第一篇：國(guó)企薪酬八大問(wèn)題與改革對(duì)策研究

國(guó)企薪酬八大問(wèn)題與改革對(duì)策研究

字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2009-4-29 11:12 作者: 段磊 來(lái)源: 北大縱橫 查看: 3334次

國(guó)有企業(yè)是一個(gè)特殊的群體：一方面，作為社會(huì)主義國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主力軍，國(guó)有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)穩(wěn)定方面承擔(dān)著重要、關(guān)鍵的責(zé)任；另一方面，由于國(guó)家將大量的資本、資源、經(jīng)營(yíng)權(quán)力授予了國(guó)有企業(yè)，這就決定了這一群體的行為在絕大多數(shù)情況下不是完全的市場(chǎng)行為。從某種程度上說(shuō)，國(guó)有企業(yè)兼有企業(yè)和公共組織的雙重特點(diǎn)，這是我們思考國(guó)有企業(yè)薪酬改革問(wèn)題的基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。

在不久前閉幕的兩會(huì)上，溫家寶總理在《政府工作報(bào)告》中再次提出“深化國(guó)有大型企業(yè)公司制、股份制改革，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度”?；仡檱?guó)有企業(yè)薪酬改革的歷程，正是伴隨著國(guó)有企業(yè)公司制改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐步展開。應(yīng)該說(shuō)，第一輪的國(guó)企薪酬改革已經(jīng)基本完成，其標(biāo)志在于：絕大多數(shù)企業(yè)建立了完整的薪酬制度，薪酬水平在一定程度上實(shí)現(xiàn)了與社會(huì)的接軌，企業(yè)內(nèi)部適度拉開了分配差距，一定程度上體現(xiàn)了崗位價(jià)值，多數(shù)企業(yè)落實(shí)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制或與銷售額、利潤(rùn)等顯形指標(biāo)掛鉤的績(jī)效工資制?；仡櫢母镩_放之前，國(guó)有企業(yè)不需要了解外部薪酬水平、沒有個(gè)性化的薪酬制度、干部員工之間唯恐產(chǎn)生差異、“干好干壞一個(gè)樣”，今天國(guó)企的薪酬體系與之相比已經(jīng)是天壤之別。

然而，如同其他領(lǐng)域的改革一樣，恰恰是走到了這樣的一個(gè)時(shí)刻和水平，相對(duì)突出的矛盾、容易解決的矛盾都已經(jīng)解決了，改革也就自然而然地進(jìn)入了“深水區(qū)”，其所面臨的問(wèn)題更加深刻，解決起來(lái)也更為艱難。這，就是今天國(guó)企薪酬改革所面臨的現(xiàn)實(shí)。

具體來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面存在著八個(gè)比較突出的問(wèn)題：

（1）付薪依據(jù)不明確。多年以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級(jí)別，兼顧資歷；隨著“尊重知識(shí)、尊重人才”理念的提出，職稱、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素；競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得大部分企業(yè)開始將績(jī)效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說(shuō)明，為員工付酬的依據(jù)究竟是什么？很多企業(yè)都會(huì)模糊地回答；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，而什么是價(jià)值、如何評(píng)價(jià)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)又是說(shuō)不清楚的事?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪，而真的要把這個(gè)理論擺出來(lái)，可能很多人難以接受，可能會(huì)傷害老員工的感情，可能會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國(guó)有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

（2）通道單一，等級(jí)觀念主導(dǎo)分配。盡管大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都聲稱在薪酬分配中考慮了級(jí)別、年功、職稱、學(xué)歷、績(jī)效等多種因素，看起來(lái)好像已經(jīng)非常科學(xué)，但仔細(xì)推敲會(huì)發(fā)現(xiàn)，級(jí)別仍然是分配的主導(dǎo)要素。因?yàn)?，基本工資、福利都是跟級(jí)別掛鉤的，績(jī)效工資的基數(shù)往往也是按照崗位級(jí)別劃分的。換句話說(shuō)，如果一個(gè)“科級(jí)”干部當(dāng)了經(jīng)理，結(jié)果比“處級(jí)”干部的收入還要高，這種現(xiàn)實(shí)大部分國(guó)企干部是難以接受的。對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，改良版的等級(jí)工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級(jí)攀登，其他方式的通道，或者缺乏規(guī)劃，或者流于形式，都不是主流。

（3）內(nèi)部層級(jí)差距不合理。為了保持團(tuán)結(jié)，避免沖突，大部分國(guó)企仍然采取較小的層級(jí)差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)金的分配，例如，某企業(yè)年終獎(jiǎng)金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別。同時(shí)，在薪酬的增長(zhǎng)過(guò)程中，多數(shù)國(guó)企采取“齊步走”的方式，進(jìn)一步加劇了薪酬結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)，所導(dǎo)致的結(jié)果是：大多數(shù)國(guó)企的基層崗位如普通職員、駕駛員等在當(dāng)?shù)氐氖杖胨竭h(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均工資水平，而企業(yè)中層包括部分高層的收入在行業(yè)內(nèi)則明顯偏低。近年來(lái)，對(duì)國(guó)企高管薪酬方面的管理有所松動(dòng)，層差小的現(xiàn)象目前主要體現(xiàn)在中層與基層之間。

（4）薪酬市場(chǎng)化程度不足。國(guó)有企業(yè)薪酬的市場(chǎng)化程度不足，首先體現(xiàn)在多數(shù)國(guó)有企業(yè)、特別是大型國(guó)有企業(yè)所采取的相對(duì)封閉的薪酬體系，企業(yè)按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與社會(huì)平均水平失衡－有的遠(yuǎn)高于社會(huì)薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導(dǎo)致人員嚴(yán)重流失。就企業(yè)內(nèi)部的不同層級(jí)和業(yè)務(wù)序列而言，有的崗位是社會(huì)平均工資的3－4倍，而有的卻不到一半。應(yīng)該說(shuō)，社會(huì)平均的薪酬水平，代表了勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求平衡點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際確定薪酬策略，在平衡點(diǎn)附近移動(dòng)；但過(guò)于巨大的偏離，或者說(shuō)明了勞動(dòng)力成本的浪費(fèi)，或者說(shuō)明了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者價(jià)值的過(guò)分低估，而這樣的情況在我們的國(guó)有企業(yè)卻非常普遍，年年增長(zhǎng)、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

（5）薪酬、福利科目復(fù)雜，缺乏統(tǒng)籌。為平衡各方面的關(guān)系，體現(xiàn)對(duì)各方面力量的重視，國(guó)有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來(lái)有40多種，有的是國(guó)家頒布的、有的是行業(yè)頒布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的，總之，多多益善，來(lái)者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區(qū)分，薪酬的哪一部分是為了激勵(lì)什么樣的行為，員工也不會(huì)關(guān)注各部分的區(qū)別和導(dǎo)向。相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)的管理層認(rèn)為：國(guó)有企業(yè)的薪酬不像其他所有制經(jīng)濟(jì)一樣靈活，福利好一點(diǎn)，大鍋飯的東西多一點(diǎn)，實(shí)際上是對(duì)薪酬的一種補(bǔ)充。但他們可能沒有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對(duì)員工的激勵(lì)效度在下降，企業(yè)的剛性成本在增加，一但經(jīng)營(yíng)形勢(shì)有所變化，企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)將馬上凸顯。

（6）多種用工形式，身份影響收入。近年來(lái)，部分國(guó)企意識(shí)到了自身人工成本過(guò)高的問(wèn)題，較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等靈活的用工形式，且對(duì)上述人員采用市場(chǎng)水平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當(dāng)前的情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實(shí)上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢(shì)，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。隨著新《勞動(dòng)合同法》的出臺(tái)，如果不給新、老人員公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種不合理的局面無(wú)論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而，對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，這部分員工數(shù)量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。

（7）缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效考核作為配套。目前幾乎所有國(guó)企都實(shí)行了績(jī)效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核，對(duì)業(yè)務(wù)部門考核財(cái)務(wù)目標(biāo)，其他部門取業(yè)務(wù)部門的平均數(shù)，對(duì)于員工采用360度評(píng)議，這類企業(yè)大概占到國(guó)企總數(shù)的30－40％；第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格、規(guī)范的績(jī)效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰(zhàn)略績(jī)效考核，這類國(guó)企大約占到10－20％；第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡(jiǎn)單填表評(píng)價(jià)一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標(biāo)，而堅(jiān)持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40－50％。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊(duì)討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績(jī)效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績(jī)效工資自然也起不到有效的激勵(lì)作用。

（8）薪酬管控不到位。前文已述，改革開放以來(lái)，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，國(guó)有企業(yè)必須做出反應(yīng)，但是由于大型國(guó)有企業(yè)本身上級(jí)的要求較嚴(yán)，而對(duì)下屬企業(yè)的要求則是集團(tuán)說(shuō)了算，相對(duì)寬松，這就導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進(jìn)行薪酬的設(shè)計(jì)和調(diào)整，數(shù)年下來(lái)，各自的水平、結(jié)構(gòu)差異較大，有些企業(yè)甚至開辟了獨(dú)立的薪酬來(lái)源，俗稱“小金庫(kù)”，對(duì)于集團(tuán)化的國(guó)企來(lái)說(shuō)，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強(qiáng)烈。在這樣的前提下，如何調(diào)節(jié)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進(jìn)一步對(duì)各下屬企業(yè)的薪酬管理模式、增長(zhǎng)機(jī)制進(jìn)行全面、規(guī)范的管理，也是擺在許多大型國(guó)有企業(yè)面前的難題。

以上現(xiàn)象決定了國(guó)有企業(yè)的薪酬改革需要考慮的問(wèn)題多，難度大，許多問(wèn)題往往是一事一議，不僅需要管理技術(shù)和方法，更需要?jiǎng)?chuàng)造性地解決問(wèn)題。在對(duì)數(shù)十家不同規(guī)模、不同行業(yè)國(guó)企薪酬改革實(shí)踐研究的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為，國(guó)企薪酬改革，關(guān)鍵是要科學(xué)規(guī)劃以下四類人群的薪酬策略。

一、高級(jí)管理人員

國(guó)有企業(yè)的高管包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師等。一般來(lái)說(shuō)，高管以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為代表，接受上級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理部門的薪酬管理，其他高管人員取董事長(zhǎng)、總經(jīng)理年薪的某一比例。從考慮某一群體（如：某市、某區(qū)全部國(guó)有企業(yè)高管）薪酬平衡的角度出發(fā)，這一定額往往無(wú)法很好地兼顧行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，例如：國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)的高管薪酬往往不及其他企業(yè)部門經(jīng)理層的收入；再有就是無(wú)法充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效果的差異，虧損1000萬(wàn)企業(yè)的高管和盈利1000萬(wàn)企業(yè)的高管并沒有特別巨大的差異，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了部分經(jīng)營(yíng)效益好、發(fā)展速度快的國(guó)企高管心理的不平衡，出現(xiàn)了公款消費(fèi)、59歲現(xiàn)象等問(wèn)題?；谏鲜隹紤]，自2006年開始，國(guó)有上市公司率先開始了股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)，然而，就試點(diǎn)的情況來(lái)看，又出現(xiàn)了一系列新的問(wèn)題，如：高管薪酬增長(zhǎng)過(guò)快，與基層比例失衡，等等，為此，國(guó)資委、財(cái)政部再次下發(fā)《關(guān)于規(guī)范國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度有關(guān)問(wèn)題的通知》，進(jìn)一步規(guī)范國(guó)企高管股權(quán)激勵(lì)方面的具體操作。在高管薪酬方面，我們堅(jiān)持引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注一個(gè)字：穩(wěn)。

所謂“穩(wěn)”體現(xiàn)在：

（1）關(guān)注環(huán)境和諧：在確定高管薪酬的水平時(shí)，需要綜合考慮企業(yè)效益、員工收入水平、當(dāng)?shù)貒?guó)企高管收入水平、同行業(yè)可比企業(yè)高管收入水平、當(dāng)?shù)毓珓?wù)員實(shí)際收入水平等各方面因素，穩(wěn)步推動(dòng)，避免單純看行業(yè)、看企業(yè)、看自身，導(dǎo)致改革對(duì)未來(lái)工作的不利影響。

（2）結(jié)構(gòu)性調(diào)整：總體來(lái)看，未來(lái)高管薪酬改革的趨勢(shì)是增加變動(dòng)性收入如績(jī)效年薪、年終獎(jiǎng)、達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)、期權(quán)、限制性股票等的比例，這也是全球通行的做法；同時(shí)，增量做在可變動(dòng)部分，更加符合情理，也體現(xiàn)了與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享成就的原則。

（3）規(guī)范績(jī)效考核：高管激勵(lì)必須要有相配套的、相對(duì)剛性的考核體系，國(guó)資委在股權(quán)激勵(lì)方面規(guī)定，必須要有反映股東回報(bào)和公司價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)、反映公司贏利能力及市場(chǎng)價(jià)值的指標(biāo)、反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)，上述三類業(yè)績(jī)考核指標(biāo)原則上至少各選一個(gè)。剛性的指標(biāo)既是對(duì)高管的要求，也是高管達(dá)成目標(biāo)之后安然取酬的依據(jù)。有了以上原則，具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定就是純技術(shù)層面的問(wèn)題，比較容易理解和解決。

二、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人

絕大部分國(guó)有企業(yè)有處于不同區(qū)域、從事不同業(yè)務(wù)、規(guī)模各異的子公司、分公司、分中心、營(yíng)銷部、工程部、辦事處，這些“業(yè)務(wù)單元”是集團(tuán)的主力部隊(duì)，給養(yǎng)重組、激勵(lì)到位，才能打好仗，也才能真正體現(xiàn)出薪酬改革的意義與價(jià)值。如何設(shè)計(jì)上述機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬，是國(guó)企薪酬設(shè)計(jì)中的亮點(diǎn)。在這方面，我們的建議是：放。

所謂“放”體現(xiàn)在：

（1）結(jié)果導(dǎo)向：這部分人員從事的都是具體的經(jīng)營(yíng)工作，特別對(duì)于管理型的集團(tuán)公司而言，業(yè)務(wù)全部依靠上述業(yè)務(wù)單元完成，因此，對(duì)于上述人員的薪酬設(shè)計(jì)，主要應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、成長(zhǎng)性等作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與薪酬的主體成份緊密掛鉤，同時(shí)，適當(dāng)兼顧人才培養(yǎng)、管理提升等軟性指標(biāo)。

（2）行業(yè)接軌：由于這些經(jīng)營(yíng)者都是在具體的業(yè)務(wù)一線與各種性質(zhì)的企業(yè)拼搶市場(chǎng)、完成業(yè)績(jī)，因此，對(duì)于這些經(jīng)營(yíng)者的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)盡可能兼顧行業(yè)水平，特別是在完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，如此，才能有效地聚攏人才，逐步建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，也有這個(gè)權(quán)限和操作空間。

