第一篇：第七章 績效反饋教案

第七章 績效反饋

第一、二節(jié) 績效反饋概述、形式

一、績效反饋定義

通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。

二、績效反饋的方式與分類

1）反饋的兩種方式

通常，績效反饋有兩種方式：團隊反饋與一對一反饋。

團隊反饋，是指一個人給大家反饋。一對一反饋，則是一個人給另一個人進行反饋。這種反饋比較難。在工作中，管理者最怵的就是正視對方的眼睛，告訴對方，你干得真好，我真為你驕傲；或者看著對方的眼睛說，你這事做得真讓我感到失望。

2）績效反饋的分類

（1）按照反饋的具體方式：語言溝通、暗示、獎勵，三種。

（2）按照反饋中被考核者的參與程度分類：指令式、指導式、授權(quán)式，三種。

（3）按照反饋的內(nèi)容和形式分類：正式反饋和非正式反饋兩類。

二、反饋的特征

不管考核期限有多長，管理者對下級員工的反饋應該是每天都在進行，時時都在進行。這種反饋必須是長期不間斷的行為。

績效反饋的特征可以總結(jié)為以下幾點： 第一，要描述，不要判斷。

第二，要側(cè)重表現(xiàn)，不要攻擊性格。第三，要有特指。

三、基本原則

1）經(jīng)常性原則

績效反饋應當是經(jīng)常性的，而不應當是一年一次。這樣做的原因有兩點：首先，管理者一旦意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果員工的績效在1月份時就低于標準要求，而管理人員卻非要等到12月份再去對績效進行評價，那么這就意味著企業(yè)要蒙受11個月的生產(chǎn)率損失。其次，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果基本認同。因此，考核者應當向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本知道自己的績效評價結(jié)果。

2）對事不對人原則

在績效反饋面談中雙方應該討論和評估的是工作行為和工作績效，也就是工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論員T個性特點。員工的個性特點不能作為評估績效的依據(jù)，比如個人氣質(zhì)的活潑或者沉靜。但是，在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，可以談論員工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。例如，一個員工個性特征中有不太喜歡與人溝通的特點，這個特點使他的工作績效因此受到影響，這樣關(guān)鍵性的影響績效的個性特征還是應該指出來的。

3）多問少講原則

發(fā)號施令的經(jīng)理很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循20/80法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內(nèi)，可以將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做。

4）著眼未來原則 績效反饋面談中很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于說績效反饋面談集中于過去。談論過去的目的并不是停留在過去，而是從過去的事實中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論都應著眼于未來，核心目的是為了制定未來發(fā)展的計劃。

5）正面引導原則

不管員工的績效考核結(jié)果是好是壞，一定要多給員工一些鼓勵，至少讓員工感覺到：雖然我的績效考核成績不理想，但我得到了一個客觀認識自己的機會，我找到了應該努力的方向，并且在我前進的過程中會得到主管人員的幫助?？傊?，要讓員工把一種積極向上的態(tài)度帶到工作中去。

6）制度化原則

績效反饋必須建立一套制度，只有將其制度化，才能保證它能夠持久的發(fā)揮作用。

四、績效反饋的意義

1）績效反饋在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓胶凸?/p>

2）績效反饋是提高績效的保證。

3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力。

五、績效反饋的內(nèi)容

第一、通報員工當期績效考核結(jié)果

通過對員工績效結(jié)果的通報，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進現(xiàn)在績效水平的意愿。在溝通這項內(nèi)容時，主管要關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，并在制定員工下一期績效指標時進行調(diào)整。

第二、分析員工績效差距與確定改進措施

績效管理的目的是通過提高每一名員工的績效水平來促進企業(yè)整體績效水平的提高。因此，每一名主管都負有協(xié)助員工提高其績效水平的職責。改進措施的可操作性與指導性來源于對績效差距分析的準確性。所以，每一位主管在對員工進行過程指導時要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié)，準確地界定員工績效差距。在績效反饋時反饋給員工，以期得到改進與提高。

第三、溝通協(xié)商下一個績效考評周期的工作任務與目標

績效反饋既是上一個績效考評周期的結(jié)束，同時也是下一個績效考評周期的開始。在考核的期初明確績效指標是績效管理的基本思想之一，需要各主管與員工共同制定。各主管不參與會導致績效指標的方向性偏差，員工不參與會導致績效目標的不明確。另外，在確定績效指標的時候一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標內(nèi)容，同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標設置為年度目標的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎上累加幾個百分比。

第四、確定與任務與目標相匹配的資源配置

績效反饋不是簡單地總結(jié)過去的上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務的同時確定相應的資源配置，對主管與員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務所需要的資源。對于主管，可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使有限的資源發(fā)揮最大的效用。

第三節(jié) 績效面談

一、績效面談的內(nèi)容

1、工作績效

2、行為表現(xiàn)

