第一篇：連鎖店管理--賽馬機(jī)制

現(xiàn)在很多連鎖企業(yè)的銷售人員頻繁的離職，造成技能、制度、政策銜接不上、招聘成本增加、企業(yè)口碑變壞、銷售業(yè)績下滑。讓很多銷售經(jīng)理苦不堪言。

其實都是薪資結(jié)構(gòu)惹的禍，目前許多公司銷售部門店長薪資大概是店員工的1.1-1.3倍之間。由于店長的薪資和員工的薪資差距小，店長之間銷售業(yè)績差距大而薪資差距小等原因，導(dǎo)致店長崗位對店員工缺乏吸引力，更讓店長人員缺乏優(yōu)越感，無法激發(fā)個人潛能，優(yōu)秀人員流失等使得公司人才免疫力降低，人員素質(zhì)每況愈下。

建議在不增加成本的情況下，可從店長薪酬方面做局部改革，把原來薪資拆分成：實習(xí)、一級、二級、三級四級、五個級別，工資標(biāo)準(zhǔn)分別為員工工資的1.3倍、1.5倍、1.8倍、2倍、2.5倍。

在銷售目標(biāo)的制定上可采取獎金+提成的方式，對超出目標(biāo)的部分給予獎勵和一定比例的提成。對一些利潤貢獻(xiàn)率高的產(chǎn)品設(shè)定單品提成。

結(jié)合薪資結(jié)構(gòu)和獎勵機(jī)制，晉升機(jī)制也需要做如下變動:每個店面三個月為一個考核周期，連續(xù)三個月都超額完成任務(wù)，晉升一個級別；三個月內(nèi)有兩個月超額完成任務(wù)的保持平級；三個月內(nèi)有兩個月玩不成任務(wù)的降一個級別；三個月內(nèi)有一個月的任務(wù)完成低于80%的降一個級別。管理人員降為員工的采取重新競聘才能上崗。二級以上店長所帶領(lǐng)的門店銷售額每月不得少于XXX萬，三級店長以上人員必要時可以安排兩個店面管理。

針對以上改革方案個人認(rèn)為：有競爭力的薪酬，能讓基層員工看到有前途，留在優(yōu)秀人才,為公司核心管理層造血。留住優(yōu)秀人才強(qiáng)化基層管理人員素質(zhì)，避免員工流動量大造成制度、技能、政策銜接不上，導(dǎo)致銷售額下滑。打破“相馬制度”讓能力變成業(yè)績；使用“賽馬機(jī)制”用業(yè)績檢驗?zāi)芰?，能使銷售業(yè)績得到有效提升。

面對未來八五后人群為主體的人力資源市場，企業(yè)的員工會傾向于“鐵打的營盤流水的兵”。也許我們沒有辦法留住曾經(jīng)加入到我們團(tuán)隊的每一個成員，但是我們可以留住優(yōu)秀的人員，充當(dāng)基層骨干力量，使之逐漸成為公司的核心人力資源，實現(xiàn)真正的鐵營盤、鋼營盤，直至變成金營盤。

第二篇：賽馬機(jī)制研究

賽馬機(jī)制研究

海爾集團(tuán)董事長張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以賽出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種賽馬而非相馬的機(jī)制激發(fā)了員工的積極性，畢竟并非所有千里馬都會被“伯樂”賞識，而海爾給了每個員工一個參賽的資格，一個比賽的場地，一個勝利的機(jī)會，通過自己的努力，去得到企業(yè)的重視、同事的認(rèn)可、自我的實現(xiàn)。海爾的賽馬機(jī)制是全方位的，具體原則包含以卜三個方而:一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理。在這種機(jī)制卜，員工的潛能被最大限度的開發(fā)出來，為海爾帶來了勃勃的生機(jī)以及創(chuàng)新的不竭動力。

在賽馬機(jī)制下，海爾對每個員工提出:能者上，庸者下，平者讓，激勵渴望施展的員工，同時鞭策停滯不前的員工。通過賽馬機(jī)制，海爾搭建了一個廣闊的平臺，讓每一位員工都能發(fā)揮自己的能量，展現(xiàn)自己的才華，使企業(yè)充滿著朝氣與活力。圍繞賽馬機(jī)制的一些具體制度：