（3）合理確定差異系數(shù)：由于不同企業(yè)業(yè)務(wù)不同、所處市場(chǎng)不同、發(fā)展階段不同，簡(jiǎn)單的一刀切肯定是不合理的，這就需要確定一個(gè)分配系數(shù)，兼顧地區(qū)消費(fèi)水平、經(jīng)營(yíng)難度等因素，可操作，但也不宜過(guò)于復(fù)雜。同時(shí)，又要考慮不能因此造成人員流動(dòng)的困難。

三、各層級(jí)管理及專業(yè)人員

對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，這部分人員包括中、基層管理者、負(fù)有管理責(zé)任的職員、專業(yè)技術(shù)人員等，這部分人員承上啟下，是國(guó)有企業(yè)金字塔的“腰部”，是支持國(guó)有企業(yè)運(yùn)行的重要組成部分，是否能夠處理好這部分員工的薪酬問(wèn)題，直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)作效率與活力。針對(duì)這一群體，我們?cè)谛匠旮母镏械幕静呗允牵赫{(diào)。

所謂“調(diào)”體現(xiàn)在：

（1）逐步推進(jìn)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變：這部分人員過(guò)去主要采用等級(jí)工資制，按照身份等級(jí)確定薪酬水平，而現(xiàn)代薪酬體系的基本依據(jù)是崗位價(jià)值，這是兩種不同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，有聯(lián)系但也有區(qū)別，典型的例子就是，同為正科級(jí)的不同科室的負(fù)責(zé)人，因崗位不同，薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不同。在實(shí)際改革中，從身份管理向崗位管理不能簡(jiǎn)單地一刀切，而應(yīng)循序漸進(jìn)，但“以崗定薪、崗變薪變”的方向必須明確。

（2）通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估拉開合理差距：從縱向來(lái)看，傳統(tǒng)國(guó)企中基層差距比較小，但責(zé)任的差異卻很大，這不符合責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則。新的薪酬體系設(shè)計(jì)中，要對(duì)全部崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，基于崗位評(píng)估的結(jié)果確定不同崗位層級(jí)的級(jí)距。當(dāng)然，同上一條相似，這方面的改革也不一定一步到位，合理差距是3倍，原來(lái)是1.2倍，這次可能改到1.8或2倍，這需要綜合考慮員工心理的接受程度和企業(yè)成本的承受能力。

（3）開辟多種職業(yè)通道：對(duì)于這部分員工來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題就是必須“爬樓梯”，而樓梯的位置又是越高越少，因此，相當(dāng)多的人停在某個(gè)層次上，上不去，由此也變得心灰意冷，對(duì)工作失去熱情。在這方面，最有效的方法是開辟多種職業(yè)通道，建立非行政階梯和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并有效平衡各通道的激勵(lì)水平，引導(dǎo)員工多元化、專業(yè)化發(fā)展。

四、基層員工

基層員工是國(guó)有企業(yè)的“絕大多數(shù)”，這部分員工的薪酬改革波及面大，影響面廣，在這方面，我們強(qiáng)調(diào)貫徹一個(gè)“和”字。所謂“和”體現(xiàn)在：

（1）關(guān)注與周邊環(huán)境的和諧：較大規(guī)模的國(guó)有企業(yè)往往都是支撐一方經(jīng)濟(jì)的重要力量，企業(yè)員工及相關(guān)人員數(shù)量眾多，一舉一動(dòng)都會(huì)在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生較大影響，在這樣的前提下，薪酬的調(diào)整確實(shí)需要綜合考慮與社會(huì)平均工資水平、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等方面的協(xié)調(diào)性。

（2）逐步實(shí)現(xiàn)用工成本社會(huì)化：國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)狀是，由于歷史原因，往往在一些非關(guān)鍵的、可替代的基層崗位，存在一批勞動(dòng)力成本較高、勞動(dòng)生產(chǎn)率和職業(yè)技能較低的員工。薪酬改革中，要有意識(shí)地推動(dòng)上述崗位社會(huì)化，引入競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，或?qū)Ω吖べY的員工提出高的技能要求、引導(dǎo)其向高等級(jí)崗位轉(zhuǎn)移，使得上述崗位的勞動(dòng)力成本逐步向社會(huì)平均水平靠攏。

（3）逐步縮小身份帶來(lái)的收入差異。前文已述，當(dāng)前國(guó)企在基層崗位存在所謂正式工、老員工、體制內(nèi)與臨時(shí)工、聘用工、體制外的差別，這種差別在薪酬上的體現(xiàn)往往是數(shù)倍的差異，這種機(jī)制的存在導(dǎo)致正式員工的怠惰，也使得非正式身份的、工作在第一線的、有能力又肩負(fù)著重要使命的員工看不到希望，影響到他們工作的積極性和主動(dòng)性，更不符合勞動(dòng)合同法的立法原則。因此，要在薪酬改革中有意識(shí)地逐步縮小這一差距（人員數(shù)量少的企業(yè)也可以一步到位），直至消滅差距，實(shí)現(xiàn)完全意義上的同工同酬。

國(guó)有企業(yè)的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度變革，更是思想深處的革命，這就決定了這一改革意義異常重大，當(dāng)然，道路也異常艱難。變革前后，許多國(guó)有企業(yè)的管理者在思考，如何衡量我們的改革是成功的？對(duì)于這一問(wèn)題，綜合各方面的聲音，我們認(rèn)為可以從以下四個(gè)方面去評(píng)估，即：科學(xué)性、穩(wěn)定性、效益性、成長(zhǎng)性。

所謂科學(xué)性，就是改革是不是能夠解決過(guò)去突出的矛盾，得到最廣大干部員工、特別是骨干人員的擁護(hù)和認(rèn)可；所謂穩(wěn)定性，就是改革是否引起了員工的激烈反對(duì)，或者產(chǎn)生了員工流失等明顯的負(fù)面影響；所謂效益性，就是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益在改革之后是否有所改善；所謂成長(zhǎng)性，就是企業(yè)在改革之后在總體規(guī)模、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重點(diǎn)工作方面是否有所突破，有明顯的成長(zhǎng)。

現(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在這樣的情況，企業(yè)在薪酬改革方面投入很大，人人都得了實(shí)惠卻怨聲載道，改革不但沒有激發(fā)員工的活力，反而帶來(lái)了新的矛盾。當(dāng)然，也有的企業(yè)花錢不多，改革卻達(dá)到了不錯(cuò)的效果。對(duì)比不同的案例，不難發(fā)現(xiàn)：準(zhǔn)確地把握企業(yè)存在的問(wèn)題，針對(duì)不同的群體分別掌握“穩(wěn)、放、調(diào)、和”的原則，基于企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行有效的制度創(chuàng)新，就能夠抓住要害、不偏不倚，起到事半功倍的改革效果，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)力的大幅度提升。

中國(guó)企業(yè)管理水平分析報(bào)告

字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2007-5-18 09:39 作者: 北森測(cè)評(píng) 宋曉輝

來(lái)源: 中國(guó)人力資源

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經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。

——Peter Druck

正如Peter Druck所言，管理人員的技能水平?jīng)Q定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展前景，領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)掘、評(píng)價(jià)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才的常用方式，例如某計(jì)算機(jī)硬件行業(yè)的HR提到他所在企業(yè)構(gòu)建了“領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估與發(fā)展”中心，每年都會(huì)使用專門的測(cè)評(píng)工具對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行全面的評(píng)估和考察，并分別針對(duì)個(gè)人和組織進(jìn)行診斷分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行有針對(duì)性地培訓(xùn)提升，這使得他們的人才發(fā)展策略能夠充分支持公司戰(zhàn)略上對(duì)合格管理人員的需求。

盡管如此，北森測(cè)評(píng)技術(shù)有限公司在為企業(yè)進(jìn)行管理人員評(píng)估時(shí)發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)整體管理水平仍待提高，行業(yè)之間發(fā)展也不平衡，存在較大差異。為了幫助企業(yè)了解國(guó)內(nèi)管理人員的整體水平，為領(lǐng)導(dǎo)力的全面發(fā)展提供科學(xué)依據(jù)，北森測(cè)評(píng)公司發(fā)起和組織了中國(guó)企業(yè)管理水平調(diào)查，本項(xiàng)調(diào)查采用北森自主研發(fā)的“銳途管理技能測(cè)驗(yàn)”，該測(cè)驗(yàn)以管理的四項(xiàng)職能為基本框架，考察管理者的十五項(xiàng)管理能力：計(jì)劃管理技能（戰(zhàn)略制定、目標(biāo)設(shè)置、規(guī)劃安排、時(shí)間管理；組織管理技能（任務(wù)分配、授權(quán)協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)管理）；領(lǐng)導(dǎo)管理技能（決策判斷、激勵(lì)推動(dòng)、培養(yǎng)下屬、溝通協(xié)調(diào)、人際關(guān)系）；控制管理技能（監(jiān)查反饋、應(yīng)變調(diào)控、績(jī)效管理）。

參與本項(xiàng)調(diào)查的管理人員共有1284名，年齡分布均勻，學(xué)歷以大專、本科為主，男女性別比例接近3:1。

（一）總體管理技能行業(yè)分析

為了幫助更多企業(yè)了解管理現(xiàn)狀，得到有效提升，該項(xiàng)調(diào)查按照行業(yè)進(jìn)行分析，企業(yè)可以參照下述行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比與分析。如圖所示為10個(gè)行業(yè)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項(xiàng)管理技能上的比較，全國(guó)平均水平為5.5分。

總體而言，行業(yè)之間在管理水平上存在一定的差異，具體表現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四個(gè)管理職能層面上。從圖中可以看到，四項(xiàng)技能的發(fā)展具有一致性，即某項(xiàng)技能表現(xiàn)較高，其它三項(xiàng)技能表現(xiàn)也較高。比較各個(gè)行業(yè)的情況可以發(fā)現(xiàn)，計(jì)算機(jī)硬件，制藥、生物工程，房地產(chǎn)開發(fā)和機(jī)械、設(shè)備、重工四個(gè)行業(yè)各方面的管理水平高于全國(guó)平均水平，尤其是計(jì)算機(jī)硬件行業(yè)在四項(xiàng)技能上領(lǐng)先于其他行業(yè)，具有非常突出的優(yōu)勢(shì)。另外六個(gè)行業(yè)的整體管理水平低于全國(guó)平均水平，相比而言，管理水平最低的是汽車及零配件行業(yè)。

（二）15項(xiàng)管理能力行業(yè)分析

為了深入了解各行業(yè)之間管理水平的差異具體來(lái)自于哪個(gè)方面，進(jìn)一步分析了四項(xiàng)職能中所包含的15項(xiàng)管理能力，發(fā)現(xiàn)處于領(lǐng)先管理水平的行業(yè)具有以下特點(diǎn)：

1.具有較高管理水平的四個(gè)行業(yè)具有某些共性，首先其各項(xiàng)管理能力發(fā)展較為均衡，無(wú)突出劣勢(shì)，其次可以發(fā)現(xiàn)它們?cè)趹?zhàn)略制定、任務(wù)分配、授權(quán)協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)管理、激勵(lì)推動(dòng)、監(jiān)查反饋上具有較高水平；

2.同時(shí)這四個(gè)行業(yè)又具有自身特點(diǎn)，其中計(jì)算機(jī)硬件行業(yè)在多項(xiàng)管理能力方面具有突出優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在目標(biāo)設(shè)置能力、規(guī)劃安排能力、時(shí)間管理能力、授權(quán)協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、培養(yǎng)下屬能力、溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變調(diào)控能力、績(jī)效管理能力；制藥、生物工程行業(yè)和機(jī)械、設(shè)備、重工行業(yè)在幾項(xiàng)能力上表現(xiàn)優(yōu)秀，分別是目標(biāo)設(shè)置能力、任務(wù)分配能力、人際關(guān)系能力、績(jī)效管理能力和培養(yǎng)下屬能力、人際關(guān)系能力、應(yīng)變調(diào)控能力；而房地產(chǎn)行業(yè)其各項(xiàng)能力均處于中上水平，但相比于其他三個(gè)行業(yè)無(wú)突出表現(xiàn)，屬于均衡型。

對(duì)于管理水平低于全國(guó)平均水平的行業(yè)，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，它們均無(wú)突出優(yōu)勢(shì)。根據(jù)它們的具體表現(xiàn)可以將這些行業(yè)中分為兩類：

1.象家具、家電、工藝品、玩具行業(yè)，通信、電信運(yùn)營(yíng)、增值服務(wù)行業(yè)以及多元化集團(tuán)三個(gè)行業(yè)在各項(xiàng)能力上均表現(xiàn)一般，圍繞在全國(guó)平均水平上下浮動(dòng)，它們的總體管理水平也處于中間水平；

2.另外三個(gè)行業(yè)的總體管理水平相對(duì)較低，可以發(fā)現(xiàn)它們?cè)谀繕?biāo)設(shè)置能力、溝通協(xié)調(diào)能力上均表現(xiàn)出相對(duì)突出的劣勢(shì)，同時(shí)又具有自身特殊的劣勢(shì)，其中貿(mào)易進(jìn)出口行業(yè)表現(xiàn)在授權(quán)協(xié)調(diào)、人際關(guān)系方面，汽車及零配件行業(yè)表現(xiàn)在規(guī)劃安排、時(shí)間管理、授權(quán)協(xié)調(diào)、培養(yǎng)下屬上，而銀行業(yè)則表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)管理、激勵(lì)推動(dòng)、培養(yǎng)下屬、績(jī)效管理上。

值得一提的是決策判斷能力，與其他管理能力不同，各行業(yè)在該項(xiàng)能力上沒有表現(xiàn)出較大差異。

（三）啟示

通過(guò)上述報(bào)告分析可以發(fā)現(xiàn)行業(yè)在各項(xiàng)管理能力上具有差異性，這體現(xiàn)了行業(yè)的特殊性，表明某些行業(yè)會(huì)在更多場(chǎng)合中使用其中一部分技能，使得這些技能得到較充分發(fā)展，表現(xiàn)出優(yōu)秀水平。

當(dāng)然，提供給我們更多啟示的是我們從中發(fā)現(xiàn)的許多共性，例如具有較高管理水平的行業(yè)在各方面均表現(xiàn)優(yōu)良，無(wú)突出劣勢(shì)，通過(guò)訪談我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)普遍重視領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估和發(fā)展，他們擁有專門針對(duì)管理人員的測(cè)評(píng)工具，會(huì)定期對(duì)管理人員進(jìn)行有意識(shí)、有計(jì)劃的評(píng)價(jià)和培養(yǎng)，注重整個(gè)管理層的全面提升和發(fā)展。

薪酬制度的優(yōu)劣勢(shì)比較

字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2006-10-19 16:53 作者: jojo_gu 來(lái)源: 點(diǎn)亮網(wǎng) 查看: 91次

科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說(shuō)是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。

一、對(duì)崗位工資制度的評(píng)價(jià)

“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制?！彼鼈兊闹饕攸c(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資；調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。

二、對(duì)績(jī)效工資制度的評(píng)價(jià)

