第一篇：用群眾觀點解決社區(qū)衛(wèi)生管理的難點

用群眾觀點解決社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生管理的難點

城市的環(huán)境衛(wèi)生面貌是城市的名片，是城市軟實力的重要體現(xiàn)。南京的發(fā)展在全省發(fā)展中具有重要的標桿作用，我市的重要政治任務就是在全市兩個率先中帶好頭，爭創(chuàng)全市科學發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、穩(wěn)定發(fā)展第一。這就需要我們基層工作者結合工作實際，扎實做好本職工作，為全市的發(fā)展貢獻自己的力量。

環(huán)境衛(wèi)生管理的著力點在社區(qū)，社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生管理的水平和能力直接影響到整體的實力。這就需要我們基層社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生管理人員扎實工作，開動腦筋，切實解決工作中的難點。社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生的難點在于如何發(fā)動群眾理解和支持社區(qū)的環(huán)境衛(wèi)生工作。我認為關鍵在于用群眾觀點解決社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生管理的難點，必須在工作中，牢固樹立和堅持黨的群眾觀點，即一切為了人民群眾的觀點，一切向人民群眾負責的觀點，相信群眾自己解放自己的觀點，向人民群眾學習的觀點。

一、我社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生管理的難點

社區(qū)總面積約6萬平方米，總人口6894人。我社區(qū)共有小區(qū)、雙橋門片區(qū)、居易時代、南城美境和金陵王榭五個小區(qū)，其中小區(qū)和雙橋門片區(qū)為老小區(qū)，老校區(qū)沒有物業(yè)管理，環(huán)境衛(wèi)生管理的難度較大，且人員多位下方回寧人員，素質總體偏低，文化程度偏低，更為社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生管理帶來很大難度。

一是老小區(qū)居民養(yǎng)雞、種菜等現(xiàn)象頻發(fā)。由于老小區(qū)居民多位老同志和下放回寧人員，部分居民環(huán)境衛(wèi)生保護意識偏低，生活習慣上留有農村的自家種菜、養(yǎng)雞等習慣，嚴重影響了社區(qū)整體的環(huán)境衛(wèi)生面貌，也給其他居民的正常生活帶來不便。社區(qū)雖多次上門做工作，仍未完全杜絕。

二是老小區(qū)違建現(xiàn)象較多。小區(qū)和雙橋門片區(qū)一樓較多住戶違章修建了住房，一方面是因為老小區(qū)的住房規(guī)劃中將院子設計較大，為違建提供了場所，一方面是因為小區(qū)居民人均住房面積偏低，誘發(fā)了居民加蓋違章建筑。違建的出現(xiàn)影響了小區(qū)整體環(huán)境的美觀，也違反了相關的法律規(guī)定。

三是老小區(qū)環(huán)衛(wèi)保潔不到位。由于老小區(qū)沒有正規(guī)的物業(yè)，沒有專門的保潔人員，而環(huán)衛(wèi)所的保潔人員又只負責路面保持，樓道保潔處于真空狀態(tài)，只能靠社區(qū)工作人員打掃和居民打掃。由此導致老小區(qū)的樓道環(huán)境衛(wèi)生不理想，裝潢垃圾處理不及時，為社區(qū)的環(huán)境衛(wèi)生工作帶來很大的挑戰(zhàn)。

二、用群眾觀點解決社區(qū)衛(wèi)生管理的難點

我認為解決老小區(qū)環(huán)境衛(wèi)生管理的難點關鍵在于做好群眾工作，增強小區(qū)的自治能力和自我保潔能力，從根本上解決困擾老小區(qū)環(huán)境衛(wèi)生管理工作的難點。

一是要加大宣傳，提高小區(qū)居民的歸屬感。我認為社區(qū)要進一步加大小區(qū)干凈整潔環(huán)境面貌的重要性和必要性，可以通過上門入戶、黑板報和廣場活動等形式，宣傳“小區(qū)是我家、建設靠大家”的意識，進一步增強小區(qū)居民的整體歸屬感，進而激發(fā)小區(qū)居民愛護環(huán)境的熱情，自覺防止不文明生活習慣和現(xiàn)象的發(fā)生。

二是要深入群眾做好，解決難點問題。社區(qū)要進一步深入群眾，站在群眾的立場和觀點思考問題，耐心細致的做工作，爭取群眾的支持。通過說服教育的方法，解決養(yǎng)雞、種菜等難點問題。