3、改進措施

4、新的目標

二、績效面談的策略

1、貢獻型：工作業(yè)績好、工作態(tài)度好

在了解企業(yè)激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求

2、沖鋒型：工作業(yè)績好、工作態(tài)度差

溝通，通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態(tài)度，不能將問題遺留到下一次績效面談

3、安分型：工作業(yè)績差、工作態(tài)度好

制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績

4、墮落型：工作業(yè)績差、工作態(tài)度差 重申工作目標，澄清員工對工作成果的看法

三、績效面談交流語言四種技巧

1、用描述性語言而非判斷性語言

錯：這件事是有問題，問題在哪兒

對：上周發(fā)生的xx事情，能告訴我原因嗎？

2、支持性態(tài)度而非指令性態(tài)度 錯：你怎么覺得我不支持你呢

對：在xxx工作上我很有經(jīng)驗，可以為你提供一些幫助

3、體現(xiàn)平等而非權(quán)威感

錯：對于這件事發(fā)生的錯誤你不應該好好反思嗎

對：雖然這件事無法讓人滿意，我想這件事應該事出有因吧

4、虛心接受意見，而非獨斷專行 錯：我并不覺得這個意見有什么價值 對：你的這個說法我可以考慮考慮

四、績效面談的困惑

1、由于考核本身比較模糊，面談中容易引起爭執(zhí)

2、員工抵制面談，認為績效考核只是形式主義，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，并懼怕因吐露實情而遭到上級報復。

3、主管沒有科學地認識到其在績效面談中的角色定位。

五、績效面談困惑的解決方法

1、漢堡法

2、BEST法

3、SMART理念：

Specific: 直接具體原則 Motivate: 互動原則

Action: 基于工作原則?？冃Х答伱嬲勚猩婕暗降氖枪ぷ骺冃В枪ぷ鞯囊恍┦聦嵄憩F(xiàn)，員工是怎樣做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格

Reason: 分析原因原則。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因

Trust: 相互信任原則。沒有信任，就沒有交流。缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張，煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠，敵意。管理中的SMART準則：

Specific-----明確 Measurable---可衡量 Attainable---可實現(xiàn) Realistic----實際的 Timed--------時限性

第四節(jié) 績效反饋效果評估

一、反饋效果評估 P135 績效反饋取得效果可用兩種方法獲得：問卷、員工行為觀察

二、改進績效反饋

1、強化管理者素質(zhì)

2、注意溝通的方法技巧

3、認真做好溝通的準備工作（溝通前準備好相關(guān)績效考核記錄）

4、注意“雙向溝通”

5、注意談話的場所和環(huán)境

6、明確談話的態(tài)度

7、注意反饋意見

第五節(jié) 如何組織一次有效的績效面談

一、分析員工的注意力層次

1、總體任務過程的層次或稱自我層次

2、任務動機層次

3、任務學習層次

二、面談計劃的擬定

1、面談方式的選擇：團體面談；一對一面談

2、面談時間的確定：季度考核應在考核結(jié)束一周內(nèi)安排面談，面談時間不少于30分鐘；

年度考核應在考核結(jié)束一周內(nèi)安排面談，面談時間應不少于1小時。

三、資料準備

1、績效計劃

2、職位說明書

3、績效考評表

4、績效檔案

四、員工準備

1、主動收集與績效有關(guān)的資料

2、認真填好自我評估表，內(nèi)容要客觀真實、準確清晰

五、反饋面談的SMART原則

六、開發(fā)有效地反饋技能

1、及時反饋

2、反饋對事不對人

3、允許員工提出自己的意見

4、確保理解的同時提出對員工的支持幫助計劃

第二篇：醫(yī)務科績效反饋（精選）

2018年7月醫(yī)務科績效考核

一、2018年十大指標檢查中存在問題：

1、不良事件上報：本院未歸口管理，且例數(shù)不足。醫(yī)療安全（不 良）事件與隱患缺陷報告是發(fā)現(xiàn)醫(yī)療過程中存在的安全隱患、防范醫(yī)療事故、提高醫(yī)療質(zhì)量、保障患者安全、促進醫(yī)學發(fā)展和保護患者利益的重要措施。醫(yī)務科繼續(xù)推行鼓勵不良事件呈報，無責呈報機制，通過對醫(yī)療安全（不良）事件相關(guān)制度的學習及對相關(guān)表格的修訂等措施鼓勵醫(yī)師主動上報。減少或者杜絕瞞報不良事件現(xiàn)象發(fā)生。

2、外科病歷中手術(shù)同意書不完備：沒有替代治療方案。

3、外科系統(tǒng)無疑難病歷討論記錄（記錄和病歷）。

4、臨床路徑入組率完成率低。

5、腹腔鏡未在市里備案。

6、醫(yī)院無質(zhì)控辦、《醫(yī)療核心制度》培訓考核不到位；

7、床位使用率95.52%（小于93%）、平均住院天數(shù)11.74不達標（小于10）；

8、無市級重點專科、新技術(shù)開展項目不足、2018年論文太少。

二、1、三個月來病歷評審中存在的問題（包括病歷和門診資料）：附后 2、7月病歷質(zhì)控和病歷檢查中發(fā)現(xiàn)的問題：尤其是病歷時效、病史確認問題；附后

