得超過70的范圍之內(nèi)增強(qiáng)了質(zhì)物的償債能力。

四、嚴(yán)控協(xié)議、合同簽訂風(fēng)險。按照博興合行倉單質(zhì)押貸款具體操作方案取得“三單”后與出質(zhì)人、監(jiān)管人共同研究、完善并簽訂了“三方協(xié)議”——倉單質(zhì)押監(jiān)管協(xié)議及質(zhì)押借款合同、倉單質(zhì)押借款合同。在整個協(xié)議、合同簽訂過程中確保三方到場有關(guān)人員現(xiàn)場簽字確認(rèn)完善相關(guān)手續(xù)控制風(fēng)險發(fā)生。

五、嚴(yán)控倉物保管、價格波動風(fēng)險。在建立駐企客戶經(jīng)理制度的基礎(chǔ)上合行對質(zhì)押的倉儲物質(zhì)和管理情況每月至少進(jìn)行1次實(shí)地

檢查并及時登記《質(zhì)押倉單項(xiàng)下貨物檢查表》確保風(fēng)險隱患得到及時暴露、整改倉儲公司則采取遠(yuǎn)程監(jiān)控和現(xiàn)場監(jiān)控相結(jié)合方式確 8 保了倉物安全。同時建立了倉物價格跟蹤制度設(shè)立倉物價格波動登記表根據(jù)市場行情及時跟蹤和預(yù)測確保市場價格波動不跌于質(zhì)押生效時價格的5否則要求借款人追加保證金或追加新的質(zhì)押物。由于倉單質(zhì)押融資業(yè)務(wù)可采取包括流動資金短期貸款、銀行承兌匯票、綜合授信、銀行付款保函等多個品種的多種融資形式具有快捷、簡單、高效、靈活特點(diǎn)且資金流伴隨著物流有真實(shí)的貿(mào)易背景其風(fēng)險較易控制。此項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功開辦在緩解縣域中小企業(yè)貸款難的同時有效促進(jìn)了倉儲公司企業(yè)的快速發(fā)展增強(qiáng)了博興合行的市場競爭能力真正實(shí)現(xiàn)了合行、倉儲公司和企業(yè)的“三贏”。如何提高現(xiàn)場審計(jì)工作的效率和質(zhì)量 目前農(nóng)村信用社正處于改革發(fā)展的關(guān)鍵時期審計(jì)監(jiān)督職責(zé)越來越重要任務(wù)越來越艱巨審計(jì)任務(wù)重與審計(jì)力量不足的矛盾日益突出特別是經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)時效性強(qiáng)、要求高、難度大如何在保證質(zhì)量的前提下完成審計(jì)任務(wù)成為擺在審計(jì)工作者面前的一道重要課 未雨綢繆做好審計(jì)前的準(zhǔn)備工作。一是做好知識上的準(zhǔn)備。審計(jì)人員要不斷加強(qiáng)政治理論和新業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)提高自身政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)使自已的各類知識儲備“高人一籌”才能在工作中善于發(fā)現(xiàn)問題從一定高度上認(rèn)識和分析問題最終才能很好地解決問題。在每一個審計(jì)項(xiàng)目開始前審計(jì)人員應(yīng)根據(jù)被審計(jì)單位的情況了解并熟悉相關(guān)法律法規(guī)和政策掌握被審計(jì)單位制定的相關(guān)制度、運(yùn)行方式和操作規(guī)程遇到新問題便可迎刃而解。二是做好工作上的準(zhǔn)備。一方面要做好審計(jì)前的調(diào)

查工作。審前調(diào)查工作要做細(xì)、做好結(jié)合審計(jì)項(xiàng)目的性質(zhì)、目標(biāo)和要求充分了解被審計(jì)單位的基本情況查看有無可利用的審計(jì)檔案等資料搜集與之相關(guān)的制度依據(jù)做到心中有數(shù)才能保證以后階段審計(jì)工作的順利實(shí)施對所掌握的內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致的分析找出審.

第四篇：精神病學(xué)案例庫

精神病學(xué)案例庫

精神障礙的癥狀學(xué)

1、患者聽到鐘表的“嘀嗒”聲，就聽見一個陌生男子的聲音罵他“笨蛋”，節(jié)奏和鐘表聲同步。當(dāng)他把鐘表用棉被捂住后，罵人聲也消失。

參考答案：功能性幻聽

2、膽道蛔蟲患者經(jīng)治療已愈。1個月來感到胃腸內(nèi)有許多蛔蟲在四處爬動，而且感到蛔蟲集中在肛門處交配產(chǎn)卵，然后沿腸道上行，最后在肝臟鉆孔，使得上腹部隱隱疼痛。

參考答案：內(nèi)臟性幻覺

3、患者沉默不語，但感到自己的舌頭和嘴在動，和平常說話的感覺一樣。

參考答案：運(yùn)動性幻覺

4、車禍喪子1周的母親，突然聽到兒子喊“媽媽”的聲音。

參考答案：心因性幻覺

5、患者發(fā)覺自己的手變大了，汗毛像野獸毛一樣濃密，鏡子里自己的臉比黑熊臉還黑還難看。仔細(xì)一看，自己的臉還是原來正常狀態(tài)。

參考答案：感知綜合障礙

6、患者認(rèn)為許多人罵他是“飯桶”，因?yàn)橛性S多排隊(duì)買飯的人在敲飯盆。

參考答案：妄想

7、某男原來精神正常，某日聽到電臺女播音員講錯一句話，突然感到播音員是在引誘他去對她進(jìn)行非禮。次日發(fā)現(xiàn)電視臺所有節(jié)目都在對他進(jìn)行試探和引誘。

參考答案：原發(fā)性妄想

8、男，19歲，2個月來多次撞向汽車輪胎。他說這樣做是為了“投胎”重新做人。

參考答案：病理象征性思維

9、患者腦海里控制不住反復(fù)思考自認(rèn)為沒有必要想的問題。

參考答案：強(qiáng)迫思維

10、患者整塊吞食排骨，聲稱是為了得到“硬骨頭精神”。

參考答案：病理象征性思維

11、患者感到腦海中無法自控地涌進(jìn)大量不屬于自己的思想。

參考答案：強(qiáng)制思維

12、哥白尼和布魯諾的“日心學(xué)說”在當(dāng)時被教會稱為“異端邪說”，但他們對自己的觀點(diǎn)都堅(jiān)信不移。多年后事實(shí)證明不是“妄想”，但在當(dāng)時可以說是妄想嗎？為什么？

參考答案：哥白尼和布魯諾的“日心學(xué)說”，經(jīng)過事實(shí)證明不是“妄想”。即使在當(dāng)時也不能說是妄想，因?yàn)椴荒苋糠贤氲乃膫€基本特征（病態(tài)堅(jiān)信，自我卷入，個人獨(dú)有，時代色彩）?！叭招膶W(xué)說”是與客觀事實(shí)相符的，不是病態(tài)堅(jiān)信；它與哥白尼和布魯諾自己的切身利益無關(guān)，沒有“自我卷入”的特征。

13、病人將輸液管看成是一條毒蛇，顯得驚恐不安。

參考答案：錯覺

14、患者覺得自己的思想、情感、意志、行為都受到外界氣功力量的控制，或受到電腦、電子波等特殊的先進(jìn)儀器的控制，而不能自主。

參考答案：物理影響妄想

15、患者女性，19歲，學(xué)生，在聽到自來水流水的聲音時，同時聽到有人議論她的聲音。

參考答案：功能性幻覺

16、患者聽到肚子里有說話的聲音，可以不用自己的眼睛就能看到頭腦里有一個人像。雖然患者有時覺得不可能，但是患者卻往往非?？隙ǖ卣J(rèn)為他的確是聽到了或看到了，因而對此堅(jiān)信不疑。

參考答案：假性幻覺

17、疑病觀念的患者，關(guān)注自己身體的各種細(xì)微變化，過分地注意自己的健康狀態(tài)。

參考答案：注意增強(qiáng)

18、患者感到周圍的事物和環(huán)境發(fā)生了變化，看東西如隔一層帷幔，像是一個舞臺布景，周圍的房屋、樹木像是紙板糊成的，毫無生氣，周圍的人像是沒有生命的木偶。對此，患者具有自知力，知道這是不正常的表現(xiàn)。

參考答案：非真實(shí)感

19、病人少語少動，很少出門，生活懶散，對醫(yī)生的詢問表現(xiàn)為多問少答，或僅僅簡單回答“不知道”、“沒有”、“是”、“不是”。

參考答案：思維貧乏

20、患者回憶不起疾病發(fā)生之前某一階段的事件。參考答案：逆行性遺忘

21、患者女性，28歲，在受精神刺激后，表現(xiàn)為類似一般兒童稚氣的樣子，學(xué)著幼童講話的聲調(diào)，稱自己才3歲，逢人就喊叔叔、阿姨。

參考答案：童樣癡呆

22、一位18歲的女性患者，對簡單的計(jì)算給以近似回答，如“3+4等于6”?；颊吣芾斫鈫栴}的意義，但回答不正確。行為方面也可錯誤，如將鑰匙倒過來開門。但對某些復(fù)雜問題反能正確解決，如能參加病室里舉行的各種文娛活動，一般生活問題都能自己解決。

參考答案：剛?cè)C合征

23、患者女性，將醫(yī)院認(rèn)為又是醫(yī)院，又是對人體進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的研究室。她對醫(yī)生說，這里表面上是醫(yī)院，而實(shí)際上是把人用來做實(shí)驗(yàn)的地方。

參考答案：雙重定向

24、在缺乏相應(yīng)客觀因素的情況下，患者表現(xiàn)為顧慮重重、緊張恐懼，以致搓手頓足，似有大禍臨頭，惶惶不可終日，伴有心悸、出汗、手抖、尿頻等自主神經(jīng)功能紊亂癥狀。

參考答案：焦慮

25、患者男性，60歲，高熱后出現(xiàn)反應(yīng)遲鈍，注意、記憶、理解都有困難，有周圍環(huán)境定向障礙，能回答簡單問題，但對復(fù)雜問題則有些茫然不知所措，吞咽、角膜、對光反射尚存在。

參考答案：意識混濁

26、患者女性，40歲，突然出現(xiàn)精神異常，表現(xiàn)為說神道鬼，抓住醫(yī)生的聽診器說：“這是金子，這是金子”，有時又指著天花板叫：“奶奶，奶奶”。其實(shí)患者的奶奶已去世多年了?；謴?fù)正常后，患者對當(dāng)時的情況不能回憶。

參考答案：譫妄

27、女性，28歲，在被單位辭退后，突然精神失常，陣陣哭笑，檢查問：“你今年多大歲數(shù)？”答：“3歲”。問：“你在何處工作？”答：“我是幼兒園的小寶寶”。

參考答案：心因性假性癡呆

28、病人原先無任何精神異常，某次聽廣播時突然堅(jiān)信播音員在說他，而他的生活經(jīng)歷與當(dāng)時的廣播內(nèi)容并無明顯聯(lián)系。

參考答案：原發(fā)性妄想

29、病人意識清晰，有嗜酒史，智能相對良好，但有近事記憶障礙及言談虛構(gòu)傾向。

參考答案：遺忘綜合征

30、病人呆坐于一旁，對醫(yī)生的任何提問均不作回答，醫(yī)生讓其開口喝水時，患者卻雙唇緊閉，扭頭逃避面前的杯子。

參考答案：主動違拗

31、查房時，醫(yī)生叫患者抬起雙手以觀察是否有震顫，隨后叫患者放下雙手并詢問其他的問題，然而患者繼續(xù)重復(fù)剛才的動作，直至反復(fù)多次后才開始回答問題。

參考答案：持續(xù)性動作

32、患者認(rèn)為呆在身旁的妻子并不是他真的妻子，而是一個極其像他妻子的人或者是一個冒充他妻子的騙子。參考答案：替身綜合征

33、病人經(jīng)常感到生殖器癢痛不適，似有小蟲子在爬動，經(jīng)過皮膚科反復(fù)檢查卻未發(fā)現(xiàn)任何異常，對于醫(yī)生的解釋患者拒絕接受。

參考答案：幻觸

34、病人感到腦內(nèi)有一個“智囊團(tuán)”，該“智囊團(tuán)”能發(fā)聲，并經(jīng)常告訴患者該做什么或不該做什么。

參考答案：假性幻覺

35、窗前落下一片紙屑，病人突然意識到有人在散發(fā)傳單陷害自己。

參考答案：原發(fā)性妄想

36、病人感到周圍環(huán)境變得灰蒙蒙一片，沒有生氣，似乎隔著一層膜。

參考答案：非真實(shí)感

37、醫(yī)生問病人為什么住院了，病人答道：“我有2個別孩子，紅桃代表我的心，你放開手，是計(jì)算機(jī)病毒，保養(yǎng)自己”。

參考答案：思維破裂

38、腦內(nèi)突然涌出大量異己的奇怪念頭，病人對此也感莫名其妙，且不能控制。

參考答案：強(qiáng)制性思維

39、患者入院后向醫(yī)生訴說近半年來經(jīng)常頭痛，自認(rèn)為是有人用激光照自己而引起的。某日聽到腦子里有聲音說：“把家里的藥全部吃下去，否則給你的兒子也照激光。”患者即將2瓶（約200片，25mg/片）氯氮平服下，昏迷3天經(jīng)搶救脫險。

參考答案：命令性幻聽

40、一位精神病患者說：“我看到我家的房頂上有一個閃光的十字架和一個骷髏頭，十字架發(fā)出的光在我家里掃來掃去，他們在找希望女神和死亡女神???！?參考答案：幻視

41、病例 女 38歲 分裂癥患者近2年總感到腸子里有條蛇爬上爬下，感到很不舒服，要求醫(yī)生做手術(shù)把蛇取出來。經(jīng)藥物治療3個月后此感覺消失。參考答案：內(nèi)臟幻覺

42、病例 男 23歲 分裂癥?；颊邤⑹觯骸霸谖业念^腦里有講話的聲音，有言也有調(diào)，但有時是一種沒有聲音的說話，雖然沒有聲音，卻也能聽到，雖不是用耳朵聽到的，可是正和耳朵聽到的一樣。這是沒有聲音的言語，但它表達(dá)了一定意思的，它表達(dá)的意思就是讓我向右走?！?參考答案：（假性幻聽）

43、病例 男 53歲 雙相情感障礙躁狂發(fā)作。醫(yī)生問病人的名字，病人答：“我叫××民，人民民主，老百姓翻身當(dāng)主人，共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)，建設(shè)社會主義，到共產(chǎn)主義就按勞取酬，各取所需??”說到這里，進(jìn)來一位護(hù)士，病人立即站起來，說：“向白衣天使學(xué)習(xí)，向白衣天使致敬??” 參考答案：音聯(lián)、意聯(lián)、隨境轉(zhuǎn)移

44、病例 男 46歲 麻痹性癡呆。醫(yī)生問患者：“你們工廠幾點(diǎn)上班？”患者答：“我每天七點(diǎn)起床，洗臉，漱口，到廠對面的鍋爐房打水，那里的水很熱，鍋爐房有值班的老頭，六十多歲了，他有一個孩子，大概是七八歲的樣子，孩子的媽媽常來，提著一個籃子，里面放的吃的東西，我打水時碰見過她。打完水后才去食堂吃飯，人很多，要排隊(duì)，我每天吃一大碗稀飯，兩個饅頭，一分錢咸菜。工人常常吃完飯打乒乓球，我不會打，所以吃完飯就上班了，不到八點(diǎn)就開始工作???！?參考答案：病理性贅述

45、病例 女 30歲 分裂癥偏執(zhí)型。病人說：“我腦子里很亂，自己怎么也控制不了自己，思想太亂了，想的事毫無意義，由東到西，由西到東，一件事剛想一點(diǎn)，又出現(xiàn)另外的事。”

參考答案：思維云集 又稱強(qiáng)制性思維

46、病例 女 33歲 強(qiáng)迫性神經(jīng)癥。病人數(shù)年來發(fā)展了一種病態(tài)，總是回想剛過去的事，如上街后回家，就老想：從家里是怎么出門的，出去都做了些什么，是怎么上車的，在車站上等車時都看見了些什么，聽見了些什么，??等等。如果正在想的時候，被人打斷了，病人就必須從頭再想一遍。這種情況使病人很苦惱。

參考答案：強(qiáng)迫性思維 又稱強(qiáng)迫觀念

47、病例 女 18歲 分裂癥青春型。醫(yī)生問病人：“你叫什么名字？”答：“你上課，水流嘩嘩響，人民興高采烈，象在兩面看，馬馬虎虎，寶蓮燈，有兩個問題不懂，??”

參考答案：破裂性思維 又稱思維破裂

48、某患者經(jīng)常反穿衣服，以表示自己是“表里合一，心地坦白”。

參考答案：病理性象征性思維

49、一個患者解釋為什么不吃肉時說：“因?yàn)槿耸莿游铮驗(yàn)槿忸愂莿游锏氖w，所以我不能吃自己的尸體?！?參考答案：邏輯倒錯性思維

50、某患者吃飯時，想吃、不吃，反復(fù)難定，問其原因，患者說：“想吃，但又想飽了不應(yīng)該再吃，不吃但又非常想吃?！?參考答案：矛盾思維

51、問患者年齡，答：“36歲”；問其地址，答：“36歲”；問其為何來院，答：“36歲”。

參考答案：持續(xù)言語

52、某病人說：“這是一個什么問題，問題，問題，問題，??”。

參考答案：重復(fù)言語

53、病例 女 34歲 分裂癥。病人堅(jiān)信由于自己貪污、受賄，玩忽職守等行為，給單位造成了不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失，犯下了不可饒恕的罪行，對不起國家、同事及家人，因而一月來多次到公安局報(bào)案自首，要求勞動改造，一贖罪行，但自己又說不出犯罪的具體內(nèi)容與經(jīng)過。參考答案：罪惡妄想 又稱自罪妄想

54、某患者堅(jiān)信自己患“胃癌”，曾先后多次到省、市級醫(yī)院求醫(yī)，檢查均為陰性，但患者對任何解釋都不接受，悲痛焦慮不已。參考答案：疑病妄想

55、病例 男 48歲 分裂癥偏執(zhí)型。病人于五年前開始覺得腦子不好，不能集中注意力，并常失眠。病人認(rèn)為這是別人“暗害”自己的結(jié)果。妻子或別人搬動花盆、家具或看表等動作，病人都認(rèn)為是故意刺激他的，使他的腦子起反應(yīng)，而不能集中注意力。吃飯發(fā)現(xiàn)筷子上有黑點(diǎn)就認(rèn)為有人下過毒藥，并認(rèn)為有人在飯菜和湯里都放了毒，而不吃不喝。

參考答案：被害妄想

56、病例 男 48歲 分裂癥偏執(zhí)型?；颊?年來始終感到外部有一種特殊的儀器在控制自己的思想、言行，認(rèn)為自己處于“全控制”狀態(tài)。當(dāng)受到控制時，頭腦非常難受，有緊束感、反應(yīng)遲鈍、不聽自己指揮，四肢肌肉抽搐疼痛，早晨不讓他起床，也不準(zhǔn)許料理個人衛(wèi)生，當(dāng)儀器關(guān)掉時，才是一個自由人。

參考答案：影響妄想 又稱被控制感

57、病例 女 32歲 分裂癥偏執(zhí)型。3年來病人認(rèn)為“有一伙人通過電波、人造衛(wèi)星，培養(yǎng)我做第三代接班人”。病人堅(jiān)信她想的事別人都知道，她說：“這是因?yàn)殡姴ò盐夷X子里想的事變成聲音告訴了別人，所以我想什么，別人都知道?！薄拔蚁胧裁?，別人馬上就有反應(yīng)。我想吃飯，別人就用筷子敲碗。我心里想××是壞人，他就用不滿的眼光看我，好像說：‘我不壞’?！?/p>

參考答案：被洞悉感 又稱內(nèi)心被揭露

58、一位19歲的患者，當(dāng)問他年齡時，答“30歲”，問他父親的年齡時，答“18歲”。對簡單的計(jì)算，如“1?1?？”答“3”，“2?1?？”答“9”，均為與答案相近的數(shù)字。行為方面也可錯誤，如將鑰匙倒過來開門，倒拿筷子吃飯，但對其它復(fù)雜事項(xiàng)卻能處理，如能下棋、打紙牌等，一般生活也能自理。

參考答案：心因性假性癡呆 又稱Ganser綜合癥

59、某女性患者，突然聽到其夫因車禍身亡的消息后，能機(jī)械地去探望其夫遺體，但無悲慟的情緒和表情，兩眼呆滯，一片茫然。

參考答案：情緒麻痹

60、某分裂癥患者，常獨(dú)居一隅，不與任何人交往，每天醫(yī)師詢問病情，患者從無任何表情反應(yīng)?；颊吒改该恐芰?、日來看他，患者從不稱呼父母，也無一句問候的話，只顧吃東西。探視時間一過，患者不向家人告別就走回病房，視父母如路人。

參考答案：情感淡漠

61、病人尖聲怪調(diào)地和別人交談，用腳尖或腳跟走路，梳特殊發(fā)型等。

參考答案：作態(tài)

62、病例 男 22歲 于某日早晨五點(diǎn)起床后去廁所，突然碰到一只貓，感到驚恐，遂即出校門向農(nóng)村走去。上午七點(diǎn)，他到一位老大娘家，見到老大娘稱呼“親娘”，并在大娘家吃飯，將糧票送與大娘后返回，到下午六點(diǎn)返校。發(fā)現(xiàn)病人衣帽不整，頭部有撞傷傷痕。病人5~6歲時有癲癇痙攣發(fā)作史。

參考答案：神游癥

63、病例 男 25歲 分裂癥。晨起醫(yī)生查房時，問病人“昨晚睡得好嗎？”“身體有什么不舒服？”，病人只是看著醫(yī)生而不予回答。數(shù)分鐘后病人起身對醫(yī)生說：“剛才躺在床上的我只是一個軀殼，靈魂不存在了，所以不能回答問題?！?/p>

參考答案：人格解體

64、病例 女 38歲 分裂癥。某日病人聲稱自己是張老太太（病人的母親），并說：“你說我是誰？我老了，七十八了，牙也沒了，頭發(fā)也全白了！”護(hù)士說她不是張老太太，而是王某。病人說：“你們弄錯了，王某是我死了的女兒，我來代她受罪住院?！眱商旌?，病人又轉(zhuǎn)回來聲稱是王某而否認(rèn)是張老太太。

參考答案：交替人格

器質(zhì)性精神障礙

1、女性，74歲，近3日來夜間出現(xiàn)行為紊亂，伴幻聽、幻視，表情恐懼、緊張，言語令人費(fèi)解；白天多臥床，自發(fā)言語較少，對夜間行為難以回憶，生活自理需協(xié)助。頭顱CT示：頂枕葉片狀梗死灶。

參考答案：譫妄狀態(tài)

2、女性，74歲，記憶力進(jìn)行性下降10年。近來常因忘記關(guān)煤氣而引起廚房失火，不知如何烹飪，熟悉的物品說不出名稱，只會說“那樣?xùn)|西”。夜間定向障礙，行為紊亂。肌力正常，無共濟(jì)失調(diào)，腦部CT示廣泛性腦萎縮。