績(jī)效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門、及公司的績(jī)效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績(jī)效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異?？?jī)效工資通過(guò)調(diào)節(jié)績(jī)優(yōu)與績(jī)劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績(jī)效工資的因素很多，因而在使用過(guò)程中存在許多操作性困難。首先，績(jī)效工資可能對(duì)雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時(shí)候，績(jī)效工資的使用會(huì)影響“暫時(shí)性”績(jī)劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會(huì)引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。其次，績(jī)效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績(jī)效工資的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對(duì)績(jī)效工資具體方案的真正滿意度。有時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)難免會(huì)存在主觀評(píng)價(jià)。這些困難的存在一定程度上影響了績(jī)效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵(lì)效用。

三、對(duì)混合工資制度的評(píng)價(jià)

“混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個(gè)工資單元分別對(duì)應(yīng)體現(xiàn)勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用。

四、對(duì)年薪制的評(píng)價(jià)

年薪制很早前在發(fā)達(dá)國(guó)家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵(lì)措施，對(duì)提升績(jī)效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對(duì)高層管理人員來(lái)說(shuō)，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對(duì)國(guó)企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊端。體現(xiàn)為：

第一，高級(jí)管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無(wú)客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)是低收入的發(fā)展中國(guó)家，與美、英發(fā)達(dá)國(guó)家不能攀比。就是在國(guó)內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營(yíng)性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。

第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)和利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評(píng)價(jià)、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會(huì)中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵(lì)的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

薪酬制度的優(yōu)劣勢(shì)比較

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科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說(shuō)是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。

一、對(duì)崗位工資制度的評(píng)價(jià)

“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制?！彼鼈兊闹饕攸c(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資；調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。

二、對(duì)績(jī)效工資制度的評(píng)價(jià)

績(jī)效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門、及公司的績(jī)效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績(jī)效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異?？?jī)效工資通過(guò)調(diào)節(jié)績(jī)優(yōu)與績(jī)劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績(jī)效工資的因素很多，因而在使用過(guò)程中存在許多操作性困難。首先，績(jī)效工資可能對(duì)雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時(shí)候，績(jī)效工資的使用會(huì)影響“暫時(shí)性”績(jī)劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會(huì)引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。其次，績(jī)效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績(jī)效工資的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對(duì)績(jī)效工資具體方案的真正滿意度。有時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)難免會(huì)存在主觀評(píng)價(jià)。這些困難的存在一定程度上影響了績(jī)效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵(lì)效用。

三、對(duì)混合工資制度的評(píng)價(jià)

“混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個(gè)工資單元分別對(duì)應(yīng)體現(xiàn)勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用。

四、對(duì)年薪制的評(píng)價(jià)

年薪制很早前在發(fā)達(dá)國(guó)家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵(lì)措施，對(duì)提升績(jī)效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對(duì)高層管理人員來(lái)說(shuō)，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對(duì)國(guó)企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊端。體現(xiàn)為：

第一，高級(jí)管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無(wú)客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)是低收入的發(fā)展中國(guó)家，與美、英發(fā)達(dá)國(guó)家不能攀比。就是在國(guó)內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營(yíng)性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。

第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)和利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評(píng)價(jià)、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會(huì)中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵(lì)的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

寬帶薪酬體系與傳統(tǒng)薪點(diǎn)制的比較

字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2005-8-18 16:00 作者: 沈全利 來(lái)源: 中國(guó)人力資源網(wǎng) 查看: 7

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在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)內(nèi)部的管理體制以垂直型結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)，在職位設(shè)置上也是三六九等層級(jí)分明，同樣在薪酬福利領(lǐng)域也大都實(shí)行與垂直管理相對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)制結(jié)構(gòu)，薪酬福利嚴(yán)格與崗位、職級(jí)掛鉤，在外觀上看來(lái)是達(dá)到了“以崗定薪”的目的，崗位、職位不變，即使工作年限再多、技能再好，薪酬待遇也得不到提高。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，管理環(huán)境的變化帶來(lái)了企業(yè)內(nèi)部管理的一系列變革，其中組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以扁平化為主導(dǎo)，組織結(jié)構(gòu)的扁平化，致使傳統(tǒng)的以職位等級(jí)為特征的垂直型薪酬管理體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，員工個(gè)人直接通過(guò)升職達(dá)到漲薪的希望越來(lái)越渺茫，薪酬的激勵(lì)性也就大打折扣了。寬帶薪酬正是在這種環(huán)境下產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的，首先它是對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新整合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。其主要特點(diǎn)是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍。寬帶薪酬引導(dǎo)和重視員工個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提升。在傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制薪酬中，薪酬是以崗位、職務(wù)直接聯(lián)系的，即使個(gè)人的能力達(dá)到了較高的水平，只要員工本人的崗位、職務(wù)沒有變化，或者說(shuō)，上升方向的職位沒有出現(xiàn)空缺，員工仍無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使崗位不變，在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，由于員工本人狀況的改變，企業(yè)為員工提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比在薪點(diǎn)制中多個(gè)薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，也就是說(shuō)即使崗位不變，只要自身能力提高了，照樣也可以獲得較高的薪酬待遇。所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的提升。同時(shí)也避免了因競(jìng)爭(zhēng)高薪酬職位而引發(fā)的員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。此外，寬帶薪酬還解決了一個(gè)薪點(diǎn)制苦惱的問(wèn)題，在傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制下，員工的崗位變動(dòng)經(jīng)常會(huì)造成不小的**，關(guān)鍵還在崗位薪酬，原因就是薪酬與崗位、職位掛鉤，對(duì)于一個(gè)能力比較強(qiáng)的員工，但因工作需要，要調(diào)到一個(gè)薪酬比較低的崗位上工作，如果不加工資，本人不愿意，如果對(duì)其加工資，又造成了崗位上其他員工的抗議。在寬帶薪酬中就較好的解決了這個(gè)問(wèn)題，薪酬的高低不是由崗位、職位決定，而是由員工個(gè)人的實(shí)際能力而定，打消員工在崗位變動(dòng)上的顧慮。但是在薪點(diǎn)制向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變的過(guò)程中對(duì)每個(gè)員工而言卻會(huì)出現(xiàn)不同程度的影響，原來(lái)在同一崗位工作的同事，在原來(lái)的薪點(diǎn)制結(jié)構(gòu)中，大家的薪酬待遇彼此之間可能相差無(wú)幾，或者根本就沒有區(qū)別，但在新的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，由于針對(duì)每個(gè)員工的個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果不同，導(dǎo)致薪酬定位的差異，在個(gè)體之間的薪酬總額上就會(huì)出現(xiàn)落差。在崗位相同的情況下，這種差異正是反映員工個(gè)人之間在任職資格或能力上的差別。但是作為員工本人要正確認(rèn)識(shí)這種差異，不能簡(jiǎn)單從量上去衡量，相反應(yīng)更多的考慮如何去提升自己，以達(dá)到自己期望的薪酬待遇。由于在寬帶薪酬中，各個(gè)薪酬等級(jí)中的帶寬所對(duì)應(yīng)的薪酬層級(jí)在不同崗位之間存在交叉，每一個(gè)薪酬等級(jí)中的最高值往往要比高它一個(gè)等級(jí)的最低值高出很多，這就會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)普通崗位的員工，由于它的專業(yè)技能特別優(yōu)秀，經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)定位，在職位得不到晉升時(shí)，他依然可以獲得比職位晉升后更好的待遇。正是由于寬帶薪酬體系所具有的上述優(yōu)點(diǎn)，不少企業(yè)在實(shí)施改革的過(guò)程中，都將寬帶薪酬作為薪酬福利改革的目標(biāo)之一，但是寬帶薪酬體系作為一種全新體系，它的產(chǎn)生，會(huì)或多或少的影響到一部分員工的眼前利益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度講，對(duì)于員工自身的發(fā)展及企業(yè)的薪酬管理都是有很大的積極作用，需要廣大員工的理解與支持，以一個(gè)平和的心態(tài)去面對(duì)這種改革。盡管寬帶薪酬由諸多優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)于企業(yè)的薪酬管理上同時(shí)也存在以下困難或風(fēng)險(xiǎn)：首先，寬帶薪酬是建立在崗位價(jià)值評(píng)估、員工任職資格評(píng)價(jià)及定位等大量基礎(chǔ)工作之上的，脫離這些工作，寬帶薪酬就無(wú)從談起。同時(shí)基礎(chǔ)工作的不到位，會(huì)給寬帶薪酬的公平性帶來(lái)極大的損害。其次，寬帶薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬體系，取而代之的是只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍，雖然為員工薪酬的提升提供了很多的空間，但這種提升空間需要嚴(yán)格的員工績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系來(lái)維護(hù)，若沒有一套有效績(jī)效評(píng)價(jià)體系作支撐，這種提升也將沒有很好的操作性，同時(shí)還會(huì)影響員工的工作積極性。最后，若企業(yè)有了一套完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，雖然能夠保證員工薪酬提升的公平性，業(yè)務(wù)上的好操作性，但隨之而來(lái)，將是企業(yè)薪酬成本的快速上升，而且這種上升的幅度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)薪點(diǎn)制隨帶來(lái)的薪酬成本上升的幅度，同時(shí)薪酬的管理成本也將隨之上升。

裁員、降薪和自愿離職的比較分析

字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2005-6-20 16:00 作者: 邢偉 李濤

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近來(lái)年，高科技企業(yè)面對(duì)突如其來(lái)的不景氣紛紛采取節(jié)減成本的行動(dòng)，其中在經(jīng)營(yíng)成本上減少人工費(fèi)用成為許多公司采用的手段?？偟膩?lái)說(shuō)，減少人工費(fèi)用的方法有三種：降薪、裁員和自愿離職，其中自愿離職雖然在嚴(yán)格意義上也屬于裁員，但還是有不少區(qū)別，這里并列出來(lái)討論。企業(yè)在不景氣時(shí)究竟采用哪種措施更有效，很難一概而論，只能根據(jù)不同的情況來(lái)考察。比如同屬高科技信息產(chǎn)業(yè)的三個(gè)公司：郎訊科技、廣東北電和上海貝爾在應(yīng)對(duì)這次行業(yè)性衰退時(shí)就分別采用了不同的方法。郎訊先后幾次大規(guī)模裁員，廣東北電采用大幅降薪，而上海貝爾阿爾卡特則為雇員設(shè)置了自愿離職計(jì)劃，實(shí)施效果無(wú)法過(guò)早得出結(jié)論。本文擬對(duì)這三種方法的特點(diǎn)作一比較，主要是從兩個(gè)方面入手。一是針對(duì)公司在何種狀況下傾向于或者適合于選擇哪種方式來(lái)做分析，是一種規(guī)范性判斷，這里要考察的因素有兩個(gè)：一是初始條件和對(duì)未來(lái)的預(yù)期。二是針對(duì)這三種措施在運(yùn)用時(shí)所產(chǎn)生的不同效果來(lái)做分析，這里要考察的因素有：時(shí)效；直接結(jié)果；間接結(jié)果和對(duì)公司未來(lái)發(fā)展發(fā)展的影響。

一、初始條件 初始條件是由兩個(gè)因素交叉影響而決定的，這兩個(gè)因素是：為什么要采取這幾類措施以減少人工費(fèi)用；公司在運(yùn)用該措施時(shí)前的初始狀態(tài)。這兩種因素交叉組合形成了四種不同的初始條件，如下表一，不同的初始條件對(duì)采用不同的調(diào)整措施是有一定影響的。表一：雙因素交叉影響形成的初始條件 引發(fā)原因組織狀態(tài) 行業(yè)性原因 組織自身原因主動(dòng)調(diào)整 已預(yù)期到行業(yè)的走勢(shì)，戰(zhàn)略調(diào)整（Ⅰ）基于組織生命周期和激勵(lì)的考慮（Ⅲ）被動(dòng)調(diào)整 行業(yè)突然由盛到衰，被迫調(diào)整（Ⅱ）組織自身經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，被迫裁員（Ⅳ）A、初始條件Ⅰ 由于是整個(gè)行業(yè)的不景氣，并且公司已經(jīng)預(yù)期到了這一趨勢(shì)，所以總體上會(huì)采用更有計(jì)劃性更穩(wěn)妥的方法，其中降薪和有進(jìn)有出的裁員是經(jīng)常采取的措施，再配以對(duì)員工恰當(dāng)?shù)男睦磔o導(dǎo)和對(duì)未來(lái)的承諾，一般就會(huì)起到很好的效果，使公司不僅成功度過(guò)行業(yè)困難時(shí)期，而且為未來(lái)的發(fā)展積蓄了力量。而大規(guī)模的裁員和自動(dòng)離職一般不會(huì)被采用，因?yàn)楣疽呀?jīng)預(yù)見到這種情況，在人員上有了循序漸進(jìn)的調(diào)整，不用動(dòng)大手術(shù)，畢竟不是公司自身出了很大的問(wèn)題，保持整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性還是很有必要的。B初始條件Ⅱ 一般公司會(huì)采用大規(guī)模裁員或員工自愿離職計(jì)劃的方式，因?yàn)楣静⑽匆庾R(shí)到行業(yè)萎縮的出現(xiàn)，人員調(diào)整比較匆忙，有時(shí)是在招聘擴(kuò)張時(shí)遇到行業(yè)性危機(jī)而不得不采用激烈的應(yīng)急措施，經(jīng)常和原來(lái)的人員戰(zhàn)略完全相左，如大規(guī)模裁員。在措手不及的狀況下，公司采用這種比較激烈的應(yīng)急手段有時(shí)候也是必須的，其中員工自愿離職嚴(yán)格意義上也算是裁員的一種，但相對(duì)溫和一些，時(shí)間上也慢一些，副作用也就小一些。C.初始條件Ⅲ 因?yàn)楣臼窃谡５耐獠凯h(huán)境下根據(jù)組織發(fā)展的規(guī)律采取相應(yīng)措施，一般采用有進(jìn)有出的裁員是容易理解的，這里要解釋的是，與初始條件Ⅰ相同，都是比較有計(jì)劃性比較穩(wěn)妥的處理方式，為什么大幅度降低薪水不合適呢？在全行業(yè)不景氣的狀況下，降薪和裁員是比較普遍的企業(yè)行為，在同業(yè)對(duì)比上員工心理就可以承受，而初始條件Ⅲ中，企業(yè)的問(wèn)題是個(gè)性化的，別的企業(yè)未必要調(diào)整，企業(yè)的降薪就難以進(jìn)行，因?yàn)閱T工會(huì)與同業(yè)對(duì)比，結(jié)果要么怠工來(lái)表達(dá)不滿，要么就干脆跳槽。D.初始條件Ⅳ 根據(jù)對(duì)條件Ⅲ的討論，在初始條件Ⅳ下降薪就更不可行了，裁員和員工離職則能比較快捷地解決問(wèn)題。