(一)“三公”原則?！叭痹瓌t為賽馬機(jī)制提供了公平、公正、公開的“比賽”規(guī)則。公開體現(xiàn)了海爾對于員工考核的透明化。在海爾的OEC管理中，管理人員每大的日清考核結(jié)果都會在木部門公布，生產(chǎn)一線人員根據(jù)3E卡(即Everyday, Everyone, Everything)可以計算出當(dāng)時所得薪酬，所有這些都是透明的。公平是指海爾對所有員工堅持相同的可量化考核標(biāo)準(zhǔn)，減少了評價中的“走后門”與“拍腦袋”的現(xiàn)象。公正是指海爾制度嚴(yán)明，海爾的員工升遷都必須在公正的程序下進(jìn)行競爭，這也增強(qiáng)了員工對企業(yè)的信任感。海爾的“三公”原則體現(xiàn)了著名的激勵理論中的公平理論:人們對報酬的分配是否感到公平對工作積極性起著更為重要的作用。員工將自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較，并對公平與否做出自己的判斷。如果員工感覺不公平，通常會采取改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出，離開該領(lǐng)域等行為。這可能會造成員工渾水摸魚、工作效率低卜以及對企業(yè)的部門，進(jìn)而對員工的積極性、工作的環(huán)境、企業(yè)的效率都有著極為不利的影響。而海爾的“三公”原則做到了程序上的公平和分配公平，對全體員工起到了激勵的效果，使員工心悅誠服而又干勁十足的完成企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)。

(二)三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工原則，全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享有不同的待遇，并根據(jù)績效高低進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾有一套完善的績效考核制度，實行《三工并存動態(tài)轉(zhuǎn)換管理辦法》，使得業(yè)績突出者可以實現(xiàn)三工“上”轉(zhuǎn)，只要符合制度要求，便可以從試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，從合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工。反之，績效低下者實行三工“下”轉(zhuǎn)。從中可以看出，海爾的“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工原則體現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵，正激勵與負(fù)激勵的結(jié)合。不同等級的員工不光在物質(zhì)上享受到了補(bǔ)貼、津貼、體假等待遇，而且優(yōu)秀員工的稱號也使員工精神愉悅，自我實現(xiàn)的需求得以滿足。業(yè)績好的員工得到 1 了“上”轉(zhuǎn)的正激勵，是一種獎勵，而業(yè)績差的員工得到了“卜”轉(zhuǎn)的負(fù)激勵，是一種懲罰，“賞罰分明”這就激勵員工依照企業(yè)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)努力完成指標(biāo)，不斷拓展自己的能力，以得到企業(yè)的獎勵。此外，“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工原則還體現(xiàn)了近代著名的目標(biāo)設(shè)定理論:企業(yè)通過設(shè)立目標(biāo)，引導(dǎo)員工的行為朝著一定的方向努力，在這個過程中，員工會對自己行為的結(jié)果與目標(biāo)相比照進(jìn)行修改，從而達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)定要具有明確性和一定的難度，海爾的用工原則正是兩者的結(jié)合。通過明確的績效考核制度，員工可以明確知道自己如何才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)換。如果目標(biāo)不具備難度，那么根木不能激發(fā)員工的積極性，如果目標(biāo)難度太高不可逾越，又可能挫傷員工的熱誠，海爾設(shè)定的目標(biāo)具有一定的難度，但又不是高不可攀，這就調(diào)動了大多數(shù)人的積極性，激發(fā)了工作的潛能?！叭げ⒋妫瑒討B(tài)轉(zhuǎn)換”也體現(xiàn)了動態(tài)激勵原則。每個人現(xiàn)在的待遇并不是固定不變的，優(yōu)秀員工不能“坐吃山空”，必須保持必要的危機(jī)感和緊迫感，試用員工也不必因一時的疏忽、馬虎、怠惰而悔’限，只要肯努力工作、積極創(chuàng)新，依然有“上”轉(zhuǎn)的機(jī)會。

(三)薪酬制度。海爾的賽馬機(jī)制還需要合理的薪酬制度作為保障。為此，海爾的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。通過這種方式，海爾將工作績效與收入直接掛鉤，公平與效率相結(jié)合，從而避免了“搭便車”、投機(jī)偷懶行為和吃回扣等道德風(fēng)險。確定員工薪酬的原則與方式首先應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的戰(zhàn)略和文化為出發(fā)點，在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)有關(guān)分配策略，如分配的原則、各層次間的差距、薪酬各部分所占比例等。