參考答案：阿爾茨海默病

3、男性，78歲，近1年來記憶力漸下降，理解和判斷能力明顯下降。查體：消瘦，貧血貌。2年前行“胃大部切除術(shù)”。

參考答案：營養(yǎng)缺乏導(dǎo)致癡呆

4、男性，27歲，2周前曾出現(xiàn)惡心、嘔吐、腹瀉，伴高熱，39C。近1周出現(xiàn)幻聽，認(rèn)為被人跟蹤、迫害。情緒不穩(wěn)，時哭時笑，伴行為紊亂、動作離奇，無目的性。近3日出現(xiàn)尿失禁，偶出現(xiàn)四肢抽搐。查體：病理反射陽性。腦脊液檢查IgG增高，EEG示棘慢波。

參考答案：腦炎所致精神障礙

5、女性，53歲。24年來每天飲一杯約3兩的高度白酒。近3年來經(jīng)常出現(xiàn)“忘性

0大”的問題。伴有虛構(gòu)、定向障礙。

參考答案：柯薩可夫綜合征

6、女性，45歲，護(hù)士。數(shù)月來人格改變明顯，逐漸表現(xiàn)為對工作和家務(wù)不負(fù)責(zé)任，行為幼稚，與以前判若兩人。她對周圍事物毫不關(guān)心，討論嚴(yán)肅話題時卻開玩笑。最近，她越來越堅(jiān)信同事在監(jiān)視自己。

參考答案：額葉腫瘤

7、男性，23歲，職業(yè)籃球運(yùn)動員。近來越來越易激惹，情緒不穩(wěn)，往往暴怒。曾有兩次因毆打?qū)κ侄涣P出賽場。他常聞到一股臭雞蛋味，感覺“在夢中一樣”，而常破口大罵。

參考答案：顳葉腫瘤

8、男性，65歲。完全不能顧及左側(cè)肢體和放在其左側(cè)的東西。常留下左側(cè)胡子不刮，盤中左側(cè)的飯菜也不知食用。不能正確說出手指的名稱，簡單計(jì)算不能。

參考答案：頂葉腫瘤

9、病人意識清晰，智能相對良好，但有近事記憶障礙和言談虛構(gòu)傾向。

參考答案：遺忘綜合征

10、一老年病人，遠(yuǎn)記憶受損，智能活動全面減退，難于勝任簡單的家務(wù)勞動，不能正確回答家人的名字和年齡，飲食不知饑飽，外出找不到家門，舉動幼稚，不知羞恥。

參考答案：老年性癡呆的中期

11、患者反復(fù)出現(xiàn)幻嗅、幻味、似曾相識、夢幻樣體驗(yàn)，伴有咀嚼、咂嘴、吞咽動作，不發(fā)作時癥狀消失。

參考答案：顳葉病變

12、阿爾茨海默病患者經(jīng)常走錯房間，外出不知?dú)w家。

參考答案：記憶障礙 13、72歲的男性病人，既往從未有過腦卒中發(fā)作。近2年來逐漸出現(xiàn)記憶力減退，起初表現(xiàn)為新近發(fā)生的事容易遺忘，如經(jīng)常失落物品，經(jīng)常找不到剛用過的東西，看書讀報(bào)后不能回憶其中的內(nèi)容等。癥狀持續(xù)加重，近半年來表現(xiàn)為出門不知?dú)w家，忘記自己親屬的名字，把自己的媳婦當(dāng)作自己的女兒。言語功能障礙明顯，講話無序，不能叫出家中某些常用物品的名字。個人生活不能料理，有情緒不穩(wěn)和吵鬧行為。體格檢查未發(fā)現(xiàn)神經(jīng)系統(tǒng)定位征，CT檢測提示輕度腦萎縮。

參考答案：阿爾茨海默病中期

14、某女性病人，分娩時大出血，產(chǎn)后體弱，表現(xiàn)乏力，消瘦，乳房萎縮，全身毛發(fā)脫落。一年后出現(xiàn)疑人害，吵鬧，不認(rèn)識自己的親人，外出不知?dú)w家。

參考答案：席漢病所致精神障礙

15、男性患者，36歲。入院診斷乙肝后肝硬化。患者妻子報(bào)告他情緒不穩(wěn)，有時顯得很高興，有時又流淚。東西放置比平時凌亂。刷過牙又找牙刷，說要去刷牙。檢查時發(fā)現(xiàn)患者一般對答尚切題，對刷牙一事，不好意思地說“忘了”。

參考答案：提防肝性腦病，注意檢查認(rèn)知功能、特別是注意力的持續(xù)

16、呼吸ICU病房收治了一位老年COPD患者，經(jīng)過3天治療，患者血?dú)庵笜?biāo)恢復(fù)正常，嗜睡狀態(tài)明顯改善，但出現(xiàn)了煩躁，治療不合作，總想拔掉輸液管，有時還似乎在尋找家里的某些物品。

參考答案：可能出現(xiàn)了譫妄狀態(tài)，注意檢查意識、注意力、定向力

案例

周某，女，70歲，家庭主婦。因6年來行為表現(xiàn)異常，自言自語，打罵家里人，逐漸加重，生活不能自理而入院。既往有咳喘史。45歲絕經(jīng)，無流產(chǎn)史。性格孤僻，寡言，勤勞。家族中無精神病患者。

6年前丈夫去世后變得遲鈍，常呆坐不語，記憶力減退，外出后找不到家門。對女兒出差離家表現(xiàn)無所謂，回來時也表現(xiàn)冷淡。之后出現(xiàn)失眠，自言自語，稱弟弟（已故）來了，讓家人招待，常聽到有人罵她，因而與之對罵。病人認(rèn)為街上叫賣聲是罵自己。有時說自己是“皇帝”，女兒是“皇姑”。對久別歸來的兒子表現(xiàn)淡漠，稱“不認(rèn)識”。還說兒子已經(jīng)變成一個兩歲的女兒藏在自己的鞋子里。常在數(shù)周內(nèi)反復(fù)講一句或一件事。分不清子女的長幼。生活自理困難，不知饑飽，穿衣不知上下和反正，將兩只襪子穿在一只腳上，給予糾正后，仍穿在一起。近三年來病情加劇，不主動進(jìn)食，不認(rèn)識女兒，分不清時間早晚，大小便解于褲中。多臥床，因長期刻板地以手拍腿，致腿部受傷。言語日趨減少。入院前數(shù)日拒食。

入院檢查：病人臥床，老年病容。頭發(fā)稀少花白，皮膚干而多皺，呈輕度脫水狀。僅存三枚牙齒。四肢肌張力高，攣縮。表情呆板，姿勢不自然。時時舐唇，雙手不停的拍打腿部。不停地自語，注意力難喚起，偶爾回答問題，言語緩慢。定向力差，知道自己的姓名，稱自己是“65歲”，“60歲”不定。結(jié)婚年齡是“65歲”。不知上午和下午，對檢查欠合作。胸透兩肺上部浸潤性肺結(jié)核。血、尿、便常規(guī)及肝功能均正常。腦脊液壓力及細(xì)胞數(shù)正常，蛋白59mg%，糖95mg%。氣腦造影顯示側(cè)腦室及第三腦室一般性擴(kuò)大，無移位及壓迫現(xiàn)象。右額部有一局限性充氣區(qū)，可能系腦憩室引起。

診斷：阿爾茨海默癥。

精神活性物質(zhì)所致精神障礙

1、在終止飲酒2天后，患者出現(xiàn)激越癥狀，憑空聽到其他病人稱他是同性戀，而意識清晰，定向力完整。

參考答案：酒精性幻覺癥

2、長期飲酒的患者出現(xiàn)嚴(yán)重的近記憶力障礙，遺忘、錯構(gòu)、虛構(gòu)和定向力障礙。

參考答案：柯薩可夫綜合征

3、某男，24歲，入院6小時后急起出現(xiàn)頭痛、嘔吐、腹瀉、流淚、流涕、打哈欠、全身骨頭痛、坐立不安。采集病史時應(yīng)特別注意詢問

參考答案：藥物濫用史

4、如果此病人乞求醫(yī)生注射度冷丁，其主要目的可能是

參考答案：過癮

5、如果予以鹽酸嗎啡10mg靜脈注射后，病人所有癥狀很快緩解甚至消失，則可基本確診該患者為

參考答案：阿片類物質(zhì)依賴

案例一

王某，男性，48歲，漢族，初中文化，農(nóng)民，已婚，湖南郴州人。因飲酒30年，疲倦乏力、腹部脹大1個月，于2004年5月6日來診。

患者30年前開始喝酒，每日約喝1斤家釀米酒（約30～40度）。以后，酒量略增，每日約喝1.5斤米酒，愛喝白酒。晨起飲酒，睡前飲酒，半夜起床小便也要偷偷喝幾口。甚至到親戚家里做客時，趁主人外出買菜之機(jī)，找到白酒后也會獨(dú)自咕嘟咕嘟喝掉大半瓶。近10年來，酒量稍降低，每日約喝1斤米酒或半斤高度白酒。曾多次喝酒過量，醉倒在路上。家屬強(qiáng)烈勸其戒酒，則公然反對；親友勸說，則默不作聲，或當(dāng)面答應(yīng)，事后依然故我。近1個月來，疲倦乏力，腹部脹大，食欲不振，在當(dāng)?shù)乜h人民醫(yī)院診斷為“酒精性肝硬化，腹水”，治療效果不佳，而來筆者處求治。

既往史：曾有肝功能損害（酒精性肝炎），服中藥后好轉(zhuǎn)。否認(rèn)藥物過敏史。

個人史：胞5行大，幼年體弱，初中畢業(yè)后務(wù)農(nóng)。

家族史：父早年嗜酒，2000年暴卒。母體弱仍在。兩個妹妹兩個弟弟均不嗜煙酒。

體格檢查：面色無華，腹部膨隆，叩診移動性濁音?！癇超”示：肝硬化，腹水（++）。神經(jīng)系統(tǒng)檢查無異常。

精神狀況檢查：意識清晰，定向準(zhǔn)確，貌大于年，自知力完整。未引出幻覺、妄想，無感知綜合障礙。承認(rèn)飲酒多年，已成習(xí)慣；每天必喝，不喝就難受，站也不是，坐也不是，什么事都干不了；目前很擔(dān)心自己的身體，表示要戒酒。意志活動正常，智能無缺損。

診斷：

1、酒依賴；

2、酒精性肝硬化，腹水。

治療：

1、囑戒酒；

2、中藥：三棱、莪術(shù)、鱉甲、牡蠣、大腹皮、車前子、豬苓、茯苓、陳皮、白術(shù)、麥芽、山楂、柴胡。歷時3個月，服藥60劑，腹水及諸癥消失，恢復(fù)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)勞動。但不能徹底戒酒，有時仍然會忍不住喝幾杯。

案例二

劉某，男性，18歲，漢族，中專文化，無業(yè)，未婚，湖南耒陽人。因吸食海洛因成癮1年半，于1999年5月21日入院。

患者于1997年底因販毒者教唆，開始吸食海洛因，吸用后感到舒適。1個月左右成癮，停用則煩躁，情緒不穩(wěn)，失眠，全身疼痛，涕淚交流。1年后，吸食方式由燙吸改為靜脈注射，每日用量約為0.3g。伴有食欲不振、便秘、消瘦、勞動能力降低。曾在家自行戒毒未成功。此次因身體差、家庭經(jīng)濟(jì)困難而來我院自愿戒毒，由筆者親診。

既往史、個人史、家族史均無特殊。

體格檢查：患者發(fā)育正常，營養(yǎng)較差，消瘦。雙上肢可見多個注射痕跡。

診斷：阿片類（海洛因）依賴。

治療：美沙酮替代遞減治療。首日30mg，10天時減至5mg，第11天起患者要求停用。住院第6天起，每晚睡前口服氯丙嗪50mg，共計(jì)服用11天。住院1個月，出院時一般情況改善，未再出現(xiàn)戒斷癥狀，能參加娛樂活動，接受毒品危害教育；有悔過之心，決心徹底擺脫毒癮，走向新生活。

案例三

于某，女性，52歲，漢族，中專文化，干部，已婚，湖南郴州人。因服用安眠藥2年，不能停藥而于2000年8月16日前來筆者處就診。

患者2年前開始出現(xiàn)嚴(yán)重失眠，煩躁易怒，陣發(fā)性頭痛、頭暈、心悸、肢麻、手抖、臉紅、汗多，伴有月經(jīng)量少、腹脹、便秘，有時手足心熱，甚至下寒上熱。自以為種種不適皆由失眠所致，遂到醫(yī)院開取安眠藥。最初只在入睡困難時口服安定1片；以后必須每晚服用，否則根本不能入睡；藥量也逐漸加大，否則不起作用。為了達(dá)到滿意的睡眠效果，同時也為避免安眠藥成癮，因而嘗試使用多種藥物，使用過地西泮、舒樂安定、氯硝西泮、阿普唑侖、安寧等藥?，F(xiàn)在，所需藥量越來越大，少服一次都難受。如果睡前不服安眠藥，就會通宵不眠，焦慮，緊張，頭痛，手抖，很不好過。

既往史、個人史、家族史均無特殊。

體格檢查：未見異常。

診斷：

1、更年期綜合征，2、抗焦慮藥依賴

治療：

1、尼爾雌醇，2mg/次，口服，一月2次。

2、地西泮替代遞減治療24天，最高日劑量20mg，維持3天。更年期綜合征明顯改善，不用安眠藥能安然入眠。

精神分裂癥

1、青年學(xué)生，失戀半年來學(xué)習(xí)成績明顯下降，孤僻少語，生活懶散，對老師、家長的批評持無所謂態(tài)度，還經(jīng)常照鏡子并且自言自語，說鏡子里自己的臉變形了。

參考答案：精神分裂癥

2、青年病人，6個月前急性起病，意識清晰，說話難以理解，行為幼稚怪異，本能意向亢進(jìn)，有片斷地耳聞遠(yuǎn)方親友聲音的幻覺，覺有人跟蹤。

參考答案：青春型精神分裂癥 3、30歲的男性病人，近半年來覺得有人跟蹤自己，有人在屋里放了竊聽器而不敢大聲講話，常聽見有人在議論如何對付他，因而悶悶不樂，閉門不出，寫信到公安局請求保護(hù)。

參考答案：偏執(zhí)型精神分裂癥

4、青年女性，近2年來逐漸變得少語少動，不與人交往，孤僻離群，對親友冷淡，不講究個人衛(wèi)生，發(fā)呆自笑。參考答案：單純型精神分裂癥

案例

男性，18歲，一年來疑人迫害，數(shù)次自殺未遂，半年來自語自笑，追求異性，感到有儀器控制自己而入院。病人在4年前被評為“三好生”，為此受同學(xué)議論，生悶氣少語。2年前出現(xiàn)學(xué)習(xí)成績下降，入睡困難。入院前1年因高考落榜受家人埋怨，后出現(xiàn)行為和思維明顯異常：有時講“我要跳樓”，曾企圖跳樓、觸電未遂。懷疑別人對他不懷好意，路人故意沖他吐痰。入院前半年，自語、自笑、思維內(nèi)容離奇，病人自語：“我要死了，哥哥爸爸再見了，波折器控制我”“某某，我愛你”。性欲亢進(jìn)?；颊哂嘘栃约易迨?。病前性格敏感多疑，膽小害羞。

入院前3個月曾在某地方醫(yī)院服用氯丙嗪，精神癥狀無好轉(zhuǎn)，出現(xiàn)肌張力增高，手抖、流涎、軀體扭轉(zhuǎn)痙攣和吞咽困難等藥物性帕金森綜合征。

體檢：除上述帕金森癥狀外，軀體、神經(jīng)系統(tǒng)檢查無陽性所見。血、尿、大便化驗(yàn)常規(guī)，ECG，EEG均正常，精神狀態(tài)：病人接觸被動，時間、地點(diǎn)和人物定向力好。在醫(yī)生提問下，談出以下體驗(yàn)：近半年來常聽到不熟悉的人的話語，命令他去投井。入院后，聲音命令他躺在床上，有時議論他，說他無能。在家中曾多次聞到死尸的氣味。有時感到自己的身體一會兒變大、一會兒變小。病人堅(jiān)信有某種“波折器”控制他的思想行為。喊女孩的名字、自笑，認(rèn)為都是儀器控制的結(jié)果。交談時，情感與外界環(huán)境不配合，常閉眼無聲的發(fā)笑。病人生活自理差，洗漱、更衣需要督促。高級意向減退，對今后生活無打算，性本能活動增強(qiáng)。記憶、智能未見明顯缺陷。否認(rèn)有病，無自知力。

診斷：偏執(zhí)型分裂癥

心境障礙 1、34歲女性，會計(jì)，1個月前因錯賬而受到單位批評，出現(xiàn)嚴(yán)重失眠，入睡困難，明顯早醒，食欲性欲減退，心情低落，興趣喪失。起病2周后不能堅(jiān)持工作，認(rèn)為同事在議論她貪污，領(lǐng)導(dǎo)派人監(jiān)視她。近1周來動作遲緩，少語少動，反應(yīng)十分遲鈍。檢查時患者主動言語很少，多低聲簡短回答，或點(diǎn)頭搖頭表示心情不好，想死，因?yàn)榻鼛滋靵碓诩依镞€能聽見單位的人的聲音在議論她，命令她去死。低頭長時間坐著不動，可以緩慢執(zhí)行軀體檢查的指令。有時流淚，在督促下勉強(qiáng)進(jìn)食。該患者目前屬于

參考答案：亞木僵狀態(tài)

2、你對該患者的診斷是

參考答案：抑郁發(fā)作，伴精神病性癥狀

3、初步診斷后，首選治療為

參考答案：抗抑郁藥物治療

4、經(jīng)過2個月住院治療，患者以“臨床痊愈”出院，你對她今后的治療建議是

參考答案：繼續(xù)服藥3～6個月，輔以門診心理治療

5、青年女性，既往體健，臨床診斷中度抑郁發(fā)作，睡眠障礙十分突出，應(yīng)首選

參考答案：馬普替林 6、28歲女性抑郁癥患者，2年來4次抑郁發(fā)作，多次出現(xiàn)自殺行為。本次因頓服200片多慮平2小時，急診洗胃沒有昏迷，生命體征平穩(wěn)后轉(zhuǎn)入精神科。首選治療是

參考答案：電休克

7、急性躁狂發(fā)作患者，嚴(yán)重言語運(yùn)動性興奮伴易激惹，多次出現(xiàn)沖動傷人毀物行為，連續(xù)2天每天只睡2個小時。入院后為盡快控制興奮，首選治療為

參考答案：電休克或氟哌啶醇

8、女，32歲，近幾年來無誘因出現(xiàn)情緒低落，晨重晚輕，興趣減退，自覺精力減退，易疲勞，少語，失眠以早醒為主，多次想自殺。

參考答案：抑郁癥

9、抑郁癥患者，60歲，近1個月來，情緒抑郁，悲觀厭世，大便秘結(jié)，整日臥床，有心悸。查體：血壓90/60mmHg，心電圖示Ⅱ度房室阻滯。治療藥物應(yīng)首選

參考答案：帕羅西汀

10、抑郁癥患者，25歲，復(fù)發(fā)情緒抑郁，悲觀厭世，認(rèn)為自己是歷史罪人，只有死路一條，反復(fù)自殺未遂。首選治療方法是

參考答案：電抽搐治療

11、患者男性，32歲，未婚。近半月來自覺聰明過人，能力非凡，精力旺盛，逢人打招呼，整天喜氣洋洋。每天早起出門，很晚回家。亂買東西送人，喜歡唱歌、跳舞，喜歡結(jié)交朋友，尤其喜歡接近異性。交談時，滔滔不絕，自覺思維加快，腦子里一個念頭接一個念頭出現(xiàn)，寫文章一揮而就。好管閑事，做事虎頭蛇尾，舉止輕浮，不顧后果，情緒不穩(wěn)，常為小事而勃然大怒。

參考答案：躁狂發(fā)作

12、問患者幾歲時，患者答：“三十三，三月初三生，三月桃花開，開花結(jié)果給猴吃，我是屬猴的”。

參考答案：音聯(lián)意聯(lián)

13、患者，女，29歲，已婚。近3周來無明顯誘因出現(xiàn)情緒低落，晨重夕輕，興趣缺乏，精力減弱，言語減少，動作遲緩，自覺腦子笨，覺得前途暗淡，悲觀失望，早醒，食欲減退，便秘，性欲減退，自責(zé)，自罪，多次自殺未遂。

參考答案：抑郁發(fā)作 14、25歲女性患者，工人。一月前由于工作失誤受到領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)眾批評，病人感到委屈，覺得臉上無光，出現(xiàn)失眠，早醒，覺得自己前途全完了，整天悶悶不樂，少與人交往，認(rèn)為人心難測，懷疑同事會看不起她，在背后議論她。近1周來，病人一反常態(tài)，出現(xiàn)興奮話多，說終于戰(zhàn)勝了自己。自我感覺好，自我評價高，說自己能力大，購買多種復(fù)習(xí)資料，說要考北京大學(xué)，通宵看書，說要把失去的時間補(bǔ)回來。說領(lǐng)導(dǎo)批評她是嫉妒她的才能，不認(rèn)為自己有病。說單位送她來住院是讓她來療養(yǎng)。

參考答案：雙相情感障礙

15、此病人目前較合理的治療方案是

參考答案：選用碳酸鋰治療，可短期合并鎮(zhèn)靜作用強(qiáng)的抗精神病藥物

16、病人住院1周后，又出現(xiàn)臥床少動，少語，不與人交往。跟醫(yī)生說她有罪，她曾經(jīng)拿了別人的東西未送還，覺得病房里大多數(shù)人都瞧不起她，覺得警察遲早會把她抓走。此時，應(yīng)做何處理

參考答案：將碳酸鋰劑量加大到治療量，合并少量抗精神病藥物治療，繼續(xù)觀察

17、病人經(jīng)上述處理，1月后精神癥狀消失，能認(rèn)識自己的病態(tài)，應(yīng)家屬的要求帶藥出院，出院后，堅(jiān)持服藥（藥量與住院時相同）。約1個月后，病人與其男友發(fā)生口角，又出現(xiàn)話多，夸大，整天打電話聯(lián)系同學(xué)、朋友聚會，向父母要錢說要辦公司。此時，醫(yī)生應(yīng)做何處理

參考答案：逐漸減少原用的情緒穩(wěn)定劑的劑量，換用卡馬西平或丙戊酸鈉

18、根據(jù)病人現(xiàn)有的病史材料，你認(rèn)為此病人應(yīng)做何診斷

參考答案：雙相情感障礙-快速循環(huán)型

案例一

李某，女性，20歲，漢族，高中文化，農(nóng)民，未婚，湖南郴州人。因極度興奮、亂花錢、愛打扮10天而于1987年5月7日入院。

患者于10天前無明顯誘因急起精神失常，表現(xiàn)為異常愉悅，整天興高采烈，說話眉飛色舞，見到英俊男子更是色眼迷迷；口若懸河，即使聲音已經(jīng)嘶啞，仍然滔滔不絕；睡眠很少，活動很多，東奔西跑，不得安寧；一反常態(tài)，隨意大手大腳花錢，打扮得花枝招展。因在家難于管理，故來我院住院，由筆者經(jīng)治。

既往史、個人史、家族史無特殊。體格檢查包括神經(jīng)系統(tǒng)檢查未見陽性體征。

精神狀況檢查：意識清晰，定向準(zhǔn)確；衣著光鮮，打扮花哨，頭戴一枝花，手捧一束花；面有喜色，笑容可掬，一見如故，熱情洋溢；自我感覺良好，自我評價很高，但未引出幻覺、妄想；常常高談闊論，難以打斷，不時引吭高歌，翩翩起舞；幽默風(fēng)趣，引人發(fā)笑；在病房里跑來跑去，蹦蹦跳跳，大呼小叫，片刻不得安寧。