二、組織對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的預(yù)期 一般情況下，如果公司對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的預(yù)期比較糟糕或根本無(wú)法預(yù)料，多會(huì)采取快刀斬亂麻的做法，即裁員。這樣做一是考慮到公司在長(zhǎng)期低迷的狀況下的支持能力，二是較長(zhǎng)時(shí)間段可以淡化裁員的許多負(fù)面影響，不象短期行為那樣激烈和讓人無(wú)所適從。如果認(rèn)為低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境只是短期的，一般采用降薪的方法，這樣可以保證人員沒有太大流失，公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)不受太大影響，在短期的低迷過(guò)去以后，可以依托成熟的團(tuán)隊(duì)迅速跟上新一輪的發(fā)展。

三、時(shí)效 從時(shí)效上來(lái)看，裁員是比較立竿見影的，可以立刻降低成本，而員工自愿離職則要經(jīng)過(guò)比較多的程序和員工抉擇過(guò)程，耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)，而降薪要經(jīng)過(guò)的調(diào)研、測(cè)算、評(píng)估等時(shí)間更多。

四、直接結(jié)果 這三種措施都可直接作用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本面，但只能有限節(jié)約成本而無(wú)法擴(kuò)大利潤(rùn)空間。不同的行業(yè)、組織和操作方式會(huì)產(chǎn)生不同的成本收益，比如經(jīng)營(yíng)比較倚賴結(jié)構(gòu)化的組織，裁員的損失會(huì)小一些，相應(yīng)收益會(huì)大一些；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較倚賴靈活的個(gè)人行為的組織就比較適合降薪，其中降薪除了節(jié)約成本外，往往是為了起到一種重組內(nèi)部激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用。

五、間接結(jié)果 這三類措施都有副作用，都會(huì)產(chǎn)生一些不安定的因素，但還是有些不同。裁員是最激烈的措施，往往對(duì)員工的心理和行業(yè)內(nèi)外對(duì)該企業(yè)的看法產(chǎn)生不好的影響，與之有關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的企業(yè)也會(huì)懷疑其經(jīng)營(yíng)能力。自愿離職雖然嚴(yán)格意義上屬于裁員的一種形式，但它是以自愿的形式代替強(qiáng)制的形式，更人性化一些，對(duì)于被要求離開的人既保護(hù)了他們的面子，又給了他們很好的補(bǔ)償。降薪是最溫和的方法，配以心理開導(dǎo)和對(duì)未來(lái)的展望，不會(huì)給員工造成如裁員那樣不好的印象，甚至?xí)ぐl(fā)他們更努力地工作。廣東北電在大幅度降薪后就沒有出現(xiàn)員工流失現(xiàn)象，反而是員工較以前更努力的工作了，而且外部的企業(yè)和個(gè)人覺得公司更積極更穩(wěn)妥，對(duì)其未來(lái)更有信心，愿意與它有業(yè)務(wù)往來(lái)或加盟。

六、對(duì)未來(lái)的影響 裁員往往意味著公司在未來(lái)又回到正常的經(jīng)營(yíng)狀況下時(shí)，必然要大規(guī)模的招聘，這就要花費(fèi)很高的成本，包括招聘過(guò)程花費(fèi)、支付新環(huán)境下員工高預(yù)期的工資以及新團(tuán)隊(duì)的磨合成本，同時(shí)公司裁員在業(yè)內(nèi)人才心理留下的陰影也會(huì)阻礙其未來(lái)的發(fā)展。自愿離職雖然也要為其行為在未來(lái)買單，但畢竟比較溫和，更能吸引人才甚至老員工的回流。降薪相對(duì)來(lái)說(shuō)在將來(lái)的發(fā)展中更有優(yōu)勢(shì)一些，對(duì)原來(lái)團(tuán)隊(duì)的保持可以使公司迅速走上發(fā)展的軌道，同時(shí)在業(yè)界留下好的口碑可以幫助公司招攬各方人才。下表是對(duì)以上幾點(diǎn)比較后的總結(jié)：裁員、自愿離職和降薪三種措施的比較三種措施比較因素 裁員 自愿離職 降薪初始條件 已預(yù)期到行業(yè)的走勢(shì)，戰(zhàn)略調(diào)整 可行（調(diào)整）較少用 常用 行業(yè)突然由盛到衰，被迫調(diào)整 常用 可行 較少用 基于組織生命周期和激勵(lì)的考慮 常用（調(diào)整）可行 不可行 組織自身經(jīng)營(yíng)問(wèn)題而被迫裁員 常用 可行 不可行對(duì)未來(lái)的預(yù)期 持續(xù)低迷或無(wú)法預(yù)料 常用 常用 較少用 認(rèn)為是短期狀況或?qū)ξ磥?lái)較樂觀 不常用 不常用 常用時(shí)效 快 稍慢 慢直接結(jié)果（降低成本）好 可行 可行間接影響（副作用）大 較大 較小對(duì)以后公司發(fā)展的影響（未來(lái)的代價(jià)）大 較大 較小 當(dāng)然，以上的比較都是分別針對(duì)特定因素的，是孤立的，一個(gè)公司在作決策時(shí)往往要綜合考慮各方面因素，同時(shí)文化傳統(tǒng)、歷史積淀等也很重要甚至是決定性的，對(duì)于各類措施，公司要如何具體操作、如何把握細(xì)節(jié)也非常關(guān)鍵。如上世紀(jì)30年代全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，以美國(guó)的企業(yè)為主多采用大規(guī)模裁員，而以松下為主的一些日本企業(yè)就采用降薪不裁員的政策，都成功地度過(guò)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，為以后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?？梢妼?duì)這三種措施的選擇和使用是不能僵化的，在實(shí)際使用時(shí)應(yīng)該針對(duì)具體條件進(jìn)行具體分析，通過(guò)對(duì)措施的實(shí)施成本和收益進(jìn)行細(xì)致的核算和斟酌來(lái)做選擇，同時(shí)對(duì)實(shí)施細(xì)節(jié)的周密計(jì)劃也是公司成功實(shí)施這三類措施的保證。

在職員工的忠誠(chéng)度分析

字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2006-10-19 11:53 作者: ivar_zhou 來(lái)源: 第一財(cái)富

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經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)企業(yè)中的人力資源，這如同中國(guó)古時(shí)候的群雄爭(zhēng)霸一樣，找到好的帥才，將才，文才，武才，把他們安排在最合適的職位上，使他們?nèi)吮M其才，同時(shí)為了讓這些好的人才留在國(guó)家、軍隊(duì)里面，就必須提高他們的忠誠(chéng)度，對(duì)企業(yè)也是一樣，為了使企業(yè)員工更好的為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，必須研究到如何提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度問(wèn)題。

我們把企業(yè)在職員工的忠誠(chéng)心態(tài)分成四大類型：極度危險(xiǎn)型，欲走還留型，遲疑觀望型，相對(duì)穩(wěn)定型。這里先解釋一下為什么只有相對(duì)穩(wěn)定型，而沒有絕對(duì)的穩(wěn)定?，F(xiàn)代社會(huì)企業(yè)和企業(yè)之間追求的都是共贏的局面，兩個(gè)合作的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)建立同盟，實(shí)現(xiàn)誠(chéng)信雙贏。一旦任何一方為了自己更大的利益破壞了誠(chéng)信，另外一方不可能再去“忠誠(chéng)”的損害自己的利益讓另外一方獲利。這和企業(yè)與員工的關(guān)系一樣，企業(yè)與員工之間只要能夠在某個(gè)范圍內(nèi)滿足對(duì)方的利益需求，那么員工與企業(yè)之間就會(huì)出現(xiàn)相互的和諧，既員工和企業(yè)的互相忠誠(chéng)。

一．極度危險(xiǎn)型員工

1． 對(duì)自己的企業(yè)完全喪失信心，但是卻不離開，留在企業(yè)中破壞企業(yè)的正常發(fā)展如果這樣的員工身居要職，那么對(duì)企業(yè)的損害是非常大的，因此要及時(shí)發(fā)現(xiàn)開除出去。

分析：這樣的員工屬于心態(tài)極度失衡后的道德敗壞范疇，究其原因不外兩種，一是企業(yè)招聘識(shí)人失誤，二是企業(yè)自身對(duì)該類員工有著極大的迫害導(dǎo)致誘發(fā)其極端心理。

2．對(duì)企業(yè)完全喪失信心，決意帶走企業(yè)機(jī)密，轉(zhuǎn)投企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過(guò)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)使自己原先企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中失敗。

分析：這種類型員工與上述一類員工產(chǎn)生的原因雷同。企業(yè)為防止碰上這類員工，除了招聘中提高識(shí)人準(zhǔn)確度外，還要建立完善的保密機(jī)制，建立行業(yè)互利同盟，才可以逐步杜絕這類員工的破壞行為。

二．欲走還留型員工

1． 對(duì)企業(yè)沒有滿足其不斷膨脹的欲望，準(zhǔn)備到其他企業(yè)就職。

分析：這種員工分為很多種類型，只認(rèn)金錢型，只認(rèn)權(quán)利型等等有著極端的欲望的人。有些員工從一進(jìn)企業(yè)開始就只認(rèn)薪水，雖然企業(yè)為其增加的薪水與其對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)平衡，但是這類員工不易滿足，不斷要求加薪，如果滿足其要求就會(huì)破壞企業(yè)薪酬制度的平衡，所以企業(yè)應(yīng)該在招聘及試用時(shí)期及時(shí)發(fā)現(xiàn)這類員工，讓其另求發(fā)展。還有一類員工自視甚高，不斷的追逐權(quán)利，如果沒有滿足他的職位欲望，就想離開，企業(yè)也應(yīng)該讓其另求發(fā)展。如果以上兩類員工潛力很大，并能在未來(lái)為企業(yè)發(fā)展作出很大的貢獻(xiàn)，那么企業(yè)應(yīng)該引導(dǎo)其清楚的認(rèn)識(shí)自己目前的能力，并為其提供在本企業(yè)甚至離開企業(yè)后的生涯規(guī)劃，使該兩類員工產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感，或許可以留下真正有潛力的員工。

2． 對(duì)在企業(yè)的發(fā)展沒有信心，準(zhǔn)備離開企業(yè)

分析：該類員工在欲走還留型中占有較大比重，是這個(gè)類型的主力軍。他們通常在企業(yè)中工作了相對(duì)來(lái)說(shuō)不長(zhǎng)也不短的時(shí)間，剛進(jìn)入企業(yè)的時(shí)候充滿信心，在為自己同時(shí)也是為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)后，或感覺不到自己在企業(yè)中的作用，加薪、升職無(wú)望；或感覺企業(yè)制度和發(fā)展方向越來(lái)越對(duì)自己發(fā)展不利；或感覺自己的領(lǐng)導(dǎo)沒有能力，卻被企業(yè)重用等等。這類員工有著對(duì)企業(yè)對(duì)自己共贏的發(fā)展的想法，但是卻因?yàn)樽约合敕ǖ钠罨蛘咂髽I(yè)確實(shí)沒有讓自己得到應(yīng)得的重視，所以想離開企業(yè)。為防止這類員工的出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)想法偏差的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)糾正；對(duì)于確實(shí)沒有做到人盡其才、讓人力資源更好發(fā)展的地方，企業(yè)應(yīng)該建立完善的薪籌制度、考核制度、升降級(jí)制度及公平的行政管理規(guī)范，破除一切任人為親、官僚主義、形式主義、拉幫結(jié)派的政治斗爭(zhēng)……。形成良好的企業(yè)文化，作到企業(yè)的公正、公平，使大部分優(yōu)秀員工真正的對(duì)企業(yè)這個(gè)大家庭中產(chǎn)生歸屬感，只有也只能這樣才能真正意義上的提高員工忠誠(chéng)度，使員工和企業(yè)得到雙贏。

三．遲疑觀望型員工

這類型員工即是欲走還留型的第二種類型的前一階段，即對(duì)自己在企業(yè)的發(fā)展沒有信息，準(zhǔn)備離開企業(yè)的員工的前一個(gè)階段，如果企業(yè)在發(fā)現(xiàn)大部份員工有這種傾向的時(shí)候采取欲走還留型的第二種類型中說(shuō)到的解決方法，可以挽留住這部分員工，并使企業(yè)朝著良性循環(huán)發(fā)展，最終使企業(yè)進(jìn)入興旺發(fā)展的階段。

四．相對(duì)穩(wěn)定型員工

1．企業(yè)發(fā)展良好，人力資源得到充分利用，大部分員工比較或非常滿意自己在企業(yè)的發(fā)展，并努力為企業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)，這樣的企業(yè)制度是相對(duì)完善的，發(fā)展方向是相對(duì)正確的，企業(yè)處于上升的良好階段，有著相對(duì)良好的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)即使臨時(shí)遇到不可抗災(zāi)害，通過(guò)自身相對(duì)完善的危機(jī)管理，通過(guò)廣大員工富有成就感的努力，也會(huì)順利度過(guò)難關(guān)；又或者在產(chǎn)品進(jìn)入衰退期時(shí)，員工也會(huì)因?yàn)閷?duì)企業(yè)有著很強(qiáng)的感情而和企業(yè)共同改革，度過(guò)難關(guān)。

2．企業(yè)發(fā)展不好、制度很不完善，但是高層部分領(lǐng)導(dǎo)為了自己的利益不斷往自己口袋裝錢——換個(gè)地方?jīng)]有這么好的機(jī)會(huì)、反正公司垮了，換個(gè)地方我還是老總；中層部分領(lǐng)導(dǎo)沉迷于官僚主義的斗爭(zhēng)和懶散的生活-——得過(guò)且過(guò)，安逸中不失斗爭(zhēng)的樂趣，換個(gè)地方我的水平和工作態(tài)度就不一定拿的到這么多工資；下層部分員工失去奮斗意識(shí)——這樣懶散的工作也有工資，去了其他企業(yè)還要努力工作，多累。以上我用的都是高層部分領(lǐng)導(dǎo)、中層部分領(lǐng)導(dǎo)、下層部分員工，而另一部分的骨干和有才能的領(lǐng)導(dǎo)職工們因?yàn)閷?duì)企業(yè)的失望或已經(jīng)走了，或準(zhǔn)備離開，雖然企業(yè)還是企業(yè)還有那么多的人，但是這些剩下的人中已經(jīng)沒有真正為了企業(yè)發(fā)展而努力的了，大都是因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)能夠讓自己不需要為企業(yè)發(fā)展努力卻能給自幾帶來(lái)較大的利益而暫時(shí)留下來(lái)的人。

3． 清潔工，保安等如果沒有自身的太大事情基本屬于相對(duì)穩(wěn)定類型員工

企業(yè)員工的忠誠(chéng)度是通過(guò)對(duì)薪資、工作環(huán)境、培訓(xùn)制度、企業(yè)文化等一系列的精神和物質(zhì)的滿意來(lái)提高的。

忠誠(chéng)不光是員工對(duì)企業(yè)，企業(yè)對(duì)員工也是同樣，忠誠(chéng)是相互的，利益是相互的，感情也是相互的，簡(jiǎn)單的道理通過(guò)聰明的人使用好的企業(yè)管理方法就可以建立相對(duì)完善的企業(yè)管理制度，充分發(fā)揮企業(yè)中的人的才能，形成好的企業(yè)文化，使人力資源這個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力更好的持續(xù)發(fā)展。