三、針對幾次檢查以及日常病歷質(zhì)控存在問題的思考：

1、關(guān)于科室質(zhì)控組織及科室質(zhì)量控制的關(guān)系：科室質(zhì)控小組： 由科主任、護士長、質(zhì)控員組成，負責科室質(zhì)量管理，部分科室就沒有這個組織，科主任又沒有精力全面去抓好，因此出現(xiàn)巨大漏洞：

7、20市質(zhì)控檢查小組檢查時發(fā)現(xiàn)：抽取10份病歷，全部超時效未完成，檢查當天是周一，估計是除了值班的全部回家過雙休，沒時間寫，這就違犯了《病歷管理制度》第一條：“嚴格執(zhí)行《病歷書寫基本規(guī)范》，認真、及時書寫病歷?；颊邫z驗、檢查結(jié)果在收到報告后24小時內(nèi)歸入病歷，同時做好病歷記錄?！?/p>

2、《醫(yī)療核心制度》，目前增加到十八項，總結(jié)醫(yī)院多年醫(yī)療 糾紛經(jīng)驗，基本上全部是違犯了《醫(yī)療核心制度》相關(guān)規(guī)定，這里不再一一列舉。

2018.6.22新衛(wèi)計[2018]123號文件：關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)《國家衛(wèi)生健康委員會關(guān)于印發(fā)醫(yī)療質(zhì)量安全核心制度要點的通知》提出如下要求：

1、組織培訓、強化落實，將本單位培訓考核情況加蓋公章上報市縣醫(yī)政科；

2、針對病歷檢查存在問題的相關(guān)人員和相關(guān)科室必須有處理意見，并把整改報告上報。

本月已經(jīng)下發(fā)通知：全院各科室（含醫(yī)技）組織進行《醫(yī)療核心制度》學習，并在九月中旬舉行全體醫(yī)師《醫(yī)療核心制度》閉卷考試，這就是下發(fā)此通知的核心和初衷所在。科室還要把培訓記錄、簽名、照片發(fā)往醫(yī)務科，統(tǒng)一匯總連同考核結(jié)果上報市縣醫(yī)政科。

二、臨床路徑：

2018年，按照省衛(wèi)生廳確定實施臨床路徑管理病種指標要求，我院擬定2018年臨床路徑目錄：婦產(chǎn)科7個、內(nèi)科8個、外一科24個、外二科10個、五官科5個、肛腸科4個。各科室（精神類專科除外）要將本科選擇的臨床路徑病種信息（見附件），于6月14日前將信息電子版上報到醫(yī)院醫(yī)務科，由醫(yī)務科統(tǒng)一審定，下發(fā)各科室并執(zhí)行。

獎懲措施：各科室每完成一例臨床路徑獎給管床醫(yī)師10元，未按時完成的納入績效考核，一例罰款十元。

附： 2018年臨床路徑目錄

婦產(chǎn)科............................................................................................................錯誤！未定義書簽。

2.1宮頸癌臨床路徑表單A...................................................................錯誤！未定義書簽。2.2卵巢良性腫瘤手術(shù)治療臨床路徑表單A.......................................錯誤！未定義書簽。2.3剖宮產(chǎn)臨床路徑表單A...................................................................錯誤！未定義書簽。2.4輸卵管妊娠臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。2.5陰道分娩臨床路徑表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。2.6子宮肌瘤臨床路徑表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。2.7子宮腺肌癥臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。內(nèi)科................................................................................................................錯誤！未定義書簽。

3.1肺炎臨床路徑表單A.......................................................................錯誤！未定義書簽。3.2急性ST段抬高心肌梗死臨床路徑表單A.....................................錯誤！未定義書簽。3.3勞力性心絞痛臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。3.4急性腎盂腎炎臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。4.1慢阻肺臨床路徑表單A...................................................................錯誤！未定義書簽。4.2腦出血（大量）臨床路徑表單A...................................................錯誤！未定義書簽。4.3腦出血（中小量）臨床路徑表單A...............................................錯誤！未定義書簽。4.4腦梗臨床路徑表單A.......................................................................錯誤！未定義書簽。骨科................................................................................................................錯誤！未定義書簽。

6.1鎖骨骨折臨床路徑表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。6.2髕骨骨折臨床路徑表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。6.3股骨頸骨折臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。6.4尺橈骨骨折臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。6.5肱骨干骨折臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。6.6脛骨干骨折臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。6.7踝關(guān)節(jié)骨折臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。6.8腰椎間盤突出臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。6.9股骨干骨折臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。6.10脛骨平臺骨折臨床路徑表單A.....................................................錯誤！未定義書簽。外一科............................................................................................................錯誤！未定義書簽。

