第一篇：零缺陷過程管理方法(IQC進料過程管理)

零缺陷過程管理方法（IQC進料過程管理）

“為什么孫常青和姜固這兩個老板老是認為品質(zhì)與成本、交付是互相矛盾的？難道不能通過有效的管理，實現(xiàn)三者兼得？” 走出姜固的辦公室，唐風心情郁悶。

“但是我該怎么辦？要想說服公司的最高管理層支持自己，按自己的思路來管理公司的品質(zhì)，勸說的方法顯然是行不通的了，這幫人不相信假設(shè)，只相信一個字：錢！”在回工廠的路上，唐風一直在思考這個問題?！澳壳暗膽B(tài)勢很明顯，研發(fā)、工程、采購、制造等問題產(chǎn)生大戶是不大可能支持自己的了，他們都看孫常青和姜固的臉色行事?！薄斑€是從自己能控制的地方下手吧！”他終于下了決心?；氐焦S，唐風總結(jié)了目前生產(chǎn)線批次性的品質(zhì)異常，他發(fā)現(xiàn)，除了研發(fā)原因外，第二大原因就是來料不良，雖然品質(zhì)部對供應商的影響沒有采購部那么大，但是消除來料不良卻是公司從上到下共同的心愿，應該能得到大家一致的支持。唐風立即打電話給手下IQC部的經(jīng)理江中龍：“你到小會議室來一下。”江中龍是唐風幾個月前剛招進來的，來自一家有名的臺資電源公司。等江中龍坐定，唐風開口了，“江工，你來公司有多久了？”“有三個多月了。”江中龍小心答道。唐風說：“你可知道，這三個月以來，有多少人因為來料不良，到我這里投訴你，要我把你干掉？”江中龍一臉無辜：“的確有很多問題，但是我來的時間不久，您總得給我時間啦?！碧骑L說：“僅僅是時間問題？好，我來問一問你，你部門目前有多少人？”江中龍回答：“1名SQE，IQC檢驗員28個，文員2名，加上我自己，共32人，我昨天還面試了1名SQE工程師，入職后達到33人，您上個月不是要求我增加SQE，將IQC部升級成為物料品質(zhì)部嘛。”“那好，你們這32人每個月要花掉老板多少錢？”唐風又問。江中龍說：“檢驗員工資每人每月至少3000多，加上五險一金等其它費用，每月公司實際付出的錢應該超過4000元，工程師和主管工資當然更高了，這樣算下來，每月光工資，就超過了13萬元，還不包括各種各樣的其它費用?！薄安诲e，你還能算清楚這筆帳，那好，你花了老板這么多錢，你們IQC這個業(yè)務(wù)過程輸出了什么？”唐風突然問了一句?！拜敵隽耸裁矗康纫坏?，您讓我想一想?！憋@然，江中龍對唐風的這個問題毫無準備?！拔艺J為，我們輸出了合格的原材料?！毕肓艘粫?，江中龍試探著回答。“如果供應商送來的東西是不合格品，你IQC能把它變成合格品？”唐風咄咄逼人?！笆前?，如果供應商送來的東西是不合格的，我們IQC是不可能把它變成合格品的?！苯旋堃荒樏Ｈ?，不停地撓頭發(fā)。“那我們IQC輸出的到底是什么呢？”江中龍自言自語。想了半天，江中龍還是不得其解，“唐總，我以前實在沒有想過這個問題，您能不能指點一二？”唐風等的就是這一刻，他說：“其實，甭管你IQC有多少個人做事，每天干得有多累，你們的輸出只有兩件東西?！薄暗谝唬且粋€進料檢驗報告；第二，是一批加蓋了檢驗標識的貨物，這些都是你交給下一環(huán)節(jié)倉庫的東西，你認同嗎？”唐風解釋完，看著江中龍的臉?！鞍。覀僆QC部二十多個人整天忙忙碌碌，加班加點，原來輸出的就是一個檢驗結(jié)果報告和標識了檢驗狀態(tài)的貨物，就這兩樣東西?！苯旋堄行@訝?！拔覀兪亲銎焚|(zhì)管理工作的，你來面試的時候我就問過你一句話：什么是品質(zhì)，還記得嘛？”唐風說?！坝浀?，當時我的回答是：品質(zhì)就是符合要求，這是美國質(zhì)量大師克勞士比對于品質(zhì)的定義。”江中龍的記性還是不錯的，能準確回想起當時說的話。