第二篇：國(guó)企薪酬八大問(wèn)題與改革對(duì)策研究

國(guó)企薪酬八大問(wèn)題與改革對(duì)策研究

國(guó)有企業(yè)是一個(gè)特殊的群體：一方面，作為社會(huì)主義國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主力軍，國(guó)有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)穩(wěn)定方面承擔(dān)著重要、關(guān)鍵的責(zé)任；另一方面，由于國(guó)家將大量的資本、資源、經(jīng)營(yíng)權(quán)力授予了國(guó)有企業(yè)，這就決定了這一群體的行為在絕大多數(shù)情況下不是完全的市場(chǎng)行為。從某種程度上說(shuō)，國(guó)有企業(yè)兼有企業(yè)和公共組織的雙重特點(diǎn)，這是我們思考國(guó)有企業(yè)薪酬改革問(wèn)題的基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。

在不久前閉幕的兩會(huì)上，溫家寶總理在《政府工作報(bào)告》中再次提出“深化國(guó)有大型企業(yè)公司制、股份制改革，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度”?；仡檱?guó)有企業(yè)薪酬改革的歷程，正是伴隨著國(guó)有企業(yè)公司制改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐步展開。應(yīng)該說(shuō)，第一輪的國(guó)企薪酬改革已經(jīng)基本完成，其標(biāo)志在于：絕大多數(shù)企業(yè)建立了完整的薪酬制度，薪酬水平在一定程度上實(shí)現(xiàn)了與社會(huì)的接軌，企業(yè)內(nèi)部適度拉開了分配差距，一定程度上體現(xiàn)了崗位價(jià)值，多數(shù)企業(yè)落實(shí)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制或與銷售額、利潤(rùn)等顯形指標(biāo)掛鉤的績(jī)效工資制?；仡櫢母镩_放之前，國(guó)有企業(yè)不需要了解外部薪酬水平、沒有個(gè)性化的薪酬制度、干部員工之間唯恐產(chǎn)生差異、“干好干壞一個(gè)樣”，今天國(guó)企的薪酬體系與之相比已經(jīng)是天壤之別。

然而，如同其他領(lǐng)域的改革一樣，恰恰是走到了這樣的一個(gè)時(shí)刻和水平，相對(duì)突出的矛盾、容易解決的矛盾都已經(jīng)解決了，改革也就自然而然地進(jìn)入了“深水區(qū)”，其所面臨的問(wèn)題更加深刻，解決起來(lái)也更為艱難。這，就是今天國(guó)企薪酬改革所面臨的現(xiàn)實(shí)。

具體來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面存在著八個(gè)比較突出的問(wèn)題：

（1）付薪依據(jù)不明確。多年以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級(jí)別，兼顧資歷；隨著“尊重知識(shí)、尊重人才”理念的提出，職稱、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素；競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得大部分企業(yè)開始將績(jī)效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說(shuō)明，為員工付酬的依據(jù)究竟是什么？很多企業(yè)都會(huì)模糊地回答；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，而什么是價(jià)值、如何評(píng)價(jià)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)又是說(shuō)不清楚的事?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪，而真的要把這個(gè)理論擺出來(lái)，可能很多人難以接受，可能會(huì)傷害老員工的感情，可能會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國(guó)有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

（2）通道單一，等級(jí)觀念主導(dǎo)分配。盡管大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都聲稱在薪酬分配中考慮了級(jí)別、年功、職稱、學(xué)歷、績(jī)效等多種因素，看起來(lái)好像已經(jīng)非?？茖W(xué)，但仔細(xì)推敲會(huì)發(fā)現(xiàn)，級(jí)別仍然是分配的主導(dǎo)要素。因?yàn)?，基本工資、福利都是跟級(jí)別掛鉤的，績(jī)效工資的基數(shù)往

往也是按照崗位級(jí)別劃分的。換句話說(shuō)，如果一個(gè)“科級(jí)”干部當(dāng)了經(jīng)理，結(jié)果比“處級(jí)”干部的收入還要高，這種現(xiàn)實(shí)大部分國(guó)企干部是難以接受的。對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，改良版的等級(jí)工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級(jí)攀登，其他方式的通道，或者缺乏規(guī)劃，或者流于形式，都不是主流。

（3）內(nèi)部層級(jí)差距不合理。為了保持團(tuán)結(jié)，避免沖突，大部分國(guó)企仍然采取較小的層級(jí)差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)金的分配，例如，某企業(yè)年終獎(jiǎng)金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別。同時(shí)，在薪酬的增長(zhǎng)過(guò)程中，多數(shù)國(guó)企采取“齊步走”的方式，進(jìn)一步加劇了薪酬結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)，所導(dǎo)致的結(jié)果是：大多數(shù)國(guó)企的基層崗位如普通職員、駕駛員等在當(dāng)?shù)氐氖杖胨竭h(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均工資水平，而企業(yè)中層包括部分高層的收入在行業(yè)內(nèi)則明顯偏低。近年來(lái)，對(duì)國(guó)企高管薪酬方面的管理有所松動(dòng)，層差小的現(xiàn)象目前主要體現(xiàn)在中層與基層之間。

（4）薪酬市場(chǎng)化程度不足。國(guó)有企業(yè)薪酬的市場(chǎng)化程度不足，首先體現(xiàn)在多數(shù)國(guó)有企業(yè)、特別是大型國(guó)有企業(yè)所采取的相對(duì)封閉的薪酬體系，企業(yè)按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與社會(huì)平均水平失衡－有的遠(yuǎn)高于社會(huì)薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導(dǎo)致人員嚴(yán)重流失。就企業(yè)內(nèi)部的不同層級(jí)和業(yè)務(wù)序列而言，有的崗位是社會(huì)平均工資的3－4倍，而有的卻不到一半。應(yīng)該說(shuō)，社會(huì)平均的薪酬水平，代表了勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求平衡點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際確定薪酬策略，在平衡點(diǎn)附近移動(dòng)；但過(guò)于巨大的偏離，或者說(shuō)明了勞動(dòng)力成本的浪費(fèi)，或者說(shuō)明了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者價(jià)值的過(guò)分低估，而這樣的情況在我們的國(guó)有企業(yè)卻非常普遍，年年增長(zhǎng)、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

（5）薪酬、福利科目復(fù)雜，缺乏統(tǒng)籌。為平衡各方面的關(guān)系，體現(xiàn)對(duì)各方面力量的重視，國(guó)有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來(lái)有40多種，有的是國(guó)家頒布的、有的是行業(yè)頒布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的，總之，多多益善，來(lái)者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區(qū)分，薪酬的哪一部分是為了激勵(lì)什么樣的行為，員工也不會(huì)關(guān)注各部分的區(qū)別和導(dǎo)向。相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)的管理層認(rèn)為：國(guó)有企業(yè)的薪酬不像其他所有制經(jīng)濟(jì)一樣靈活，福利好一點(diǎn)，大鍋飯的東西多一點(diǎn)，實(shí)際上是對(duì)薪酬的一種補(bǔ)充。但他們可能沒有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對(duì)員工的激勵(lì)效度在下降，企業(yè)的剛性成本在增加，一但經(jīng)營(yíng)形勢(shì)有所變化，企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)將馬上凸顯。

（6）多種用工形式，身份影響收入。近年來(lái)，部分國(guó)企意識(shí)到了自身人工成本過(guò)高的問(wèn)題，較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等靈活的用工形式，且對(duì)上述人員采用市場(chǎng)水平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當(dāng)前的情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實(shí)上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢(shì)，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。隨著新《勞動(dòng)合同法》的出臺(tái)，如果不給新、老人員公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種不合理的局面無(wú)論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而，對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，這部分員工數(shù)量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。

（7）缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效考核作為配套。目前幾乎所有國(guó)企都實(shí)行了績(jī)效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核，對(duì)業(yè)務(wù)部門考核財(cái)務(wù)目標(biāo)，其他部門取業(yè)務(wù)部門的平均數(shù)，對(duì)于員工采用360度評(píng)議，這類企業(yè)大概占到國(guó)企總數(shù)的30－40％；第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格、規(guī)范的績(jī)效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰(zhàn)略績(jī)效考核，這類國(guó)企大約占到10－20％；第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡(jiǎn)單填表評(píng)價(jià)一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標(biāo)，而堅(jiān)持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40－50％。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊(duì)討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績(jī)效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績(jī)效工資自然也起不到有效的激勵(lì)作用。

（8）薪酬管控不到位。前文已述，改革開放以來(lái)，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，國(guó)有企業(yè)必須做出反應(yīng)，但是由于大型國(guó)有企業(yè)本身上級(jí)的要求較嚴(yán)，而對(duì)下屬企業(yè)的要求則是集團(tuán)說(shuō)了算，相對(duì)寬松，這就導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進(jìn)行薪酬的設(shè)計(jì)和調(diào)整，數(shù)年下來(lái)，各自的水平、結(jié)構(gòu)差異較大，有些企業(yè)甚至開辟了獨(dú)立的薪酬來(lái)源，俗稱“小金庫(kù)”，對(duì)于集團(tuán)化的國(guó)企來(lái)說(shuō)，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強(qiáng)烈。在這樣的前提下，如何調(diào)節(jié)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進(jìn)一步對(duì)各下屬企業(yè)的薪酬管理模式、增長(zhǎng)機(jī)制進(jìn)行全面、規(guī)范的管理，也是擺在許多大型國(guó)有企業(yè)面前的難題。

以上現(xiàn)象決定了國(guó)有企業(yè)的薪酬改革需要考慮的問(wèn)題多，難度大，許多問(wèn)題往往是一事一議，不僅需要管理技術(shù)和方法，更需要?jiǎng)?chuàng)造性地解決問(wèn)題。在對(duì)數(shù)十家不同規(guī)模、不同行業(yè)國(guó)企薪酬改革實(shí)踐研究的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為，國(guó)企薪酬改革，關(guān)鍵是要科學(xué)規(guī)劃以下四類人群的薪酬策略。

一、高級(jí)管理人員

國(guó)有企業(yè)的高管包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師等。一般來(lái)說(shuō)，高管以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為代表，接受上級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理部門的薪酬管理，其他高管人員取董事長(zhǎng)、總經(jīng)理年薪的某一比例。從考慮某一群體（如：某市、某區(qū)全部國(guó)有企業(yè)高管）薪酬平衡的角度出發(fā)，這一定額往往無(wú)法很好地兼顧行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，例如：國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)的高管薪酬往往不及其他企業(yè)部門經(jīng)理層的收入；再有就是無(wú)法充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效果的差異，虧損1000萬(wàn)企業(yè)的高管和盈利1000萬(wàn)企業(yè)的高管并沒有特別巨大的差異，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了部分經(jīng)營(yíng)效益好、發(fā)展速度快的國(guó)企高管心理的不平衡，出現(xiàn)了公款消費(fèi)、59歲現(xiàn)象等問(wèn)題?；谏鲜隹紤]，自2006年開始，國(guó)有上市公司率先開始了股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)，然而，就試點(diǎn)的情況來(lái)看，又出現(xiàn)了一系列新的問(wèn)題，如：高管薪酬增長(zhǎng)過(guò)快，與基層比例失衡，等等，為此，國(guó)資委、財(cái)政部再次下發(fā)《關(guān)于規(guī)范國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度有關(guān)問(wèn)題的通知》，進(jìn)一步規(guī)范國(guó)企高管股權(quán)激勵(lì)方面的具體操作。在高管薪酬方面，我們堅(jiān)持引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注一個(gè)字：穩(wěn)。

所謂“穩(wěn)”體現(xiàn)在：

（1）關(guān)注環(huán)境和諧：在確定高管薪酬的水平時(shí)，需要綜合考慮企業(yè)效益、員工收入水平、當(dāng)?shù)貒?guó)企高管收入水平、同行業(yè)可比企業(yè)高管收入水平、當(dāng)?shù)毓珓?wù)員實(shí)際收入水平等各方面因素，穩(wěn)步推動(dòng)，避免單純看行業(yè)、看企業(yè)、看自身，導(dǎo)致改革對(duì)未來(lái)工作的不利影響。

（2）結(jié)構(gòu)性調(diào)整：總體來(lái)看，未來(lái)高管薪酬改革的趨勢(shì)是增加變動(dòng)性收入如績(jī)效年薪、年終獎(jiǎng)、達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)、期權(quán)、限制性股票等的比例，這也是全球通行的做法；同時(shí)，增量做在可變動(dòng)部分，更加符合情理，也體現(xiàn)了與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享成就的原則。

（3）規(guī)范績(jī)效考核：高管激勵(lì)必須要有相配套的、相對(duì)剛性的考核體系，國(guó)資委在股權(quán)激勵(lì)方面規(guī)定，必須要有反映股東回報(bào)和公司價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)、反映公司贏利能力及市場(chǎng)價(jià)值的指標(biāo)、反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)，上述三類業(yè)績(jī)考核指標(biāo)原則上至少各選一個(gè)。剛性的指標(biāo)既是對(duì)高管的要求，也是高管達(dá)成目標(biāo)之后安然取酬的依據(jù)。有了以上原則，具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定就是純技術(shù)層面的問(wèn)題，比較容易理解和解決。

二、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人

絕大部分國(guó)有企業(yè)有處于不同區(qū)域、從事不同業(yè)務(wù)、規(guī)模各異的子公司、分公司、分中心、營(yíng)銷部、工程部、辦事處，這些“業(yè)務(wù)單元”是集團(tuán)的主力部隊(duì)，給養(yǎng)重組、激勵(lì)到位，才能打好仗，也才能真正體現(xiàn)出薪酬改革的意義與價(jià)值。如何設(shè)計(jì)上述機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬，是國(guó)企薪酬設(shè)計(jì)中的亮點(diǎn)。在這方面，我們的建議是：放。

所謂“放”體現(xiàn)在：

（1）結(jié)果導(dǎo)向：這部分人員從事的都是具體的經(jīng)營(yíng)工作，特別對(duì)于管理型的集團(tuán)公司而言，業(yè)務(wù)全部依靠上述業(yè)務(wù)單元完成，因此，對(duì)于上述人員的薪酬設(shè)計(jì)，主要應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、成長(zhǎng)性等作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與薪酬的主體成份緊密掛鉤，同時(shí)，適當(dāng)兼顧人才培養(yǎng)、管理提升等軟性指標(biāo)。

（2）行業(yè)接軌：由于這些經(jīng)營(yíng)者都是在具體的業(yè)務(wù)一線與各種性質(zhì)的企業(yè)拼搶市場(chǎng)、完成業(yè)績(jī)，因此，對(duì)于這些經(jīng)營(yíng)者的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)盡可能兼顧行業(yè)水平，特別是在完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，如此，才能有效地聚攏人才，逐步建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，也有這個(gè)權(quán)限和操作空間。