三是要客觀分析，避免新違建出現(xiàn)。群眾的觀點要求我們對群眾負責，站在群眾的角度想問題，這就要求我們客觀分析和處理老小區(qū)的違建問題?？陀^地講，老小區(qū)違建屬于歷史遺留問題，解決的難度較大，措施不當極有可能激發(fā)矛盾，影響社會的和諧穩(wěn)定。我認為針對老小區(qū)違建問題不能急功近利，要逐步解決。目前的重點應是避免新違建出現(xiàn)，社區(qū)要發(fā)動群眾監(jiān)督身邊的違建情況并經常性的深入了解情況，發(fā)現(xiàn)苗頭，及時做工作，杜絕新違建小狐仙。

四是要發(fā)動居民，做好小區(qū)的保潔工作。發(fā)動和依靠群眾是社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生管理的核心。我們不僅要向居民宣傳干凈整潔環(huán)境的重要性，更要通過座談會、身邊環(huán)境衛(wèi)生治理小故事等方式發(fā)動群眾，不僅要做好自家門前的保潔，更要積極參與社區(qū)整體的環(huán)境整治工作，共同維護社區(qū)干凈整潔的環(huán)境面貌，爭當社區(qū)義務保潔員。

作為基層環(huán)境衛(wèi)生工作者，我深感責任重大。我認為只有依靠群眾才能解決環(huán)境衛(wèi)生工作的難點，只有發(fā)動群眾，才能維護社區(qū)干凈整潔的環(huán)境面貌，只有用群眾觀點思考和解決問題，才能實現(xiàn)小區(qū)環(huán)境衛(wèi)生的長效管理。

第二篇：淺談油田企業(yè)車隊管理難點及其解決對策

淺談油田企業(yè)車隊管理難點及其解決對策

【摘要】在當前的油田企業(yè)內,車隊管理過程中成本（油料管理）的控制、安全管理環(huán)節(jié)、用車制度等方面都有著一定的弊端,這些問題都有待解決。本文結合了油田企業(yè)車隊管理的特點,分析了車隊管理工作中遇到的難點,并且相應的提出了解決對策。

前言

用車制度（車隊管理）一直是油田企業(yè)運輸管理部門所關注的重點,而且由于油田環(huán)境的特殊性,車隊管理水平直接影響著企業(yè)的經營狀態(tài),關系著油田企業(yè)的發(fā)展進步。那么,車隊運輸業(yè)作為現(xiàn)代油田企業(yè)的一大輔助部門,應該如何提高自身的管理水準,控制成本,實現(xiàn)安全管理,下文就這一問題進行了一定分析和探討。1 油田企業(yè)車隊管理難點

1.1 企業(yè)內部管理機制不完善,管理水平低下。

長期以來,我國大部分的油田企業(yè)都沒有構建和市場經濟相協(xié)調發(fā)展的管理制度，也缺失科學合理的考核體系和使用部門之間也沒有形成有效的相互制約機制。

從一方面上看，企業(yè)從控制成本的需求出發(fā)，要盡量地節(jié)省在車輛管理方面的花費支出；但是同時并沒有負擔車輛管理運營、沒有成本控制壓力的部門就希望能夠多用車，這兩個原因之間存在有根本性 的矛盾。而且很多油田企業(yè)缺乏完善的管理制度，就比如車輛的維護保養(yǎng)工作涉及到的方面是很多樣的,現(xiàn)在發(fā)生的很多安全事故就是因為保養(yǎng)工作不到位所引起的,這就需要制度來規(guī)定這些具體的工作該由誰來保證。很多油田企業(yè)的車隊還處于比較初級的經驗管理層面,沒有先進的決策組織,對于現(xiàn)代的市場信息和技術知識缺乏深入的了解,管理手段沒有及時更新,遠遠落后與發(fā)達國家水平,主要憑借自己的經驗來進行管理。部門的設置、車隊的組建控制、分配車輛、分工等等,都存在有嚴重的相互制約,并不適合當前市場經濟環(huán)境的發(fā)展要求,所提供的服務質量較低,缺乏系統(tǒng)的培訓管理。1.2 企業(yè)資產流失嚴重