診斷：躁狂發(fā)作。

治療：予碳酸鋰系統(tǒng)治療，首日口服0.5，一周時達(dá)到2.0/d。急性期為了盡快控制興奮躁動防止衰竭，輔以氯丙嗪治療，肌肉注射50mg/次，b.i.d或t.i.d；靜脈滴注100mg，用葡萄糖生理鹽水500ml稀釋，每日1次。雖然藥量逐漸增加，目前劑量已經(jīng)很大，但患者仍睡眠少，活動多，口不停，腳不住，嚴(yán)重影響病房秩序；陪護(hù)在側(cè)的患者母親幾近崩潰，護(hù)士頗有微詞，醫(yī)生也有黔驢技窮之感（陪人反對電抽搐治療）。后經(jīng)了解，患者入院7天以來未曾大便。乃予中藥當(dāng)歸、大黃、芒硝、甘草、大棗、生姜，水煎服。一劑服下，排出奇臭糞塊一大攤，躁狂癥狀竟霍然而愈。

案例二

周某，女性，50歲，漢族，大學(xué)文化，工程師，已婚，湖南郴州人。因少語、少動3個月，住院治療效果不好，其丈夫于2000年3月8日來筆者處要求出診。

患者是單位技術(shù)骨干，即將退休，沒有得到最后一次晉升高級工程師的機(jī)會。近3個月以來，說話逐漸減少，變得沉默寡言，問話不答或問多答少?；顒用黠@減少，整天呆坐或臥床懶動。不做家務(wù)，不修邊幅。不愿出門，不肯見人。以前喜歡跳舞、看電視，現(xiàn)在不沾邊。進(jìn)食很少，每天只吃一小碗飯，甚至粒米不沾，只是喝點(diǎn)水或少量吃點(diǎn)水果，體重明顯下降。睡眠減少，早上2～3點(diǎn)鐘就醒了，睜眼躺在床上，再也不能入睡。曾到某院住院治療，診斷為“老年性癡呆”、“器質(zhì)性木僵”，治療效果不好，病情加重，不能起床，甚至大小便拉在身上。故出院回家，經(jīng)人介紹來找筆者出診。

患者本來坐在自家客廳，聽到醫(yī)生上門即進(jìn)了臥室，躺在床上不肯起來。問話不答，雙眼不睜。筆者撥開患者眼瞼，患者眼球馬上上翻，但在極為短暫的瞬間對視中，可以看出那眼神充滿哀怨。據(jù)其丈夫介紹，患者曾說自己不中用，沒有能力，是廢物，要求丈夫不要對她那么好，讓她餓死算了，病死算了。

擬診：抑郁發(fā)作。

治療：

1、停用原來所用的藥物，改用抗抑郁藥系統(tǒng)治療，選用多慮平。

2、嚴(yán)防自殺。

3、加強(qiáng)生活護(hù)理，保證營養(yǎng)和水分?jǐn)z入。此后，病情明顯好轉(zhuǎn)。維持服藥，歷3月痊愈。

神經(jīng)癥及癔癥

1、某神經(jīng)癥患者在看見或聽到“和平”二字時，馬上想起“戰(zhàn)爭”二字；看見或聽到“安全”二字時，馬上想到“危險”二字。

參考答案：強(qiáng)迫性對立觀念

2、患者，女，30歲，已婚，教師。10個月前行診斷性刮宮，術(shù)后有陰道出血，當(dāng)聽到同事說有癌癥的可能時，感到緊張、心慌、氣促。之后反復(fù)出現(xiàn)緊張、煩躁、坐立不安、心悸、氣急、怕瘋、怕死，且間歇期逐漸縮短。家族史、既往史、體檢、實(shí)驗(yàn)室檢查無特殊。病前性格多疑多慮、易急躁。自知力存在。

參考答案：焦慮癥

3、某女，32歲，初小文化，已婚，鄉(xiāng)村干部。2年前行絕育術(shù)，手術(shù)順利；但在術(shù)中，患者回憶說，聽到醫(yī)生說了一句“夾斷了”的話。之后即感到全身無力，出現(xiàn)雙腿不能走路。經(jīng)過針灸等治療而有所好轉(zhuǎn)。但某日聽到另一醫(yī)生說“半年不下床，好腿也會癱”，病情又逐漸加重，以致雙腿不能活動。既往史、家族史及生長發(fā)育無特殊，病前性格爭強(qiáng)好勝。神經(jīng)系統(tǒng)檢查未見深淺反射異常，未引出病理征。實(shí)驗(yàn)室檢查未見明顯異常。

參考答案：癔癥

4、某男，22歲，大四學(xué)生。自訴近1年來學(xué)習(xí)成績下降，注意不能集中，記憶下降，看書時常常是看了后面的就忘了前面的。失眠嚴(yán)重，主要為入睡困難、多夢，醒后感到頭腦混濁，無清新之感。容易疲勞，精力下降，工作稍久就覺得疲憊不堪；有時出現(xiàn)頭暈眼花、心慌、胸悶、腹脹、多汗、肌肉酸痛不適等癥狀。此病人的診斷應(yīng)首先考慮

參考答案：神經(jīng)衰弱

5、此病人選用哪種治療方法為宜

參考答案：阿普唑侖+心理治療 6、32歲女性，公務(wù)員。自訴近半年來可能由于工作太忙，加之一些家庭矛盾而逐漸出現(xiàn)失眠，以入睡困難為主，自覺工作能力不如以前。近3個月來，常莫名其妙地感到緊張、擔(dān)心。擔(dān)心小孩會出事，擔(dān)心自己會得病，擔(dān)心會發(fā)生不好的事情。因而時刻提心吊膽。近半月以來癥狀更加明顯，幾乎通宵不能入睡，坐立不安，心慌心悸，情緒不穩(wěn)。曾有2次聽到有人叫她的名字而沒有看到人的情況出現(xiàn)，覺得單位同事在議論她有精神病。既往有哮喘病史，余無特殊。體查發(fā)現(xiàn)雙側(cè)甲狀腺輕度腫大，雙上肢細(xì)微震顫。未發(fā)現(xiàn)精神病性癥狀。心電圖提示竇性心動過速。此病人目前處于何種狀態(tài)

參考答案：焦慮狀態(tài)

7、要確診病人疾病的性質(zhì)，你認(rèn)為最重要的是

參考答案：做甲狀腺功能檢查

8、如果病人甲狀腺功能正常，此病人目前適宜的處理是

參考答案：帕羅西汀+阿普唑侖+心理治療

案例1 某男，19歲，大學(xué)一年級學(xué)生。該學(xué)生出生在河南省一個世居的農(nóng)民家庭，家庭經(jīng)濟(jì)困難。自中學(xué)起，勤奮好學(xué)，日常養(yǎng)成艱苦樸素的好習(xí)慣。

高考后被某大學(xué)錄取，獨(dú)自一人來到了學(xué)校。臨行前母親叮囑他：“供你讀書的錢是你爹用汗水換來的，一定要節(jié)省，不要大手大腳的?！?/p>

入學(xué)后，他每天都買最便宜的菜，因此，不到一周的時間，同宿舍的同學(xué)都背地里叫他“老摳兒”。深秋的一個晚上，天氣預(yù)報(bào)第二天要降溫，大家都找出毛衣，該生則取出一個包袱，從里面拿出一件疊的板板整整的土布棉襖。其他同學(xué)一楞，問：“你拿棉襖干什么？”他說：“明天降溫穿啊?！币痪湓捯萌奚嵬瑢W(xué)哄堂大笑。當(dāng)晚睡覺時，他躺在床上翻來覆去睡不著，焦慮不安，頭上直冒冷汗。

從此，他天天都感到煩躁不安，整日提心吊膽，伴心慌、悶氣、出汗，時而出現(xiàn)莫名其妙的恐懼、坐立不安，影響了日常學(xué)習(xí)和生活，故來就診。

體格檢查及實(shí)驗(yàn)室檢查無陽性發(fā)現(xiàn)。診斷：廣泛性焦慮

案例2 女性，22歲。近3年來產(chǎn)生一種觀念，認(rèn)為她可能把癌傳染到家里來，因?yàn)樗犝f接觸過有癌的病人能傳染上癌。為了減少傳染癌的可能性，她開始過度洗滌，每日洗手多達(dá)125次，每日要用3塊肥皂，花幾個小時洗滌，唯恐有引起癌腫的“細(xì)菌”污染。她覺得這樣洗了以后，就不會生癌，就可以不用擔(dān)心把癌傳染到家中了。她完全避免與父母接觸，因?yàn)榕掳寻﹤魅窘o他們。她說：“當(dāng)我洗到自己滿意時，我覺得很輕松?！比朐汉蟊辉\斷為強(qiáng)迫癥。

開始住院時，醫(yī)生要求她每天只能用一塊肥皂，洗滌時要用塞子塞住后在水池里洗，不許直接在水龍頭下沖洗。這樣，病人洗的次數(shù)和時間逐漸減少。

接著，醫(yī)生讓她接觸一些她認(rèn)為“有害”的東西，碰很多人碰過的東西。恰巧同病室有一個作過乳腺癌手術(shù)的人，征得該人的同意后，醫(yī)生要病人看他如何接觸手術(shù)傷口，并碰碰自己身體和周圍的東西，然后要病人也做一遍。以后，病人的過度洗滌停止了，怕傳染癌的恐懼有所好轉(zhuǎn)。

案例3 女，22歲，售貨員。因三天來陣發(fā)性“抽風(fēng)”，半日來不會說話而來急診。病人三天前因與同事們生氣，哭了數(shù)次，繼有陣發(fā)性“抽風(fēng)”，表現(xiàn)四肢發(fā)挺，每次約經(jīng)半小時自行緩解。近半日來，突然因生氣后不會說話，但能用寫字表示意見。既往于半年前病人與顧客吵架后，曾有過陣發(fā)性哭笑表現(xiàn)，未治自愈。

在急診檢查發(fā)現(xiàn)，病人意識清楚，對檢查合作，查體無異常。表現(xiàn)不會說話，能用筆主動寫：“我不會說話，發(fā)不出聲來?！绷钇湓囍f“啊”，病人只張嘴，一點(diǎn)聲音也發(fā)不出來。她對疾病無憂慮表情，有時還微笑。診斷為癔癥。經(jīng)皮下注射“蒸餾水”3毫升并加以語言暗示，約10分鐘后，病人能小聲說話，并且很高興的說：“我能說話了”。帶回健腦合劑口服，并在家休息，四天后門診復(fù)查時，得知病人自上次急診的第二天言語已完全恢復(fù)正常。

應(yīng)激相關(guān)障礙

案例1 某女，25歲，某事業(yè)單位職員。2000年7月30日晚，病人與其男友在公園內(nèi)約會，突然出現(xiàn)一名持刀歹徒搶劫。當(dāng)時病人嚇得大聲呼救，男友奮力搏斗，手臂被砍，鮮血直流。歹徒搶劫未成，落荒而逃。當(dāng)晚，病人即出現(xiàn)恐懼不安，表情迷惘，興奮躁動，行為沖動，踢打聞訊趕來的親人和警察，被強(qiáng)行送入某醫(yī)院急診室，行鎮(zhèn)靜治療。病人只睡了兩小時后醒來，仍表現(xiàn)恐懼不安，起坐不寧，后轉(zhuǎn)入病房。病人對發(fā)生事情的經(jīng)過不能完全回憶，只知道有一名男子持刀搶劫，回想起來仍心有余悸。經(jīng)支持性心理治療及小劑量安定類藥物治療一周后，病人情緒行為恢復(fù)正常，但訴再不敢晚間外出。

診斷：急性應(yīng)激障礙

案例2 某女，26歲，已婚，農(nóng)民，小學(xué)文化程度。1999年5月20日上午因家務(wù)事與婆婆吵架后，在自家門口生氣，鄰居張某見到后說：“快來看，這一家多熱鬧”，病人罵了她一句，進(jìn)而與之吵打，后被人拉開。之后很氣憤、哭泣，于第二天出現(xiàn)呆坐，雙眼呆滯，自語，內(nèi)容零亂，有時說“飛呀飛”等，雙手亂舞，以急性應(yīng)激障礙收住院，入院后夜眠差，哭泣，常想被打經(jīng)過，擔(dān)心害怕，見別的病人爭吵則緊張、恐懼，盡量回避。給予鎮(zhèn)靜及心理疏導(dǎo)治療34天，療效顯著而出院。出院后夜眠差，經(jīng)常出現(xiàn)創(chuàng)傷性內(nèi)容的惡夢，與別人疏遠(yuǎn)，對親人也顯得冷淡。對自家生活缺乏計(jì)劃，主動性差。有時顯得急躁、不安，遇到別人高聲說話就緊張，心慌，出汗等。在家服藥效果差，故在此住院治療。

精神檢查：意識清楚，接觸好，應(yīng)答切題，情緒低，哭泣。自訴提及被打經(jīng)過即心慌，心煩，恐懼，夜里常做惡夢、內(nèi)容多與被打有關(guān)。認(rèn)為自己冤枉。未發(fā)現(xiàn)思維聯(lián)想及內(nèi)容障礙，問及為何不與人交往時，則稱心里煩，沒有心情。愿意接受治療。

診斷：創(chuàng)傷后應(yīng)激障礙 經(jīng)過1個月的支持性心理治療、認(rèn)知行為治療和日常生活指導(dǎo)，以及同時給予小劑量安定藥物，病人的情緒明顯改善，精神癥狀消失。

案例3 某女，18歲，大學(xué)一年級學(xué)生。病人自幼在生活上受到父母的寵愛，想吃什么父母就買什么，但在學(xué)習(xí)和行為上嚴(yán)格要求。到了中學(xué)，父母更是不讓她做任何家務(wù)事，衣來伸手，飯來張口，整天看書學(xué)習(xí)。1997年考入某大學(xué)，9月由父母陪同入學(xué)，安頓后，父母欲回家，病人不讓，經(jīng)父母再三安慰勸說后方同意父母回家。開始病人表現(xiàn)尚正常，只是生活自理能力差。臨近考試，病人忙于學(xué)習(xí)，經(jīng)常吃不到飯，衣服也不洗，有時不梳頭就去上課，考試成績也不理想，受到父母的嚴(yán)厲批評。病人漸漸出現(xiàn)情緒低落，不愿與同學(xué)交往，常獨(dú)自一人在宿舍里唉聲嘆氣、哭泣，覺得自己沒有能力，甚至對父母說不想讀書，想退學(xué)。并出現(xiàn)失眠，表現(xiàn)為入睡困難，常輾轉(zhuǎn)反側(cè)久久不能入睡，次日感覺頭昏腦脹，心煩，上課注意力不能集中。食欲差，食量明顯減少，病人自訴沒有胃口，不想吃。

病人足月順產(chǎn)，生長發(fā)育正常。7歲讀書，學(xué)習(xí)成績好。18歲考入大學(xué)，與同學(xué)來往少。平素性格內(nèi)向、膽小、順從。既往史及家族史無特殊情況。軀體及神經(jīng)系統(tǒng)檢查未發(fā)現(xiàn)陽性體征。精神檢查：意識清晰，接觸合作，衣著整潔，年貌相符，定向準(zhǔn)確，未引出幻覺、妄想。思維聯(lián)想連貫性與邏輯方面無異常，情緒稍低。自訴在家什么都好，自從上大學(xué)后，什么都要自己做，感到力不從心，極不適應(yīng)學(xué)校生活，經(jīng)常想回家，不想繼續(xù)讀大學(xué)，爸爸、媽媽又不同意。自知力存在。

診斷：適應(yīng)障礙

兒童青少年精神障礙

案例1 周某，男，7歲，因行為怪癖，智力低下來做心理咨詢。由母親陪伴進(jìn)入咨詢室，病史由母親提供。

患兒自幼十分孤癖，從小對親人不親。如在1周歲多以前，當(dāng)父母走向他時，不曾以表情或姿態(tài)表示要父母抱他，一個人睡在床上不哭不鬧，當(dāng)時僅認(rèn)為他很乖。1周歲多會走后，當(dāng)父母下班回家，他從不迎上去表示高興或歡迎，家中來了客人，他也無所謂，不理睬也不躲避。入幼兒園后，對老師和其他小朋友從不理睬，父母和老師有意安排他與其他小朋友一起玩，他也不參加集體游戲，只是一個人坐著玩紙片或手絹，如再三督促他與別人玩，就發(fā)脾氣、打人?，F(xiàn)在已經(jīng)7周歲，仍無一點(diǎn)社交能力，沒有朋友，從不喊人，僅偶爾喊一聲“媽”，從未喊過爸爸，也從不用眼睛看人。近一年來，未去幼兒園，一個人呆在家中，常反復(fù)玩一件東西，如一張紙片，或一把卷尺，翻來覆去，連續(xù)幾個小時不停。如帶他上街，他一定要用手摸一下路過他身邊的每一個人，或從兩個并行的人中間硬擠過去，或莫名其妙地踢別人一腳，因此常惹出一些麻煩。

患兒自幼語言發(fā)育遲緩，一歲半才偶爾叫媽媽。三歲以后，詞匯量漸多，可講整句話，但表達(dá)能力仍很差，說不清較復(fù)雜的句子。四歲以后，常常自言自語，內(nèi)容破碎，至今仍很少用語言和別人交談，也不會用手勢、表情、眼神等與人交往，僅在別人要他干什么，他不愿干或聽不懂時，又跳又叫發(fā)脾氣，表現(xiàn)十分固執(zhí)。

患兒足月順產(chǎn)，第一胎，出生時輕度窒息。四個月會抬頭，一歲半會行走。能數(shù)1～10，但至今仍不能作簡單的加減法。四歲能自控大小便，五歲可自己穿褲子，六歲能洗碗筷，自己疊被子。目前能分清大小、多少、上下、前后、白天和晚上，但分不清左右、年月日及小時。

患兒從小不怕痛，打針、驗(yàn)血從不哭叫，摔跤、碰破了皮也不哭叫，也不找媽媽尋求安慰。自幼飲食不正常，常不肯吃飯，視力聽力好，無外傷、癲癇史。

父母非近親結(jié)婚，母孕時體健，父母均為技術(shù)干部，否認(rèn)家族史。體檢：發(fā)育營養(yǎng)好，心肺正常，腹軟，肝脾未捫及；神經(jīng)系統(tǒng)未見異常。精神狀態(tài)：衣著整潔，外表無異常，入診室后，呆坐在角落里，有時喃喃自語，有時低頭玩手絹，對外界不關(guān)心，醫(yī)生問話也不理睬，不用眼看醫(yī)生或周圍的人，醫(yī)生牽著他的手出診室，過了一會兒，自己回診室，仍一個人坐著自己玩。智力無法測得。

診斷：兒童孤獨(dú)癥。

案例2 張某，男，9歲，因膽小怕事，喜怒無常，學(xué)習(xí)能力低下，不愿上學(xué)2個月而來心理咨詢。由母親陪伴進(jìn)入咨詢室，病史由母親提供。

患兒自幼生長發(fā)育遲緩，出生后8個月才會翻身，1歲半會獨(dú)坐，3歲半能獨(dú)立學(xué)步，近4歲才會行走，3歲時開始說話，如叫爸媽等，7歲時可講簡單的句子，但口齒欠清，父母認(rèn)為孩子可能生長發(fā)育較晚，怕孩子入學(xué)較早跟不上學(xué)習(xí)進(jìn)度，故8歲時才讓孩子入學(xué)前班學(xué)習(xí)，9歲開始上一年級，前半學(xué)期數(shù)學(xué)語文勉強(qiáng)及格，后半學(xué)期開始成績下降，雖學(xué)習(xí)十分努力也跟不上教學(xué)進(jìn)度。近2個月來孩子出現(xiàn)膽小怕事，平時講話聲音很低，有時情緒不穩(wěn)，好哭泣，無故撕毀課本，不愿上學(xué)，愿意在家?guī)透改父杉覄?wù)活，因不能堅(jiān)持上學(xué)，家長很著急，于今日來心理咨詢。

患兒系足月，剖腹產(chǎn)，當(dāng)時因臍帶繞頸發(fā)生胎兒宮內(nèi)窘迫，剖腹產(chǎn)進(jìn)展順利。母孕期體健，分娩時24歲，曾因勞累發(fā)生先兆流產(chǎn)一次，后經(jīng)保胎未再出現(xiàn)。父母非近親結(jié)婚，父親是機(jī)關(guān)干部，母親是某廠工人，家庭中無癲癇、癡呆及其他精神病史。

體檢：心肺正常，未發(fā)現(xiàn)軀體畸形及功能障礙。

神經(jīng)系統(tǒng)檢查：各對顱神經(jīng)未發(fā)現(xiàn)異常，四肢肌張力對稱正常，未發(fā)現(xiàn)顱腦畸形及神經(jīng)系統(tǒng)的病理性體征。

精神狀態(tài)：意識清，儀態(tài)整潔，接觸被動，回避醫(yī)生的檢查，經(jīng)耐心解釋和鼓勵后，尚能認(rèn)真回答醫(yī)生提出的問題，但口齒欠清，未發(fā)現(xiàn)錯覺、幻覺、思維形式及邏輯障礙。智能檢查，不知道現(xiàn)在是什么季節(jié)，說不出一年有幾個月，詞匯貧乏，語言簡單。理解力、判斷力及抽象思維能力較差，說不出自行車與汽車、大象與狗的區(qū)別，分不清上、下、左、右等方位。計(jì)算力不佳，只能算出10以內(nèi)的加法，對10以內(nèi)的減法則不能計(jì)算。近事記憶尚可，遠(yuǎn)事記憶欠佳。情緒不穩(wěn)，當(dāng)提起為什么要撕毀課本時，則表示不愿上學(xué)，因?yàn)橥瑢W(xué)常欺負(fù)他。隨后大哭，說他自己不聰明等。

WISC-R結(jié)果 總智商：55分，語言智商：52分，操作智商：59分。診斷：輕度精神發(fā)育遲滯

案例3 布某，男，12歲，藏族。以言語不能、日常生活不能自理為主訴入院。病史由父親代訴。

患兒出生后1年多，父母因感情問題離異，隨其母親生活，1歲以內(nèi)患兒發(fā)育尚可，其母離異后為了報(bào)復(fù)丈夫，把憤怒發(fā)泄在孩子身上，常將其反鎖在木箱內(nèi)，不讓孩子與生父見面，且常打罵孩子，不與孩子進(jìn)行語言交流，餓了就給些食物。十多年來孩子不能接觸外界，也不能與常人交往，表現(xiàn)為不會說話，喜怒無常，常踮腳低頭行走，吃飽了就獨(dú)居一處，表現(xiàn)孤獨(dú)、遲鈍，餓了就亂跑、搶食物吃，有時傷害自己，日常生活不能自理，飲食、睡眠及大小便需人照顧，在街上行走不能躲避汽車。4個月前其母將孩子送回生父身邊，其父慕名帶孩子來本院就診。

患兒系足月剖腹產(chǎn)，第一胎，未上過學(xué)，不會計(jì)數(shù)，1歲之內(nèi)生長發(fā)育尚可，但具體情況不詳。3歲時曾患“口瘡”病，曾高熱過，未經(jīng)治療自行痊愈，無明確的后遺癥。其母精神狀態(tài)可疑，性格古怪、殘忍，好發(fā)脾氣，與丈夫離婚之后，就將患兒封閉起來，隔斷了孩子與外界的交往，不與其進(jìn)行語言交流。

體檢：身材較矮，相當(dāng)于8～9歲的兒童，營養(yǎng)適中，皮膚正常，未見軀體畸形，心肺檢查無異常，四肢發(fā)育正常。神經(jīng)系統(tǒng)的檢查無陽性體征。