5.1膀胱結(jié)石臨床路徑表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。5.2肺惡性腫瘤（肺癌Ⅰ期）臨床路徑表單A...................................錯誤！未定義書簽。5.3精索靜脈曲張臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。5.4良性前列腺增生臨床路徑表單A...................................................錯誤！未定義書簽。5.5小兒精索（睪丸）鞘膜積液臨床路徑A.......................................錯誤！未定義書簽。5.6食管癌臨床路徑表單A...................................................................錯誤！未定義書簽。5.7輸尿管結(jié)石臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。7.1膽囊結(jié)石伴慢性膽囊炎擇期手術(shù)臨床路徑表單A.......................錯誤！未定義書簽。7.2成人腹股斜溝疝臨床路徑表單A...................................................錯誤！未定義書簽。7.3甲狀腺囊腫臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。7.4急性單純性闌尾炎臨床路徑表單A...............................................錯誤！未定義書簽。7.5小兒腹股溝疝臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。7.6小兒鞘膜積液臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。7.7胃癌臨床路徑臨床表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。7.8下肢靜脈曲張臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。7.9賁門癌臨床路徑表單A...................................................................錯誤！未定義書簽。7.10膽囊良性病變擇期手術(shù)臨床路徑表單A.....................................錯誤！未定義書簽。7.11甲狀腺腺瘤臨床路徑表單A.........................................................錯誤！未定義書簽。7.12膽囊良性病變臨床路徑表單A.....................................................錯誤！未定義書簽。7.13胃潰瘍臨床路徑表單A.................................................................錯誤！未定義書簽。7.14成人腹股溝直疝臨床路徑表單A.................................................錯誤！未定義書簽。7.15乳腺癌臨床路徑表單A.................................................................錯誤！未定義書簽。7.16先天性巨結(jié)腸臨床路徑表單........................................................錯誤！未定義書簽。7.17直腸惡性腫瘤臨床路徑表單A.....................................................錯誤！未定義書簽。

五官科...........................................................................................................錯誤！未定義書簽。

8.1鼻中隔偏曲臨床路徑表A...............................................................錯誤！未定義書簽。8.2慢性鼻竇炎臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。8.3慢性扁桃體炎臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。8.4慢性肥厚性鼻炎臨床路徑表單A...................................................錯誤！未定義書簽。8.5上頜竇囊臨床路徑表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。

肛腸科....................9.1混合痔 9.2肛裂 9.3肛瘺 9.4脫肛

第三篇：績效反饋面談smal原則

績效評估的目的在于鼓勵、幫助員工，實現(xiàn)組織目標，提高員工工作績效，促進員工發(fā)展、提高。作為被評估對象以及工作崗位的不同，員工在績效評估中常常處于信息劣勢，如果沒有及時、有效的績效反饋，員工對組織、主管對自己的期望與幫助無從知曉，無法做出有利于信息雙方的合理行為，那么績效評估就會流于形式，實現(xiàn)組織目標和員工發(fā)展就會成為一句空話。

一、績效反饋中的信息不對稱

在實行目標管理(MBO)的組織中，無論是績效目標的設立還是績效標準的制定，往往都需要員工的積極參與，使員工的個人目標與部門目標、組織目標在整體上保持一致，通過努力實現(xiàn)個人目標——確保組織目標的達成。在績效評估流程中，包括360度績效反饋計劃，盡管實行了員工自我評估，但作為被評估對象，員工總是處于不完全信息環(huán)境中。員工對崗位職責，個人努力程度，勞動輸出的了解是比較完全的，至于主管是否了解員工的實際工作績效，績效目標的達成度，績效評價的結(jié)果，員工卻無從得知。所以如果沒有員工績效信息的反饋，可以說在實行MBO績效管理中，員工與主管之間在績效評估中是存在著信息不對稱的情形，以績效反饋這個時點為分界線，這是績效考評的事前信息不對稱。即使在績效評估之后進行信息反饋，員工與主管之間對反饋的時間、地點、方式、程序、氣氛、內(nèi)容，甚至反饋出現(xiàn)的和諧與對立、結(jié)局等方面，總存在信息不對稱的情形。由于勞動分工和專業(yè)化程度不同是信息不對稱性存在的決定因素，很明顯，員工作為被評估對象，作為下屬，在信息不均衡分布的環(huán)境里，是處于信息劣勢的。

根據(jù)信息不對稱理論，處于信息優(yōu)勢的一方在雙方的交往活動中，往往處于控制、主導地位。乍一看，這對于主管加強對員工、下屬的控制似乎是有利的。而處于信息劣勢的一方——員工由于缺乏對交往活動的認識、信息渠道不暢、獲取信息不足，常常會做出非理性的行為選擇，破壞與主管達成的績效契約，妨礙個人目標甚至部門、組織目標的實現(xiàn)。所以無論是事前信息不對稱還是績效反饋中的信息不均衡分布，對于組織管理、提高績效都是有害的。