由于油田企業(yè)車隊的管理制度存在缺陷,使得有些員工鉆制度的空子,將公車私用。車隊部門相較于其他部門來說,集體資產更加容易出現(xiàn)流失情況,比如駕駛員向上級虛報車輛修理費和油費等等；同時大量車輛的閑置,在這個逐漸報廢的過程中也是一種變相的資產浪費；由于車隊管理層并沒有明確各個車輛的用途來有選擇的購入,或者是對于車輛的質量標注不是很熟悉,沒有充分的利用車輛的特點,是一種隱性的資產流失,再加入在油田企業(yè)內部缺乏有效的監(jiān)督管理機制,使得本該負責的人員逃避了責任。

1.3駕駛員專業(yè)素質參差不齊, 企業(yè)培訓力度薄弱

要做好車隊管理工作,提高車隊整體的效能,駕駛員的專業(yè)水平一定要跟上。在很多油田企業(yè)中,對于駕駛員的招聘工作并不嚴格,因此很難以保證駕駛員的專業(yè)水平和綜合素質。如果駕駛員的駕駛技術不達標,就會大大提高安全事故出現(xiàn)的概率,負責安全管理的人員工作量也會明顯提升。如果駕駛員并不懂得如何保養(yǎng)車輛,維修部門也需要經常來加班,導致整個車隊的資源利用率不高。而且企業(yè)對于駕駛員的培訓不夠,師資力量十分薄弱。2 提高油田企業(yè)車隊管理水平的建議 2.1強化車隊安全基礎

注重安全管理工作安全問題一直是運輸行業(yè)的重點,只有保證了人身和財產的安全,才是開展其他各項工作的基礎。車隊應該強化車隊的安全基礎,實現(xiàn)安全目標管理,對于所有員工進行安全防護培訓,還能夠進行事故管理知識考核。通過制度來控制駕駛人員和其他人員在工作過程中出現(xiàn)的錯誤。企業(yè)需要在每年初就需要將安全管理的任務分配到車隊的各個部門,落實到每個員工每個崗位上去,將安全管理的水平同人員的工資效益聯(lián)系起來,運行安全生產的“一票否決”制,從而更好地落實安全管理工作。車隊還能夠設置安全例會,將安全教育當成是日常的管理工作。

2.2健全車隊的管理制度，將管理工作規(guī)范化

首先,車隊應該要完善駕駛員交通安全責任制,將責任落實到每一個員工身上,從油田企業(yè)到車隊,從車隊到班組,從班組再分配到各個員工,明確的將管理責任徹底落實,將原本集中在少數(shù)管理層的工作分散到每一個人身上。對于車隊中查出來的各種問題以及違章的趨勢,都要及時的進行處理。油田企業(yè)車隊還應該逐漸嘗試將制度和標準量化和細致化,實現(xiàn)規(guī)范化管理,將日常管理工作同整個行業(yè)的標準聯(lián)系起來,實現(xiàn)全面的反饋機制給予工作評價。在車隊的建設過程中,企業(yè)可以采用相互檢查相互補充的模式,保證領導層和安全負責人員的參與和監(jiān)督,提高活動的實踐性,使得車隊人員之間能夠相互交流溝通。

2.3 加強對車輛的檢查和日常維修保養(yǎng) 車隊應該在每一個駕駛員出發(fā)之前、行駛過程中以及回來之后都要對所使用的車輛實行必要的檢查制度。車隊還需要每個月都制定車輛活動的計劃安排表,在每個月底的活動中,由專業(yè)人員對車輛的各個部分進行檢查,對于檢查出來的問題要及時的進行處理和修復。安全人員需要定時的抽查車隊車輛,對于會影響到車輛行駛的潛在因素,要馬上進行維修。

車隊對于旗下的車輛要根據相關的行業(yè)標準來做好車輛的年檢、寄檢工作,日常的維修和保養(yǎng)也是不能夠松懈的。在車隊內部應該構建車輛信息系統(tǒng),記錄車輛的維修保養(yǎng)記錄,落實車輛的定期檢驗工作。企業(yè)需要加大對檢修車間以及相關設施的投入,大力的吸收外來人才,提高車輛檢查和維修水平。2.4 將車隊管理工作逐漸數(shù)字化、信息化

在油田企業(yè)車隊管理系統(tǒng)中,應該注重電子信息技術和傳感器技術的結合，分步實施以油料管理為重點的車隊在線監(jiān)控系統(tǒng)的技術改造。