（3）合理確定差異系數(shù)：由于不同企業(yè)業(yè)務(wù)不同、所處市場(chǎng)不同、發(fā)展階段不同，簡(jiǎn)單的一刀切肯定是不合理的，這就需要確定一個(gè)分配系數(shù)，兼顧地區(qū)消費(fèi)水平、經(jīng)營(yíng)難度等因素，可操作，但也不宜過(guò)于復(fù)雜。同時(shí)，又要考慮不能因此造成人員流動(dòng)的困難。

三、各層級(jí)管理及專業(yè)人員

對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，這部分人員包括中、基層管理者、負(fù)有管理責(zé)任的職員、專業(yè)技術(shù)人員等，這部分人員承上啟下，是國(guó)有企業(yè)金字塔的“腰部”，是支持國(guó)有企業(yè)運(yùn)行的重要組成部分，是否能夠處理好這部分員工的薪酬問(wèn)題，直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)作效率與活力。針對(duì)這一群體，我們?cè)谛匠旮母镏械幕静呗允牵赫{(diào)。

所謂“調(diào)”體現(xiàn)在：

（1）逐步推進(jìn)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變：這部分人員過(guò)去主要采用等級(jí)工資制，按照身份等級(jí)確定薪酬水平，而現(xiàn)代薪酬體系的基本依據(jù)是崗位價(jià)值，這是兩種不同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，有聯(lián)系但也有區(qū)別，典型的例子就是，同為正科級(jí)的不同科室的負(fù)責(zé)人，因崗位不同，薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不同。在實(shí)際改革中，從身份管理向崗位管理不能簡(jiǎn)單地一刀切，而應(yīng)循序漸進(jìn)，但“以崗定薪、崗變薪變”的方向必須明確。

（2）通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估拉開合理差距：從縱向來(lái)看，傳統(tǒng)國(guó)企中基層差距比較小，但責(zé)任的差異卻很大，這不符合責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則。新的薪酬體系設(shè)計(jì)中，要對(duì)全部崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，基于崗位評(píng)估的結(jié)果確定不同崗位層級(jí)的級(jí)距。當(dāng)然，同上一條相似，這方面的

改革也不一定一步到位，合理差距是3倍，原來(lái)是1.2倍，這次可能改到1.8或2倍，這需要綜合考慮員工心理的接受程度和企業(yè)成本的承受能力。

（3）開辟多種職業(yè)通道：對(duì)于這部分員工來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題就是必須“爬樓梯”，而樓梯的位置又是越高越少，因此，相當(dāng)多的人停在某個(gè)層次上，上不去，由此也變得心灰意冷，對(duì)工作失去熱情。在這方面，最有效的方法是開辟多種職業(yè)通道，建立非行政階梯和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并有效平衡各通道的激勵(lì)水平，引導(dǎo)員工多元化、專業(yè)化發(fā)展。

四、基層員工

基層員工是國(guó)有企業(yè)的“絕大多數(shù)”，這部分員工的薪酬改革波及面大，影響面廣，在這方面，我們強(qiáng)調(diào)貫徹一個(gè)“和”字。所謂“和”體現(xiàn)在：

（1）關(guān)注與周邊環(huán)境的和諧：較大規(guī)模的國(guó)有企業(yè)往往都是支撐一方經(jīng)濟(jì)的重要力量，企業(yè)員工及相關(guān)人員數(shù)量眾多，一舉一動(dòng)都會(huì)在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生較大影響，在這樣的前提下，薪酬的調(diào)整確實(shí)需要綜合考慮與社會(huì)平均工資水平、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等方面的協(xié)調(diào)性。

（2）逐步實(shí)現(xiàn)用工成本社會(huì)化：國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)狀是，由于歷史原因，往往在一些非關(guān)鍵的、可替代的基層崗位，存在一批勞動(dòng)力成本較高、勞動(dòng)生產(chǎn)率和職業(yè)技能較低的員工。薪酬改革中，要有意識(shí)地推動(dòng)上述崗位社會(huì)化，引入競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，或?qū)Ω吖べY的員工提出高的技能要求、引導(dǎo)其向高等級(jí)崗位轉(zhuǎn)移，使得上述崗位的勞動(dòng)力成本逐步向社會(huì)平均水平靠攏。

（3）逐步縮小身份帶來(lái)的收入差異。前文已述，當(dāng)前國(guó)企在基層崗位存在所謂正式工、老員工、體制內(nèi)與臨時(shí)工、聘用工、體制外的差別，這種差別在薪酬上的體現(xiàn)往往是數(shù)倍的差異，這種機(jī)制的存在導(dǎo)致正式員工的怠惰，也使得非正式身份的、工作在第一線的、有能力又肩負(fù)著重要使命的員工看不到希望，影響到他們工作的積極性和主動(dòng)性，更不符合勞動(dòng)合同法的立法原則。因此，要在薪酬改革中有意識(shí)地逐步縮小這一差距（人員數(shù)量少的企業(yè)也可以一步到位），直至消滅差距，實(shí)現(xiàn)完全意義上的同工同酬。

國(guó)有企業(yè)的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度變革，更是思想深處的革命，這就決定了這一改革意義異常重大，當(dāng)然，道路也異常艱難。變革前后，許多國(guó)有企業(yè)的管理者在思考，如何衡量我們的改革是成功的？對(duì)于這一問(wèn)題，綜合各方面的聲音，我們認(rèn)為可以從以下四個(gè)方面去評(píng)估，即：科學(xué)性、穩(wěn)定性、效益性、成長(zhǎng)性。

所謂科學(xué)性，就是改革是不是能夠解決過(guò)去突出的矛盾，得到最廣大干部員工、特別是骨干人員的擁護(hù)和認(rèn)可；所謂穩(wěn)定性，就是改革是否引起了員工的激烈反對(duì)，或者產(chǎn)生了員

工流失等明顯的負(fù)面影響；所謂效益性，就是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益在改革之后是否有所改善；所謂成長(zhǎng)性，就是企業(yè)在改革之后在總體規(guī)模、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重點(diǎn)工作方面是否有所突破，有明顯的成長(zhǎng)。

現(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在這樣的情況，企業(yè)在薪酬改革方面投入很大，人人都得了實(shí)惠卻怨聲載道，改革不但沒有激發(fā)員工的活力，反而帶來(lái)了新的矛盾。當(dāng)然，也有的企業(yè)花錢不多，改革卻達(dá)到了不錯(cuò)的效果。對(duì)比不同的案例，不難發(fā)現(xiàn)：準(zhǔn)確地把握企業(yè)存在的問(wèn)題，針對(duì)不同的群體分別掌握“穩(wěn)、放、調(diào)、和”的原則，基于企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行有效的制度創(chuàng)新，就能夠抓住要害、不偏不倚，起到事半功倍的改革效果，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)力的大幅度提升。

第三篇：國(guó)企薪酬改革

國(guó)資委：深化國(guó)資國(guó)企改革 2014年著力做好四項(xiàng)工作

深入貫徹落實(shí)三中全會(huì)精神

推動(dòng)國(guó)資國(guó)企改革發(fā)展再上新臺(tái)階

——國(guó)資委召開中央企業(yè)、地方國(guó)資委負(fù)責(zé)人會(huì)議

12月26日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在京召開中央企業(yè)、地方國(guó)資委負(fù)責(zé)人會(huì)議，全面貫徹落實(shí)黨的十八大、十八屆三中全會(huì)和中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議精神，總結(jié)2013年工作，研究深化國(guó)資國(guó)企改革，部署2014年工作。國(guó)資委主任、黨委書記張毅作重要講話，國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)黃淑和、黃丹華、徐福順、金陽(yáng)、孟建民、強(qiáng)衛(wèi)東、王文斌、杜淵泉等出席會(huì)議。

會(huì)議指出，今年以來(lái)，中央企業(yè)和各地國(guó)資委認(rèn)真貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院各項(xiàng)決策部署，牢牢把握穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，積極應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，著力保增長(zhǎng)、抓改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型、強(qiáng)管理，完善國(guó)資監(jiān)管，扎實(shí)開展黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)，各項(xiàng)工作取得明顯成效。一是采取扎實(shí)有效措施，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)增長(zhǎng)；二是企業(yè)改革不斷深化，結(jié)構(gòu)調(diào)整取得新的進(jìn)展；三是轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐加快，發(fā)展方式進(jìn)一步轉(zhuǎn)變；四是國(guó)資監(jiān)管進(jìn)一步加強(qiáng)，針對(duì)性有效性不斷提高；五是黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)扎實(shí)開展，黨建工作進(jìn)一步加強(qiáng)。1－11月，全國(guó)國(guó)資委系統(tǒng)監(jiān)管企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入38.1萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)11.6%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.8萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)6.7%；上交稅金2.7萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)4.4%。其中，中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入21.8萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)9.5%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.2萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)7.5%；上交稅金1.8萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)5.4%。

會(huì)議強(qiáng)調(diào)，要把學(xué)習(xí)貫徹三中全會(huì)精神作為當(dāng)前及今后一個(gè)時(shí)期的重要任務(wù)，深刻領(lǐng)會(huì)、準(zhǔn)確把握全會(huì)精神，自覺把思想和行動(dòng)統(tǒng)一到中央的決策部署上來(lái)，逐項(xiàng)研究落實(shí)全會(huì)提出的各項(xiàng)深化國(guó)資國(guó)企改革的任務(wù)。著力在積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制等事關(guān)國(guó)資國(guó)企改革全局的重大問(wèn)題上下功夫。在深化國(guó)資國(guó)企改革過(guò)程中，必須做到堅(jiān)持原則、把握方向；解放思想、開拓創(chuàng)新；統(tǒng)籌兼顧、協(xié)同推進(jìn)；加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、務(wù)求實(shí)效。

會(huì)議提出，2014年工作的總體思路是：全面貫徹黨的十八大和十八屆三中全會(huì)精神，認(rèn)真落實(shí)中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議的部署和要求，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)、改革創(chuàng)新，以深化改革為動(dòng)力，以提質(zhì)增效升級(jí)為重點(diǎn)，以加強(qiáng)黨建為保障，深入落實(shí)“一五三”戰(zhàn)略和“兩新”目標(biāo)，推動(dòng)國(guó)資國(guó)企改革發(fā)展再上新臺(tái)階，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展作出新貢獻(xiàn)。

會(huì)議要求，2014年要著力做好以下幾方面工作：一是著力提高發(fā)展質(zhì)量和效益，推動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理再上新臺(tái)階。全力抓好經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，持續(xù)推進(jìn)管理提升，大力推動(dòng)綠色發(fā)展，切實(shí)加強(qiáng)安全生產(chǎn)。二是著力增強(qiáng)企業(yè)活力競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)國(guó)資國(guó)企改革再上新臺(tái)階。準(zhǔn)確界定不同國(guó)有企業(yè)功能，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革，進(jìn)一步完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，大力推進(jìn)解決歷史遺留問(wèn)題。三是著力轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)科學(xué)發(fā)展再上新臺(tái)階。不斷優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)，加快推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，大力加強(qiáng)科技創(chuàng)新，積極開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。四是著力發(fā)揮政治優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)黨建科學(xué)化再上新臺(tái)階。扎實(shí)抓好黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)，充分發(fā)揮黨組織政治核心作用，加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和人才隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)宣傳思想工作，加強(qiáng)反腐倡廉建設(shè)。

會(huì)議還對(duì)中央企業(yè)、地方國(guó)資委負(fù)責(zé)同志提出明確要求，一要政治堅(jiān)定，頭腦清醒；二要敢于作為，勇于擔(dān)當(dāng)；三要廉潔從業(yè)，一身正氣。同時(shí)，要求各單位負(fù)責(zé)人在元旦、春節(jié)兩節(jié)期間，要深入基層、深入困難企業(yè)，走訪慰問(wèn)老同志、離退休人員和困難職工，幫助他們解決實(shí)際問(wèn)題。要高度重視安全、維穩(wěn)和信訪工作，認(rèn)真開展事故隱患和矛盾糾紛排查化解，預(yù)防重大安全事故和維穩(wěn)事件發(fā)生。

中央和國(guó)家機(jī)關(guān)有關(guān)部門負(fù)責(zé)同志、國(guó)有重點(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會(huì)主席、中央企業(yè)、地方國(guó)資委主要負(fù)責(zé)人、國(guó)務(wù)院國(guó)資委巡視組組長(zhǎng)、國(guó)務(wù)院國(guó)資委副秘書長(zhǎng)、各廳局以及直屬事業(yè)單位主要負(fù)責(zé)同志參加了會(huì)議。

新華網(wǎng)北京12月26日電 國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任張毅在26日舉行的中央企業(yè)、地方國(guó)資委負(fù)責(zé)人會(huì)議上說(shuō)，國(guó)資委和國(guó)有企業(yè)要逐項(xiàng)研究落實(shí)三中全會(huì)提出的各項(xiàng)深化國(guó)資國(guó)企改革的任務(wù)，特別要著力在一些事關(guān)國(guó)資國(guó)企改革全局的重大問(wèn)題上下功夫。

首先，要在積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)上下功夫。張毅說(shuō)，目前國(guó)有資本一股獨(dú)大的現(xiàn)象較為普遍，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制沒有得到真正轉(zhuǎn)換?！拔覀円淖冇^念，消除‘國(guó)退民進(jìn)’‘國(guó)進(jìn)民退’的爭(zhēng)論，掃除思想上和體制上的障礙，積極為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造有利條件。要進(jìn)一步推進(jìn)公司制股份制改革，更多地引入非公資本參與國(guó)有企業(yè)改制重組和重大項(xiàng)目建設(shè)，探索混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股。”

其次，國(guó)有企業(yè)要在完善現(xiàn)代企業(yè)制度上下功夫。要加快建立規(guī)范董事會(huì)，進(jìn)一步健全協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革，形成更加市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高國(guó)有企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。第三，要在完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制上下功夫。要圍繞國(guó)資委的職能定位，認(rèn)真研究與之相適應(yīng)的監(jiān)管模式、內(nèi)容、方式和手段，在管控資本投向、強(qiáng)化資本成本、提高資本使用效率和效益上加大探索創(chuàng)新；要針對(duì)所監(jiān)管企業(yè)所處不同行業(yè)和領(lǐng)域，以及承擔(dān)的不同功能等特點(diǎn)，探索實(shí)施分類改革、分類監(jiān)管，不斷提高國(guó)資監(jiān)管的針對(duì)性和有效性。

張毅還特別強(qiáng)調(diào)，國(guó)資國(guó)企改革是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，要堅(jiān)決克服事事求安求穩(wěn)、時(shí)時(shí)患得患失、處處畏首畏尾的消極心態(tài)，不怕?lián)?zé)任，不怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)、不怕得罪人、不怕遭非議，遇到問(wèn)題不回避、遇到困難不躲避、遇到風(fēng)險(xiǎn)不逃避。