精神狀態(tài)：意識清，儀表尚整，由家長帶入病室，更衣合作，日常生活不能自理，飲食需人照顧，隨地大小便，治療不合作，睡眠尚可；對周圍環(huán)境漠不關(guān)心，常低頭呆坐，但見到食物后就搶著吃；對醫(yī)生的關(guān)心及父親的照顧無相應(yīng)的情感反應(yīng)，無法與其進(jìn)行情感交流，對家人無親切感，有時怪叫，得不到食物時，就拍桌子、哭鬧，高興時則親吻家人；言語不能，無法進(jìn)行交談，不能書寫，偶發(fā)無意義的叫喊；易激惹，急躁時拍打桌子，好撕紙張，休息玩耍時常彈紙片；對醫(yī)生和環(huán)境無陌生感，無主動言語，偶有自語，但聽不清內(nèi)容。

智商無法測知。

診斷：重度精神發(fā)育遲滯。

案例4 某男孩，9歲，因活動多，話多，易與小朋友發(fā)生沖突，上課注意力不集中而來門診咨詢。

患兒自幼活潑好動，7歲上學(xué)，學(xué)習(xí)成績中等，現(xiàn)為小學(xué)三年級學(xué)生，未留過級。入學(xué)后就表現(xiàn)注意力不集中，易受外界因素的干擾，因?qū)W習(xí)成績欠佳，經(jīng)常違犯學(xué)校紀(jì)律，未被接納為少先隊(duì)員。近一年來，患兒癥狀加重，表現(xiàn)上課靜坐困難，常常動個不停，一會兒玩鉛筆、課本，一會又找同學(xué)說話，嚴(yán)重影響課堂秩序，為此雖經(jīng)常遭到老師的批評教育，但收效甚微，家庭作業(yè)不能按時完成，作業(yè)本及課本上涂的亂七八糟。課余時間行為表現(xiàn)尤為突出，經(jīng)常與同學(xué)追趕打鬧，因此常常摔傷。易與同學(xué)發(fā)生爭執(zhí)和沖突，常因小事打罵同學(xué)。好插話，經(jīng)常打斷別人的談話。情緒不穩(wěn)，易沖動，常因小事而大發(fā)脾氣。為此班級老師和家長非?？鄲?，故來門診進(jìn)行咨詢。

患兒系第一胎，足月順產(chǎn)，母乳喂養(yǎng)，幼年生長發(fā)育良好，1歲會走并開始學(xué)說話，語言發(fā)育好，口齒清晰。3歲入幼兒園時就表現(xiàn)活動較多，但未引起家長的重視。平素個性外向、任性，稍不如意易發(fā)脾氣。

以往身體健康，無重大疾病史。父母非近親結(jié)婚，家庭經(jīng)濟(jì)條件中等，父母均為知識分子，對孩子期望較高，要求嚴(yán)格，對孩子的多動表現(xiàn)感到焦慮和不安，并經(jīng)常打罵孩子。

體檢：生長發(fā)育良好，無軀體功能障礙及畸形，精細(xì)協(xié)調(diào)動作笨拙，如翻掌、指鼻運(yùn)動不靈活，對指運(yùn)動不靈，系鞋帶、鈕扣較慢。未發(fā)現(xiàn)神經(jīng)系統(tǒng)的陽性體征。精神狀態(tài)：意識清晰、儀表整齊、接觸交談好，能及時回答醫(yī)生提出的問題，多動不寧，不時翻動診桌上的物品，如聽診器、檢眼鏡及其它物品。注意力不集中，與醫(yī)生談話時易受外界因素的干擾，有一點(diǎn)響動立即進(jìn)行探索、搜尋。小動作多，難以靜坐，在座位上不時地扭動。情緒不穩(wěn)，易激惹、沖動，對父母的行為稍不如意時，就極不高興或沖出門外。好插話，當(dāng)醫(yī)生與別的病人交談時，多次插話，家長給予制止，則收效甚微。智力正常，有治療要求，自述情緒急躁，易與小朋友發(fā)生沖突，事后知道不對，但不能自制，要求醫(yī)生能把他的病治好，以便好好學(xué)習(xí)。

診斷：兒童多動癥

第五篇：現(xiàn)代管理學(xué)案例庫

《現(xiàn)代管理學(xué)案例庫》

案例1

海爾“賽馬不相馬”

1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請書。汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進(jìn)一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。

經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人，而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機(jī)會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評。因?yàn)楣居幸粭l“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報(bào)》開辟了“工作研究”專欄，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。

丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才并保持合理的人員流動性？

海爾的用人理念

企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。《海爾報(bào)》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻(xiàn)突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個人相同的競爭機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則括“三工并存”、“動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“在位監(jiān)控”、“屆滿輪流”、“海豚式升遷”、“競爭上崗”制度和較完善的激勵機(jī)制等。

張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。經(jīng)過近15年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的質(zhì)量意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1998年，張瑞敏逆市場而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價 10％。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了?！?/p>

“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個出人才的機(jī)制，給每個人相同的競爭機(jī)會。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處?！薄懊總€人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。”

海爾的系列賽馬規(guī)則

1、在位監(jiān)控

對于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向。工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為５項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽(yù)度，四是個人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分?jǐn)?shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力?！逗枅?bào)》上引用過一句名言：“沒有 危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)?！?/p>

戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，1997年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。從97年初開始，（海爾報(bào)）連續(xù)登出三篇文章，甚至點(diǎn)名批評運(yùn)輸公司經(jīng)理，促使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。

2、屆滿輪流

海爾集團(tuán)的另一特色性的人員管理思路就是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。

3、三工轉(zhuǎn)換

海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)化?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。三工動態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補(bǔ)過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個Ｓ形的大腳印，每天下班時，班組長做工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機(jī)制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽(yù)激勵、物質(zhì)激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。

海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”?！肚鄭u日報(bào)》、《中國消費(fèi)者報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》、《中國商報(bào)》等許多報(bào)紙都對海爾的人力資源開發(fā)部思路作了報(bào)道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。

丁主任深知，雖然汪華調(diào)轉(zhuǎn)為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會的大學(xué)生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？

思考題

1．有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才。你如何看待這一問題？

2．對于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評價海爾的人員管理思路。

3．試分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？

案例分析內(nèi)容與要求

本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場景的模擬分析，提高學(xué)生思考問題、解決問題的管理能力。

主要是啟發(fā)學(xué)生思考（1）企業(yè)的管理制度的有效性與企業(yè)效益的關(guān)系；（2）企業(yè)怎樣建立和推行管理者的任用和監(jiān)督的機(jī)制；（3）企業(yè)的管理模式與行業(yè)的特點(diǎn)和員工之間的關(guān)系。

本案例的分析路徑：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效益來檢驗(yàn)。（2）企業(yè)管理者的權(quán)力與責(zé)任是相對應(yīng)的，但關(guān)鍵在于監(jiān)督機(jī)制的建立與落實(shí)。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，但不一定適用所有企業(yè)。

案例2 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚(yáng)職工民主的號召，決定進(jìn)行民選廠長試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。

青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機(jī)會，能引起總公司的關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。

張得勝認(rèn)為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價，在當(dāng)前的形勢下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當(dāng)廠長？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰 也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點(diǎn)的同時，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話?？偣具B夜研究對策。

思考題

1、你是怎樣評價王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？

2、為什么王展志會在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？

3、如果你是總公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你將如何處理這一**？

4、如果你是王展志，并假設(shè)繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？

案例分析內(nèi)容與要求

本案例分析目的：根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀的模擬分析，提高學(xué)生管理水平和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。

案例3

大連液壓件廠廠長陳錫仁是于80年代中期開始走馬上任的。為了擺脫當(dāng)時的困境，他將企業(yè)局部的幾個車間分別與美國、日本、韓國及東南亞等國的企業(yè)嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來。

陳總近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國營企業(yè)面臨競爭和挑戰(zhàn)的境遇中拼搏過來的，他提出的改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢，液壓件廠經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展也形成了其自身的特點(diǎn)和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔(dān)任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及與東南亞合資企業(yè)的工作。前不久，陳廠長利用出國考察的機(jī)會將一個任務(wù)同時交給他所器重的兩名助手去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計(jì)，希望他們通過深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨(dú)立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問題和隱患，并借此考察他們。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會。

幾天前，陳廠長回國，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見地，平分秋色，陳錫仁近年來第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點(diǎn)，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應(yīng)該從哪些方面評價他們?yōu)楹茫?/p>

助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學(xué)畢業(yè)，被分配到機(jī)械局引進(jìn)技術(shù)辦公室，1983年考入中美科技管理中心ＭＢＡ班，學(xué)習(xí)二年。畢業(yè)后到美國企業(yè)掛職見習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國ＶＧ公司引進(jìn)先進(jìn)自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動找到陳廠長要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進(jìn)工作。

在工廠創(chuàng)辦“中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表，當(dāng)該合資企業(yè)成為我國大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國家機(jī)電產(chǎn)品重點(diǎn)企業(yè)后，1993年他又參與引進(jìn)美國ＯＭ工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)。在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立國外銷售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任助理分管

一個老總，兩個助手 與美國、馬來西亞合資的幾個公司。

王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當(dāng)看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來的弊端，脫胎換骨成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問題成堆。

首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在20％一30％左右。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎勤罰懶，計(jì)件工資加獎勵，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動了工人的積極性。這種做法理應(yīng)在總廠所屬的各公司推開。各公司既是獨(dú)立法人，獨(dú)立核算就應(yīng)該不受總廠的獎金總額的控制，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎金。

還有一個問題也讓他頭痛，他分管的ＶＧ公司，美方技術(shù)代表威廉先生向他反映：當(dāng)初合資時，本應(yīng)按有關(guān)政策對職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進(jìn)合資企業(yè)，可是老廠長卻偏要堅(jiān)持美方只能同液壓系統(tǒng)車間合資，因此，這個車間的職工要按建制進(jìn)入合資企業(yè)，而不進(jìn)行擇優(yōu)錄用。這樣一來那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車間被編入了合資企業(yè)，總公司答應(yīng)老職工到退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀(jì)違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說不是違章違紀(jì)，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉，不思進(jìn)取，這畢竟影響了合資企業(yè)職工的總體素質(zhì)。如果實(shí)行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊(duì)伍大大地年青化，勞動生產(chǎn)率還會有很大的提高。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感。

但在總公司經(jīng)理辦公會上提出這個問題后，與會者以沉默回報(bào)了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認(rèn)為是這種改革的受益者）也不例外。

另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內(nèi)企業(yè)三角債嚴(yán)重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難在短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會拖垮企業(yè)，為此要多開拓國際市場。你剛從國外回來外邊市場情況熟，多做這方面的工作?！彼廊淮饝?yīng)立即著手成立國際業(yè)務(wù)部，物色懂外貿(mào)的營銷負(fù)責(zé)人。

在他才認(rèn)真審視了廠內(nèi)五個合資公司干部后，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個車間的主任或技術(shù)干部，這幾年與外商合資時，被任命為中方經(jīng)理，因忙于抓生產(chǎn)和內(nèi)部管理，很少有機(jī)會出國，更談不上了解國際市場的營銷業(yè)務(wù)，即便是被派出國考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對方公司和業(yè)務(wù)部門研修數(shù)月，參觀學(xué)習(xí)，回國后不少干部自覺學(xué)習(xí)和進(jìn)修外貿(mào)知識，但這種基礎(chǔ)素質(zhì)又怎么能適應(yīng)國際市場瞬時萬變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選。

通過他過去業(yè)務(wù)往來較多機(jī)電進(jìn)出口公司的同學(xué)，介紹了兩位讀過ＭＢＡ并分別在外企和進(jìn)出口公司工作過的年青業(yè)務(wù)骨干。當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸說得活了心，表示愿意來廠負(fù)責(zé)國際市場營銷工作后，王斯亮高興極了。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報(bào)請老廠長定奪取舍。沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個，而且部門負(fù)責(zé)人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以送出學(xué)成回來再干，不可輕易引進(jìn)，這已是內(nèi)部不成文的規(guī)矩。

為此，王斯亮提出下一次企業(yè)組織變革就應(yīng)該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎重罰拉開收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎金；二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)，由總廠發(fā)給最低生活費(fèi)，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會上廣招人才，引進(jìn)競爭機(jī)制，反對“自產(chǎn)自銷”。

助手劉成，三十九歲，1982年大學(xué)畢業(yè)來廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術(shù)工作，當(dāng)過助工、工程師、引進(jìn)項(xiàng)目組長、車間主任；車間合資時擔(dān)任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理；擔(dān)任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國、臺灣合資的幾個企業(yè)。中日合資企業(yè)過程中，他在消化吸收引進(jìn)技術(shù)的同時，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、群體動力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)到最佳的效能指標(biāo)。產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評，以至于供不應(yīng)求。他平時作風(fēng)扎實(shí)，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時也贏得了中方員工的擁護(hù)。最近他調(diào)研了與韓國、臺灣廠商合資的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多青年職工招工來廠時，聽說是外企，熱情很高，入廠后技術(shù)熟練了，就想離開企業(yè)；中年職工對自己辛苦學(xué)成的車、鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰，面對新技術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進(jìn)?。辉囬g主任和一些技術(shù)負(fù)責(zé)人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范，嚴(yán)格控制及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)心工人的思想情緒，甚至工作作風(fēng)跋扈，不注意從總公司的全局出發(fā)考慮問題，引起工人的不滿，時常出現(xiàn)質(zhì)量差錯，生產(chǎn)成本居高不下，雖說產(chǎn)值高，銷售量大，經(jīng)濟(jì)效益可觀，但成本利潤率低也是一個不容樂觀的隱患。

針對上述問題，劉成對照了三野公司的管理經(jīng)驗(yàn)和親身體驗(yàn)，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾。國營企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對企業(yè)應(yīng)更具歸屬感才對；現(xiàn)在的狀態(tài)主要是管理者忽視了中國的國情。針對這些問題，劉成認(rèn)為企業(yè)組織變革應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提出三點(diǎn)建議：

第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導(dǎo)敬業(yè)、愛廠、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；

第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補(bǔ)充外，少從社會上招收員工，要鼓勵中青年職工一專多能，不斷學(xué)習(xí)，更新知識技能，并對崗位成才者給以獎勵，授予技術(shù)職稱等榮譽(yù)稱號；

第三，制定新的經(jīng)營策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部?？偣靖髌髽I(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國外，有效地利用了外商的國際市場銷售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開辟新的國際市場固然有益，但是中國的市場潛力是最大的，外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國，看中的是今后中國市場的廣大。中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進(jìn)口，故在國內(nèi)市場供不應(yīng)求。國內(nèi)許多廠家買的進(jìn)口葉片泵，就是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價賣給中國的。

中國在加入世貿(mào)組織后將面臨國際競爭，那時對中國企業(yè)來說，國際競爭就在國內(nèi)。因此，我們應(yīng)搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉國內(nèi)市場的銷售渠道和以往的關(guān)系用戶，以及國內(nèi)用戶注重售后技術(shù)服務(wù)的特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)選拔一批懂技術(shù)的干部，學(xué)習(xí)市場營銷、經(jīng)貿(mào)法律方面的知識，在今后三年中，通過有計(jì)劃地送出去培養(yǎng)，搶先一步開拓占領(lǐng)國內(nèi)市場。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時送到了陳廠長的辦公桌上。

思考題：

1、你若是陳廠長，你將怎樣評價這兩位助手及怎樣取舍這兩個建議？ 2．分析劉、王二位助理，為什么會拿出截然不同的建議方案？

3．這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共識，達(dá)到改善方案之日的？

案例分析內(nèi)容與要求

本案例分析目的：本案例通過對兩個廠長助理工作思路的提出與實(shí)施背景的分析，使學(xué)生進(jìn)一步了解國有企業(yè)改革的實(shí)施過程與有效結(jié)果。提高學(xué)生管理活動中的實(shí)際操作能力。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）改革是改觀念還是改制度；（2）領(lǐng)導(dǎo)有職權(quán)是否一定就有能力；（3）領(lǐng)導(dǎo)才能在什么情況下可以有效發(fā)揮。

本案例的分析路徑：（1）從內(nèi)容來看，兩個改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。企業(yè)改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（2）兩個人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（3）如果能將兩個方案結(jié)合起來更好些，劉助理的方案主要是正面激勵，王助理的方案是負(fù)面激勵。

案例4

戴

爾

公 司

IT企業(yè)中的戴爾公司以其高成長業(yè)績?yōu)槭廊怂Q道。該公司成立于1984年，它與世界巨型的超霸企業(yè)微軟、英特爾公司在各自的行業(yè)中都占據(jù)了超過一半的產(chǎn)值。戴爾公司目前已成為全球最大的計(jì)算機(jī)直銷商。該企業(yè)1999年的收益達(dá)270億美元。在全球34個國家設(shè)有銷售辦事處，銷售的產(chǎn)品和服務(wù)遍及170個國家和地區(qū)，所供應(yīng)的客戶包括商業(yè)、工業(yè)、政府教育機(jī)構(gòu)和廣大的個人消費(fèi)者。

戴爾企業(yè)發(fā)展成功的最大奧秘就是在產(chǎn)品銷售上堅(jiān)持直銷。該公司的創(chuàng)始人邁克爾。戴爾曾不止一次地宣稱他的“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“ 摒棄 庫存”、“與客戶結(jié)盟”。

1、戴爾的直銷管理

直銷又稱直接商業(yè)模式（Direct Business Model）即企業(yè)不經(jīng)過中間商，而是將產(chǎn)品直接銷售給用戶。戴爾公司在十幾年的發(fā)展過程中形成了一整套企業(yè)直銷的銷售制度與作法。即戴爾與客戶有直接的聯(lián)系渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，在訂單中詳細(xì)列出產(chǎn)品所需的配置，然后由企業(yè)“按單生產(chǎn)”。戴爾在他的《戴爾直銷》一書中明確指出：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊(duì)伍，即制造商給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊(duì)伍，他們完全面向顧客”那么，戴爾公司是如何面向顧客的呢？（1）將客戶作為企業(yè)生產(chǎn)流程的中心與起點(diǎn)

戴爾公司一直堅(jiān)持將客戶作為企業(yè)生產(chǎn)流程的中心而不是競爭對手。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：想著顧客，而不是競爭者。隨市場競爭的日益加劇，企業(yè)為了更好地節(jié)省成本，降低費(fèi)用，有效地爭取客戶，出現(xiàn)了一種更為捷徑的做法，即將營銷的重點(diǎn)放在競爭對手身上，在模仿競爭對手做法的基礎(chǔ)上，還要更勝一籌，與其直接爭奪客戶，擴(kuò)大市場份額。但是，戴爾公司一直堅(jiān)持深入地研究顧客。他們認(rèn)為，許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。企業(yè)過于堅(jiān)持自己的經(jīng)營方式，一味讓消費(fèi)者去適應(yīng)會導(dǎo)致經(jīng)營失敗。戴爾堅(jiān)持直銷，最大的優(yōu)勢就是能與顧客建立直接的關(guān)系，這樣，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置，戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。（2）加強(qiáng)對客戶的管理

戴爾公司與其他企業(yè)的另一個不同是不僅要作產(chǎn)品細(xì)分，還要作顧客細(xì)分，對客戶實(shí)行動態(tài)管理。他們認(rèn)為：隨著企業(yè)對每一個顧客群認(rèn)識的加深，則對顧客所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會更能夠精確衡量，從而可以更有效地分析各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評估細(xì)分市場的投資匯報(bào)率，制定出企業(yè)發(fā)展的績效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾堅(jiān)持認(rèn)為：“分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測顧客日后的需求與其需求的時機(jī)?！痹谶@種指導(dǎo)思想下，94年，戴爾公司的客戶被分成兩大類：即大型顧客和小型顧客，當(dāng)年的公司資產(chǎn)為35億美元；1996年，在大型顧客市場中，又分化出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場，公司資產(chǎn)升至78億美元；到1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)。當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到120億美元。（3）戴爾的直銷管理特點(diǎn)

戴爾公司堅(jiān)持直銷是因?yàn)橥ㄟ^直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司 互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，更重要的是顧客可以得到戴爾公司最新技術(shù)和最完善的服務(wù)，收到很好的投資回報(bào)。因?yàn)椋櫩突ㄙM(fèi)同等價格可以買到更快速的機(jī)器，或只要花費(fèi)稍高一點(diǎn)的價格，就可以買到更高速度的機(jī)器，而且，最新技術(shù)總是具有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，戴爾公司力求做到最完善的服務(wù)。公司為顧客提供全國范圍的保修服務(wù)和跟蹤服務(wù)，目前戴爾公司是全球少數(shù)幾個能夠提供現(xiàn)場服務(wù)的供應(yīng)商之一。

戴爾公司在直銷上的另一特點(diǎn)，就是建立電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司僅在中國就有94個免費(fèi)付費(fèi)電話，公司花在每個月上的付費(fèi)電話有10萬美元。在廈門，戴爾有一個CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)），它可以對打入的電話進(jìn)行整理，并檢查等候時間，以確保盡可能快地給顧客回答。而且公司要確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話，一般技術(shù)上的問題，公司可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決；如果是顧客硬件上的問題，一周之內(nèi)保證解決；公司銷售的筆記本電腦，公司有國際服務(wù)承諾，顧客只要在當(dāng)?shù)負(fù)艽蛎赓M(fèi)電話，就會有當(dāng)?shù)氐墓こ處熃鉀Q問題?，F(xiàn)在，戴爾實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)的90%。（4）利用互聯(lián)網(wǎng)，開展網(wǎng)上營銷管理

戴爾公司在1994年將直銷模式發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)上，而且業(yè)績突飛猛進(jìn)，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。今天，戴爾運(yùn)營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40%—50%。戴爾 PowerEdge 服務(wù)器運(yùn)作的004km.cn 網(wǎng)址包括80個國家的站點(diǎn)，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時獲取報(bào)價，得到技術(shù)支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。在21世紀(jì)，戴爾公司的網(wǎng)上銷售重點(diǎn)轉(zhuǎn)向亞洲，2001年的目標(biāo)是增加50%，公司還打算在互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個供應(yīng)鏈。

2、拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，實(shí)行零庫存

在PC行業(yè)，最大的“隱形殺手”就是庫存成本。有關(guān)資料披露，第二在全球的庫存天數(shù)平均在7天以內(nèi)，而COMPAQ的庫存天數(shù)為26天，中國IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天，而一般PC機(jī)廠商的庫存時間是2個月。由此可見，戴爾可以以比其他競爭對手快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶，這大大降低了庫存成本，增加了企業(yè)利潤。

直銷與分銷的一個重要區(qū)別，就是庫存問題。傳統(tǒng)分銷渠道代理是存儲貨物的渠道，廠商的庫存職能是有分銷商來完成或至少分銷商承擔(dān)了絕大部分。但在直銷渠道中，不存在著廠商和分曉商的合作，庫存則是一個不可避免的問題。戴爾堅(jiān)持直銷，其模式還包括“摒棄庫存”那么戴爾是怎樣保證實(shí)現(xiàn)“零庫存”的呢？戴爾總裁的表述是：“以信息代替庫存”。企業(yè)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精確迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時空距離。

戴爾實(shí)行的按單生產(chǎn)，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“零庫存”的目標(biāo)。零庫存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢，還使企業(yè)最大限度地減少了作為PC行業(yè)的巨大降價風(fēng)險。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速，價格變動頻繁，使得庫存成本高低成為一個至關(guān)重要的因素。戴爾的“以信息代替庫存”在具體做法上，是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時間差——即在未來的15天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢付了。而這中間的利潤至少是戴爾公司自有資金的存款利率。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，要求廠商與供應(yīng)商顧客之間的供應(yīng)鏈銜接要科學(xué)合理，甚至非常完美，還要有抗市場沖擊和非市場因素干擾的能力。