隨著油價的持續(xù)上漲，降低油耗已成為降本增效的重要指標。車隊在全部車輛上分批安裝上?？祬R實業(yè)發(fā)展有限公司（ww.gntsh.cn）制造的高精度油耗傳感器（400-885-6885），該產品是國內唯一取得國家防爆/計量雙認證的高科技產品，與油田數(shù)字化平臺實現(xiàn)系統(tǒng)對接。從車輛發(fā)動機的油路直接采集計算進、回油的動態(tài)差值，實現(xiàn)真實油耗的在線精準可靠采集。它的計量器具的特性解決長期困擾油田運輸企業(yè)管理部門如何“公平”核算的癥結問題。

車隊能夠構建一個車輛運行管理新系統(tǒng),對于每天車隊車輛的運營情況,比如出車時間、車輛型號、車輛號碼、駕駛員姓名、出車用途、車輛軌跡、回隊時間、車輛油料消耗、行駛里程都要實現(xiàn)完整的記錄, 同時對于車輛的維修保養(yǎng)情況也要追蹤。條件允許的情況下,可以將車隊管理信息系統(tǒng)納入到整個油田企業(yè)的管理系統(tǒng)中來,能夠在更高層面上進行統(tǒng)籌規(guī)劃,做出最科學、最合理的決策,也能夠更明智的探討車輛管理的具體方法的可行性,保證車隊考核的可靠性。

總而言之,油田企業(yè)的車隊管理工作是一項長期的不可懈怠的工作,不僅直接影響到企業(yè)的經濟效益和社會效益,還直接關系著員工的生命財產安全。因此,車隊管理不能夠出現(xiàn)半點的馬虎,必須要做好絕對的細致.油田企業(yè)需要考慮自身經營的實情和行業(yè)特點,從對管理問題的防范發(fā)展到從源頭進行管理控制,使得車輛的管理工作變成每一個員工和駕駛員的自發(fā)行動,才能夠徹底的提高企業(yè)車隊管理水平。

第三篇：關于社區(qū)衛(wèi)生管理

關于社區(qū)衛(wèi)生管理

“蘭溪市我家，衛(wèi)生靠大家”這句標語相信大家都聽說過，但是，發(fā)生在我們的點點滴滴中，究竟又有多少人會愛護衛(wèi)生，保護社區(qū)衛(wèi)生呢？

垃圾的危害甚大，在社區(qū)中，小孩，青年，老人，婦女，孕婦，每天都要飽受垃圾的危害，可是，明知道這樣，為什么社區(qū)不加強清理工作呢？

一．社區(qū)的環(huán)衛(wèi)工人有限。

二．居民們不知道垃圾的危害性有多大，因此隨手亂扔垃圾，社區(qū)無可奈何。三．社區(qū)有關部門不負責任，只要自己好，別人的閑事不管。

由此看來，社區(qū)出于無可奈何，環(huán)衛(wèi)工人有限的可能性較大。對此，我還總結出了幾點：

一．居民們以為，清理垃圾是環(huán)衛(wèi)工人的事，與他們無關。

二．長期的垃圾臭味，早已使居民成為習慣，居民們會有一種：這不是我的事，忍耐一下就可以了。

大家都把希望寄托給環(huán)衛(wèi)工人，居委會；而居委會又想讓居民們舉手之勞，看見垃圾蹲下身子撿一撿，環(huán)衛(wèi)工人也是人，他們只有兩只手一個頭，他們能做到，身為居民的我們?yōu)槭裁纯匆娎家暥鵁o見？作為一個合格的公民，從現(xiàn)在開始，我們應該： 一．盡量將垃圾扔進垃圾桶，不要丟在馬路，墻角，樹下。

二．不要總是把希望寄托在環(huán)衛(wèi)工人身上，有些事我們也可以自己解決。

三．要做好垃圾分類，不要將不一樣垃圾放進同一個垃圾桶，若只有一個垃圾桶，則要將廚房垃圾和其它垃圾分開。

四．可回收垃圾不要隨手亂扔在非可回收垃圾箱內，這些資源可再次利用。

社區(qū)衛(wèi)生良好能造就人類，這區(qū)衛(wèi)生骯臟能危害人類，讓我共同攜起手，將垃圾送入他們的“家”！

杜鐘凱

第四篇：5步解決房地產開發(fā)項目管理6大難點

5步解決房地產開發(fā)項目管理6大難點【精】

中國房地產策劃聯(lián)盟

★1.項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善，即項目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本。

前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規(guī)劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發(fā)商高層領導以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。因市場和產品研究不詳細，導致決策遲緩，浪費了項目的事機、時間。決策高層“猶豫”了一段時間后，一定會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產品肯定不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。