為了逐步達成雙方的信息對稱，提高員工績效，實現(xiàn)組織目標，在績效評估末期進行考評溝通或者考評結(jié)果的反饋是必不可少的。

二、績效反饋的有效性條件

在績效反饋中，主管首先得理解員工工作中的行為及員工對考核結(jié)果的反映，可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己該反饋什么信息，根據(jù)員工關(guān)注度的不同，將員工分為三個不同的層次。

第一層次是總體任務過程的層次或稱自我層次。在這個層次上，員工關(guān)心的問題是：我做的工作怎樣能夠為組織發(fā)展做出貢獻，我在組織中的位置是什么，對自己提出了什么樣的要求。第二層次是任務動機層次，該層次的員工關(guān)心的是他所執(zhí)行的工作任務本身：這項工作怎么做，有沒有更好的辦法來完成這項任務。第三層次，即最低層次，是任務學習層次，員工關(guān)注工作執(zhí)行過程中的細節(jié)和員工的具體行動，如主管告知一位該層次的秘書接電話的態(tài)度有待改進時，她會追問：我哪句話說得不對，你說我該說什么話，我就是這個語氣怎么辦。

基于員工關(guān)注的層次性，反饋干涉理論認為，滿足以下五個基本條件，績效反饋就能夠有效提高員工績效，促進員工的發(fā)展：

1．員工的行為調(diào)整，取決于對其績效結(jié)果的反饋與期初設定的績效標準的對比。

2．期初的績效標準是分為不同層次的，各個員工的實際績效可以與這些不同層次的績效標準相比較。

3．員工的注意力是有限的，只有反饋結(jié)果與績效標準的差距才會引起他們的注意并調(diào)整其行為。

4．員工的注意力通常被導向某層級的趨中層次。

5．反饋干涉能改變注意力的所在，引導員工向較高層次努力，從而影響其行為。

對于層級越高的員工，對信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應地他的關(guān)注層次會隨之提高。這樣的反饋面談就能產(chǎn)生更令人滿意的效果，所以設法提高員工關(guān)注的層次，既是績效反饋面談的一個重要目標，又是績效面談的一個重要結(jié)果。

三、反饋面談的SMART原則

由于組織內(nèi)存在崗位分工的不同和專業(yè)化程度的差異，所以在主管與員工之間存在著信息不對稱的情形，為了不斷提升員工關(guān)注的層級，努力實現(xiàn)組織內(nèi)評估雙方的信息均衡分布，在主管與員工之間進行反饋溝通應該是經(jīng)常的、及時的，并應該遵循這樣一個重要的原則，即SMART原則：

S——Specific。面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。

M----motivate。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標。

A---action?？冃Х答伱嬲勚猩婕暗降氖枪ぷ骺冃?，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應作為評

估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。

R----reason。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。

T——truSt。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

四、面談反饋技巧

在面談中應把握以下技巧：

1．時間、場所的選擇。避開上下班、開會等讓人分心的時間段，與員工事先商討雙方都能接受的時間，遠離辦公室，選擇安靜、輕松的小會客廳，雙方成一定夾角而坐，給員工一種平等、輕松的感覺。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景，設計一個緩沖帶，時間不宜太長，可以先談談工作以外的其他事，如共同感興趣的某一場球賽，上下班擠車的情形，孩子的學習等，拉近距離，消除緊張，再進入主題，“好的開始是成功的一半”。

2．認真傾聽員工解釋，面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，連指責帶命令，這樣只會使面談成為只有一個聽眾的演講，而沒有信息的交流，調(diào)查表明即使主管聽了員工的談話也至多只記了對方不足30％的內(nèi)容，所以主管應盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述并不時地概括或重復對方的談話內(nèi)容，鼓勵員工繼續(xù)講下去，這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助分析原因，這也是面談得以成功的重要基礎o

3．為了員工更多地表達對績效的看法，主管應多提一些開放性的問題，激起員工的興趣，排除戒備心理，慢慢調(diào)動員工的主動性。稱贊員工多用“你們”、批評時用“我們”，這樣的溝通方式很容易讓人接受，如“你們九月份開發(fā)的項目，顧客非常感興趣，董事會也注意到了”、“我們對產(chǎn)品的市場調(diào)查還不夠，只做到了40％”。

4．善于給員工下臺階。面談中，員工有時已清楚自己做得不好，在主管給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，主管就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子，可以這么說：“我記得以前這一項你們做得相當棒，這次可能是大意了”，員工會隨口說“是啊，是啊”，這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對主管心存感謝，同時又引導員工承認自己的不足，可謂一舉兩得。

5．以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情打斷，應立即結(jié)束面談，不談分歧，而肯定員工的工作付出，真誠希望對方工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關(guān)注。如果面談了頃利實現(xiàn)了信息溝通，主管要盡量采取積極的令人振奮的方式結(jié)束，或緊握員工的手，或拍拍對方的肩，語氣親切而誠懇地說：“所有的問題都能解決，真令人高興”，或“辛苦了，好好干吧”，這可以使面談更加完美。