在確定了原則后，實行崗位工資的企業(yè)開始對崗位進(jìn)行分析與評價，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系。崗位工資制的理念是:不同的崗位為公司創(chuàng)造不同的價值，因此不同的崗位提供差異化的工資報酬;同時企業(yè)應(yīng)該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質(zhì)與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬;崗位工資制激勵員工通過提高自身技能晉升崗位以獲得更多的報酬。海爾在工人崗位實行“崗位ABC等級”制度，而在管理層中，海爾將管理人員分為S,B,U三檔，每一檔中又根據(jù)市場大小分出9檔;這9檔又根據(jù)所經(jīng)營市場風(fēng)險程度分為大、中、小3級，共計27級，海爾通過如此細(xì)化崗位基木薪酬，將企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的市場因素考慮在內(nèi)，體現(xiàn)了海爾以市場為依托的出發(fā)點，同時明確了崗位工資的核算方法。

海爾在基木薪酬的基礎(chǔ)上，另外加入了損失與增值提成的調(diào)整，以使薪酬制度更加合理化。每個員工給企業(yè)造成的損失要從其基木工資中扣除，而發(fā)揮創(chuàng)新給企業(yè)創(chuàng)造了價值，降低了成木，提高了效率的提成在基木工資以外給予獎勵。每個員工都可以按照這樣一個等式來計算自己的工資，不僅有利于經(jīng)營成果的量化，而且也能促使員工開源節(jié)流，為企業(yè)也為自己創(chuàng)造更多的價值。海爾把每個員工都當(dāng)成了經(jīng)營者，給員工發(fā)揮的空間，也體現(xiàn)了“賽

馬機(jī)制”的原則，滿足了員工自我實現(xiàn)的需求。這種開放的薪酬制度，有利于員工參與管理，有效 2 防止和控制管理者在薪酬制度設(shè)計與執(zhí)行中的不合理行為，有利于員工實現(xiàn)自我價值，提高工作滿意度和工作熱情，員工也可以清晰地明確自己在企業(yè)中的發(fā)展方向和價值取向，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，從而實現(xiàn)自身價值目標(biāo)。

(四)競爭上崗與屆滿輪換。在海爾，干部的選拔沒有“走后門”一說，所有選拔都實行公開招聘，競爭上崗，讓優(yōu)秀的人才能夠得到更廣闊的平臺施展才華。海爾每月由人事部門公布一次崗位空缺情況以及招聘條件，鼓勵員工根據(jù)自己的能力、特長參加崗位競聘，經(jīng)嚴(yán)格的筆試和而試，挑選出工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、有熱情和有豐富實踐經(jīng)驗的人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)崗位工作。這就給予員工激勵，任何員工只要相信自己擁有實力，就可以參加競選。海爾的所有員工都要接受三種監(jiān)督:自檢、互檢、專揀，干部考核指標(biāo)分為五項進(jìn)行打分，為引起干部對

考評結(jié)果的重視，對受到表揚(yáng)和批評的干部分別給予加薪和減薪。

海爾集團(tuán)不斷壯大，不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同部門勢必帶來內(nèi)部發(fā)展的不均衡，企業(yè)與企業(yè)之間有著或大或小的差異，針對這種情況，海爾提出屆滿輪換的制度。對于任期屆滿的中層干部，企業(yè)根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，有計劃地組織崗位輪換，以為公司帶來新的思路，同時培養(yǎng)了“全能型”的人才。在心理學(xué)中，有種現(xiàn)象叫做“疲鈍效應(yīng)”，就工作而言，就是指，長期固定從事某種工作的人，不論最初多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而循規(guī)蹈矩、照章辦事。而海爾的屆滿輪換正克服了這一現(xiàn)象。一方而這些干部而對全新的工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作要求，提高了工作積極性，減少了領(lǐng)導(dǎo)長期在同一個部門工作，思考問題過于程序化，缺乏創(chuàng)造力與活力，無法從另外一個角度思考問題的狀況，而且激勵干部們不斷學(xué)習(xí)新的知識，適應(yīng)新部門的工作。另一方而，屆滿輪換給年輕干部提供了豐富的實戰(zhàn)機(jī)會，利于他們更快地多角度了解不同業(yè)務(wù)模塊、不同地域的工作，取得多崗位的工作經(jīng)驗，為海爾今后國際化的發(fā)展提供了人力資木基礎(chǔ)。