決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設過程中經常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內容久拖不決時，因市場定位的前期基礎資料不豐富、產品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領導的“拍腦袋”，決策成了經常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。公司高層領導成了具體工作的操作者和矛盾的焦點，也成了工程建設關注、等待和推脫責任的 “注目點”，前期的市場研究和產品研究問題此時就演變成了工程變更的技術問題和工程建設的項目管理問題等，許多本應相關專業(yè)人員或部門做的具體技術問題反而會集中在公司高層領導處。

項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。例如某項目的陽臺欄桿形式確認達半年之久；某項目在銷售階段才意識到戶型單

一、戶型偏大及市場定位偏差問題；某在建項目使用市場定位由住宅改為商務公寓功能的“正確”修改；某項目重新進行產品定位和重新設計；公司領導層經常為建設過程中不時出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”；某項目已拿地近3年，產品定位不明，概念設計已經進行一年有余，至今仍猶豫不決等等。工程現(xiàn)場經常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標準都不明確，工程現(xiàn)場只有等待或無所適從或發(fā)出修改圖后急忙安排敲打、改造，有工期目標時只有“著急”，無工期目標時“干耗”（無工程建設目標的本身就不可思議?。?，項目管理目標往往落空，無論是開發(fā)商內部的工程管理和銷售部門等，還是參與項目的設計、監(jiān)理、施工單位及政府規(guī)劃、建設、房地產管理部門和購房客戶等各個方面都不滿意。

決策階段工作效率低下，導致項目實施喪失機遇，效益損失。時間就是金錢，效

率就是效益，要算大帳，提高工作效率。如果某開發(fā)商完成開發(fā)工程量近10億元，僅利息一項每延誤一天平均大約要直接損失10余萬元。

★2.施工圖設計文件供應遲慢，變更多。

因市場研究階段進行得不細致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預和限制，在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。

許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領導包辦“設計”的，使得規(guī)劃、建筑設計單位及設計人員無所適從，項目無詳細、完整的規(guī)劃和建筑設計，整體設計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調，設計師成了開發(fā)商高層領導手中的一支“筆”，設計師無創(chuàng)意，也不愿動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產品功能性、系統(tǒng)性和效果的設計失誤的責任也由開發(fā)商承擔。

開發(fā)商的高層領導往往認為在設計階段一定要嚴格“把關”，然而因為沒有詳細、“可行”的可行性研究報告作為產品評價標準，所以開發(fā)商的某幾個高層領導的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設計的評判依據，由此造成了工程建設內容經常變化，如某小區(qū)的變配電房是后加上去的；分期建設的小區(qū)中垃圾儲運問題至今仍未解決；小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產品定位修改，導致在建項目的外飾及雨蓬修改；景觀設計不系統(tǒng)、無主題。大量的工程變更嚴重影響了工程建設的開展，設計師成了“改圖師”，設計變更多，工程簽證多，故工程的質量、進度、投資控制目標也就無法如期實現(xiàn)。

項目設計資源整合不足會影響項目設計文件的質量、供應時間、工程內容接口等工作，從而影響項目管理。在當今小區(qū)的開發(fā)建設中，景觀園林工程已成了一項不可或缺的內容。開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設中，景觀設計資源整合不足，景觀設計工作滯后，景觀與整個小區(qū)不協(xié)調，而且景觀工程實施滯后，失去了景觀美化的意義，經常改動，制約了項目的建設，也沒有起到促銷的作用；建筑細部設計及裝修設計滯后?，F(xiàn)在的開發(fā)項目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交付標準不明，建筑細部設計不到位、裝修設計滯后，往往后期裝修倉促上陣；許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。

★3.工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業(yè)時，發(fā)包工程內容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。

目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產開發(fā)項目管理的難點之一。

因高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進行；施工單位的內部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。

總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調”，難怪甲方現(xiàn)場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協(xié)調”工作上。出現(xiàn)了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定，如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質量、安全管理條例等法規(guī)之嫌疑。

項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發(fā)商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。

開發(fā)商沒有將工程收尾階段當作一個重要節(jié)點調動、組織公司其他部室資源重新建立一個工程收尾的臨時機構，仍讓工程項目管理部門人員“從一而終”、單打獨斗，導致了工程在收尾階段現(xiàn)場大打亂仗，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題。