不管反饋面談在什么時間、場所，以何種方式進行，過去的行為已不能改變，而未來的業(yè)績與發(fā)展則是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與主管一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效期的發(fā)展目標與可行方案，實現(xiàn)組織目標與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。

第四篇：績效反饋有何作用

績效反饋有何作用？結(jié)合案例談談應該如何進行反饋面談？

案例

2007年年底的一個周三下午，安徽合肥高新區(qū)某IT公司銷售部員工張三被其主管銷售部趙經(jīng)理請到了二樓會議室。張三進門時，看見趙經(jīng)理正站在窗戶邊打手機，臉色不大好看。約五分鐘后，趙經(jīng)理匆匆掛了電話說：

“剛接到公司一個客戶的電話… …前天人力資源部長找我談了談，希望我們銷售部能帶頭實施面談。我本打算提前通知你，好讓你有個思想準備。不過我這幾天事情比較多，而且我們平時也常溝通，所以就臨時決定今天下午和你聊聊?！?/p>

等張三坐下后，趙經(jīng)理接著說：“其實剛才是蚌埠的李總打來電話，說我們的設備出問題了。他給你打過電話，是吧？”張三一聽，頓時緊張起來：“經(jīng)理，我接到電話后認為他們自己能夠解決這個問題的，就沒放在心上?！睆埲南耄哼@李總肯定向趙經(jīng)理說我的壞話了！于是變得愈加緊張，臉色也變得很難看。

“不解決客戶的問題怎么行呢？現(xiàn)在市場競爭這么激烈，你可不能犯這種低級錯誤呀！這件事等明天你把它處理好，現(xiàn)在先不談了?！闭f著趙經(jīng)理拿出一張紙，上面有幾行手寫的字，張三坐在對面沒看清楚。趙經(jīng)理接著說：“這次的績效考評結(jié)果我想你也早就猜到了，根據(jù)你的銷售業(yè)績，你今年業(yè)績最差。小張呀，做市場是需要頭腦的，不是每天都出去跑就能跑到業(yè)務的。你看和你一起進公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多學著點兒！”張三從趙經(jīng)理的目光中先是看到了批評與冷漠，接著又看到了他對小李的欣賞，張三心里感到了刺痛。

“經(jīng)理，我今年的業(yè)績不佳，那是有客觀原因的。蚌埠、淮南等城市經(jīng)濟落后，產(chǎn)品市場還不成熟，跟江浙地區(qū)不能比。為了開拓市場，我可費了很多心血才有這些成績的。再說了，小李業(yè)績好那是因為… …”張三似乎有滿肚子委屈，他還想往下講卻被趙經(jīng)理打斷了。

“小張，你說的客觀原因我也能理解，可是我也無能為力，幫不了你啊！再說，你來的比他們晚，他們在江浙那邊已經(jīng)打下了一片市場，有了良好的基礎，我總不能把別人做的市場平白無故地交給你啊。你說呢？”趙經(jīng)理無奈地看著張三說。

“經(jīng)理，這么說我今年的獎金倒數(shù)了？”張三變得沮喪起來。

正在這時銷售部的小吳匆匆跑來，讓趙經(jīng)理去辦公室接一個電話。趙經(jīng)理匆匆離去，讓張三稍等片刻。于是，張三坐在會議室里，心情忐忑地回味著經(jīng)理剛才講過的話。大約過了三分鐘，趙經(jīng)理匆匆回到了會議室坐下來。

“我們剛才談到哪兒了？”趙經(jīng)理顯然把話頭丟了。張三只得提醒他說到自己今年的獎金了。

“小張，眼光要放長遠，不能只盯著一時的利益得失。今年業(yè)績不好，以后會好起來的。你還年輕，很有潛力，好好干會干出成績來的?！壁w經(jīng)理試圖鼓勵張三。

“我該怎么才能把銷售業(yè)績做得更好呢？希望經(jīng)理你能多幫幫我呀！”張三流露出懇切的眼神。

“做銷售要對自己有信心，還要有耐心，慢慢來。想當年我開辟南京市場時，也是花了近一年的時間才有了些成效。那個時候公司規(guī)模小，總經(jīng)理整天帶著我們跑市場?，F(xiàn)在我們已經(jīng)有了一定的市場占有率了，公司知名度也有所提高，應該講現(xiàn)在比我們那時候打市場要容易些了?！?/p>

張三本正打算就幾個具體的問題請教趙經(jīng)理時，趙經(jīng)理的手機突然響了，他看了一眼號碼，匆忙對張三說：“我要下班接兒子去了，今天的面談就到這里吧，以后好好干！”說罷匆匆地離開了會議室，身后留下了一臉困惑的張三… …