現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過:“企業(yè)只有一項真正的資源:人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。”一方而，人是企業(yè)文化中唯一具有能動性、創(chuàng)造性的因素，企業(yè)的管理最重也需要由人來執(zhí)行與運(yùn)作。另一方而，資源的稀缺是客觀存在的，企業(yè)所擁有的各種資源受到各種條件的限制，如何用最少的資源獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，人力資木的開發(fā)起著至關(guān)重要的作用。從海爾的案例中我們可以總結(jié)出企業(yè)在人力資木開發(fā)中應(yīng)注意的幾點: 1.企業(yè)在制度設(shè)置上應(yīng)體現(xiàn)公平原則。讓員工感到公平，能夠提高員工的滿意度，激勵員工努力工作，提高績效，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。反之，如果許多員工都感到不“公平”，自己的付出與回報不成正比，將影響了公司的氛圍與員工工作的熱情、積極性，使得很多員工選擇消極怠工的狀態(tài)，也降低了員工對公司的忠誠度與歸屬感。公平原則要求企業(yè)為員工制定規(guī)則時，首先應(yīng)該做到程序上的公平，用來確定報酬分配的程序讓人感到公平，每個人的績效考核都遵循嚴(yán)格的程序進(jìn)行，3 依章法辦事。其次做到了分配公平，使員工感到報酬數(shù)量和報酬分配上的公平性，實行全方位的考評制度，充分考察了不同崗位、不同職位、不同學(xué)歷背景等差異因素，對全體員工起到了激勵的效果。

2.注意對員工的激勵，鼓勵員工依照企業(yè)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)努力完成指標(biāo)，不斷拓展自己的能力，以得到企業(yè)的獎勵。企業(yè)應(yīng)該注意充分發(fā)揮每個員工的潛在能力，激發(fā)員工的動力與熱情，讓員工時時刻刻感到來自企業(yè)內(nèi)部的競爭壓力，同時企業(yè)要給員工提供機(jī)會，使員工能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，員工得到了發(fā)展，實現(xiàn)了自我超越，而企業(yè)也得以在殘酷的競爭中不斷前進(jìn)，利于不敗之地。同時，企業(yè)還需要設(shè)定明確的目標(biāo)，通過不同制度的配合，使員工可以明確知道自己努力的方向。薪酬制度是調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)人力資木管理的杠桿，合理的薪酬制度使人力資木得到充分的開發(fā)，引導(dǎo)員工積極工作，不斷創(chuàng)新。

3.企業(yè)應(yīng)該給員工提供發(fā)揮的平臺，激發(fā)員工的積極性，引導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，提高對企業(yè)資源的利用效率，提高工作效率。給每個員工提供競爭的平臺，激發(fā)員工的熱情、創(chuàng)新和進(jìn)取精神，讓員能夠展現(xiàn)自我，實現(xiàn)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。自入世以來，我國的市場經(jīng)濟(jì)逐步成熟，給企業(yè)帶來機(jī)遇的同時，也帶來了國內(nèi)及國外競爭對手的挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)該注重培養(yǎng)具有遠(yuǎn)見卓識、有全局觀、有創(chuàng)新思維、對不同領(lǐng)域有著豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才。從文化和制度上為人才發(fā)展提供條件，打造企業(yè)雄厚的人力資本。

第三篇：建立“賽馬”機(jī)制激勵干部擔(dān)當(dāng)作為

建立“賽馬”機(jī)制激勵干部擔(dān)當(dāng)作為

近年來，XX區(qū)認(rèn)真學(xué)習(xí)中共中央辦公廳《關(guān)于進(jìn)一步激勵廣大干部新時代新?lián)?dāng)新作為的意見》《推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下若干規(guī)定（試行）》、江西省委辦公廳《江西省推進(jìn)黨政領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下辦法》等精神，結(jié)合國家級經(jīng)開區(qū)實際，積極探索，發(fā)揚(yáng)“賽馬”精神，出臺“賽馬”制度，樹立以“實績論英雄、按業(yè)績比優(yōu)劣、憑貢獻(xiàn)排高低”的鮮明導(dǎo)向，不斷激勵廣大干部擔(dān)當(dāng)作為，為革命老區(qū)高質(zhì)量發(fā)展示范區(qū)建設(shè)提供“經(jīng)開”力量。

能者上、庸者下，推進(jìn)職務(wù)能上能下。突出政治標(biāo)準(zhǔn)，始終堅持正確選人用人和服務(wù)開發(fā)區(qū)發(fā)展用人導(dǎo)向，著重從招商引資、工業(yè)發(fā)展、開放型經(jīng)濟(jì)等主責(zé)主業(yè)工作中提拔重用干部，為開發(fā)區(qū)發(fā)展儲備更多具備專業(yè)能力干部。在落實市委中心工作中創(chuàng)新設(shè)立“奔牛獎”、“蝸牛獎”，對部門（單位）工作中獲得“奔牛獎”的主要貢獻(xiàn)者予以提拔重用，截止目前，共提拔重用干部72人次，大大激發(fā)干部干事創(chuàng)業(yè)熱情。對部門（單位）同一工作連續(xù)2次（含2次）以上獲得“蝸牛獎”的，調(diào)整有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部工作崗位，推動“庸者下”成為常態(tài)。加大領(lǐng)導(dǎo)干部追責(zé)力度，聯(lián)合紀(jì)檢部門常態(tài)化對領(lǐng)導(dǎo)干部不擔(dān)當(dāng)不作為、履行全面從嚴(yán)治黨責(zé)任不力等情況進(jìn)行督查，一經(jīng)查實堅決予以調(diào)整崗位。