3、與客戶結(jié)盟

“與客戶結(jié)盟”是戴爾直銷模式的特點(diǎn)之一。戴爾與客戶結(jié)盟最重要的方式就是精心研究顧客的需要，與顧客進(jìn)行最快速的信息交流，最大限度地滿足顧客的需要，并提供盡可能多的服務(wù)。戴爾每個月要接到40萬個尋求技術(shù)支援的電話，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購的次數(shù)多達(dá)10萬次，所有這些都需要公司有完善健全的服務(wù)系統(tǒng)來支撐實(shí)現(xiàn)。而戴爾最創(chuàng)新的服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁”，共設(shè)8000個迷你網(wǎng)站，這是戴爾公司針對每一個重要顧客的特定需求精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個人電腦資源管理工具。顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)常規(guī)的個人電腦規(guī)格與報(bào)價，并上線訂購，同時，還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，該做法深受企業(yè)界歡迎。目前，戴爾電腦“貴賓網(wǎng)頁”正以每月1000個的速度在增長，這極大增加了客戶對公司的忠誠度。

戴爾公司不僅與客戶結(jié)盟，還注重與供應(yīng)商的結(jié)盟。戴爾與眾不同的一個做法是把“隨訂隨組”的作業(yè)效率納入到供應(yīng)體系之中，這使得它比其他電腦供應(yīng)商更有效率。這種做法使戴爾的直銷運(yùn)營模式更切合實(shí)際，因?yàn)楣靖宄卣莆諏?shí)際銷售量，這是戴爾能夠以7天存貨保證供應(yīng)的基礎(chǔ)。戴爾目前的計(jì)劃是為供應(yīng)商提供每小時更新的資料，這在其他企業(yè)是不可想象的。

戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這是因?yàn)椋皇琴徺I者與供應(yīng)商之間的價值可以共享，二是無論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場上都關(guān)系到市場份額的大小，甚至企業(yè)的生死。戴爾產(chǎn)品的需求量是由顧客直接確定的，如果顧客有需求，而企業(yè)沒有原材料生產(chǎn)，直銷豈不是一句空話。所以，戴爾公司強(qiáng)調(diào)與供貨商之間的結(jié)盟，這種連接越緊密有效，對公司的反應(yīng)能力越有好處。目前，戴爾主要是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持完善的溝通，而且十分有效。

最后，需要指出的是，戴爾也有其經(jīng)銷商，或者說也利用渠道。但戴爾的經(jīng)銷商主要是服務(wù)的提供者，而不是銷售產(chǎn)品。戴爾要求與其配合的經(jīng)銷商只做服務(wù)和增值工作，他們希望通過更專業(yè)的隊(duì)伍來補(bǔ)充企業(yè)在市場覆蓋面和服務(wù)精力上的缺陷。因此，戴爾公司并不要求與經(jīng)銷商保持密切的聯(lián)系，或與其結(jié)盟。

思考題：

1、戴爾的直銷模式的管理特點(diǎn)

2、戴爾計(jì)算機(jī)公司的零庫存管理是什么？

3、戴爾直銷模式的直銷、零庫存和與客戶結(jié)盟，三者之間有什么必然的聯(lián)系，為什么？

案例分析內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對直銷模式最為典型的戴爾公司模式分析，使學(xué)生進(jìn)一步認(rèn)識銷售環(huán)節(jié)和零庫存管理在企業(yè)生產(chǎn)流程中的重要意義，改變傳統(tǒng)觀念。

啟發(fā)學(xué)生思考的要點(diǎn)：（1）是生產(chǎn)決定銷售還是銷售決定生產(chǎn)？（2）怎樣實(shí)現(xiàn)零庫存？（3）怎樣通過客戶關(guān)系管理實(shí)現(xiàn)客戶價值增值？

本案例的分析路徑：（1）直銷流程與管理將客戶放在核心地位。（2）按單生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)零庫存。（3）堅(jiān)持以客戶為核心的理念，通過與客戶結(jié)盟實(shí)現(xiàn)直銷和零庫存。

案例5

鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦奮斗和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工數(shù)百資產(chǎn)近千萬的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司胡經(jīng)理感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用。拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。

然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模急劇擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在工作中不時感覺到不象以前那樣得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在職位高低，一律不看在眼里。加之這些元老們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的工作作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。

其次，胡經(jīng)理感覺到公司的內(nèi)部溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。

上述感覺讓胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把元老們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng)??。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知從何入手。因?yàn)楹?jīng)理本人和其他元老們一樣，自公司創(chuàng)立以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。

出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因，然后針對企業(yè)存在的問題提出了一些很有價值的建議。

思考題：

1、分析公司出現(xiàn)的主要問題及原因（3點(diǎn)以上）

2、胡經(jīng)理應(yīng)怎樣解決公司的“元老”問題？

3、解決公司問題要在哪幾方面著手？

案例分析內(nèi)容與要求

本案例分析目的：了解企業(yè)實(shí)際運(yùn)行的情況，增強(qiáng)學(xué)生解決實(shí)際問題的能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）由小到大公司成長的瓶頸是什么？（2）能創(chuàng)業(yè)的人是否也能守業(yè)？（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

本案例分析路徑：（1）公司主要是管理上的問題。（2）解決元老問題有多種方案，可并行。（3）突破的瓶頸在管理改革，組織、激勵、職權(quán)等。案例6

李科長的煩惱

李平（女），大學(xué)某工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原廠工作。

該廠技術(shù)科科長前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長負(fù)責(zé)。王副科長及其他技術(shù)員雖然資歷較長，但均為本科以下學(xué)歷。此時正是企業(yè)急需開發(fā)一些新產(chǎn)品的時期，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方面的課題，而且

該廠的領(lǐng)導(dǎo)對其以前的工作有良好的印象，于是，企業(yè)決定任命李平為技術(shù)科科長。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)，她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的重點(diǎn)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。

該廠技術(shù)科目前現(xiàn)有兩個副科長，均為男性：王副科長現(xiàn)已56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工作，已有30余年，對該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好，但考慮到其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學(xué)歷，十年前調(diào)入該廠，五年前曾參與當(dāng)時的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其現(xiàn)有技術(shù)知識結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，而且他與王副科長關(guān)系不很融洽，所以，也沒有任命為科長，技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分配來的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在35——50之間。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，開發(fā)成功與否，對企業(yè)有重大的影響，所以，該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負(fù)責(zé)，小組成員還包括夏副科長、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長。

李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識，但技術(shù)科的兩位副科長和其他技術(shù)員都是自己的老前輩，有較多的工作經(jīng)驗(yàn)。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對待，往往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會習(xí)慣性地向廠長匯報(bào)和研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表示支持誰，僅強(qiáng)調(diào)精誠團(tuán)結(jié)，夏副科長對新產(chǎn)品開發(fā)已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組來作出決議，但組長（分管副廠長）又不表態(tài)，其他成員似乎是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難?？评锕ぷ餍实?，士氣也不高，李平感到這個科長真是很難當(dāng)。

思考題：

1、你認(rèn)為誰勝任廠技術(shù)科科長的工作？

2、如果李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長的工作？怎樣打開工作局面？

3、如果李平抓新產(chǎn)品開發(fā)工作，應(yīng)采取哪些有效措施？

案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過對企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中人際關(guān)系的分析，增強(qiáng)學(xué)生的領(lǐng)導(dǎo)能力。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）選拔領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（2）領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)能力是怎樣發(fā)揮的？（3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是什么？

本案例分析路徑：（1）三人都有當(dāng)科長的條件，關(guān)鍵取決于企業(yè)人際背景。（2）李平缺少人際協(xié)調(diào)技能必須加強(qiáng)。（3）增強(qiáng)職權(quán)支持背景。

案例7

韋爾奇對通用電器公司的改造

當(dāng)韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊寫不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。

韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時，全公司共有40多萬職工，其中又“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次就有12層，工資級別多達(dá)29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工減為27萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次。這樣，原來高聳的金字塔結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而結(jié)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在，通用電氣共有13個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機(jī)等等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度民主集中化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨(dú)立的公司，而全部同意在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這樣一來資金上的高度民主集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算

思考題:

1、韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點(diǎn)？

2、組織結(jié)構(gòu)或管理模式的轉(zhuǎn)變對提升企業(yè)的核心競爭力有怎樣的作用?

3、韋爾奇的個人魅力是什么？ 案例分析內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中相關(guān)信息的分析，增強(qiáng)學(xué)生的對企業(yè)運(yùn)行的認(rèn)識能力和解決問題能力。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）組織模式轉(zhuǎn)變的條件是什么？（2）領(lǐng)導(dǎo)者在其中起什么作用？（3）大公司組織是否一定要扁平化？

本案例分析路徑：（1）高聳式的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織模式。（2）大公司可以像小公司一樣靈活面對市場。（3）通用的改革需要韋爾奇這樣的領(lǐng)袖人物。

案例8

康 柏 計(jì) 算 機(jī) 公 司

康柏計(jì)算機(jī)公司是近幾十年來發(fā)展最快的公司，在它成立還不到四年的時間里，就登上了“財(cái)富”雜志的500強(qiáng)之列?？蛋毓緞?chuàng)立之初有很多構(gòu)想，在他們開始生產(chǎn)與IBM和PC機(jī)相兼容的個人電腦之前，他們曾考慮過許多不同的事業(yè)，包括開設(shè)一家墨西哥餐館以及銷售一種能幫助人們尋找丟失鑰匙的電子裝置。

最后他們決定生產(chǎn)個人電腦是根據(jù)幾個創(chuàng)始人的工作經(jīng)歷作出的，這段工作經(jīng)歷使他們能夠在工作中了解有關(guān)計(jì)算機(jī)市場的需求情況。雖然在80年代中期對計(jì)算機(jī)需求的增長速度在一定程度上放慢，但康柏公司的領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)確地預(yù)測到對新型計(jì)算機(jī)的需求必將有相當(dāng)大的持續(xù)增長。同時，他們也很清楚地意識到隨著生產(chǎn)計(jì)算機(jī)硅片成本的不斷下降，制造出比原先更便宜的計(jì)算機(jī)是完全可能的，而計(jì)算機(jī)價格的下降必然導(dǎo)致市場需求的增加。但是他們面臨的最大問題是競爭，尤其是與計(jì)算機(jī)行業(yè)的霸主IBM的競爭。

年輕的康柏公司所采取的第一個決定步驟是模仿生產(chǎn)這個行業(yè)的領(lǐng)袖人物——IBM的產(chǎn)品。IBM的PC是個人電腦的樣本，在IBM公司進(jìn)入個人電腦市場之前，以第一臺個人電腦創(chuàng)造者——蘋果公司為首的許多獨(dú)立計(jì)算機(jī)公司在該領(lǐng)域取得成功。IBM公司的進(jìn)入將一些小企業(yè)擠出了該領(lǐng)域。而另一些得以生存的公司只能生產(chǎn)與IBM的PC機(jī)相兼容的PC兼容機(jī)。這些PC機(jī)的生產(chǎn)者強(qiáng)調(diào)價格優(yōu)勢勝于質(zhì)量優(yōu)勢，以此將他們的產(chǎn)品區(qū)別于IBM的PC機(jī)。但康柏公司又邁出了關(guān)鍵一步，決定生產(chǎn)不同于IBM的PC兼容機(jī)，而不是單純的削減價格?？蛋毓疽恢痹陟o等著IBM開發(fā)出新的機(jī)型后才推出自己的版本，這樣就使康柏公司能夠發(fā)覺出IBM的PC機(jī)的毛病，再致力于改進(jìn)。

康柏公司花了三年時間以一個學(xué)徒的身份向IBM這一高師學(xué)習(xí)，隨后該公司為推出自己的新機(jī)型作了充分的準(zhǔn)備。經(jīng)過艱苦的努力，康柏公司生產(chǎn)出了第一臺基于Intel180386的個人電腦，這種電腦被大多數(shù)專家認(rèn)為極有可能成為新一代電腦的版本，康柏公司又對市場進(jìn)行了深入的研究，認(rèn)為IBM不會推出基于新硅片的機(jī)型，因?yàn)檫@種新一代的個人電腦很有可能排擠IBM的其他類型計(jì)算機(jī)。而康柏公司不存在這個問題。

事實(shí)上當(dāng)IBM公司推出自己的386機(jī)型時，康柏公司已經(jīng)宣告了自己的勝利。IBM公司并不象康柏公司那樣使自己新制造出來的機(jī)型與老機(jī)型兼容，他想創(chuàng)立一個全新的樣本，這樣實(shí)際上已經(jīng)表明它承認(rèn)了康柏公司的領(lǐng)先地位，IBM不得不尋找一些全新的樣本來奪回自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。

思考題：

1、康柏公司的創(chuàng)立和發(fā)展過程是怎樣形成管競爭優(yōu)勢的？

2、康柏公司的戰(zhàn)略管理有什么特色？

3、技術(shù)創(chuàng)新是康柏公司的核心優(yōu)勢嗎？

案例分析的內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對該公司的背景分析，了解快速成長企業(yè)的發(fā)展歷程和決定要素。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）快速成長公司的背景條件是什么？（2）促使公司快速成長的關(guān)鍵要素是什么？（3）快速成長公司是否也有成長的階段性？

本案例分析路徑：（1）由專業(yè)人才發(fā)展為領(lǐng)先技術(shù)。（2）以創(chuàng)新開拓市場空間。（3）技術(shù)領(lǐng)先是該公司的核心優(yōu)勢。

案例9

通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。一段時間后，他發(fā)現(xiàn)通用管理上存在的問題，先后寫了三份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，卻不予采納。到了1920—1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)濟(jì)管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程，而且一直持續(xù)了十年。

斯隆分析了通用公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中在少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的直線管理為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好成績的效果。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的計(jì)劃得到了公司董事會的一致同意，次年1月3日，開始在通用推行。斯隆改組了通用汽車公司，將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個方面的經(jīng)營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)形成?，F(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)，他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的，通用汽車生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好像一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個地方都要有一支軍隊(duì)一樣?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教?，而在另一些地方卻沒有?！笔紫纫龅氖虑橹皇情_發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。斯隆認(rèn)為，通用汽車公司生產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這是20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即1925年增加了龐蒂艾克牌，以填補(bǔ)雪佛來和奧茲莫比爾中間缺口，奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不盡心合作與競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧茲莫比爾的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和樣式有重疊之處。這樣，許多買別克車牌的主顧可能對奧茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位都有較大程度的經(jīng)營自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功或獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它具有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰(zhàn)略機(jī)器實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車，占國內(nèi)銷售額的7%，到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年，該公司產(chǎn)車180萬輛，占國內(nèi)總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額由1921年的56%降到1940年的19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯隆勒公司成為第三位，后者在1921年時甚至還沒有出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

思考題：

1、通用公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略管理是怎樣結(jié)合的？

2、其組織結(jié)構(gòu)是怎樣與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的？

3、直線制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是什么？

案例分析的內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對該公司的背景分析，了解通用汽車公司在百年的成長中是怎樣通過組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新保持歷久不衰的。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）組織職能在公司的作用是什么？（2）組織目標(biāo)與管理模式怎樣結(jié)合促使公司不斷成長？（3）組織模式變革需要哪些條件？

本案例分析路徑：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略管理指明方向，戰(zhàn)略管理實(shí)施保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（2）企業(yè)發(fā)展的不同階段，特別是成長較快時，組織模式的及時變革是非常重要的。（3）直線制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是產(chǎn)品系列化和業(yè)務(wù)多元化。

案例10

第二機(jī)器制造廠的生產(chǎn)計(jì)劃

第二機(jī)器制造廠是生產(chǎn)礦山機(jī)械的中型國有企業(yè)，在過去高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有國家統(tǒng)一規(guī)定，企業(yè)有穩(wěn)定的外部環(huán)境，企業(yè)的計(jì)劃工作主要是編制生產(chǎn)計(jì)劃與國家計(jì)劃銜接，并以生產(chǎn)計(jì)劃為中心編制銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)等專業(yè)計(jì)劃，企業(yè)計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性都較高。

經(jīng)濟(jì)體制改革后，企業(yè)是相對獨(dú)立的商品生產(chǎn)者，必須參與市場競爭，基本由自己確定生產(chǎn)計(jì)劃。但因?yàn)槭袌鲎兓?，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動常常因?qū)嶋H情況與計(jì)劃指標(biāo)數(shù)字差別較大而受影響。如1990年，根據(jù)市場調(diào)查和預(yù)測，企業(yè)確定生產(chǎn)某種型號裝載機(jī)150臺，根據(jù)這個任務(wù)，生產(chǎn)部門相應(yīng)調(diào)整了生產(chǎn)能力，供應(yīng)部門組織了有關(guān)部門原材料和配件的供應(yīng)。但到年中，國家壓縮基本建設(shè)投資，市場對裝載機(jī)需求大幅度減少，企業(yè)只好調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，造成企業(yè)的損失和原材料及配件的積壓。這種情況這幾年經(jīng)常發(fā)生，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，與其編制計(jì)劃而造成損失，不如以銷定產(chǎn)，市場需要什么。企業(yè)就生產(chǎn)什么。

所以，從1991年開始，第二機(jī)器制造廠就不再強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，對計(jì)劃的編制就相當(dāng)粗略，企業(yè)只是根據(jù)訂貨合同和國家任務(wù)，編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。于是企業(yè)一方面加強(qiáng)廣告宣傳工作，積極參加各種訂貨會和展銷會等，通過各種機(jī)會獲取定單；另一方面加強(qiáng)生產(chǎn)調(diào)度工作，以應(yīng)付各種臨時的意外情況。這種管理方式實(shí)行不久就產(chǎn)生成效，企業(yè)對市場的適應(yīng)性提高了，原材料和產(chǎn)品的積壓減少，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

但進(jìn)入90年代中后期，這種計(jì)劃方式暴露出許多問題，主要是一方面對市場缺乏分析，而企業(yè)的主要競爭對手——北方機(jī)器廠推出一種能適應(yīng)市場新需求的新型裝載機(jī)，使第二機(jī)器廠的主要產(chǎn)品的市場地位受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，另一方面，由于企業(yè)對長遠(yuǎn)的反戰(zhàn)方向沒有明確的目標(biāo)，使得企業(yè)幾年來不能有計(jì)劃地進(jìn)行技改工作，造成現(xiàn)在工藝落后，設(shè)備老化，沒有發(fā)展后勁。在前一次的大型礦山機(jī)械設(shè)備招標(biāo)會上，由于產(chǎn)品性能低，制造成本高，使得第二機(jī)器廠敗給北方機(jī)器廠。這引起來第二機(jī)器制造廠領(lǐng)導(dǎo)的反思：在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的管理工作應(yīng)如何適應(yīng)？

思考題：

1、企業(yè)的計(jì)劃模式如何適應(yīng)市場形式的變化？

2、怎樣有效發(fā)揮計(jì)劃的職能？

3、計(jì)劃與市場變化怎樣有效結(jié)合？

案例分析的內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對該公司的內(nèi)部計(jì)劃流程分析，了解通企業(yè)計(jì)劃制定與實(shí)施的條件與程序以及中國轉(zhuǎn)軌時期計(jì)劃職能作用的發(fā)揮。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）計(jì)劃職能在公司的作用是什么？（2）計(jì)劃目標(biāo)與管理模式怎樣結(jié)合保證生產(chǎn)有序化？（3）計(jì)劃工作轉(zhuǎn)變需要哪些條件？

本案例分析路徑：（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的計(jì)劃工作一定要轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)條件下的計(jì)劃職能。（2）計(jì)劃職能的有效發(fā)揮與計(jì)劃制定的科學(xué)性、計(jì)劃實(shí)施中的監(jiān)督與控制要有機(jī)結(jié)合。（3）計(jì)劃的彈性是十分重要的，決定了計(jì)劃與市場需要結(jié)合。

案例11 蘋 果 電 腦 公 司

蘋果電腦公司曾是美國個人電腦業(yè)的巨人，然而近十幾年來，由于經(jīng)營方針上的一系列悲劇性的失誤，公司陷入了巨大的困境之中。首先是1985年5月，在公司管理層的傾軋斗爭中，它的天才創(chuàng)業(yè)人物喬布斯憤而出走，接著又在與IBM和迅速崛起的微軟公司的競爭中連連敗北，從而使得公司陷入了自成立以來的最大的危機(jī)之中。1996年2月，蘋果公司聘用了著名的扭虧專家，原美國國家半導(dǎo)體公司總裁阿梅利奧博士擔(dān)任總裁，希望這位扭虧能手能夠再顯神威，帶領(lǐng)蘋果公司打一場漂亮的翻身仗。然而，蘋果公司的美夢很快就被無情的事實(shí)擊得粉碎。利奧不但沒有將蘋果公司來出困境反而使其在虧損的泥潭中越陷越深。僅1997年4—6月的3個月中，蘋果就虧損7000萬美元。季度業(yè)績一公布，該公司的股票價格立刻跌至12年來的最低點(diǎn)。

利奧的做法是，他從蘋果公司的內(nèi)部管理的角度來整頓公司的經(jīng)營。而沒有 從該公司那種與整個計(jì)算機(jī)通用標(biāo)準(zhǔn)不相兼容的設(shè)計(jì)方法及操作規(guī)程系統(tǒng)的基本構(gòu)架方面考慮。所以，蘋果公司產(chǎn)生危機(jī)與技術(shù)發(fā)展的大方向難以確定有關(guān)，靠傳統(tǒng)的削減成本和收縮戰(zhàn)線的方法難以解決。利奧無力回天，97年7月被解除總裁職務(wù)。

但在此時，瀕臨絕境的蘋果公司突然看到一線曙光，董事會宣布將聘喬布斯再度出山，消息一經(jīng)公布，處于低谷的公司股票當(dāng)日便上漲了5%。喬布斯是一位了不起的人物，即使在他離開蘋果的日子，他仍被公認(rèn)為是蘋果的精神領(lǐng)袖。他天賦優(yōu)異而又孤傲早熟。高中時就迷戀上電腦與大麻，他曾一度對東方哲學(xué)產(chǎn)生了濃厚的興趣，曾只身赴印度參禪修行，整日衣衫襤褸。他大學(xué)畢業(yè)時與同伴在車庫中鼓搗出世界上第一臺功能齊全的個人電腦，隨后創(chuàng)立了大名鼎鼎的蘋果電腦公司。1985年，在他事業(yè)步入巔峰時期，卻在公司的內(nèi)部斗爭中失利，被董事會拉下管理職位。他一怒之下拋光了所持的蘋果公司的股票，只留下一股為紀(jì)念。他發(fā)誓要另起爐灶，完成“下一樁大買賣”。于是他又先后創(chuàng)辦了兩家公司，分別從事尖端的UNIX工作站開發(fā)和電腦動畫的制作。其中的一家公司已在1996年年底作為他重返蘋果公司之前的鋪墊，以4億美元的價格出售給了蘋果公司。

1997年8月13日，在波士頓舉行的“Mac世界博覽會”上，喬布斯和比爾.蓋茨這兩位不同時代的電腦巨人一起，宣布微軟將向蘋果公司注資1.5億美元，并將與蘋果公司合作開發(fā)獨(dú)具特色的Macintosh，使得蘋果公司的事業(yè)達(dá)到巔峰，也是它，又將蘋果公司拋向了深淵。