分析：

通過上述案例發(fā)現(xiàn)這是一個失敗的績效面談，我認為趙經(jīng)理主要存在以下幾個方面的問題： 趙經(jīng)理沒有事先做好面談準備，讓員工感覺到自己不被重視例如。他沒有事先通知員工讓其做準備，臨時決定面談。而在面談前他還接聽手機并長達五分鐘，使面談受到第一次干擾。在績效面談過程中，他沒有準備員工績效記錄作為證據(jù)，明顯是沒做準備。當張三提到年終獎時，趙經(jīng)理卻中途回辦公室接了一個長達三分鐘的電話，而最后趙經(jīng)理突然響起的手機鈴聲及其稍后的匆忙離去，充分說明了趙經(jīng)理沒有為此次績效反饋面談事先做好時間安排，以及反映他對員工的不重視。而之所以趙經(jīng)理沒有做好此次績效反饋面談的準備工作，根源還是他對績效反饋面談沒有足夠的重視。

2績效考核方法不正確，沒有真正做到公平公正，比如理，我今年的業(yè)績不佳，那是有客觀原因的。蚌埠、淮南等城市經(jīng)濟落后，產(chǎn)品市場還不成熟，跟江浙地區(qū)不能比。為了開拓市場，我可費了很多心血才有這些成績的。再說了，小李業(yè)績好那是因為… …。由于城市的原因產(chǎn)生業(yè)績方面的差異，而趙經(jīng)理只是通過表面的銷售業(yè)績而定位績效。會導致員工對于績效考核結(jié)果存有爭議，會導致員工員工的積極行受到打擊，從而影響到公司，等等。

3、只談下屬的缺點不談優(yōu)點，不給下屬說話的機會。在績效面談正式開始之前，趙經(jīng)理提到了客戶來電話的事情，此時的批評讓張三的心情變得緊張，情緒也低落了。而這種情緒狀態(tài)明顯不利于稍后進行的面談。在趙經(jīng)理的言語當中，明顯存在著對張三本人能力的懷疑，但他卻沒有拿出具有說服力的證據(jù)。先是說張三不能犯“低級錯誤”，接著說出張三“沒頭腦”，則是赤裸裸的破壞性批評；接下來趙經(jīng)理又拿同事小李與張三進行對比，犯了面談的一大忌諱，嚴重挫傷了張三的自尊心！

4、未能直面問題的核心，提出改進績效的具體措施。在趙經(jīng)理告知張三績效考評結(jié)果最差時，張三本打算和趙經(jīng)理深入探討他個人銷售業(yè)績不佳的深層次原因。盡管張三所述未必完全屬實，趙經(jīng)理還是應該認真對待，仔細聽聽他的看法。而趙經(jīng)理卻岔開了話題，沒有探尋該問題的深層原因。還有一點，趙經(jīng)理說“我也無能為力，幫不了你”時，事先應該想到這句話對于張三的影響，因為這會讓張三感到更加失望以及經(jīng)理的冷漠。對于員工的疑問沒有真正的解決，而是說一些天馬行空的事情，這樣的鼓勵也沒有什么作用。

5、面談應該在一個無打擾的環(huán)境中進行，面談不應該被電話和外來人員打斷，只有這樣面談才能獲得更佳的效果。

6、在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調(diào)整，使面談按計劃穩(wěn)步進行。

7、在面談結(jié)束之后，一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結(jié)果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。

8、通過引用具體的積極行為和消極行為的事例，確定員工哪方面做得好，在哪方面做的差

績效反饋的作用：

在整個績效管理體系中，績效考核并不是最核心的環(huán)節(jié)，最核心的環(huán)節(jié)倒是如何與員工進行有效的績效反饋。

1使員工正確認識自己的績效，保證績效考核的公開公正性 2有助于使員工明確自己的長處與不足，提高自主管理能力 3有助于幫助員工制定改進計劃，不斷提升員工個人能力與績效 4有助于明確下一階段的績效目標，推動績效管理的執(zhí)行和優(yōu)化 5有助于拓展上下溝通的渠道，找出影響部門績效的原因提升績效 6有助于拓展上下溝通的渠道，找出影響部門績效的原因提升績效

績效反饋面談的步驟及注意事項 一 面談前的準備：

管理者應做的準備：

1.確定一個共同適宜的談話時間；

2.選擇一個不受干擾的談話地點，并通知對方； 3.收集員工資料，準備面談提綱；

4.通知被面談者準備問題，包括工作所遇到的困難和所需要的支持。員工應做的準備：

1.回顧自己的績效行為，對應績效標準，描述績效表現(xiàn)，自我評估； 2.準備問題，提出疑惑和障礙。

二 開場

需要創(chuàng)造和尋求舒適的、開放的氣氛，使被面談者心情放松，保障自由輕松的交流。預先安排，因人而異，在整個面談過程中需要不斷分析面談的氛圍。

三 員工自評

簡要匯報評估周期的工作完成情況和能力素質(zhì)提高情況，并對自己評估的分數(shù)和依據(jù)進行說明。上級要注意傾聽，對不清楚之處及時發(fā)問，但不做任何評價。