引人才、棄庸才，推進(jìn)人員能進(jìn)能出。出臺《區(qū)外人員調(diào)入辦法》，加大人才引進(jìn)力度，為引才、聚才提供制度性保障。公開選調(diào)我區(qū)緊缺的專業(yè)性人才，特別明確對于我區(qū)急需緊缺的人才可以直接調(diào)入。目前，已面向全省公開選拔中學(xué)副校長1名，面向全市公開選調(diào)公務(wù)員5名，持續(xù)提升干部隊伍專業(yè)化能力水平。解放思想，開展聘用制公務(wù)員試點工作，招聘急需的新能源產(chǎn)業(yè)專業(yè)化人才1名，推動新能源產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。落實“末位”淘汰機(jī)制，增強(qiáng)干部職工憂患意識，對部門（單位）主要負(fù)責(zé)人、科級干部和一般干部績效考核分類別進(jìn)行排名，連續(xù)兩年排名最末位人員，根據(jù)其身份性質(zhì)調(diào)離經(jīng)開區(qū)或者予以解聘，通過“末位”淘汰方式，進(jìn)一步壓實干部職工工作責(zé)任，營造人人奮進(jìn)、人人擔(dān)當(dāng)良好氛圍。

獎先進(jìn)、罰后進(jìn)，推進(jìn)待遇能高能低。堅持問題導(dǎo)向，優(yōu)化干部職工日常考核機(jī)制，強(qiáng)化考核“指揮棒”作用。著力打破“大鍋飯”“平均主義”，嚴(yán)格落實“讓吃苦的人吃香”績效考核導(dǎo)向，對全體干部職工進(jìn)行績效考核，工資待遇與工作業(yè)績和貢獻(xiàn)掛鉤，要求每個部門（單位）從最高到最低進(jìn)行排序，分別確定A／B／C／D／E五個等次，最少拉開30％的差距，2021年干部個人最高績效與最低績效之間相差5倍。對為區(qū)黨工委、管委會或所在單位獲得爭先創(chuàng)優(yōu)獎勵作出突出貢獻(xiàn)的個人，獲得市級以上表彰的個人給予績效考核加分，不斷激發(fā)干部職工激發(fā)爭先創(chuàng)優(yōu)意識。因個人履職不到位，對區(qū)黨工委、管委會或所在單位造成負(fù)面影響的，個人受到黨紀(jì)政務(wù)處分的，堅決給予績效考核扣分。

下一步，XX區(qū)將進(jìn)一步貫徹落實全省組織部長會議精神，大力弘揚(yáng)偉大建黨精神和井岡山精神、蘇區(qū)精神、長征精神，咬定“作示范、勇爭先”的目標(biāo)要求，進(jìn)一步解放思想、開拓進(jìn)取，推動“職務(wù)能上能下、人員能進(jìn)能出、待遇能高能低”，聚焦市委、市政府“XXX”，全面開啟“XXX”新征程。

第四篇：管理模式PK、賽馬機(jī)制指標(biāo)經(jīng)營

管理模式PK、賽馬機(jī)制指標(biāo)經(jīng)營

考核指標(biāo)如下：

1．基本指數(shù)（營業(yè)額）

2．耗能指數(shù)（電、水、煤、氣）

3．低質(zhì)耗品指數(shù)（紙、一次性用品、消毒及清潔品類）

4．安全運(yùn)行指數(shù)（設(shè)備、設(shè)施完好率）

5．服務(wù)滿意指數(shù)（表揚(yáng)、投訴）

6．出勤率及員工離職率

7．各項規(guī)章制度執(zhí)行率

8．員工應(yīng)知應(yīng)會及技能考核

9．失誤違紀(jì)考核

10．執(zhí)行力與落實過程考核

11．員工綜合素質(zhì)及優(yōu)秀員工考核

12．員工升級及各項能手考核

寄語：

一、只有人心所向，才能所向無敵

二、向管理要效益，向管理要服務(wù)