“那好，要求來自何方？”唐風緊追不舍。江中龍說：“要求首先來自我們的客戶以及我們的下游工序，當然，有時候國家政府、行業(yè)組織它們的要求也必須要遵守?！碧骑L說：“那好，江工，我想問你，IQC的客戶有哪些？你給我說說?！薄斑@個問題我以前沒有仔細想過，您讓我再仔細想想。”江中龍又開始撓頭了?！皞}庫、生產(chǎn)線，這是我們IQC的客戶，唐總，我說對了嗎？”唐風伸出食指，指著江中龍說：“難怪這么多人要我把你干掉，你連誰是你的客戶都搞不清楚，工作怎么能做好呢？”接下來，唐風打開自己的手提電腦，調(diào)出一個PPT文件，對江中龍說：“最近，我用以前做咨詢時學到的過程模式作業(yè)表，分析了我們IQC進料檢驗這個過程，得到這個PPT，今天我特地與你交流一下。”唐風點擊放映鍵，PPT第一頁上出現(xiàn)的標題是：IQC進料檢驗過程目前存在的問題，標題下面列出了具體的問題點：l 批次性問題漏檢次數(shù)多，單單定制件（電感、變壓器、散熱器、PCB、線材、標簽、塑膠外殼等）,來料批次性質(zhì)量問題每月流到生產(chǎn)線上至少就有30批以上，但是無法判斷是否屬于檢驗員漏檢。l 經(jīng)常在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)混料，有時甚至造成生產(chǎn)線大批量返工和客戶投訴，但是無法區(qū)分是IQC檢驗后放錯還是倉庫發(fā)錯料，或者是前加工車間放混料。l 檢驗周期長，平均檢出周期超過3天，因為檢出時間長，很多物料本來不是急料，結(jié)果被IQC變成了急料，有些數(shù)量少、體積小的來料甚至被發(fā)現(xiàn)在IQC處丟失，打亂了生產(chǎn)計劃。l 因為急料信息反饋不暢，造成急料經(jīng)常在使用前才發(fā)現(xiàn)還呆在IQC處待檢驗，甚至由于急料因為被IQC批退打亂生產(chǎn)計劃，計劃員、物料員、采購員經(jīng)常投訴IQC。l 檢驗效率低，平均每小時只能檢出1.4批物料。l 供應商由于來料標識或包裝不符要求，經(jīng)常被要求退貨或返工，抱怨很大，尤其是散件發(fā)件的CKD（Completelyknocked down）物料，由于客戶要求中性包裝，不得在包裝箱上出現(xiàn)生產(chǎn)廠家信息，包裝不合格造成的返工率更高l 生產(chǎn)線由于CKD物料不符合客戶要求，經(jīng)常要重新包裝，浪費人力物力，經(jīng)常投訴。部分物料在檢驗后沒有蓋IQC PASS章，倉庫經(jīng)常投訴。l 客戶審核問題多（操作不規(guī)范、要求不明確等）唐風指著這張PPT說：“這是我安排人統(tǒng)計的，你看看是否屬實?！苯旋堉饤l核對了一遍，回答說：“的的確確，這就是目前IQC的現(xiàn)狀，我壓力山大啊?！薄跋旅嫖矣眠^程模式作業(yè)表來分析我們這個過程為何存在這么多問題?！碧骑L說完，點擊鼠標，電腦上立即出現(xiàn)了一個圖。他開始對著圖給江中龍講解?！拔以诹闳毕莨芾碇袊鴮W院呆過一段時間，參與過一些零缺陷咨詢項目，做過它的兼職咨詢師，據(jù)說這個表是美國質(zhì)量大師，零缺陷管理的創(chuàng)始人克勞士比先生親手開發(fā)的，一年多以前，當我第一次看到這個表時，我就認定它是零缺陷管理體系中最實用化也是最核心的一個工具，這半年來我一直在思考一個問題，就是如何將它與我們的實際工作結(jié)合起來，解決我們實實在在的問題?！碧骑L頓了頓，又接著說：“為此，我專門請教了從事零缺陷管理多年的邵老師，他是我在做一個咨詢項目時認識的，可以說是零缺陷管理實踐的中國第一人。