這一個爆炸性的新聞一經(jīng)公布，無異于給蘋果公司打入了一劑特效強(qiáng)心劑，其股票一日之內(nèi)上升了40%。不過，當(dāng)年蘋果與IBM的合作并沒有改善自己的處境，今日與微軟言歸于好，是否就意味著前途光明？

思考題：

1、蘋果公司陷入困境的根本原因是什么？

2、為什么說喬布斯是蘋果公司的精神領(lǐng)袖？喬布斯靠什么能拯救蘋果公司？

3、蘋果公司與微軟聯(lián)手是一種什么樣的戰(zhàn)略模式？

案例分析的內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對該公司的發(fā)展?fàn)顩r的分析，了解蘋果公司在其成長中的危機(jī)以及企業(yè)渡過危機(jī)的戰(zhàn)略舉措。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）怎樣理解企業(yè)發(fā)展的輝煌與衰落之間的關(guān)系？（2）在企業(yè)成長過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用是什么？（3）企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模式與領(lǐng)導(dǎo)人之間的關(guān)系是什么？

本案例分析路徑：（1）蘋果公司陷入困境的根本原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略選擇失誤。（2）如果企業(yè)是以某一領(lǐng)導(dǎo)人為主創(chuàng)立并成長的，那么，其領(lǐng)軍人物一定是其領(lǐng)袖。（3）蘋果公司與微軟聯(lián)手是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，不論是在聲勢上還是實(shí)質(zhì)上都是雙贏。

案例12

英 特 爾 公 司

與IBM、微軟和蘋果公司齊名的英特爾公司，是當(dāng)今個人計(jì)算機(jī)市場的主 要角逐者之一。英特爾公司發(fā)明了個人計(jì)算機(jī)的大腦——微處理器，目前，它在世界市場的占有率為75%。這項(xiàng)發(fā)明及其精心的設(shè)計(jì)，使英特爾公司成為世界上最成功的公司之一。1996年，該公司的銷售額是280億美元，營業(yè)收益是52億美元。

然而，如果沒有干勁十足、全身心投入工作的員工，就不會有英特爾公司的今天。公司總裁安迪。格羅夫認(rèn)為：“管理的任務(wù)之一就是如何使組織上下達(dá)成共識。不論身處何種地位，不論采取何種形式，坦誠交流是我們的一貫政策。什么樣的問題都可以問，我們以這種方式已經(jīng)淘汰了很多不合理的想法。”格羅夫稱之為坦誠交流的政策，無需擔(dān)心后果，員工之間可以自由地交流思想，也可以把真實(shí)的想法告訴上級。

這種做法的好處是，當(dāng)人們在交流中遇到某種障礙時，公司就鼓勵他們越過障礙進(jìn)行真正暢通的交流，這種交流通常是好主意產(chǎn)生的方式。格羅夫每年要在英特爾公司的不同地點(diǎn)舉辦大約六次開放式樣座談會。他回憶說：“我去參加會議，會議廳坐滿后，先放幾張幻燈片，以此開始整個會議。然后，人們舉手發(fā)言或提問。我發(fā)現(xiàn)，在所討論問題的多樣性和尖銳性方面，這些開放式的員工座談會遠(yuǎn)比那些安全分析會議更能激勵員工，更能激發(fā)他們的熱情和積極性?！?/p>

在加州陽光谷的英特爾公司總部，另一個更新穎的做法：把幾張寫有公司目標(biāo)的紙條包在幸運(yùn)的甜餅里，然后把小甜餅發(fā)給員工。甜餅的紙條包括這樣兩條啟示：

（1）工作第一；（2）個人電腦只是個工具。

英特爾公司廢除了傳統(tǒng)的封閉式辦公室以支持坦誠交流的政策，促進(jìn)員工交流和鼓勵正在進(jìn)行的員工參與活動。在英特爾公司，全體員工，從董事長戈登。穆爾往下，都在開放的隔板式樣辦公室中工作。只要格羅夫在，他歡迎任何員工同他交談。人們發(fā)現(xiàn)，采用隔板式辦公，掃除了經(jīng)理和員工之間、不同部門之間和不同工作單位之間的交流障礙。

格羅夫有9項(xiàng)管理啟示，闡釋了他對員工參與的承諾：

▼動力發(fā)自人的內(nèi)心。管理人員最大的職責(zé)，就是創(chuàng)造一種環(huán)境，使目的明確的員工在此環(huán)境下人盡其才，獲得成功。

▼出色的教練員不是依靠個人的威望使團(tuán)體獲得成功，而是依靠運(yùn)用熟練的管理藝術(shù)，激發(fā)隊(duì)員的拼搏精神，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的佳績。

▼想一下，為解決和避免明天的問題，你今天必須要做些什么？

▼盡力為同事提供最好的服務(wù)。

▼時間是你有限的資源。記住：當(dāng)你答應(yīng)做一件事的時候，你必須拒絕做另一件事。

▼每天抽出一小時的時間，有條不紊地處理各種不可避免的干擾事件。

▼對工作的評價是絕對必要的。

▼為了解公司個部門的真實(shí)情況，不事先通知地走訪他們，觀察那里所發(fā)生的事情。

▼如果員工不在干活，對此只有兩種解釋，那就是：他做不了這項(xiàng)工作，或者不愿意做。要判斷屬于何種情況，可采用下列測試方式：如果完全靠這項(xiàng)工作謀生，是做還是不做？如果回答是肯定的，問題就是出在人的動機(jī)上；如果回答是否定的，問題就出在缺乏能力上。

思考題：

1、請你總結(jié)英特爾公司的管理特點(diǎn)（四點(diǎn)以上）

2、請解釋“工作第一，個人電腦只是個工具”這兩句話

3、英特爾公司的管理風(fēng)格是與總裁風(fēng)格更接近，還是與公司特點(diǎn)更接近？你最欣賞其管理特點(diǎn)中的哪一點(diǎn)？

案例分析的內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對該公司管理模式的分析，了解英特爾公司管理特點(diǎn)與其對其他企業(yè)的借鑒意義。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）什么是“以人為本”的管理？（2）“經(jīng)濟(jì)人”和“社會人”的管理模式的區(qū)別是什么？（3）人本管理是集體管理嗎？

本案例分析路徑：（1）英特爾公司的管理的核心點(diǎn)是“以人為本”。（2）電腦只是個人工作的工具，一定要跳出電腦來看這一事物。（3）英特爾公司的管理風(fēng)格是總裁風(fēng)格，也集中體現(xiàn)了公司特點(diǎn)。

案例13 摩 托 羅 拉 公 司

摩托羅拉公司的前身是美國芝加哥公司的電視制造分部。但電視機(jī)于40年代在美國發(fā)明之后，美國馬上就出現(xiàn)了一大批專門的電視機(jī)生產(chǎn)和銷售企業(yè)，摩托羅拉也是其中一員。到60年代，它已發(fā)展成為美國市場上位居第三或第四位的大型電視機(jī)制造企業(yè)。然而其收益卻不盡如人意，長期以來處于維持狀態(tài)。

進(jìn)入20世紀(jì)70年代，美國的電視機(jī)市場的霸主地位遭到了來自日本的撼動。大量的日本電視機(jī)以美觀大方的造型，輕巧實(shí)用的功能以及低廉的價格紛紛涌入美國市場，一時間令所有的美國同類企業(yè)危機(jī)四伏，慌作一團(tuán)。這一切，對原本就業(yè)績平平的摩托羅拉公司來說，無異于雪上加霜。公司上下籠罩著一片悲哀。財(cái)務(wù)狀況每況愈下。面對如此嚴(yán)峻的形勢，每個摩托羅拉人都感到了肩上的壓力和責(zé)任。一場關(guān)于摩托羅拉命運(yùn)的大論戰(zhàn)開始了：

有人說，應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)守我們的傳統(tǒng)陣地，盡力擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加規(guī)格品種，同時盡可能地開展降低成本運(yùn)動，與日本人進(jìn)行面對面的競爭。另一些人則認(rèn)為，還是應(yīng)當(dāng)采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度來對待當(dāng)前的窘?jīng)r。日本人在電視機(jī)制造領(lǐng)域超過了我們已是不爭的事實(shí)。與其花費(fèi)巨額財(cái)力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放棄這個行業(yè)，將有限的資源集中起來，去開辟新的市場和領(lǐng)域。而且與日本人纏斗電視機(jī)產(chǎn)品，結(jié)果也未必如愿。

兩派的意見針鋒相對，就在他們爭的不可開交時，摩托羅拉公司的總裁韋茲打斷了他們的爭吵，給大家講了一個二戰(zhàn)時期，美軍指揮官麥克阿瑟將軍運(yùn)用“蛙跳”戰(zhàn)術(shù)擊敗日本的故事?！巴芴睉?zhàn)術(shù)是指當(dāng)小部隊(duì)圍困某一目標(biāo)時，大部隊(duì)則跳過這些小目標(biāo)直接去進(jìn)攻大的戰(zhàn)略要地。

“蛙跳”故事的寓意是顯而易見的?？偛媒又址治觯河捎陔娨暀C(jī)的技術(shù)正在逐漸完善，該項(xiàng)產(chǎn)業(yè)已出現(xiàn)步入成熟化的苗頭，而且，電視機(jī)的市場需要量也將隨著時間的流逝而趨于平穩(wěn)乃至下降，因此，如果我們在這樣一個產(chǎn)業(yè)里繼續(xù)與日本人競爭，那代價勢必太大。我們倒不如趁現(xiàn)在元?dú)膺€未大傷，集中力量另尋他路，繞開電視機(jī)產(chǎn)業(yè)去開辟新的戰(zhàn)場，這樣我們反倒有可能在新的領(lǐng)域搶占先手，贏得先發(fā)優(yōu)勢，從而在新的領(lǐng)域里大獲其利。

韋茲的高論引起公司班子成員的共鳴，但應(yīng)向哪個領(lǐng)域發(fā)展呢？經(jīng)過摩托羅拉決策層的反復(fù)醞釀，仔細(xì)推敲，決定公司命運(yùn)的一項(xiàng)決策方案被提了出來，其主題是：放棄電視機(jī)生產(chǎn)，撤回原來在電視機(jī)行業(yè)所占用的力量，將其悉數(shù)投放到無線電通訊設(shè)備市場中去。

1974年，摩托羅拉把龐大的電視機(jī)制造廠賣給了日本的松下公司，而后立即改變目標(biāo)，開始集中精力研制和生產(chǎn)無線電通訊設(shè)備器材。從此，摩托羅拉因其敏銳的眼光、果斷的決策而贏得了牢不可催的先導(dǎo)優(yōu)勢，一舉奠定了自己在無線電通訊取材設(shè)備生產(chǎn)銷售領(lǐng)域的市場霸主地位。

思考題：

1、根據(jù)本案例材料，摩托羅拉實(shí)行徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移風(fēng)險是什么？條件是什么？

2、如果摩托羅拉公司不將電視機(jī)企業(yè)售出，再另行發(fā)展通訊設(shè)備生產(chǎn)，實(shí)行多元化經(jīng)營，你認(rèn)為會更好嗎？（特別是在管理上）

3、如果堅(jiān)持電視機(jī)生產(chǎn)，強(qiáng)化其核心技術(shù)能力，與日本企業(yè)競爭一定就會滅亡嗎？為什么？

案例分析的內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對該公司的戰(zhàn)略發(fā)展模式分析，了解摩托羅拉公司的戰(zhàn)略發(fā)展模式，從中研究戰(zhàn)略發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變對企業(yè)成長的重要作用。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）發(fā)展戰(zhàn)略在公司的作用是什么？（2）戰(zhàn)略目標(biāo)與管理模式怎樣結(jié)合以保證公司不斷成長？（3）企業(yè)戰(zhàn)略模式變革需要哪些條件？

本案例分析路徑：（1）戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變風(fēng)險遠(yuǎn)大于戰(zhàn)略目標(biāo)的變化。（2）摩托羅拉公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?nèi)Q于市場變化、企業(yè)資源狀況，人才儲備和核心技能。（3）國際公司的戰(zhàn)略取向主要考慮國際市場和國際競爭對手。

案例14 艾 琳 化 妝 品 公 司

艾琳·格拉斯納曾在一家大公司當(dāng)過地區(qū)部經(jīng)理，工作是一流的。離開了這家大公司后，便開始經(jīng)營她自己的化妝品公司。她購買了一套化妝品配制流水線，租用了一個舊倉庫，安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年過去了，艾琳的化妝品公司初見成效，格拉斯納小姐打算拓展她的產(chǎn)品，增添生產(chǎn)線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。她采取了以下步驟：

1、她準(zhǔn)備了一份使命報(bào)告書。她寫道：“艾琳化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套化妝品系列，在美國東北部通過百貨商店與專業(yè)商店分銷上市”，她還建立了長期目標(biāo)，第一，成為意大利香水在美國市場的一個主要代理人；第二，只銷售高級化妝品；第三以高收入顧客為主要銷售對象。

2、去銀行貸款，銀行問她經(jīng)營有何獨(dú)到之處，她回答說，第一，她只批發(fā)給獨(dú)家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些百貨商店和專業(yè)商店；第二，在圣誕節(jié)旺季到來的三個月之前來采購的話，在價格上打?qū)φ?，甚至更?yōu)惠；第三、建立一種內(nèi)部制度，所來采購的訂單要先核實(shí)信用，在裝貨起運(yùn)之前才在價格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭?。她一回到廠里就對運(yùn)輸室管理人員說：“你絕對不可以在業(yè)務(wù)部認(rèn)可之前運(yùn)走任何東西?！?/p>

3、格拉斯納小姐一確認(rèn)所需要的資金到位了，就著手具體計(jì)劃。她特別想達(dá)到的第一個目標(biāo)是在5座大城市開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。確定明年6月1日開業(yè)。

4、為公司的設(shè)下的另一個目標(biāo)是下一，銷售額應(yīng)達(dá)到3百萬美元。她的銷售部經(jīng)理認(rèn)為這個目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的。格琳斯納問生產(chǎn)部經(jīng)理，如果所有的生產(chǎn)線都上馬，能否完成3百萬的定單任務(wù)，生產(chǎn)部經(jīng)理說這得等他核準(zhǔn)了生產(chǎn)能力的各項(xiàng)數(shù)字后才能答復(fù)。格拉斯納又和律師和銷售部經(jīng)理聯(lián)系，商討如何加快5個新的經(jīng)銷辦事處的開業(yè)，而他們都強(qiáng)調(diào)開業(yè)前還有許多準(zhǔn)備工作，她有點(diǎn)失望。

5、格拉斯納決心把她的一些職權(quán)委派給那些主要部門的經(jīng)理們。她逐一落實(shí)要達(dá)到的目標(biāo)。她給出生產(chǎn)部經(jīng)理下達(dá)的目標(biāo)是：每月生產(chǎn)一萬只產(chǎn)品，破損率降低到5%，工薪支出保持在預(yù)算的50萬元以內(nèi)。那些經(jīng)理提出了許多異議。格拉斯納說，“你只要盡力而為就是了”。到了年終，生產(chǎn)部完成了頭兩個指標(biāo)。

思考題：

1、分析艾琳化妝品公司的管理模式？

2、企業(yè)生產(chǎn)銷售計(jì)劃是怎樣實(shí)施的？

3、公司下一步發(fā)展面臨什么樣的問題？

案例分析的內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對格拉斯納創(chuàng)辦艾琳化妝品公司的實(shí)施過程，使學(xué)生進(jìn)一步了解公司的設(shè)立及運(yùn)營管理模式，增強(qiáng)學(xué)生創(chuàng)辦公司的實(shí)際操作能力。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）企業(yè)由小到大發(fā)展最重要的問題是什么？（2）創(chuàng)業(yè)規(guī)劃與系統(tǒng)實(shí)施怎樣有機(jī)結(jié)合？（3）是領(lǐng)導(dǎo)人耕重要還是中層管理者更重要？

本案例分析路徑：（1）艾琳創(chuàng)業(yè)時更多的考慮的是資金、技術(shù)和市場，而對企業(yè)管理者考慮不夠。（2）企業(yè)生產(chǎn)銷售計(jì)劃是怎樣實(shí)施有人實(shí)施，但無權(quán)責(zé)利的有機(jī)結(jié)合，沒有調(diào)動管理者的積極性。（3）公司下一步的發(fā)展是需要招聘有創(chuàng)業(yè)激情的員工以及能調(diào)動員工積極性的有效領(lǐng)導(dǎo)者。

案例15

皮爾·卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

皮爾·卡丹既是舉世聞名的時裝設(shè)計(jì)師，又是杰出的企業(yè)家。他精力過人，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營、人事等一切重大問題都由他本人拍版定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。

人才是企業(yè)的靈魂，一個企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運(yùn)用這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之長作為標(biāo)準(zhǔn)，只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長，完全沒有年齡及資格的限制。

卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，使他能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時候，卡丹從法國聘請了一位經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對中國的情況毫不了解，經(jīng)營起色不大?？?丹發(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。

思考題：

1、皮爾·卡丹的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么特點(diǎn)？

2、企業(yè)應(yīng)該聘用什么樣的人？

3、人的領(lǐng)導(dǎo)才能是天生的嗎？

案例分析內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對皮爾·卡丹的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析，提高學(xué)生對領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與管理藝術(shù)的認(rèn)識，以期增強(qiáng)學(xué)生的導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣的人？（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有哪些領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)？（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聘用有能力的人還是信任的人？

本案例的分析路徑：（1）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)擁有非凡的影響力和人格魅力，皮爾·卡丹就是這樣的人。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聘用有能力的人，但如果外界環(huán)境不能保證人的誠信，還是應(yīng)任用你信任的人。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能有很大程度上是天生的。

案例16 年輕人辭職引發(fā)的**

一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此，拒絕給加薪。

對辭職事件，公司里議論紛紛，有人說，盡管他們所得報(bào)酬高于行業(yè)平均水平，但表現(xiàn)出色，應(yīng)該加薪。也有的人反對給他們加薪。但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)？公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀人才，或是隨他們離開算了？??這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個小組，就公司工資制度征求各部門意見，供公司常務(wù)會討論之用。

思考題：

1、企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀的人才？

2、這樣的企業(yè)能進(jìn)行薪酬改革嗎？

3、對人的激勵除了薪酬以外還有什么？

案例分析的內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對青年人就業(yè)選擇的模擬分析，使學(xué)生了解和掌握激勵理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用以及相關(guān)的變量因素。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）高層員工和普通員工在企業(yè)追求什么？（2）企業(yè) 在留住優(yōu)秀員工上需要創(chuàng)造什么樣的環(huán)境？（3）激勵有哪些方法？

本案例分析路徑：（1）企業(yè)留住人才可以是多方面，領(lǐng)導(dǎo)者信任、高報(bào)酬、高職位、團(tuán)隊(duì)氛圍等。（2）薪酬改革不是一個鼓勵問題，而是涉及企業(yè)方方面面，特別是觀念的轉(zhuǎn)變。（3）企業(yè)有效的管理除了運(yùn)用物質(zhì)激勵外，還要強(qiáng)調(diào)運(yùn)用精神激勵，鼓勵員工認(rèn)同企業(yè)文化等。

案例17

圍繞核心競爭力的管理變革

——日產(chǎn)公司由衰落走向興盛

日本具有68年歷史的日產(chǎn)公司是一個多元化發(fā)展的汽車制造商，后由法國雷諾公司控股，控股比例為36%。但此時，該公司在全球的市場份額從1991年的6.6%下降到5%，而在國內(nèi)的市場份額則遭受了27年的持續(xù)下跌，8年中有7年公司一直處在虧損狀態(tài)，同時還背負(fù)著高額債務(wù)——1999年財(cái)政伊始，凈汽車負(fù)債額已達(dá)21000億日元。

1999年6月，法國雷諾集團(tuán)副總裁，年僅45歲的卡洛斯·戈恩被派到日產(chǎn)公司任首席營運(yùn)官，開始全面對日產(chǎn)公司進(jìn)行改革?？逅埂じ甓鞯氖难允?如果三年內(nèi)不能使日產(chǎn)重新盈利，他將率領(lǐng)日產(chǎn)執(zhí)行委員會成員辭職并永遠(yuǎn)退出汽車行業(yè)。

1999年10月18日，日本東京車展，戈恩上任后的第4個月，復(fù)興計(jì)劃全盤發(fā)表：開發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場機(jī)會；恢復(fù)日產(chǎn)品牌的效力；對技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模投資；減少一萬億日元的采購、制造和行政開支。到2000年財(cái)政使公司恢復(fù)贏利，營業(yè)利潤超過銷售額的4.5%，凈債務(wù)水平下降50%。

改變傳統(tǒng)管理模式

幾十年來，日本的企業(yè)管理模式一直為全球企業(yè)所推崇，其國際化企業(yè)日產(chǎn)公司的技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量優(yōu)勢以及員工的忠誠度一直是日本企業(yè)的典范，沒有任何人懷疑這一點(diǎn)。但是面對銷售指標(biāo)節(jié)節(jié)下滑，市場不斷潰敗，就連日產(chǎn)企業(yè)的高層管理者也無法解釋原因，顯然對該公司不進(jìn)行大刀闊斧的改革是難以從根本上扭轉(zhuǎn)局面了。

卡洛斯·戈恩認(rèn)為，日產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略模式缺乏集中性，他的資源被分散在多條生產(chǎn)線和多個海外市場上，特別是試圖與強(qiáng)大的市場主導(dǎo)者豐田汽車公司競爭。所以，當(dāng)豐田汽車和本田汽車在美國市場上慶祝達(dá)到一個新的盈利高點(diǎn)時，日產(chǎn)卻承受著在美國市場的巨額虧損。

因此，戈恩的第一個動作就是對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式進(jìn)行重新審核，目的是使企業(yè)集中有限的資源重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。他迅速拍賣了一些價格不菲的資產(chǎn)，如日產(chǎn)的太空設(shè)備部門，非汽車制造部門，回收了大量現(xiàn)金用于汽車項(xiàng)目；關(guān)閉了在日本本土的5個工廠。

其次，他對企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革。以增強(qiáng)企業(yè)的快速應(yīng)變能力。戈恩發(fā)動了一場“文化革命”對日產(chǎn)嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格的辦事程序、嚴(yán)肅的上下級服從習(xí)慣和復(fù)雜的決策過程進(jìn)行了大力沖擊。他認(rèn)為：日產(chǎn)的組織僵化，已經(jīng)壞死，必須大力減少決策人數(shù)，建立信息信箱，提高辦事程序和行政效率。以戈恩的年齡，在日本企業(yè)的“年功序列”制中只相當(dāng)于課長。但他勇于 打破日本人信奉多年的提拔準(zhǔn)則。一位表現(xiàn)出色的課長被他在一日之內(nèi)連升5級，在企業(yè)內(nèi)形成了“地震”。三年內(nèi)日產(chǎn)裁員21000人，但生產(chǎn)效率卻大大提高，2000年產(chǎn)量比1999年高出8%?？逅埂じ甓饕运姆绞浇K結(jié)了日產(chǎn)的“終身雇傭”和“年功序列”規(guī)則，在企業(yè)內(nèi)部大力推行“能力晉升”制。這在日本企業(yè)中甚至引起了一場風(fēng)暴。到2001年，日本有近一半的大公司放棄了“終身雇傭”制。