四 上級評價

業(yè)績評價：指出成績和不足；能力評價：指出優(yōu)勢和劣勢。根據(jù)事先設定的目標衡量標準進行評價；成績和不足方面要呈現(xiàn)事實依據(jù)；先說成績再說不足。五 討論績效表現(xiàn)

探討問題產(chǎn)生的原因；記錄員工不同意見并及時反饋。從有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面；關(guān)注績效標準及相關(guān)績效事實。

六

制定改進計劃

探討問題產(chǎn)生的原因；記錄員工不同意見并及時反饋。從有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面；關(guān)注績效標準及相關(guān)績效事實。

七

討論所需支持及員工發(fā)展計劃

討論所需要資源和支持；員工談自己的職業(yè)規(guī)劃或培訓需求，及管理的建議；上級給予發(fā)展的建議。不要給予不切實際的承諾；承諾的事情事后一定要兌現(xiàn)。

八 重申下階段考評內(nèi)容和目標

確認下階段的工作目標，階段成果，目標達成時限。注意目標的可衡量性和可行性。

九 確認評估結(jié)果

整理面談記錄并備案；雙方簽字確認。給員工鼓勵并表達謝意。

第五篇：反饋教案

課題：反饋類型的判別 授課班級：09E10 授課課時：1課時

教學目標：了解反饋的分類

掌握反饋類型的判別方法 教學重點：反饋的分類

教學難點：反饋類型的判別方法的應用 教學方法：啟發(fā)引導 演示講解

引入：

放大器中由于半導體與電路的問題會造成信號的失真。于是我們加入了反饋電路這種結(jié)構(gòu)。

新授課

概念 反饋：把放大器輸出端或輸出回路的輸出信號通過反饋電路送到輸入端或輸入回路，與輸入信號一起控制放大器的過程。反饋電路：由電阻或電容等元件組成。

反饋放大器框圖

圖中 vi 為輸入信號，vo 為輸出信號，vf 為反饋信號。

一、正反饋和負反饋

正反饋：反饋信號起到增強輸入信號的作用。

判斷方法：若反饋信號與輸入信號同相，則為正反饋。負反饋：反饋信號起到削弱輸入信號的作用。

判斷方法：若反饋信號與輸入信號反相，則為負反饋。

[例 1] ：判斷下面電路是正反饋還是負反饋

采用信號瞬時極性法判別，設某一瞬時，輸入信號vi 極性為+”，并標注在輸入端晶體管基極上，然后根據(jù)放大器的信正“○號正向傳輸方向和反饋電路的信號反向傳輸方向，在晶體管的發(fā)射極、基極和集電極各點標注同一瞬時的信號的極性。

二、電壓反饋和電流反饋

電壓反饋：反饋信號與輸出電壓成正比。

判斷方法：把輸出端短路，如果反饋信號為零，則為電壓反饋。電流反饋：反饋信號與輸出電流成正比。

判斷方法：把輸出端短路，如果反饋信號不為零，則為電流反饋。

[例 2] ：判斷下面電路是電壓反饋還是電流反饋

解 當輸出端分別短路后，圖(a)中 vf 消失，而圖(b)中，管子 V2 的 iE2 不消失，即 vf 不等于零，所以圖(a)是電壓反饋，圖(b)是電流反饋。

三、串聯(lián)反饋和并聯(lián)反饋

串聯(lián)反饋：凈輸入電壓由輸入信號和反饋信號串聯(lián)而成。

判斷方法：把輸入端短路，如果反饋信號不為零，則為串聯(lián)反饋。并聯(lián)反饋：凈輸入電流由反饋電流與輸入電流并聯(lián)而成。

判斷方法：把輸入端短路，如果反饋信號為零，則為并聯(lián)反饋。

[例 3] ：判斷下面電路是串聯(lián)反饋還是并聯(lián)反饋

解 當輸入端分別短路后，圖(a)中 vf 不消失，圖所以圖(a)是串聯(lián)反饋。當輸入端分別短路后，圖(b)中的 vf 消失，所以圖(b)是并聯(lián)反饋。

四、小結(jié)：

反饋的分類： 三種分類方法

一、正反饋和負反饋

二、電壓反饋和電流反饋

三、串聯(lián)反饋和并聯(lián)反饋

判別方法：

正反饋與負反饋的判別： 瞬時極性法

電壓反饋和電流反饋的判別：把輸出端短路，如果反饋信號為零，則為電壓反饋。如果反饋信號不為零，則為電流反饋。

串聯(lián)反饋和并聯(lián)反饋的判別：把輸入端短路，如果反饋信號不為零，則為串聯(lián)反饋。如果反饋信號為零，則為并聯(lián)反饋。

五、鞏固練習

1、判別電路中反饋元件引進的是何種反饋類型。（1）

（2）

（3）

作業(yè)4-9