三、員工和企業(yè)一起成長壯大

四、企業(yè)要從業(yè)務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向管理主導(dǎo)型的過渡

總 經(jīng) 辦

第五篇：做好超市連鎖店管理

做好超市連鎖店管理，要從以下幾個方面著手：

1、對待顧客一定要好

不要歧視任何顧客，真正做到一視同仁，顧客逛超市一般具有明確的購物目標(biāo)，所以作為服務(wù)員，只要問候就可以了，諸如“你好”“歡迎光臨”等，不要問“想要點什么”之類的讓顧客難于回答。

2、店外海報要常換

店外的手寫海報可選擇性寫幾件推薦的新品，性能特點和價格介紹，還可以寫一些溫馨的話語，做些文化氛圍。

3、退換貨措施要跟進(jìn)

不做一錘子買賣是任何一個商家的心愿，但是如果退換貨處理不好，可能永遠(yuǎn)無法擺脫一錘子買賣的窘境。

4、注意防盜措施

連鎖超市利潤薄，防損很重要的，因此要定期盤點，統(tǒng)計損耗率，找出問題制定對策

5、關(guān)于員工管理

人性化的管理很重要的，很多企業(yè)嘴巴上提得很多，但做的一塌糊涂。老板員工界限過于明顯，讓員工有很強(qiáng)的心理抵觸情緒。帶著情緒是不可能吧一件工作做好的。

6、業(yè)績管理

連鎖店之間可以搞競賽，對業(yè)績好的可以適當(dāng)獎勵

7、貨源與定價

尋找質(zhì)優(yōu)價低的供應(yīng)商，零售價格要合理，根據(jù)物價水平適時調(diào)整，降價時要出海報，給顧客一個提示。

8、做好同行的市場調(diào)查

1、首先看超市的選址

超市的選址是十分重要的，它不但能決定超市生意的大小，也能使某一具體類型的產(chǎn)品在銷售額上產(chǎn)生很大的變化。而較為直接的因素有：是不是在人口集中的地方，是商業(yè)區(qū)還是住宅區(qū)，流動人口多不多，附近的人口消費能力怎樣，該超市的主要輻射范圍內(nèi)有沒有強(qiáng)有力的競爭者，有沒有停車場，超市附近的交通狀況怎樣等等。

2、看超市收銀臺

一個超市有多少生意就有多少收銀臺，除非超市老板的腦子有問題。超市在新開張的時候可能是按某一特定的比例安排收銀臺的，如經(jīng)營面積、客流量預(yù)估等等。在以后實際操作過程中，超市經(jīng)營者還是會根據(jù)實際情況作出調(diào)整。當(dāng)你看到一家有9個以上有效收銀臺的超市時，可以肯定那是一家值得投入的A類大超市。但要注意的是這里說的收銀臺數(shù)量是指有效收銀臺數(shù)量。如果有一家超市看上去一大排收銀臺，實際上真正用的只有幾個，對這種超市要小心了，收銀臺的閑置只能說明兩個問題：

1）客流量減少，生意下降

2）布局不合理（說明經(jīng)營者水平較差）

3、看超市的設(shè)置

從一份統(tǒng)計資料來看，顧客對超市的整體設(shè)置較為關(guān)心的分別是

1）貨架間的空間要寬敞；

2）商品要容易拿到；

3）商品的品類要豐富；

4）購物環(huán)境要清潔明亮；

5）商品標(biāo)價要清楚；

 6）寄存箱要足夠，總臺服務(wù)人員的態(tài)度要好

一個經(jīng)營有方的超市都應(yīng)具備以上條件。

4、看超市的堆地

堆地是一種特殊陳列方式，也是超市經(jīng)營收入的一個重要來源。從原則上說超市會把最好的堆地位置讓給出價最高的商品，但有經(jīng)營頭腦的超市還是會考慮以下方面的內(nèi)容：

1）該陳列促銷能否吸引消費者、擴(kuò)大消費群（包括把競爭對手的客戶拉過來）；

2）能否推動整個品類銷售的增長；

3）是否為較知名的品牌；

4）是否合乎時令季節(jié)等等

如果你在夏季看到一家超市的主通道還堆著很多不合時令的冬令滋補(bǔ)品時，可以斷定這家超市的經(jīng)營狀況不會很好。道理很簡單：它在靠短期的收入支撐超市。但這種短期行為往往是惡性循環(huán)的開始。