中新網(wǎng)12月26日電 據(jù)新華視點(diǎn)微博消息，國(guó)資委主任張毅在26日舉行的中央企業(yè)、地方國(guó)資委負(fù)責(zé)人會(huì)議上說(shuō)，今年以來(lái)國(guó)有企業(yè)發(fā)生的嚴(yán)重腐敗案件和重特大安全生產(chǎn)事故影響惡劣、教訓(xùn)深刻，必須引起高度重視，對(duì)此要采取有效措施，切實(shí)加以解決。

今年8月，蔣潔敏因涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)被免職，副主任張毅暫時(shí)主持全面工作，國(guó)資委主任一職一直空缺至今。國(guó)資委官網(wǎng)24日晚間更新了“委領(lǐng)導(dǎo)”一欄，張毅正式成為為國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)主任、黨委書記。

國(guó)務(wù)院國(guó)資委在26日早間舉行的中央企業(yè)、地方國(guó)資委負(fù)責(zé)人會(huì)議上表示，要合理確定并嚴(yán)格規(guī)范國(guó)有企業(yè)管理人員薪酬水平。

為規(guī)范企業(yè)管理人員薪酬，張毅在會(huì)上強(qiáng)調(diào)，探索采取業(yè)績(jī)股票、股票期權(quán)、限制性股票、崗位分紅權(quán)等激勵(lì)方式，進(jìn)一步完善與業(yè)績(jī)考核緊密掛鉤的任期激勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)

機(jī)制，健全與激勵(lì)機(jī)制相配套的財(cái)務(wù)審計(jì)、信息披露、延期支付、追索扣回等約束機(jī)制，同時(shí)嚴(yán)格規(guī)范國(guó)有企業(yè)管理人員的職務(wù)待遇、職務(wù)消費(fèi)、業(yè)績(jī)消費(fèi)。

在用工制度上，張毅稱，要按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，完善治理結(jié)構(gòu)，合理增加管理人員市場(chǎng)化選聘比例，建立市場(chǎng)化退出機(jī)制，探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度。進(jìn)一步深化勞動(dòng)用工和收入分配制度改革，依法建立以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化用工機(jī)制，逐步建立反映勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的市場(chǎng)化工資決定和正常增長(zhǎng)機(jī)制。

國(guó)資委主任張毅26日早間在中央企業(yè)、地方國(guó)資委負(fù)責(zé)人會(huì)議上表示，明年要全力抓好經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

張毅稱，從總體上判斷，明年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)仍然錯(cuò)綜復(fù)雜，國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。從有利條件來(lái)看，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展雖然還有很多不確定因素，但總體上呈緩慢復(fù)蘇態(tài)勢(shì)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展長(zhǎng)期向好的基本面沒有改變，國(guó)有企業(yè)仍然具備穩(wěn)定發(fā)展的大環(huán)境。

但張毅也指出，我國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中回升的基礎(chǔ)還不牢固，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行仍然存在下行壓力，企業(yè)面對(duì)更加復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境；要素價(jià)格剛性上升、資源環(huán)境約束增強(qiáng)，企業(yè)控本增效難度加大，總體看機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在，動(dòng)力與壓力并存”。

張毅提出，中央企業(yè)要充分發(fā)揮市場(chǎng)主體作用，采取有效措施，確保經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展。要高度關(guān)注經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的新情況，加強(qiáng)運(yùn)行分析，牢牢把握主動(dòng)權(quán)。對(duì)預(yù)示未來(lái)發(fā)展方向的積極因素，要把握機(jī)遇、乘勢(shì)而上；對(duì)苗頭性、傾向性問(wèn)題，要分析原因防范于未然。在做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，張毅要求，要?jiǎng)?chuàng)造條件培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，大力開拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，深耕細(xì)作傳統(tǒng)市場(chǎng)，加大高端市場(chǎng)能夠開發(fā)和銷售力度，經(jīng)濟(jì)拓展發(fā)展空間。據(jù)悉，在2013年，中央企業(yè)境外經(jīng)營(yíng)單位資產(chǎn)和利潤(rùn)總額占比已經(jīng)達(dá)到總量的10%以上，營(yíng)業(yè)收入占比接近20%。

張毅還強(qiáng)調(diào)，明年要加快清理低效、無(wú)效資產(chǎn)，對(duì)長(zhǎng)期虧損項(xiàng)目、前景不明項(xiàng)目、缺乏控制力的項(xiàng)目要采取切實(shí)有效措施，最大限度地止住“出血點(diǎn)”。地方國(guó)資委要結(jié)合本地發(fā)展實(shí)際，制定科學(xué)合理的穩(wěn)增長(zhǎng)目標(biāo)，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

國(guó)務(wù)院國(guó)資委26日上午在北京表示，明年將準(zhǔn)確界定不同國(guó)有企業(yè)功能。

國(guó)資委主任張毅在會(huì)上強(qiáng)調(diào)，準(zhǔn)確界定不同國(guó)有企業(yè)功能對(duì)于針對(duì)性推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革調(diào)整、加強(qiáng)國(guó)資監(jiān)管，具有十分重要的意義。

張毅表示，要根據(jù)國(guó)有企業(yè)所處不同行業(yè)領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)屬性，不同目標(biāo)責(zé)任、不同市場(chǎng)地位進(jìn)行科學(xué)分類，準(zhǔn)確界定不同國(guó)有企業(yè)功能定位。探索分類推進(jìn)改革、分類調(diào)整結(jié)構(gòu)、分類實(shí)施考核、分類加強(qiáng)監(jiān)管等措施。要因地制宜，根據(jù)當(dāng)?shù)匕l(fā)展不同情況、所監(jiān)管企業(yè)的不同特點(diǎn)，界定不同國(guó)有企業(yè)的功能，積極探索、積累經(jīng)驗(yàn)、有針對(duì)性的推進(jìn)國(guó)企改革。

前一階段，包括上海在內(nèi)的一些地方已經(jīng)根據(jù)三中全會(huì)的部署推出了國(guó)資改革方案。張毅表示，改革必須解放思想、開拓創(chuàng)新。敢于突破傳統(tǒng)觀念和思維定勢(shì)，敢于打破條條框框。

“在這方面，要學(xué)習(xí)借鑒上海等地全面深化改革的好經(jīng)驗(yàn)好做法，大膽探索，勇于實(shí)踐，不斷把改革引向深入。”張毅說(shuō)。

國(guó)資委主任張毅今天上午在中央企業(yè)、地方國(guó)資委負(fù)責(zé)人會(huì)議上表示，2013年1至11月，全國(guó)國(guó)資委系統(tǒng)監(jiān)管企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入38.1萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)11.6%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.8萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)6.7%，上交稅金2.7萬(wàn)億，同比增長(zhǎng)4.4%。

“國(guó)有企業(yè)的改革仍然處于過(guò)程中，國(guó)資委接下來(lái)將重點(diǎn)通過(guò)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)及完善現(xiàn)代企業(yè)制度以推動(dòng)國(guó)企提高效率?！眹?guó)資委副主任黃丹華昨日在第十三屆中國(guó)經(jīng)濟(jì)論壇上作出上述表示。

這是繼上周在國(guó)新辦召開新聞發(fā)布會(huì)解讀三中全會(huì)精神后，國(guó)資委再次重申國(guó)企改革重點(diǎn)是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。（許巖）

中央企業(yè)、地方國(guó)資委負(fù)責(zé)人會(huì)議26日在北京舉行。與往年不一樣的是，這是十八屆三中全會(huì)后的首次國(guó)資系統(tǒng)會(huì)議會(huì)，會(huì)議根據(jù)三中全會(huì)的要求對(duì)國(guó)資國(guó)企改革進(jìn)行了細(xì)致安排。根據(jù)會(huì)議的部署，2014年國(guó)資國(guó)企改革將在界定國(guó)企功能、發(fā)展混合所有制、企業(yè)內(nèi)部改革、完善監(jiān)管體制和解決歷史遺留問(wèn)題五個(gè)方面取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

混合所有制改制：高潮將出現(xiàn)

在各界廣泛關(guān)注的發(fā)展混合所有制問(wèn)題上，國(guó)資委主任張毅明確表示，鼓勵(lì)民間投資主體積極參與國(guó)有企業(yè)改制重組和國(guó)有控股上市公司增資擴(kuò)股，積極吸引股權(quán)投資基金參與國(guó)有企業(yè)改制上市、重組整合、國(guó)際并購(gòu)，在有條件的企業(yè)和領(lǐng)域加快向非公資本推出一批符合產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向、有利于轉(zhuǎn)型升級(jí)的合資合作項(xiàng)目。

“從發(fā)展混合所有制的方式來(lái)看，現(xiàn)在已經(jīng)非常清晰了，就是以資本為紐帶、按照市場(chǎng)化原則實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本有序流動(dòng)、與非公資本共同發(fā)展?！敝袊?guó)企業(yè)研究院首席研究員李錦說(shuō)，在以后一段時(shí)間內(nèi)，將會(huì)出現(xiàn)混合所有制改制的高潮，出現(xiàn)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)組團(tuán)式與國(guó)有企業(yè)相融合的現(xiàn)象；國(guó)有企業(yè)將退出一部分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)型升級(jí)到產(chǎn)業(yè)鏈更高的層次去。

他特別指出，發(fā)展混合所有制的重要前提，就是要做到產(chǎn)權(quán)明晰、完善產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度，這就需要國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步加快公司制股份制改革；在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)過(guò)程中，要特別注意防止國(guó)有資產(chǎn)流失。張毅也特別強(qiáng)調(diào)，要切實(shí)依法規(guī)范操作，推動(dòng)混合所有制經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展。

界定國(guó)企功能：國(guó)企改革的基礎(chǔ)

張毅在會(huì)上提出，要根據(jù)國(guó)有企業(yè)所處不同行業(yè)或領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)屬性、不同目標(biāo)責(zé)任、不同市場(chǎng)地位進(jìn)行科學(xué)分類，準(zhǔn)確界定國(guó)有企業(yè)功能定位；探索分類推進(jìn)改革、分類調(diào)整結(jié)構(gòu)、分類實(shí)施考核、分類加強(qiáng)監(jiān)管等措施，有針對(duì)性地推進(jìn)國(guó)資國(guó)企改革。

李錦說(shuō)，界定功能是國(guó)企改革的基礎(chǔ)問(wèn)題，牽涉到國(guó)企改革的性質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、途徑和社會(huì)資源分配、效益分配。“你是哪一類國(guó)企就應(yīng)該用哪一類辦法，哪些壟斷是該有的、哪些是不該有的，混在一起容易造成混亂和社會(huì)誤解。好了挨罵，不好了也挨罵，大家一起被罵，就是分類這個(gè)基礎(chǔ)問(wèn)題沒有解決?！?/p>

李錦表示，分類界定清楚以后，改革的路線便清楚了，下一步應(yīng)該根據(jù)分類情況進(jìn)行資源配置，就是要圍繞調(diào)整和改變政府與市場(chǎng)的關(guān)系來(lái)進(jìn)行配置資源。

企業(yè)內(nèi)部改革：引入市場(chǎng)化機(jī)制

崗位能上不能下、薪酬能增不能減、激勵(lì)約束不到位??長(zhǎng)久以來(lái)，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的諸多痼疾，飽受社會(huì)詬病。

合理增加企業(yè)管理人員市場(chǎng)化選聘比例，建立市場(chǎng)化退出機(jī)制；合理確定并嚴(yán)格規(guī)范國(guó)有企業(yè)管理人員薪酬水平；探索采取業(yè)績(jī)股票、股票期權(quán)、限制性股票、崗位分紅權(quán)等激勵(lì)方式，健全與激勵(lì)機(jī)制相配套的財(cái)務(wù)審計(jì)、信息披露、延期支付、追索扣回等約束機(jī)制；逐步建立市場(chǎng)化工資決定和正常增長(zhǎng)機(jī)制??

會(huì)上，張毅對(duì)明年的國(guó)企內(nèi)部改革提出明確要求，而這些改革舉措無(wú)一例外都是要求以市場(chǎng)化機(jī)制解決企業(yè)內(nèi)部的痼疾。

“只有運(yùn)用市場(chǎng)化的辦法去解決這些內(nèi)部問(wèn)題，才能進(jìn)一步激發(fā)國(guó)有企業(yè)的活力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?！眹?guó)資委研究中心副主任彭建國(guó)說(shuō)。

監(jiān)管體制改革：用好兩把“刀”

“應(yīng)該由企業(yè)管理的工作事項(xiàng)全部交給企業(yè)，徹底解決管得過(guò)多過(guò)細(xì)的問(wèn)題”“積極探索改組或組建國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司，國(guó)資委履行出資人職能，對(duì)國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司進(jìn)行監(jiān)管”??

深化國(guó)企改革對(duì)國(guó)資監(jiān)管方式方法提出了更高要求，張毅對(duì)如何完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制提出了明確辦法。

李錦認(rèn)為，完善監(jiān)管體制，關(guān)鍵要用好兩把“刀”：一把“刀”用來(lái)切斷政府和企業(yè)的關(guān)系，讓政府部門和國(guó)資監(jiān)管部門回歸本位，不要再越俎代庖去干預(yù)企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和自主經(jīng)營(yíng)權(quán)；另一把“刀”用來(lái)切斷公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的關(guān)系，讓所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)真正分離?！澳壳皣?guó)企高管腐敗大多是窩案，這與制度設(shè)計(jì)有重要關(guān)系。黨委書記、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理關(guān)系緊密甚至一人身兼數(shù)職，紀(jì)檢書記也是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的，非常容易形成內(nèi)部人控制。”李錦說(shuō)，要通過(guò)監(jiān)管制度改革把所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開，也就是把黨政干部和職業(yè)經(jīng)理人分開、把政治家和企業(yè)家分開，并授予董事會(huì)更多權(quán)力；董事長(zhǎng)只能干出資人代表的事，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的事應(yīng)該由總經(jīng)理說(shuō)了算。

歷史遺留問(wèn)題：抓緊卸“包袱”

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前僅中央企業(yè)就有醫(yī)院、學(xué)校和管理的社區(qū)等辦社會(huì)職能機(jī)構(gòu)8000多個(gè)，對(duì)這些機(jī)構(gòu)的費(fèi)用補(bǔ)貼每年多達(dá)幾百億元；離退休人員523.6萬(wàn)人、困難職工100多萬(wàn)人，企業(yè)為此需要承擔(dān)大量管理工作和其他負(fù)擔(dān)??