重新整合供應(yīng)鏈

與一貫特立獨(dú)行的豐田汽車公司不同，日產(chǎn)是一個非常傳統(tǒng)和保守的公司。它不僅與日本政府保持著極為密切的關(guān)系，還與日本的銀行與其他公司有著千絲萬縷的聯(lián)系。所以，日產(chǎn)公司股東之間不僅交叉持股，與其供應(yīng)商之間也是長期固定的關(guān)系。在企業(yè)持股圈子里的成員，可能會為某個項(xiàng)目共同組成臨時的研究開發(fā)小組或相互提供各種各樣的幫助。而日產(chǎn)公司的股東，大多數(shù)是由它的前雇員創(chuàng)辦和經(jīng)營著。由于股份關(guān)系，使日產(chǎn)很難拒絕購買持股公司的原材料和零部件，盡管這些供應(yīng)商的產(chǎn)品非常缺乏競爭力。這種長期的、有凝聚力的供銷關(guān)系，已成為日產(chǎn)關(guān)系系統(tǒng)和經(jīng)營模式的重要組成部分，任何破壞交叉持股圈子的行動都被視作禁忌。

但卡洛斯·戈恩要打破這些規(guī)矩。他力排眾議將日產(chǎn)公司交叉持股公司的數(shù)量由1400家變成了現(xiàn)在的4家，同時，通過賣掉這些關(guān)聯(lián)公司的股票而獲得了大量的現(xiàn)金。對供應(yīng)商的大調(diào)整，使得原來的13000多家零部件、原材料供應(yīng)商壓縮為600多家，不符合日產(chǎn)公司要求的供應(yīng)商被剔除，強(qiáng)有力的供應(yīng)商得到訂單。僅這一項(xiàng)就將占汽車成本60%的采購成本降低到20%。在2000年4月公司又向供應(yīng)商發(fā)布了一則消息，要求再將供應(yīng)品降價8%，否則就要承擔(dān)失去日產(chǎn)汽車業(yè)務(wù)的風(fēng)險，盡管供應(yīng)商們無比震驚，但是還是接受了，因?yàn)橹挥羞@樣，他們才能一起走出困境。

這些行動的結(jié)果是，日產(chǎn)在2000年就將債務(wù)縮減了一半，達(dá)到了15年來的最低水平。在2001年實(shí)現(xiàn)盈利，稅前利潤為25億美元。與戈恩的“三年盈利”誓言相比，他僅用了兩年實(shí)現(xiàn)了他的所有目標(biāo)。2002年初，在日產(chǎn)汽車公司于東京召開的供應(yīng)商會議上，面對650位供應(yīng)商，卡洛斯·戈恩又重演了在東京車展上的一幕。他宣布公司將于2002年3月份提前一年實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃中承諾的同時，提前一年實(shí)施下一個三年期事業(yè)計(jì)劃，即“日產(chǎn)180計(jì)劃”。

“1—8—0”這三個數(shù)字分別代表了日產(chǎn)在從2002年4月份開始的三年內(nèi)將實(shí)現(xiàn)的三個目標(biāo)：“1”代表在宏觀經(jīng)濟(jì)條件下，2004年財(cái)政公司全球汽車年銷售量將較2001年財(cái)政增加100萬臺左右；“8”代表實(shí)現(xiàn)8%的經(jīng)營利潤率，達(dá)到全球汽車制造商的最高水平；“0”代表將汽車事業(yè)凈債務(wù)降低接近零的水平。該計(jì)劃為綜合性運(yùn)營計(jì)劃，旨在通過增加銷售量、提高利潤率和實(shí)現(xiàn)零負(fù)債，來支持日產(chǎn)的持續(xù)性發(fā)展。其中包括提高收入，降低成本，提高質(zhì)量和效率，以及從與雷諾的聯(lián)盟中獲得了更多協(xié)同效應(yīng)。

“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃使日產(chǎn)擺脫了困境，而180計(jì)劃將使公司走向輝煌?！?/p>

思考題：

1、你認(rèn)為卡洛斯對日產(chǎn)公司的拯救是贏在管理上，還是市場開發(fā)上？

2、卡洛斯對日產(chǎn)的改革日本人可以做嗎？為什么？

3、日產(chǎn)公司從衰落再度走向輝煌，對中國企業(yè)有借鑒意義嗎？ 案例分析的內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對日產(chǎn)公司的起死回生，使學(xué)生了解企業(yè)發(fā)展一波三折，特別是研究企業(yè)從逆境走出的成功經(jīng)驗(yàn)。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）公司的不斷成長靠什么？（2）基于不同的管理文化對公司發(fā)展的影響至關(guān)重要嗎？（3）企業(yè)戰(zhàn)略模式變革需要哪些條件？

本案例分析路徑：（1）卡洛斯對日產(chǎn)公司的拯救是贏在管理上，一個企業(yè)成功開發(fā)一個市場，一個產(chǎn)品很容易做到，但不容易持久發(fā)展，因?yàn)楣芾砀簧?。?）卡洛斯對日產(chǎn)公司的管理變革日本人自己做不到，因?yàn)槲幕挠绊懯歉畹俟痰摹＃?）日產(chǎn)公司再度走向輝煌，對中國企業(yè)有借鑒意義非常大，特別是國企改革就能走出成功之路。

案例18

“銥星”的隕落

銥星是什么？

銥星是衛(wèi)星全球移動通信系統(tǒng)的簡稱，是由美國摩托羅拉公司設(shè)計(jì)、研制的。它實(shí)際是由眾多衛(wèi)星構(gòu)成的移動通信網(wǎng)，原計(jì)劃設(shè)計(jì)7條衛(wèi)星運(yùn)行軌道，每條軌道上均勻分布11顆衛(wèi)星，由77顆低軌衛(wèi)星組成一個完整的衛(wèi)星移動通信的星座系統(tǒng)。由于他們就像元素周期表中銥元素（Ir）原子核外的77電子圍繞其運(yùn)轉(zhuǎn)一樣，所以被命名為“銥星”。后計(jì)算證實(shí)設(shè)置6條衛(wèi)星運(yùn)行軌道就能夠滿足技術(shù)性能要求，改為繞地球的66顆衛(wèi)星構(gòu)成。這一超級通訊網(wǎng)絡(luò)，使銥星系統(tǒng)用戶可以不依賴地面網(wǎng)而在地球上任何“能見到天的地方”用衛(wèi)星手持電話直接通信。

傳統(tǒng)的衛(wèi)星移動通信一直是由基于地球靜止軌道的全球移動衛(wèi)星通信系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的，這種方式有明顯的缺陷。如語音終端笨重，不能提供基于手持機(jī)實(shí)現(xiàn)的個人移動通信業(yè)務(wù)；容量不足，價格昂貴；最新的第三代基于地球靜止軌道的全球移動衛(wèi)星通信系統(tǒng)，一個大點(diǎn)波束內(nèi)僅可提供300——400路話音信道；頻譜利用率低；通信時延大，回聲抑制費(fèi)用高。

基于地球靜止軌道的全球衛(wèi)星移動通信系統(tǒng)存在許多通訊技術(shù)和功能方面的問題，1990年美國摩托羅拉公司提出建立銥星移動通信系統(tǒng)。與傳統(tǒng)衛(wèi)星通信相比，銥星具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：

第一，技術(shù)性能高。它實(shí)現(xiàn)了衛(wèi)星通信和移動通信大跨度的間斷。采用低地球軌道衛(wèi)星作中繼平臺，使地面語音接受終端的體積變小，實(shí)現(xiàn)用衛(wèi)星移動手機(jī)進(jìn)行通信成為可能；由于采用多波束技術(shù)（每顆星48個點(diǎn)波束），實(shí)現(xiàn)了極高的頻率復(fù)用率，因?yàn)榇蟠筇岣吡讼到y(tǒng)的通信容量。在相同面積的區(qū)域內(nèi)，銥星移動通訊系統(tǒng)可提供的話音信道是基于地球靜止軌道的全球移動衛(wèi)星通信系統(tǒng)的2倍；實(shí)現(xiàn)南北極地區(qū)的通信覆蓋；降低信號傳輸時延，提高了話音通信的舒適性。

第二，經(jīng)濟(jì)成本低。銥星的研制和生產(chǎn)成本要大大低地球靜止軌道的通信成本。銥星計(jì)劃的總投資額規(guī)模僅為34億美元，而相同規(guī)模的地球靜止軌道通信系統(tǒng)的投資額為160億美元。

第三，使用成本優(yōu)勢明顯。銥星采用的是用衛(wèi)星移動手機(jī)作為地球終端的個人移動通信工具，這種手機(jī)成本僅為地球語音終端的十分之一，即500美元左右。而且銥星系統(tǒng)通信容量大，這使其單路語音信道運(yùn)行成本降低，通話費(fèi)每分鐘是0.65美元，而地球靜止軌道系統(tǒng)的通話費(fèi)是每分鐘3-7美元。

第四，時間效率高。銥星系統(tǒng)計(jì)劃是1990年提出的，于96年開始實(shí)驗(yàn)發(fā)射，98年正式投入營運(yùn)。而地面移動通信系統(tǒng)的技術(shù)發(fā)展層次不能滿足目前大量增加的移動通信需求，其研制、生產(chǎn)、發(fā)射和運(yùn)營的時間都要等2000年以后。所以，銥星系統(tǒng)在當(dāng)時具有極大的競爭優(yōu)勢。

第五，未來前景良好。銥星系統(tǒng)具有實(shí)現(xiàn)衛(wèi)星與地面“閘口”站及控制中心進(jìn)行通信的能力（閘口是指地面上的信號傳輸系統(tǒng)，可收發(fā)和轉(zhuǎn)送銥星衛(wèi)星移動通信系統(tǒng)的通信訊號），它不僅能夠?yàn)橛脩籼峁┬l(wèi)星電話的使用，而且能夠向發(fā)展迅速的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)市場發(fā)展，構(gòu)架基于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)網(wǎng)移動通信系統(tǒng)，并與光纜等電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)網(wǎng)相連，提供多媒體等移動通信服務(wù)。

銥星運(yùn)行軌道低，更易于實(shí)現(xiàn)全球個人衛(wèi)星移動通信；覆蓋面廣及全球各個角落。

銥星的商業(yè)化運(yùn)作

銥星系統(tǒng)是由美國于80年代末提出的第一代衛(wèi)星移動通信星座系統(tǒng)，其每顆衛(wèi)星的質(zhì)量670千克左右，功率為1200瓦，采取三軸穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，每顆衛(wèi)星的信道為3480個，服務(wù)壽命58年。銥星系統(tǒng)最大的技術(shù)特點(diǎn)是通過衛(wèi)星與衛(wèi)星之間的接力來實(shí)現(xiàn)全球通信，相當(dāng)于把地面蜂窩移動電話系統(tǒng)搬到了天上。它與目前使用的靜止軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)比較有兩大優(yōu)勢：一是軌道低，傳輸速度快，信息損耗小，通信質(zhì)量大大提高；二是不需要專門的地面接受站，每部衛(wèi)星移動手持電話都可以與衛(wèi)星連接，這就使地球上人跡罕至的不毛之地、通信落后的邊遠(yuǎn)地區(qū)、自然災(zāi)害現(xiàn)場的通信都變得暢通無阻。所以說，銥星系統(tǒng)計(jì)劃開始了個人衛(wèi)星通信的新時代。

從其運(yùn)行的商業(yè)角度來說，目前為用戶提供的主要業(yè)務(wù)是：移動電話（手機(jī)）、尋呼和數(shù)據(jù)傳輸。在技術(shù)上銥星系統(tǒng)已突破了星間鏈路等關(guān)鍵技術(shù)問題。系統(tǒng)基本結(jié)構(gòu)與規(guī)程移交初步建立，系統(tǒng)研究發(fā)展的各個方面都取得了中央對外聯(lián)絡(luò)部重要進(jìn)展，在此期間全世界幾十家公司都參與了銥星計(jì)劃的實(shí)施。美國的“德爾它2型火箭”、俄羅斯的“質(zhì)子K型”火箭和我國的“長征2號丙改進(jìn)型”火箭分別承擔(dān)了銥星的發(fā)射任務(wù)。1998年5月，布星任務(wù)全部完成，11月1日正式開通了全球通信業(yè)務(wù)。銥星公司的破產(chǎn)

然而這個系統(tǒng)自1998年1月開始真正運(yùn)營不到一年，市場危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)便紛至沓來，因無法償還1999年8月11日到期的債務(wù)，甚至連利息都無法償還。銥星公司于同年8月13日宣布破產(chǎn)保護(hù)，該公司股票也于3個月后被納斯達(dá)克交易所“停牌”。

思考題：

1、你同意文中所講的，銥星公司的失敗有多層面的因素嗎？什么樣的公司會面臨這樣的困境？

2、企業(yè)靠不斷開發(fā)新產(chǎn)品來維持它的生存，但新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率又非常高，怎樣解決這一問題？

3、你認(rèn)為銥星公司可以在企業(yè)發(fā)展中避免失敗嗎？

案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過對銥星公司失敗案例的分析，使學(xué)生了解企業(yè)興衰成敗的原因，有些企業(yè)失敗的經(jīng)驗(yàn)借鑒是經(jīng)典的。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）技術(shù)公司的失敗就是源于產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)問題嗎？（2）高科技公司成功的關(guān)鍵要素是什么？（3）高科技企業(yè)與其他企業(yè)相比的特點(diǎn)是什么？

本案例分析路徑：（1）銥星公司失敗的因素是技術(shù)方面的失誤、技術(shù)與市場銜接上的失誤和市場運(yùn)營方面的失誤。（2）新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率非常高，但一旦創(chuàng)新成功將獲得壟斷利潤，企業(yè)應(yīng)注重技術(shù)壁壘。（3）銥星公司失敗是一個建立在跨國家、跨組織、跨技術(shù)學(xué)科和跨產(chǎn)業(yè)的多個管理層面的、巨型的、復(fù)雜的技術(shù)創(chuàng)新管理體系的失敗，雖然銥星利用的是全球資源，但未能在此基礎(chǔ)上形成整合的核心優(yōu)勢，未能形成企業(yè)的核心競爭力。

案例19

GE是如何成為學(xué)習(xí)型組織的

通用電氣公司是全球500強(qiáng)最大的公司之一，該公司的市值達(dá)4500億美元，排名世界第一，2000年銷售額為1300億美元，凈收入為130億美元。該公司取得如此嬌人業(yè)績，通用電氣公司的原董事長杰克·韋爾奇的自傳為我們進(jìn)一步揭示了企業(yè)成長的秘密——這就是建設(shè)一個學(xué)習(xí)型組織。

1、將企業(yè)的培訓(xùn)基地再造為企業(yè)的思想中心

杰克·韋爾奇對通用電氣公司進(jìn)行改造的思想在他剛擔(dān)任通用公司總裁時就已經(jīng)開始了。他認(rèn)為企業(yè)改革不僅僅是在組織結(jié)構(gòu)上的改變，更重要的是企業(yè)員工思想的變革，而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就要有企業(yè)的思想庫。韋爾奇決定將通用的培訓(xùn)基地克羅頓維爾改造成為企業(yè)的思想庫?！霸僭炜肆_頓維爾，再造GE”，這就是他的目標(biāo)。要“把克羅頓維爾看作一個在交互式的開放環(huán)境中傳播思想的地方，它可以成為打破等級制度的最理想的場所。”“如果我們打算讓最優(yōu)秀的員工來到這里，那我們就必須把克羅頓維爾變成一個世界級的管理開發(fā)中心?！?韋爾奇花費(fèi)了大力氣將GE企業(yè)的精英送到這里進(jìn)行思想觀念的培訓(xùn)和改造，而他本人也身體力行，每年用1/3時間來到基地，直接向GE的各個部門的管理者傳達(dá)他的信息：“卓越，質(zhì)量，企業(yè)家精神，所有權(quán)，直面現(xiàn)實(shí)以及‘?dāng)?shù)一數(shù)二’”戰(zhàn)略模式。

1、克羅頓維爾學(xué)習(xí)模式的轉(zhuǎn)變

GE的克羅頓維爾開設(shè)的課程主要是進(jìn)行案例學(xué)習(xí)，案例可以來自其他公司，但討論時要從GE的實(shí)際情況出發(fā)。開設(shè)的課程從新員工輔導(dǎo)到特定的技能培訓(xùn)都包括。但重點(diǎn)是開發(fā)旨在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能的課程。它分三個層次：為最具發(fā)展?jié)摿Φ母呒壗?jīng)理開設(shè)的高級管理開發(fā)課程（EDC）；為中層經(jīng)理開設(shè)的企業(yè)管理課程（BMC）；為初級管理人員開設(shè)的管理開發(fā)課程（MDC）。

克羅頓維爾每年推出三次BMC課程，每班大約60人。EDC課程每年只有一次，安排大約30到50位最具發(fā)展?jié)摿Φ母呒壒芾砣藛T參加。這兩類課程時間都是三周，課程的內(nèi)容及進(jìn)度都是精心設(shè)計(jì)的。但公司更看重學(xué)習(xí)班學(xué)員的學(xué)習(xí)行動，學(xué)習(xí)班的學(xué)習(xí)成員實(shí)際上是公司領(lǐng)導(dǎo)的高級顧問。學(xué)員們將觀察的視野放在世界上每一個發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家，認(rèn)真考察公司的發(fā)展機(jī)遇以及其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)，仔細(xì)評估各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施效果。每一次課程之后，學(xué)員 們都有一些意見被采納，并被落實(shí)到GE公司的下一步行動中去。

公司的董事長杰克·韋爾奇每個月都要到克羅頓維爾一兩次，給學(xué)員上課或進(jìn)行思想交流，在近21年的時間里，他同18000名GE的經(jīng)理進(jìn)行了直接的溝通。他通常不是以講演的形式（因?yàn)槟侵皇撬膯雾?xiàng)溝通，得不到及時有效的反饋），而是采取公開和廣泛的面對面的交流。韋爾奇把他的想法帶到每一間課堂上，通過相互交流使這些想法更豐富。他提倡每一個學(xué)員都給他以反饋和挑戰(zhàn)。結(jié)果，韋爾奇成了一個助推器，幫助所有的人相互取長補(bǔ)短。而韋爾奇也認(rèn)為學(xué)員們交給他的和他交給學(xué)員們一樣多，“克羅頓維爾現(xiàn)在成了一個活力中心，為思想的交流提供源源不斷的動力?！?/p>

2、克羅頓維爾創(chuàng)新思想的產(chǎn)生

創(chuàng)新的思想在克羅頓維爾得到了最充分的釋放。最典型的要數(shù)來自于克羅頓維爾的企業(yè)管理課程（BMC）所產(chǎn)生的理念變革。該理念促使GE的業(yè)務(wù)經(jīng)營體系有了巨大的改進(jìn)。95年，在為期4周的BMC培訓(xùn)班上，學(xué)員在教師的指導(dǎo)下，對公司通行的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略模式進(jìn)行梳理時發(fā)現(xiàn)，該市場戰(zhàn)略可能會對公司有阻礙作用，它壓抑了公司的成長機(jī)遇。原因就是通用公司有諸多的高智商管理人員，這些人足以聰明到把他們的市場定義得非常狹窄，這樣他們可以穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)乇３肿　皵?shù)一數(shù)二”的位置。

學(xué)員們制作了8個示意圖，其中一個圖的內(nèi)容演示了如何重新定義市場份額，并提出了“思維定勢變革”的方案。他們認(rèn)為，GE需要對現(xiàn)行產(chǎn)品市場全部重新定義，應(yīng)該使GE每一家企業(yè)的市場份額都在10%以下。在董事長韋爾奇的倡導(dǎo)下，公司開始重新定義各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場范圍，例如，1981年，GE給自己定義的市場范圍是1150億美元，而現(xiàn)在是1萬億美元。電力系統(tǒng)公司在他們傳統(tǒng)定義的27億美元市場中占據(jù)了63的份額，這看起來相當(dāng)不錯。但如果重新定義市場，將整個發(fā)電廠運(yùn)營設(shè)備都包括進(jìn)來，那么電力系統(tǒng)公司只在170億美元的市場中占據(jù)10%的份額。如果再把燃料、動力、存貨、資產(chǎn)管理以及金融服務(wù)都包括進(jìn)來，那么、潛在市場價值就有1700億美元之巨，GE只占1%到5%。

這一市場定義觀念的轉(zhuǎn)變極大地開拓了GE管理人員的視野，并點(diǎn)燃了他們的雄心。在隨后的5年里，GE的主營業(yè)務(wù)迅速地翻了一番，由95年的700億美元增長到2000年的1300億美元。

克羅頓維爾的培訓(xùn)后來成了GE一個員工取得成就的重要標(biāo)志。參加BMC課程學(xué)習(xí)，必須是經(jīng)各公司的層層選拔；而參加MDC課程，則需要經(jīng)過人力資源總裁、副董事長和董事長的批準(zhǔn)，而且所有的提名都要在公司的C類會議上討論通過。而韋爾奇也達(dá)到了他的目的，不僅使管理團(tuán)隊(duì)的能力得到了提高，更重要的是創(chuàng)造了企業(yè)的思想庫，各類創(chuàng)新思想在其中得到發(fā)揚(yáng)光大，團(tuán)隊(duì)的凝聚力增強(qiáng)了，企業(yè)的活力出現(xiàn)了。

（二）不斷創(chuàng)新管理模式

1、“工作外露”的管理模式

經(jīng)過不斷摸索創(chuàng)新，克羅頓維爾已經(jīng)成為GE的改革思想發(fā)源地，并且形成了非常好的交流氛圍，學(xué)員們的學(xué)習(xí)熱情和對企業(yè)變革的信念空前高漲。但是，如何把學(xué)員們的坦率和熱情從教室里帶回到每個人的工作場所？提高和改進(jìn)整個公司的工作效率又成為一個新的問題。如果大家在學(xué)習(xí)時滿腔熱情，成為一個新人，但回到工作崗位又回到舊的“我”，那么克羅頓維爾的作用就會大打折扣，也不能帶動整個團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。一個新的念頭在韋爾奇的腦海里出現(xiàn)“我們必須要 讓克羅頓維爾的課堂在整個公司再現(xiàn)?！?他的想法在幾周內(nèi)經(jīng)過新的充實(shí)和完善后，形成了GE公司一項(xiàng)新的改革方案，這就是“工作外露（Work-Out）”計(jì)劃。顧名思義，“工作外露”就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來，以供企業(yè)人員充分討論，盡快解決。

克羅頓維爾的課堂交流之所以能夠誠摯坦率是因?yàn)槿藗冊谶@里感到說話很自由。盡管韋爾奇是他們的老板，但是他很少能夠影響或者說根本影響不了他們個人的職位升遷——特別是那些級別較低的培訓(xùn)班學(xué)員。因此，要在公司創(chuàng)造出這種氛圍，也不能讓公司的直接領(lǐng)導(dǎo)組織這些交流會。公司通過聘請外面受過訓(xùn)練的專業(yè)人員（多數(shù)是大學(xué)教授）來主持會議，他們聽員工的談話不會別有所圖，員工們與這些人交談會感到放心并能得到很好的啟迪。在GE這樣的座談會上，有大約40到100名員工被邀請參加，他們可以自由地談?wù)搶镜目捶?，討論不同管理層次的官僚主義行為，以及公司存在的各種問題。一個典型的“工作外露”會議可能持續(xù)兩到三天，會議開始時，經(jīng)理要到場講話，他需要提出一個重要議題或安排一下總的會議議程，然后離開。在老板不在場的情況下，外部專業(yè)人員啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行討論，結(jié)果，在他們的幫助下，經(jīng)理和員工之間的交流變得容易多了。

“工作外露”會議的真正不尋常之處在于公司要求經(jīng)理們對每一項(xiàng)意見都要當(dāng)場作出決定。他們必須對至少75%的問題給予是或不是的明確回答，否則對該問題的處理也要在限定的時間內(nèi)解決，結(jié)果，很好地消除了公司內(nèi)的官僚主義。GE公司下屬的每個分公司每年進(jìn)行數(shù)百次的“工作外露”，到1992年，已有2萬名員工參加過“工作外露”會議并收到了巨大成效。