★4.供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理。

開發(fā)商是社會資源的組織者、整合者和調動者。對于房地產工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供，在工程建設實施階段開發(fā)商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監(jiān)理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產項目管理“預控”和事先管理的主要內容。

因開發(fā)商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發(fā)包內容和接口要點不清，而工程招標工作組織不規(guī)范，工程建設方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。

有的開發(fā)商片面地認為自己既然是買方，就要高人一等，想什么時候需要，就會有合適的甚至優(yōu)秀的承包方就會蜂擁而至，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權”；有的開發(fā)商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應，不經協(xié)商向承包商轉移、轉嫁現(xiàn)金流壓力，或經協(xié)商后又不講誠信及時履行乙方讓步后的甲方義務，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項目的正常進展。

其實，開發(fā)商要把承包方看成是通過項目實施實現(xiàn)雙贏的、平等的、誠信的合作伙伴，平時就要注意收集、整合各種與房地產工程項目建設相關的各種社會資源，建立、充實不同內容的供方資源庫，以便在工程項目建設需要時有備無患。例如有的開發(fā)商因整合的工程承包商（尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包商）、監(jiān)理方等社會資源較少，使得工程經常為選擇最佳合作方卡殼、猶豫、等待，對個別工程內容只知道是公司領導“推薦”的某個施工單位，在工程項目管理人員的眼中成了難以合作、管理的“領導指定”的施工單位。

房地產項目開發(fā)的工程建設的主導者是甲方，在項目建設階段開發(fā)商是工程質量的第一責任人。許多開發(fā)商在工程建設過程中，尚未真正發(fā)揮其主導性、主動性作用。有些該由開發(fā)商做的工作，自身并沒有做好，而有些本該由供方進行的工作，開發(fā)商反而常常“越位”，也會影響工程項目的規(guī)范化管理，甚至會出現(xiàn)“違規(guī)”、“違法”行為，后果嚴重。

★5.甲方供料不當影響項目管理。

開發(fā)商為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和進場時間，經常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料一般主要是指由開發(fā)商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調等主要設備等。而有的開發(fā)商甲方供料內容越來越多、越來越細，還存在者甲方供料的交接、驗收、保存、結帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了開發(fā)商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質量、工期責任歸結于甲方；甲方供料的質量問題及供應滯后，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產生承

包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。

從以上分析影響工程建設進展的主要因素歸納來看，開發(fā)商進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發(fā)商前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導致施工圖設計文件供應慢且變更多；其次，事先整合的工程項目建設供方資源少，甲方發(fā)包工程內容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不當。以上因素是造成影響房地產項目工程建設進展的主要原因，也是開發(fā)商工程項目管理的難點。針對上述影響因素和房地產開發(fā)項目管理的難點，為改進和提高開發(fā)商工程建設項目管理質量和效率，減少項目管理難度，對開發(fā)商提出以下建議和方法：

☆1.要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動。沒有圖紙，無法建設；有圖常變，目標落空。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統(tǒng)化。

☆2.要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委托有資質、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段尚要依據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內的項目各工程內容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經過必要的決策程序才能進行。

☆3.要從開發(fā)商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由開發(fā)商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

☆4.要重視供方的資源整合和管理，真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，把供方視作雙贏的伙伴；建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過規(guī)范的工程、材料設備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權利分明的合作聯(lián)盟。

☆5.要盡量減少甲方的分包項目，對于項目整體中甲方分包各工程內容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。開發(fā)商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位，開發(fā)商主持分包工程的招投標工作并確認分包施工單位，在開發(fā)商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調，規(guī)避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內容，即必須由開發(fā)商發(fā)包的工程內容，要細化、深化各類發(fā)包工程內容的自身招標合同條件，更重要應事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協(xié)作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發(fā)包（含總承包）的各內容工程之間可能產生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確，減少甲方現(xiàn)場代表的協(xié)調工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現(xiàn)業(yè)主的主導性和主動性。

☆6.甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。對于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購；對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式，由施工單位自行進貨；對于工程未計價材和工程主要設備可由甲方組織招投標，由甲方與材料設備供應商簽訂供貨合同，也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設備供應商簽訂供貨合同。

總之，開發(fā)商只要按照成熟的房地產開發(fā)工作流程進行規(guī)范運作，并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質量和效率。