5、看超市的貨架：

經(jīng)營狀況好的超市其貨架的布局、分區(qū)都是有一定講究的。其主要特點一般有：

1）賣場主通道兩側(cè)陳列食品，品種豐富多樣。

（食品是超市的主力商品：流通量大，資金周轉(zhuǎn)快，回報率高）

2）賣場末端陳列洗滌用品、個人及家居護(hù)理用品

（商品外觀漂亮，可增加消費者逗留時間以及吸引消費者走完整個超市）

3）左右貨架陳列的商品有關(guān)聯(lián)，（讓顧客多購買）4）生鮮冷凍柜臺較大，品種豐富，冷氣足

（除服裝外，生鮮冷凍產(chǎn)品的利潤較高）

如果你在一家超市看到它有較大冷凍柜但里面東西卻很少，就說明這家超市的情況已經(jīng)很糟糕了。（當(dāng)然超市要盤貨這種情況例外）

6、看貨架上陳列的商品：

 1）品種是否齊全：一般來講，好的超市應(yīng)該會出齊市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

很難想象在飲料貨架看不到可口可樂或百事可樂的超市會是一家好超市。

2）快速消費品的產(chǎn)品日期：大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)日期很近說明生意好。

3）

陳列商品是否整潔

相關(guān)問題

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? ·有誰知道快速消費品如何進(jìn)入超市，進(jìn)入中小超市與大超市有否區(qū)別？·請問如何做好一個網(wǎng)管,或者做一個合格的網(wǎng)管需要什么要求,需要掌握哪些知識點?·夢幻里如何建立和管理好一個幫派·如何管理好一個吧？·如何管理好一個零售企業(yè)？·如何管理好一個柜臺

其它回答(共5條)

251036157_248二副 十一級

上面都說得好多呀。

我個人認(rèn)為你先要在這個城市做到最好。之后要多結(jié)交大的供貨商，那些跨城甚至跨省的供貨商，這樣你就知道了他們都在那些城市做，你就挑一個他們都做的城市發(fā)展，在一個新的或者說陌生的城市，你最主要的就是沒有適合的供貨商，所以你的那些大供貨商在那里，你就在那里，依托他們打天下，再多認(rèn)識大的供貨商，在依托他們區(qū)別的城市。當(dāng)你真的有足夠?qū)嵙Φ臅r候，就是他們依托你了。

當(dāng)然，如果你的品牌已經(jīng)在一定范圍有影響力了，你也可以搞連鎖加盟，靠別人的錢幫你掙錢。

都是個人想法，可能沒有什么實際的理論依據(jù)，僅供參考，寫了這么多手有些累，有機(jī)會再仔細(xì)討論?？梢越o我留言。（右上角我的消息）

回答采納率達(dá)：27%（418個被采納）

gztly_191二副 十一級

1、首先看超市的選址

超市的選址是十分重要的，它不但能決定超市生意的大小，也能使某一具體類型的產(chǎn)品在銷售額上產(chǎn)生很大的變化。而較為直接的因素有：是不是在人口集中的地方，是商業(yè)區(qū)還是住宅區(qū)，流動人口多不多，附近的人口消費能力怎樣，該超市的主要輻射范圍內(nèi)有沒有強(qiáng)有力的競爭者，有沒有停車場，超市附近的交通狀況怎樣等等。

2、看超市收銀臺

一個超市有多少生意就有多少收銀臺，除非超市老板的腦子有問題。超市在新開張的時候可能是按某一特定的比例安排收銀臺的，如經(jīng)營面積、客流量預(yù)估等等。在以后實際操作過程中，超市經(jīng)營者還是會根據(jù)實際情況作出調(diào)整。當(dāng)你看到一家有9個以上有效收銀臺的超市時，可以肯定那是一家值得投入的A類大超市。但要注意的是這里說的收銀臺數(shù)量是指有效收銀臺數(shù)量。如果有一家超市看上去一大排收銀臺，實際上真正用的只有幾個，對這種超市要小心了，收銀臺的閑置只能說明兩個問題：

 1）客流量減少，生意下降

2）布局不合理（說明經(jīng)營者水平較差）

3、看超市的設(shè)置

從一份統(tǒng)計資料來看，顧客對超市的整體設(shè)置較為關(guān)心的分別是

 1）貨架間的空間要寬敞；

2）商品要容易拿到；

3）商品的品類要豐富；

4）購物環(huán)境要清潔明亮；

5）商品標(biāo)價要清楚；

 6）寄存箱要足夠，總臺服務(wù)人員的態(tài)度要好

一個經(jīng)營有方的超市都應(yīng)具備以上條件。

4、看超市的堆地

堆地是一種特殊陳列方式，也是超市經(jīng)營收入的一個重要來源。從原則上說超市會把最好的堆地位置讓給出價最高的商品，但有經(jīng)營頭腦的超市還是會考慮以下方面的內(nèi)容：