韋爾奇認(rèn)為：這一作法幫助公司建立了一種文化，“在這種文化里，每一個人都能發(fā)揮作用，每一個人的想法都能受到重視?！薄捌髽I(yè)經(jīng)理是在“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“控制”公司，“他們提供的是教練式的指導(dǎo)，而不是牧師般的說教?！?/p>

2、創(chuàng)造和提倡“無邊界”理念

“工作外露”計(jì)劃推廣遇到的最大障礙就是公司里的各種界限，在如何突破這些界限時，以韋爾奇為首的GE最高管理層提倡一種“無邊界”理念。對此，韋爾奇寫到：“我預(yù)想中的無邊界公司應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。在無邊界的公司里，‘國內(nèi)’或‘國外’業(yè)務(wù)將沒有區(qū)別，他意味著我們在布達(dá)佩斯或者漢城工作就像在路易斯維爾和斯克內(nèi)克塔迪一樣舒適?！?/p>

“一個無邊界公司將把外部的墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分。”

“作為一個無邊界公司，它將不再僅僅獎勵千里馬，它還要獎勵伯樂，獎勵那些甄別、發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和完善了好主意的人。其結(jié)果是鼓勵公司的各級領(lǐng)導(dǎo)與他們的團(tuán)隊(duì)一起分享榮譽(yù)，而不是獨(dú)占。這將使我們所有人之間的關(guān)系產(chǎn)生巨大的變化?！?/p>

很快GE公司就“無邊界”理念建立了一套推廣系統(tǒng)，91年，在公司C類的人力資源檢查會議上，公司高層開始對經(jīng)理們的無邊界行為評級打分，進(jìn)行高、中、低三個等級的評價。如果一個人的姓名旁是一個空空的圓圈。那么他或者她就要盡快改變自己了，否則就得離開這一崗位或公司。

在無邊界理念指導(dǎo)下，公司形成了一種明確的價值理念，據(jù)此，將不同級別的經(jīng)理們歸結(jié)為四種類型：第一種類型的經(jīng)理能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，并且認(rèn)同公司的價值觀，這類人在公司將有良好的發(fā)展前景。第二種類型的經(jīng)理是那些沒有

能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，同時也不能夠認(rèn)同公司價值觀的人，這類人將不能留在公司。第三類型的經(jīng)理沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，但是能夠認(rèn)同公司所有的價值觀。對這類人，公司還給其發(fā)展機(jī)會。第四種類型的人就是能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，取得經(jīng)營業(yè)績，但是卻不能認(rèn)同公司價值觀的人。他們壓迫人們工作，而不是鼓舞人工作。韋爾奇認(rèn)為這種類型的人是最難處理的，在其他的情況下，這種類型的經(jīng)理也有生存的價值，“但在一個無邊界行為成為公認(rèn)價值觀的公司里卻不能被容忍。

通用公司不僅是這樣提倡的，也是這樣做的。韋爾奇在博卡的500業(yè)務(wù)經(jīng)理大會上明確告訴他們，有四位業(yè)績很好的公司經(jīng)理離開GE就是因?yàn)椴荒茏鸱罟镜膬r值觀。因?yàn)樵陧f爾奇看來，沒有具備這些價值觀的人，根本談不上什么直面現(xiàn)實(shí)、坦誠、全球化、無邊界、速度和激勵，也就不能很好地實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

“‘工作外露’計(jì)劃已經(jīng)開始在公司里建立起學(xué)習(xí)型文化，‘無邊界’理念則為我們這一文化增添了新的動力?！苯Y(jié)果，公司提出的“每天發(fā)現(xiàn)一個更好的辦法”不再僅僅是一個口號，它成為無邊界行為的本質(zhì)，成為公司的期望。在經(jīng)過多年的GE硬件建設(shè)——重組、收購以及資產(chǎn)處理，無邊界成了通用公司“社會結(jié)構(gòu)”的核心。

通過這一系列的行動，GE創(chuàng)造了一種學(xué)習(xí)型文化，這使得GE以不僅僅是“各個部分的簡單加總”，“不是一團(tuán)龐大體積的堆積物，”而是一個充滿活力，實(shí)現(xiàn)了1+1大于2的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了韋爾奇在就任董事長時提出的一個理念——整合多元化，使下屬各個企業(yè)之間充分分享整個GE公司創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢。

（三）不斷學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)

1、企業(yè)高層帶頭學(xué)習(xí)

1995年，韋爾奇在《財(cái)富》雜志上讀到一篇文章，講述的是可口可樂公司的帶頭人和他的團(tuán)隊(duì)如何向公司的管理人員教授領(lǐng)導(dǎo)技能。這立刻引起了韋爾奇的極大興趣，他立即決定GE領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員都要教一堂課。因?yàn)樵诖酥?，公司的總部高層領(lǐng)導(dǎo)和各下屬公司高級管理人員總是零零星星地講點(diǎn)這種課，而百事可樂的模式使得課堂上的學(xué)員能夠更真切地觀察和學(xué)習(xí)公司里做得最成功的榜樣人物，也使公司領(lǐng)導(dǎo)能更廣泛地了解公司。

在通用的高層領(lǐng)導(dǎo)中，只要有新的觀點(diǎn)和有啟示性的東西，大家都會千方百計(jì)地把它變成可以推廣應(yīng)用的東西。不僅在公司內(nèi)部尋找新方法，即使是公司外部也是不計(jì)代價地尋獲。91年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓邀請韋爾奇參加公司的經(jīng)理會議。在這次拜訪中，韋爾奇學(xué)到了沃爾瑪?shù)睦砟?。每個星期一，美國本部的沃爾瑪各個地區(qū)的經(jīng)理都要飛到自己負(fù)責(zé)的區(qū)域，在隨后的4天里，他們要巡視自己的商店，考察競爭對手的經(jīng)營情況，星期四的晚上他們要飛回本頓維爾總部，星期五上午他們要與公司的高級管理人員開會，匯報(bào)從基層得來的各種信息并立即采取行動。因此，在每一家商店柜臺旁的消費(fèi)者行動，公司的最高管理層都會了如指掌。企業(yè)對市場信息的高度敏感和企業(yè)高科技的服務(wù)系統(tǒng)的完美結(jié)合是沃爾瑪成功的秘訣之一。正是運(yùn)用這種結(jié)合，使沃爾瑪在不斷成長過程中始終保持了小公司一般的靈敏反應(yīng)力。

韋爾奇立刻派他的管理團(tuán)隊(duì)到沃爾瑪學(xué)習(xí)，將其做法移植過來，命名為“快速市場信息”在企業(yè)推廣，這一做法非常有效，很快將GE所有管理人員與用戶之間的距離拉近了，并創(chuàng)造了“現(xiàn)場解決產(chǎn)品適用性糾紛”的有效管理。

2、管理員工自主學(xué)習(xí)

在GE，不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新已成為每一個人的座右銘。勞埃德·特魯特是通用電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)主管生產(chǎn)的副總裁，他們的部門創(chuàng)造了一種“矩陣”，這個矩陣可以幫助他們從他的40個工廠里找到最好的生產(chǎn)管理辦法。他們首先確定12個對所有工廠都相同的衡量標(biāo)準(zhǔn)和程序。然后，他要求每個工廠的經(jīng)理在每一個項(xiàng)目上給自己評分，項(xiàng)目包括存貨周轉(zhuǎn)、訂單完成情況等等。這一矩陣加入量化測評的方法后，透明度很高，使得每個人都對此非常重視。沒有人想落在最后，因此，經(jīng)理們爭先恐后去做得最好的工廠參觀學(xué)習(xí)，想方設(shè)法把自己的工廠搞得更好。結(jié)果，GE電子產(chǎn)品領(lǐng)域的經(jīng)營利潤率由94年的1。2%上升到96年的5。9%，2000年的13。8%。

管理員工自主學(xué)習(xí)的最大收獲是集思廣益，花費(fèi)最少的成本學(xué)習(xí)別人，這已在通用形成慣例。99年，通用公司得知電力公司通過使用供應(yīng)商在線競價系統(tǒng)節(jié)省了大筆進(jìn)貨開支。GE的管理員工立刻開始仿效。但是購買現(xiàn)成的軟件系統(tǒng)至少要花費(fèi)10萬美元，還有一些溝通費(fèi)用。有關(guān)部門的主管人員進(jìn)行了一番咨詢后，決定自己動手制作這套系統(tǒng)。他們聘請了賓夕法尼亞州立大學(xué)的學(xué)生，在公司的軟件工程師的幫助下，僅用了三周時間，花費(fèi)了1。72萬美元就開發(fā)出一套樣板系統(tǒng)。兩周以后，成交了第一筆交易，半年之后，公司在線采購已達(dá)數(shù)十億美元。

3、針對問題學(xué)習(xí)改進(jìn) GE下屬的加里·雷納公司行動集團(tuán)的管理人員在92年，通過分析公司的綜合指標(biāo)發(fā)現(xiàn)，GE的產(chǎn)品銷售價格每年下降1%，而進(jìn)貨成本卻在持續(xù)上升。他們通過一個簡單的示意圖來說明這個趨勢，根據(jù)圖中所形成的曲線，這一圖表被稱為“怪物圖表”。所謂“怪物圖表”是因?yàn)槠髽I(yè)的銷售價格和進(jìn)貨成本之間的差額日益減小，企業(yè)的利潤也越來越低。如果不立即采取措施，GE的發(fā)展前景極不樂觀。于是公司立刻開展了如何降低進(jìn)貨成本的大討論，很快制定出了降低進(jìn)貨成本的改革方案，并將降低進(jìn)貨成本的評估指標(biāo)納入了公司主抓物資供應(yīng)的管理人員的工作業(yè)績的考核內(nèi)容。在隨后的4年里，各公司負(fù)責(zé)物資供應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)每個季度都要到公司總部參加物資供應(yīng)季度會議，由GE主要領(lǐng)導(dǎo)主持討論和分享各個公司最好的物資供應(yīng)管理辦法。結(jié)果，那張價格下降，供貨成本上升的“怪物圖表”很快就被GE“殺”死了。

思考題：

1、通用電氣公司的學(xué)習(xí)型組織有什么特點(diǎn)？

2、韋爾奇為什么要把克羅頓維爾變成企業(yè)的思想庫？它起到了什么作用？

3、通用企業(yè)開展的員工培訓(xùn)有什么效果？對中國企業(yè)有借鑒意義嗎？

案例分析的內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過對通用電氣公司建立學(xué)習(xí)型組織模式分析，使學(xué)生了解公司在其成長中通過強(qiáng)化員工再學(xué)習(xí)能力使企業(yè)不斷迎接市場挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新發(fā)展的。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）企業(yè)再學(xué)習(xí)、員工再學(xué)習(xí)對企業(yè)成長的重要作用是什么？（2）企業(yè)高層管理者的思想怎樣才能充分貫徹到企業(yè)中去？（3）理論與應(yīng)用怎樣才能更好結(jié)合？

本案例分析路徑：（1）通用電氣公司的學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)是應(yīng)用性強(qiáng)，快速解決企業(yè)實(shí)際問題。（2）克羅頓維爾是企業(yè)的思想庫？它起到的作用是傳播企業(yè)

高層管理者的思想，并將其變成員工的實(shí)際行動。（3）通用公司開展的員工培訓(xùn)對企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，企業(yè)對員工培訓(xùn)是儲備企業(yè)重要資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

案例20 “青鋼”集團(tuán)的：五個日“管理”

作為山東省三大鋼鐵企業(yè)之一的青島鋼鐵控股集團(tuán)有限公司（簡稱青鋼）一直在業(yè)內(nèi)具有較高的知名度。過去的青鋼，由于在1995、1996連續(xù)兩年虧損1.2億元，成為全國冶金行業(yè)和山東省“第一虧損大戶”和青島市的“污染大戶”。現(xiàn)在的青鋼，從1997年新領(lǐng)導(dǎo)班子組建開始，實(shí)現(xiàn)了“一年虧損，二年盈利，三年大發(fā)展”戰(zhàn)略目標(biāo)。1997年，在消化減利因素1.8億后，青鋼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤1175萬；1998年消化減利因素2.05億元，實(shí)現(xiàn)利潤1621萬元；1999年消化減利因素2.5億元，實(shí)現(xiàn)利潤1890萬元；2000年消化減利因素2.6億元后，實(shí)現(xiàn)贏利9149萬元，2001年贏利近2億元。總資產(chǎn)也由最初的20億元升至60億元。經(jīng)濟(jì)效益在全國冶金行業(yè)由1996年的第108位上升到第30位；由山東省青島市的虧損大戶轉(zhuǎn)變?yōu)橼A利大戶，營業(yè)收入躍升為全省第八位。引起了企業(yè)界和理論界廣泛注意，青鋼的管理模式也成為人們研究的重點(diǎn)。本案例揭示了青鋼集團(tuán)是如何通過規(guī)范管理，重新確立企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢的。

一、“五個日”管理的基本內(nèi)容和作業(yè)流程

“五個日”管理的核心是：以人為中心，以人本管理、目標(biāo)管理、危機(jī)管理、隨機(jī)管理等現(xiàn)代管理思想為基礎(chǔ)，采用量化手段，通過每天進(jìn)行的日目標(biāo)、日反饋、日分析、日考核、日工資評估制度，達(dá)到實(shí)施全員參與、全過程控制、全方位管理的目的。實(shí)現(xiàn)了把責(zé)任與目標(biāo)相結(jié)合，把管理與利益驅(qū)動相結(jié)合，以確保企業(yè)月度、經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

青鋼“五個日”管理在實(shí)施時的基本流程如下：

1、確定日目標(biāo)。首先要確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上將目標(biāo)細(xì)化分解，一方面將本單位目標(biāo)分解為工序目標(biāo)和專業(yè)目標(biāo)，再在此基礎(chǔ)上分解為車間目標(biāo)、工段目標(biāo)和班組目標(biāo)，直至分解到個人。另一方面將專業(yè)目標(biāo)、車間目標(biāo)工段和班組目標(biāo)分解為月度目標(biāo)和日目標(biāo)，在目標(biāo)細(xì)化過程中，要掌握目標(biāo)具體、量度適中、留有余地、責(zé)任到人的原則。最后，日目標(biāo)可以進(jìn)行動態(tài)修訂并輸入信息反饋系統(tǒng)。

2、及時日反饋。建立一個責(zé)任明確、相互制約、反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。具體規(guī)定原始數(shù)據(jù)信息的記錄、收集、處理和反饋的單位、人員、程度及時間的要求。信息必須每天進(jìn)行及時、準(zhǔn)確的動態(tài)反饋，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的自我調(diào)節(jié)，使系統(tǒng)始終處于良性循環(huán)的可控狀態(tài)，日反饋的信息是進(jìn)行日分析和實(shí)施日考核的依據(jù)。

3、進(jìn)行日分析。將日反饋的信息與日目標(biāo)進(jìn)行比較，如達(dá)到日目標(biāo)就總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，將行之有效的做法予以標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到每天都有所提高，有所進(jìn)步的管理目的。如達(dá)不到目標(biāo)，要按“三不放過”的原則，分析問題，找出原因，實(shí)施有

效的控制手段。

4、實(shí)施日考核。建立企業(yè)高效、權(quán)威的日考核機(jī)構(gòu)和基層日考核小組，負(fù)責(zé)對日目標(biāo)完成情況的信息在每天進(jìn)行日分析后，按照考核規(guī)定，確定獎懲情況，并將該信息反饋到控制點(diǎn)，以達(dá)到有效激勵的目的。

5、落實(shí)日工資。每個崗位根據(jù)日目標(biāo)完成情況，確定每個人每天的收入，把分配機(jī)制與管理機(jī)制相結(jié)合，每天公司內(nèi)各個班組、工段、車間、廠、處都要召開日分析會，對反饋的信息進(jìn)行分析，對每個人的當(dāng)日收入進(jìn)行考核。

二、從生產(chǎn)流程管理到全過程管理

“五個日”管理模式最先在青鋼的第一線材廠推廣應(yīng)用，當(dāng)時是推行“四個日”管理，沒有把激勵機(jī)制包括其中，但也取得了非常良好的生產(chǎn)績效。該廠從英國引進(jìn)的設(shè)計(jì)能力為25萬噸的高速線材生產(chǎn)線，實(shí)際年產(chǎn)量只在11萬噸徘徊，實(shí)施“四個日”的管理模式后，高線軋機(jī)當(dāng)年產(chǎn)量達(dá)到27萬噸，2000年達(dá)36萬噸，2001年超過41萬噸。科學(xué)管理使青鋼使用國外淘汰的二流設(shè)備創(chuàng)造了一流設(shè)備的業(yè)績。

全系統(tǒng)推行日管理后，企業(yè)高層充分認(rèn)識到?jīng)]有激勵機(jī)制是不完全的管理，于是將其完善為“五個日”管理，由小閉路循環(huán)發(fā)展為完整閉路循環(huán)。使青鋼集團(tuán)從投入到產(chǎn)出全過程的人流、物流、信息流、資金流配置更加合理，企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量和效率大幅提高。1997年各主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)中有56%進(jìn)入全國同類企業(yè)前5名，到2000年這一比例已上升到75%。

“五個日”管理是一個全方位的互動管理過程，不僅要求上級對下級進(jìn)行“五個日”管理，而且要求下級對上級、各部門之間、各團(tuán)隊(duì)之間互相進(jìn)行“五個日”管理，并由此形成“青鋼職工永遠(yuǎn)為客戶服務(wù)，下一道工序就是你的客戶” 的管理理念。管理從規(guī)范員工的行為入手，從勞動紀(jì)律切入，從工序崗位控制，從思想意識引導(dǎo)，從而在全員、全方位、全過程的生產(chǎn)流程控制中，使“五個日”管理得以貫徹落實(shí)。

一是把“五個日”管理落實(shí)到生產(chǎn)管理，對從投入到產(chǎn)出全過程中的人流、物流、信息流、資金流進(jìn)行合理配置，不斷提升生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量和效益。第一煉鋼廠鋼產(chǎn)量2001年比1996年翻了一番；爐齡由1996年的1100爐達(dá)到6000多爐；第二線材廠由96年日產(chǎn)300多噸達(dá)到2001年的900多噸，創(chuàng)同類設(shè)備的產(chǎn)量、成材率、低消耗全國先進(jìn)水平。

二是把“五個日”管理落實(shí)到成本管理，對企業(yè)的每個細(xì)節(jié)、每個側(cè)面、每個崗位加強(qiáng)控制，建立起全方位、多層次、多角度的成本控制體系。鐵水成本每噸由1997年的1144元降至2001年的847元，方坯成本由每噸1656元降至1302元；鋼材成本由1983元降至1523元。從1997年到2000年平均每年降低的成本都在1.5億元以上。

三是把“五個日”管理落實(shí)到質(zhì)量管理。企業(yè)把用戶的滿意度作為衡量質(zhì)量高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。在生產(chǎn)過程中，運(yùn)用“五個日”的管理法，從產(chǎn)品的原料投入、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼、銷售直到用戶，進(jìn)行全過程控制，穩(wěn)定地生產(chǎn)出符合用戶需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，其產(chǎn)品多項(xiàng)獲山東省和青島市名牌產(chǎn)品稱號，也有多項(xiàng)產(chǎn)品被認(rèn)定為國家級新產(chǎn)品。

幾年來，“五個日”管理在實(shí)施過程中不斷完善，從最初的完全自上而下的監(jiān)控式管理轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向評價、橫向合作與監(jiān)控并存的網(wǎng)絡(luò)式管理體系，從集團(tuán)董事長到基層團(tuán)隊(duì)、個人；從企業(yè)的整體戰(zhàn)略，到各部門的職能戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了各個

層次動有目標(biāo)，每位員工都要接受全方位的評價與指導(dǎo)，使管理真正發(fā)揮了作用。

三、“五個日”管理的核心——人本管理

在青鋼“五個日”全控管理模式中，始終貫穿一條主線——人本管理。企業(yè)董事長王玉科認(rèn)為：“企業(yè)的成功是用人的成功，優(yōu)秀的企業(yè)是優(yōu)秀人才的集合。”在企業(yè)的生產(chǎn)力諸要素中，人是最活躍、最積極、起決定作用的因素，而“五個日”管理的貫徹落實(shí)靠的就是企業(yè)的人才。

“五個日”人本管理的體現(xiàn)首先是建立了一套有利于人力資源發(fā)揮作用的激勵機(jī)制，這套機(jī)制必須是使用有效，而不是形式上的東西。它將干部考核的標(biāo)準(zhǔn)簡化為兩條：一是相關(guān)部門所承擔(dān)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)是否完成并達(dá)到新的水平；二是職工的評價。

在人本管理中，企業(yè)建立自率觀念的最有效辦法是：建立明確的績效標(biāo)準(zhǔn)和民主化的信息交流體系，以及形成一種建立在同事之間相互可比性基礎(chǔ)上的挑戰(zhàn)自我的環(huán)境，通過“五個日”管理之間的閉環(huán)結(jié)構(gòu)，為建立職工自率意識提供了制度保障。

日目標(biāo)是“由上而下”和“由下而上”目標(biāo)管理的有機(jī)結(jié)合。通過制定日目標(biāo)，公司為每位職工和工作團(tuán)隊(duì)提供了更具有可依據(jù)和可度量的指標(biāo)。“五個日”管理法對日目標(biāo)的考核、分析和反饋，使每個員工能夠?qū)崿F(xiàn)對自身工作自我監(jiān)控，企業(yè)的所有管理層次同時得到真實(shí)有效的經(jīng)營數(shù)據(jù)，不斷針對現(xiàn)實(shí)提高自身工作效率。

日反饋、日分析、日工資的一個重要意義，在于營造出一種既合作又競爭的工作環(huán)境。通過“五個日”管理體系，青鋼建立了團(tuán)隊(duì)之間、員工之間的比較標(biāo)準(zhǔn)，并通過日工資實(shí)現(xiàn)了利益分配與工作業(yè)績的集合。僅編制日工作情況和公布日工作業(yè)績數(shù)據(jù)就足以激發(fā)員工采取一系列改善工作的措施，這不僅促使個人努力提高他在業(yè)績方面的排名，也使他們明白誰是最好的，并主動“見賢思齊”，以提高他們的工作效率。這種依靠人們自覺提高工作水平的方式要遠(yuǎn)勝于自上而下的控制機(jī)制，這正式“五個日”管理的核心所在。

總之，青鋼集團(tuán)通過“五個日”管理使企業(yè)走出困境，重新確立其競爭優(yōu)勢，在這一過程中，也使企業(yè)培育了、強(qiáng)化了以管理為特色的核心競爭力。

思考題：

1、青鋼“五個日”的管理核心是什么？“以人為本”，你是怎樣認(rèn)識的？

2、我國企業(yè)的管理特點(diǎn)是什么？

3、企業(yè)怎樣有效推行這樣的管理模式？

案例分析內(nèi)容與要求

本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場景的模擬分析，提高學(xué)生根據(jù)企業(yè)運(yùn)行實(shí)際狀況思考問題、解決問題的管理能力。

主要是啟發(fā)學(xué)生思考（1）怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理制度的有效性？（2）管理與監(jiān)督之間的有機(jī)聯(lián)系是什么？（3）企業(yè)的管理是推行管理思想還是完善管理規(guī)則？

本案例的分析路徑：（1）管理制度的有效性必須通過管理細(xì)化來實(shí)現(xiàn)。（2）“以人為本”，不等于不要管理制度。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，非常適用于制造業(yè)企業(yè)。