第五篇：國有企業(yè)資產管理的難點及解決路徑論文

摘要:國有企業(yè)是我國經濟化建設的重要組成部分，是國民生產總值持續(xù)增長的動力來源。本文主要分析了當今市場經濟下國有企業(yè)資產管理的難點，并從管理體制、管理意識和信息化建設等多個方面有針對性的提出了具體的優(yōu)化路徑，希望能解決我國國有企業(yè)資產管理中存在的諸多問題，促進社會穩(wěn)定和經濟的持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞:國有企業(yè);資產管理;優(yōu)化路徑

隨著經濟的迅速發(fā)展，我國國有企業(yè)的資產也在不斷的積累，但是我國的國有資產法并不完善，對這些資產的管理也還沒有建立起一套明確且科學的管理機制，這導致國有資產的交易和轉讓存在很多漏洞。因此，優(yōu)化國有企業(yè)的資產管理已經成為社會各界廣泛關注的問題，需要從各個方面入手解決。

一、國有企業(yè)資產管理的難點

1．國有資產管理監(jiān)督機制不健全

目前，我國很多國有企業(yè)仍然沒有建立一套完善的資產管理監(jiān)督機制，導致部分管理者不重視企業(yè)資產管理工作，甚至不按照規(guī)定行事，在處理資產過程中難免會出現(xiàn)一些不必要的漏洞。比如，某些國有企業(yè)的管理者在進行資產的轉讓時，不按規(guī)定向相關的部門申報，從而導致一些國有資產在轉讓過程中產權關系不明確，甚至出現(xiàn)資產流失的現(xiàn)象。更為嚴重的是，一些管理者利用監(jiān)督機制的不完善低價出售甚至無償出售國有資產，從中獲取不正當?shù)睦?，這些都是監(jiān)督機制不完善所帶來的弊端。

2．重預算申報，輕日常管理

我國國有企業(yè)資產管理工作中的一個重要問題就是多數(shù)管理者重視預算申報，卻忽視了最本質的日常管理工作。國有企業(yè)的資產之所以特殊，就是因為其“國有”的特質，因此，我國相關法律中明確規(guī)定:國有資產的購買、使用以及維護都要按照相關的程序進行審批。在實際工作中，多數(shù)管理者都可以做好申報工作，及時申請預算，但是對資產的日常管理卻并不重視，管理工作不到位，這自然引發(fā)了國有資產處理中的很多問題。

3．內部資產管理不規(guī)范

企業(yè)內部資產的處理包括三個方面:資產的配置、資產的使用和資產的處置。企業(yè)的管理者作為資產處理的主體，在工作中卻存在很多問題。如在資產的配置方面，一些管理者常常不進行調查研究就隨意對資產進行分配，導致很多資產不能物盡其用，不能發(fā)揮最大的效用;在資產的使用過程中，一些工作人員的會計核算工作不到位，核算方法不夠規(guī)范，因此資產不能得到妥善的管理;最后，在資產處置工作中，很多資產常常還未經過專業(yè)機構的價值評估就被低價處置，資產產權的轉讓也常常不按照正規(guī)程序，沒有正規(guī)的審批文件。這些不規(guī)范的內部資產管理行為會導致資產的大量流失，造成不必要的浪費。

4．國有資產使用效率低下

國有資產使用效率低下主要體現(xiàn)在兩個方面:一是資產所屬于國家，因此在企業(yè)的經營過程中，資產的管理控制權難以明確到具體的部門，各個部門之間對資產的管理意見不統(tǒng)一，導致國有資產不能被很好的利用，甚至回報低于投入;二是我國目前還存在著資產閑置的現(xiàn)象，一些管理人將一些還未投入使用的固定資產進行報廢處理，卻申報資金購買新的固定資產，從而滿足自身的私利，這就大大降低了資產的使用效率。

二、國有企業(yè)資產管理的優(yōu)化路徑

1．完善國有資產管理體制

完善國有資產管理體制是優(yōu)化國有企業(yè)資產管理的首要任務。國家要盡快制定相關的法律法規(guī)，對國有資產進行分級管理，明確國有資產的所屬權歸國家所有，政府和企業(yè)只有配置的權力，不可任意處置。企業(yè)要建立一套完善的管理監(jiān)督機制，成立監(jiān)察部門，對資產購買、使用以及維護的各個環(huán)節(jié)進行定時抽查。比如，可以規(guī)定每個部門每月填寫固定資產登記表，以便監(jiān)督人員將登記表與實物進行核實，從而更好的監(jiān)督國有資產的轉讓、報廢工作，避免了資產的過度流失。國有企業(yè)在購置所需資產時，要做好市場調查工作，參考企業(yè)的資金現(xiàn)狀，再做出決策。資金的申請要符合國家所規(guī)定的流程，并做好日常資產管理工作，從而提高資產的利用率，發(fā)揮其最大的效用，維護企業(yè)的根本利益。