張毅說(shuō)，企業(yè)辦社會(huì)、廠辦大集體等問(wèn)題長(zhǎng)期以來(lái)嚴(yán)重影響企業(yè)改革發(fā)展，必須集中力量、集中資源抓緊解決。

“隨著企業(yè)市場(chǎng)化步伐加快，解決歷史負(fù)擔(dān)的任務(wù)更為迫切；實(shí)際上企業(yè)在解決這些問(wèn)題上已承擔(dān)了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)成本。應(yīng)該把這些問(wèn)題納入財(cái)政預(yù)算統(tǒng)籌考慮，政府與企業(yè)協(xié)同解決，以利企業(yè)卸掉‘包袱’輕松走向市場(chǎng)、公平參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

“明年是廠辦大集體改革的關(guān)鍵一年，各地及重點(diǎn)企業(yè)要抓住政策機(jī)遇，積極穩(wěn)妥推進(jìn)改革，力爭(zhēng)在政策期限內(nèi)完成改革任務(wù)。”張毅說(shuō)。

第四篇：國(guó)企薪酬存在的八大問(wèn)題

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國(guó)企薪酬存在的八大問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)是一個(gè)特殊的群體：一方面，作為社會(huì)主義國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主力軍，國(guó)有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)穩(wěn)定方面承擔(dān)著重要、關(guān)鍵的責(zé)任；另一方面，由于國(guó)家將大量的資本、資源、經(jīng)營(yíng)權(quán)力授予了國(guó)有企業(yè)，這就決定了這一群體的行為在絕大多數(shù)情況下不是完全的市場(chǎng)行為。從某種程度上說(shuō)，國(guó)有企業(yè)兼有企業(yè)和公共組織的雙重特點(diǎn)，這是我們思考國(guó)有企業(yè)薪酬改革問(wèn)題的基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。

然而，如同其他領(lǐng)域的改革一樣，恰恰是走到了這樣的一個(gè)時(shí)刻和水平，相對(duì)突出的矛盾、容易解決的矛盾都已經(jīng)解決了，改革也就自然而然地進(jìn)入了“深水區(qū)”，其所面臨的問(wèn)題更加深刻，解決起來(lái)也更為艱難。這，就是今天國(guó)企薪酬改革所面臨的現(xiàn)實(shí)。

具體來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面存在著八個(gè)比較突出的問(wèn)題：

（1）付薪依據(jù)不明確。多年以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級(jí)別，兼顧資歷；隨著“尊重知識(shí)、尊重人才”理念的提出，職稱、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素；競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得大部分企業(yè)開始將績(jī)效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說(shuō)明，為員工付酬的依據(jù)究竟是什么？很多企業(yè)都會(huì)模糊地回答；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，而什么是價(jià)值、如何評(píng)價(jià)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)又是說(shuō)不清楚的事?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪，而真的要把這個(gè)理論擺出來(lái)，可能很多人難以接受，可能會(huì)傷害老員工的感情，可能會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國(guó)有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

（2）通道單一，等級(jí)觀念主導(dǎo)分配。盡管大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都聲稱在薪酬分配中考慮了級(jí)別、年功、職稱、學(xué)歷、績(jī)效等多種因素，看起來(lái)好像已經(jīng)非?？茖W(xué)，但仔細(xì)推敲會(huì)發(fā)現(xiàn)，級(jí)別仍然是分配的主導(dǎo)要素。因?yàn)椋竟べY、福利都是跟級(jí)別掛鉤的，績(jī)效工資的基數(shù)往往也是按照崗位級(jí)別劃分的。換句話說(shuō)，如果一個(gè)“科級(jí)”干部當(dāng)了經(jīng)理，結(jié)果比“處級(jí)”干部的收入還要高，這種現(xiàn)實(shí)大部分國(guó)企干部是難以接受的。對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，改良版的等級(jí)工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級(jí)攀登，其他方式的通道，或者缺乏規(guī)劃，或者流于形式，都不是主流。

（3）內(nèi)部層級(jí)差距不合理。為了保持團(tuán)結(jié)，避免沖突，大部分國(guó)企仍然采取較小的層級(jí)差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)金的分配，例如，某企業(yè)年終獎(jiǎng)金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別。同時(shí)，在薪酬的增長(zhǎng)過(guò)程

中，多數(shù)國(guó)企采取“齊步走”的方式，進(jìn)一步加劇了薪酬結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)，所導(dǎo)致的結(jié)果是：大多數(shù)國(guó)企的基層崗位如普通職員、駕駛員等在當(dāng)?shù)氐氖杖胨竭h(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均工資水平，而企業(yè)中層包括部分高層的收入在行業(yè)內(nèi)則明顯偏低。近年來(lái)，對(duì)國(guó)企高管薪酬方面的管理有所松動(dòng)，層差小的現(xiàn)象目前主要體現(xiàn)在中層與基層之間。

（4）薪酬市場(chǎng)化程度不足。國(guó)有企業(yè)薪酬的市場(chǎng)化程度不足，首先體現(xiàn)在多數(shù)國(guó)有企業(yè)、特別是大型國(guó)有企業(yè)所采取的相對(duì)封閉的薪酬體系，企業(yè)按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與社會(huì)平均水平失衡－有的遠(yuǎn)高于社會(huì)薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導(dǎo)致人員嚴(yán)重流失。就企業(yè)內(nèi)部的不同層級(jí)和業(yè)務(wù)序列而言，有的崗位是社會(huì)平均工資的3－4倍，而有的卻不到一半。應(yīng)該說(shuō)，社會(huì)平均的薪酬水平，代表了勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求平衡點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際確定薪酬策略，在平衡點(diǎn)附近移動(dòng)；但過(guò)于巨大的偏離，或者說(shuō)明了勞動(dòng)力成本的浪費(fèi)，或者說(shuō)明了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者價(jià)值的過(guò)分低估，而這樣的情況在我們的國(guó)有企業(yè)卻非常普遍，年年增長(zhǎng)、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

（5）薪酬、福利科目復(fù)雜，缺乏統(tǒng)籌。為平衡各方面的關(guān)系，體現(xiàn)對(duì)各方面力量的重視，國(guó)有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來(lái)有40多種，有的是國(guó)家頒布的、有的是行業(yè)頒布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的，總之，多多益善，來(lái)者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區(qū)分，薪酬的哪一部分是為了激勵(lì)什么樣的行為，員工也不會(huì)關(guān)注各部分的區(qū)別和導(dǎo)向。相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)的管理層認(rèn)為：國(guó)有企業(yè)的薪酬不像其他所有制經(jīng)濟(jì)一樣靈活，福利好一點(diǎn)，大鍋飯的東西多一點(diǎn)，實(shí)際上是對(duì)薪酬的一種補(bǔ)充。但他們可能沒有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對(duì)員工的激勵(lì)效度在下降，企業(yè)的剛性成本在增加，一但經(jīng)營(yíng)形勢(shì)有所變化，企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)將馬上凸顯。

（6）多種用工形式，身份影響收入。近年來(lái)，部分國(guó)企意識(shí)到了自身人工成本過(guò)高的問(wèn)題，較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等靈活的用工形式，且對(duì)上述人員采用市場(chǎng)水平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當(dāng)前的情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實(shí)上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢(shì)，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。隨著新《勞動(dòng)合同法》的出臺(tái)，如果不給新、老人員公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種不合理的局面無(wú)論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而，對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，這部分員工數(shù)量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。

（7）缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效考核作為配套。目前幾乎所有國(guó)企都實(shí)行了績(jī)

效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核，對(duì)業(yè)務(wù)部門考核財(cái)務(wù)目標(biāo)，其他部門取業(yè)務(wù)部門的平均數(shù)，對(duì)于員工采用360度評(píng)議，這類企業(yè)大概占到國(guó)企總數(shù)的30－40％；第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格、規(guī)范的績(jī)效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰(zhàn)略績(jī)效考核，這類國(guó)企大約占到10－20％；第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡(jiǎn)單填表評(píng)價(jià)一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標(biāo)，而堅(jiān)持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40－50％。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊(duì)討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績(jī)效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績(jī)效工資自然也起不到有效的激勵(lì)作用。

（8）薪酬管控不到位。改革開放以來(lái)，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，國(guó)有企業(yè)必須做出反應(yīng)，但是由于大型國(guó)有企業(yè)本身上級(jí)的要求較嚴(yán)，而對(duì)下屬企業(yè)的要求則是集團(tuán)說(shuō)了算，相對(duì)寬松，這就導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進(jìn)行薪酬的設(shè)計(jì)和調(diào)整，數(shù)年下來(lái)，各自的水平、結(jié)構(gòu)差異較大，有些企業(yè)甚至開辟了獨(dú)立的薪酬來(lái)源，俗稱“小金庫(kù)”，對(duì)于集團(tuán)化的國(guó)企來(lái)說(shuō)，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強(qiáng)烈。在這樣的前提下，如何調(diào)節(jié)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進(jìn)一步對(duì)各下屬企業(yè)的薪酬管理模式、增長(zhǎng)機(jī)制進(jìn)行全面、規(guī)范的管理，也是擺在許多大型國(guó)有企業(yè)面前的難題。以上現(xiàn)象決定了國(guó)有企業(yè)的薪酬改革需要考慮的問(wèn)題多，難度大，許多問(wèn)題往往是一事一議，不僅需要管理技術(shù)和方法，更需要?jiǎng)?chuàng)造性地解決問(wèn)題。

第五篇：國(guó)企薪酬改革

國(guó)企薪酬改革

國(guó)企高管該拿多少錢，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)究竟是參照同級(jí)別政府官員，還是參照同等規(guī)模民企？

日前，中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第四次會(huì)議審議了《中央管理企業(yè)主要負(fù)責(zé)人薪酬制度改革方案》、《關(guān)于合理確定并嚴(yán)格規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人履職待遇、業(yè)務(wù)支出的意見》等文件，一場(chǎng)深水區(qū)的高管薪酬改革悄然開啟。

作為十八屆三中全會(huì)通過(guò)的60項(xiàng)改革決定之一，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度其中有一塊就是：“國(guó)有企業(yè)要合理增加市場(chǎng)化選聘比例，合理確定并嚴(yán)格規(guī)范國(guó)有企業(yè)管理人員薪酬水平、職務(wù)待遇、職務(wù)消費(fèi)、業(yè)務(wù)消費(fèi)?！?/p>

不過(guò)，國(guó)企高管薪酬的改革一直是塊難啃的硬骨頭：一方面要兼顧社會(huì)的公平感受，這些相當(dāng)于國(guó)家干部的人拿著遠(yuǎn)超社會(huì)平均水平的薪酬，尤其是一些金融類國(guó)企高管，其曝光的收入往往讓公眾感慨不公；另一方面要考慮市場(chǎng)的人才供求關(guān)系，偏低的薪酬不容易招到高水平的企業(yè)管理人才，這會(huì)妨礙國(guó)企的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

盡管國(guó)企高管薪酬的改革是難題，但是改革也已經(jīng)迫在眉睫。根據(jù)中紀(jì)委公布的案件查處信息統(tǒng)計(jì)，十八大以來(lái)，國(guó)企系統(tǒng)因各類違紀(jì)而“落馬”的高管已超過(guò)50人，其中，今年以來(lái)超過(guò)40人，國(guó)企儼然成為反腐主戰(zhàn)場(chǎng)。然而，國(guó)企反腐不能僅僅依靠高壓態(tài)勢(shì)，揪出一批蛀蟲也不能代表今后不會(huì)再有或者少有腐敗現(xiàn)象，反腐說(shuō)到底還是要依靠釜底抽薪的改革之策。

如今最高決策層推動(dòng)央企薪酬、待遇等制度改革，就是這樣的改革之策。它既要扭轉(zhuǎn)當(dāng)前國(guó)企領(lǐng)域腐敗多發(fā)、高發(fā)的局面，也要追求國(guó)企治理結(jié)構(gòu)的改善。就國(guó)企尤其是央企薪酬、待遇而言，改革策略需要兼顧效率與公平。

日前有報(bào)道稱，薪酬制度改革可能分兩步實(shí)施：第一步是對(duì)主要的央企特別是金融和銀行企業(yè)的負(fù)責(zé)人薪酬實(shí)施調(diào)整，某些企業(yè)可能面臨50%左右的削減；第二步是逐漸改變央企負(fù)責(zé)人的職責(zé)，政府任命的人員將被納入到央企董事會(huì)中，確保企業(yè)能代表出資人的意見，而日常管理將由經(jīng)理層主導(dǎo)完成，經(jīng)理層的待遇也將同國(guó)際接軌。

如果“兩步走”確為最終方案，我們持贊同態(tài)度，但是改革方案不能簡(jiǎn)單等同于降薪方案，而是要形成一個(gè)國(guó)企高管薪酬與業(yè)績(jī)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。全球的企業(yè)管理層薪酬，都不太可能出現(xiàn)企業(yè)治理一塌糊涂或者連年虧損，而高管卻拿著雷打不動(dòng)的高薪。另外，企業(yè)如果業(yè)績(jī)蒸蒸日上，高管也少不了激勵(lì)機(jī)制，在薪酬、獎(jiǎng)金、期權(quán)乃至休假方面都會(huì)有所收獲。遺憾的是，這方面正是中國(guó)國(guó)企比較匱乏的，值得慶幸的是，未來(lái)正在朝這個(gè)方向改革。

目前的“兩步走”方案是在構(gòu)建一套國(guó)企管理層的人才與薪酬的新型“雙軌制”。一方面，改革試圖打破原有的既得利益格局，將原來(lái)金融和銀行企業(yè)的高薪酬作為改革重點(diǎn)區(qū)域，對(duì)其高管施行適當(dāng)降薪，這有助于強(qiáng)化國(guó)企領(lǐng)域管理層薪酬的公平性，同時(shí)也能縮小普通職工與高管之間巨大的薪酬差距。畢竟國(guó)有金融和銀行企業(yè)具有某種壟斷性，哪怕它們的業(yè)績(jī)相當(dāng)可觀，這也未必全是管理層的能耐，何況我國(guó)金融服務(wù)水平與國(guó)際上還有相當(dāng)差距。另外，一些遭遇轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力的國(guó)企，管理層可能嘔心瀝血，但短期內(nèi)業(yè)績(jī)提升并沒那么明顯，他們的報(bào)酬也不應(yīng)該完全沒有提升空間。

另一方面，國(guó)企的日常管理人才需要參照市場(chǎng)化的標(biāo)準(zhǔn)去招聘，要建立良善的治理結(jié)構(gòu)，尤其是形成職業(yè)經(jīng)理人制度。由于當(dāng)前國(guó)企的體制，一些高管既獲取較高的企業(yè)薪酬，也享受相應(yīng)級(jí)別的行政待遇，這種錯(cuò)位的體制讓國(guó)企嚴(yán)重缺乏企業(yè)家精神，國(guó)企高管中“官”與“商”的面孔模糊不清，又增加了些許官僚、衙門氣息。所以，對(duì)國(guó)企的管理層實(shí)行雙軌制就能有效解決這類問(wèn)題，一部分政府任命人員可以行使監(jiān)管職能，履行出資人的責(zé)任，薪酬和待遇可以參照行政序列管理；另一部分管理人員則在市場(chǎng)招聘，在嚴(yán)格的內(nèi)外考核后實(shí)行業(yè)績(jī)與薪酬綁定，同時(shí)，經(jīng)理人必須摒除所有“官”味的待遇。

只有這樣兼顧效率和公平的改革方案，才可能逐一打破當(dāng)前國(guó)企完善現(xiàn)代企業(yè)制度路上的堅(jiān)冰。（田享華）