 1）該陳列促銷能否吸引消費者、擴(kuò)大消費群（包括把競爭對手的客戶拉過來）；

2）能否推動整個品類銷售的增長；

3）是否為較知名的品牌；

4）是否合乎時令季節(jié)等等

如果你在夏季看到一家超市的主通道還堆著很多不合時令的冬令滋補(bǔ)品時，可以斷定這家超市的經(jīng)營狀況不會很好。道理很簡單：它在靠短期的收入支撐超市。但這種短期行為往往是惡性循環(huán)的開始。

5、看超市的貨架：

經(jīng)營狀況好的超市其貨架的布局、分區(qū)都是有一定講究的。其主要特點一般有：

1）賣場主通道兩側(cè)陳列食品，品種豐富多樣。

（食品是超市的主力商品：流通量大，資金周轉(zhuǎn)快，回報率高）

2）賣場末端陳列洗滌用品、個人及家居護(hù)理用品

（商品外觀漂亮，可增加消費者逗留時間以及吸引消費者走完整個超市）

3）左右貨架陳列的商品有關(guān)聯(lián)，（讓顧客多購買）

4）生鮮冷凍柜臺較大，品種豐富，冷氣足

（除服裝外，生鮮冷凍產(chǎn)品的利潤較高）

如果你在一家超市看到它有較大冷凍柜但里面東西卻很少，就說明這家超市的情況已經(jīng)很糟糕了。（當(dāng)然超市要盤貨這種情況例外）

6、看貨架上陳列的商品：

 1）品種是否齊全：一般來講，好的超市應(yīng)該會出齊市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

很難想象在飲料貨架看不到可口可樂或百事可樂的超市會是一家好超市。

2）快速消費品的產(chǎn)品日期：大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)日期很近說明生意好。

3）陳列商品是否整潔：快速消費品沒有灰塵說明生意好；耐用消費品沒有灰塵說明超市的管理嚴(yán)謹(jǐn)有方。

7、詢問

詢問也是一種非常重要的信息收集手段。但前提是問對人。如果你試著問超市的采購經(jīng)理或門店經(jīng)理，那將是毫無意義的蠢事。一般來講，最好是向下列人員打聽：

1）制造商、經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員——近期回款情況、超市各類費用的大致價格以及信用狀況等等

 2）超市內(nèi)的促銷小姐、理貨員——客流量、競品及同類產(chǎn)品的銷量、團(tuán)購的情況等等

回答采納率達(dá)：30%（485個被采納）

lyxhhy_764-二副 十一級

連鎖超市一定有好幾個分店，要做好很不容易，主要是現(xiàn)在的零售業(yè)競爭比較強(qiáng)烈。但是維護(hù)正常的經(jīng)濟(jì)利潤還是可以的。我認(rèn)為，做好超市連鎖店管理，要從以下幾個方面著手：

1、對待顧客一定要好

不要歧視任何顧客，真正做到一視同仁，顧客逛超市一般具有明確的購物目標(biāo)，所以作為服務(wù)員，只要問候就可以了，諸如“你好”“歡迎光臨”等，不要問“想要點什么”之類的讓顧客難于回答。

2、店外海報要常換

店外的手寫海報可選擇性寫幾件推薦的新品，性能特點和價格介紹，還可以寫一些溫馨的話語，做些文化氛圍。

3、退換貨措施要跟進(jìn)

不做一錘子買賣是任何一個商家的心愿，但是如果退換貨處理不好，可能永遠(yuǎn)無法擺脫一錘子買賣的窘境。

4、注意防盜措施

連鎖超市利潤薄，防損很重要的，因此要定期盤點，統(tǒng)計損耗率，找出問題制定對策

5、關(guān)于員工管理

人性化的管理很重要的，很多企業(yè)嘴巴上提得很多，但做的一塌糊涂。老板員工界限過于明顯，讓員工有很強(qiáng)的心理抵觸情緒。帶著情緒是不可能吧一件工作做好的。

6、業(yè)績管理

連鎖店之間可以搞競賽，對業(yè)績好的可以適當(dāng)獎勵

7、貨源與定價

尋找質(zhì)優(yōu)價低的供應(yīng)商，零售價格要合理，根據(jù)物價水平適時調(diào)整，降價時要出海報，給顧客一個提示。

8、做好同行的市場調(diào)查

包括品質(zhì)、品種、價格、管理等