2．強化預算管理意識

國家財政資金是國有企業(yè)資產的主要經濟來源之一，因此強化預算管理意識也是重要的國有企業(yè)資產管理的優(yōu)化路徑。預算管理工作要注意以下幾個方面:一是財政部門要對國有企業(yè)申請的預算進行嚴格的審查，判斷企業(yè)是否真正需要申報的預算數(shù)額，確定沒有虛假的申報信息之后再對預算進行批準工作。二是企業(yè)要主動將預算工作滲入到日常的資產管理工作當中，使得兩者相互影響，相互依存，從而提高工作效率，更準確的申報預算數(shù)額。三是發(fā)揮預算工作的具體作用，使其為資產管理工作的具體決策提供重要依據，從而提高國有企業(yè)的資產利用率，避免決策失誤。

3．加強基礎管理

國有企業(yè)的資產管理要從基礎出發(fā)，從細節(jié)入手。企業(yè)應當根據當前的經濟環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展需求來制定合適的資產管理目標，從而在市場經濟中抓住發(fā)展機遇，降低財務風險。為了提高企業(yè)的競爭能力，企業(yè)應該主動改變上級約束下級的管理模式，讓企業(yè)的各個部門根據需求更為自由地相互交流、溝通，以更方便合理的利用各種國有資產。同時，政府部門要主動推進股權多樣化，發(fā)展混合所有制經濟，推動國有企業(yè)的上市，從而使得國有資產進一步資本化，這有利于整個經濟市場的長期發(fā)展。

4．明確產權關系，妥善處理權責利關系

明確產權關系國有企業(yè)資產管理改革的目標之一，然而，目前很多企業(yè)還存在產權不清楚、責任不明確的問題。企業(yè)應當將資產管理工作具體到某個部門甚至某幾個員工，以增強資產管理者的責任意識，從而促使其做好資產管理工作。同時，要將資產管理工作的績效與相關管理人員的工資分紅甚至職位升遷掛鉤，做到有獎有罰，一旦出現(xiàn)嚴重的資產流失問題，就要及時與管理人員進行溝通，做好處理，這樣一來，就可以避免大量管理人員為了自身的經濟利益而惡意低價轉讓國有資產的現(xiàn)象了。

5．加強資產管理的信息化建設

隨著計算機技術的普及，信息化建設滲透到生活的各個方面，發(fā)揮了巨大的作用，資產管理工作也不例外。利用信息技術來管理資產，可以大大的提高工作效率和工作質量，從而促進資產管理工作的順利開展。比如，當某個國有企業(yè)的資產數(shù)量由于轉讓或者報廢發(fā)生變動時，管理者可以及時將其變動的數(shù)量和處理的方式輸入計算機，更高一層的領導者就可以通過強大的網絡平臺了解到資產的處理狀況，監(jiān)督人員也可以及時對其進行監(jiān)管，從而實現(xiàn)動態(tài)管理。

目前，我國國有企業(yè)的資產管理工作還存在著很多問題，日常的管理工作不到位，管理流程也不夠規(guī)范，這造成了部分資產的流失。只有加強預算管理意識，完善管理體制，從基本工作出發(fā)明確產權關系，加強信息化建設才可以提高資產的利用效率，進一步促進企業(yè)的長期發(fā)展。

參考文獻:

［1］林麗．基于國有企業(yè)改制的無形資產管理思路構架［J］．中小企業(yè)管理與科技，2015(12)

［2］姜文鋒．淺析國有企業(yè)固定資產管理存在的問題及對策［J］．新經濟，2015(11)

［3］蔣曉紅．論國有企業(yè)改制中土地資產處置管理問題［J］．中國科技縱橫，2015(09)

［4］朱英梅．分析國有企業(yè)資產管理與預算管理相結合的問題［J］．財經界，2015(09)

［5］廖紅偉．國有企業(yè)深化改革與規(guī)范治理———“2014中國國有經濟發(fā)展論壇”綜述［J］．馬克思主義研究，2015(02)

［6］張瑾．國有資產管理體制改革與國企改革進展與展望［J］．中國經貿導刊，2015(06)