他給我講了一些這個表的應用方法，讓我頗有啟發(fā)，遺憾的是，他沒有給我如何具體的應用案例，所以到我們康利得公司后，我一直在思考如何運用，最近我終于想通了?！碧骑L指著過程作業(yè)模式表，說：“克勞士比有一句經(jīng)典名言：所有的工作都是一個過程?！薄拔业谝淮卧谡n堂上聽到楊老師這句話后，感覺很平淡，但是這句話越琢磨越能感覺到它蘊藏的深刻道理，你想一想，既然所有的工作都是一個過程，如果在后面再加一句：所有的過程都能用這個過程模式作業(yè)表來進行管理，那豈不是所有的工作都能輕松做對了嗎？”“這個表總共有8大部分，Ⅰ是指這個過程的名稱，這很容易理解，在我們今天的案例中，它是IQC進料檢驗過程，是嗎？”看到江中龍在點頭，唐風又接著說：“Ⅱ是指這個過程作業(yè)范圍，要知道，不同的作業(yè)范圍，過程的輸入輸出也會不一樣。”“比如說，這個周末，你和你太太打算在家中好好做一頓飯，犒勞一下自己。如果所有的菜都已在周五晚上買好，放在冰箱里了，那么，做飯的第一步應該是洗菜，接著是切菜、洗鍋子、炒菜、上桌，是不是，在這個過程中，你的輸入應該是：冰箱中的菜和油鹽醬醋辣椒雞粉等調(diào)味料，輸出嗎，當然是一盤已炒好的菜?！薄叭绻愕牟诉€沒有買好，那么，做飯的第一步應該是先去市場買菜，接著是運輸、洗菜、切菜、洗鍋子、炒菜、上桌等一系列過程，在這個過程中，你的輸入是：錢和采購信息，你能理解嗎？”唐風接著點擊鼠標，放映出下一頁的內(nèi)容，這頁內(nèi)容是講的目前康利得公司的進料過程。唐風指著圖，對江中龍繼續(xù)講解，“這是我們公司目前的進料過程，我們進料檢驗的作業(yè)范圍是從收到倉庫的送檢單開始，到交單錄單結(jié)束，物料入庫是倉庫的事，是嗎？”看見江中龍點頭，唐風接著說：“①~⑥這6個小項是過程的六大管理要素，不管多么復雜的業(yè)務(wù)過程，我們都可以將之簡化為這6項來管理，只要你將這6項的要求識別出來并管理到位，這個過程就不會產(chǎn)生品質(zhì)問題?！薄拔覀兪紫葋砜吹冖揄棧狠敵?，我剛剛給你講了，我們這個過程輸出了什么？兩件東西：一是一份來料檢驗報告，二是一批加蓋了檢驗標識的貨物?！薄傲闳毕葙|(zhì)量管理四項基本原則中的第一項就是：質(zhì)量就是符合要求，這些要求來自于我們的客戶和相關(guān)方，在IQC進料檢驗這樣一個過程中，有哪些客戶和相關(guān)方呢？”說完，唐風又點擊鼠標，放映出下一頁的內(nèi)容，是一個表格。唐風指著這個表格對江中龍說：“為什么各部門對你IQC的意見如此之大？我認為，我剛剛說的這些就是問題的源頭，你沒有真正理解客戶的要求，甚至不知道哪些人是你的客戶，這讓你的工作成了無源之水，無本之木，你怎么可能將工作做好做對？”“前些天牛春雨給我推薦了一個管理講座，是一個博士主講的，他在視頻中講到，為什么我們的員工沒有將一件工作做到位？對于管理者而言，可能認為主要原因是員工不愿意將工作做好?！碧骑L點擊鼠標，電腦上出現(xiàn)了一個圖。對著圖，唐風繼續(xù)解釋：“對于管理者而言，當員工工作出錯時，可能認為有70%的可能性是員工沒有意愿將工作做好，有20%的情況是員工能力不夠，只有10%的情況是員工不知道怎么做才叫好？”“而實際情況可能截然相反，半數(shù)情況下，工作出錯的原因是員工不知道工作做到什么程度才是好?！碧骑L點擊鼠標，轉(zhuǎn)到下一頁，電腦上又出現(xiàn)了一個圖?！爱斎粚τ谶@些說法，我沒有能力去核對其數(shù)據(jù)的真?zhèn)?，但以我的管理?jīng)驗來說，我比較認可這位博士的說法?！碧骑L在談?wù)撟约旱慕?jīng)驗。講完后，唐風又回到附表一，他指著表格開始解釋。“在我們IQC檢驗過程中，倉庫是下一環(huán)節(jié)，當然它是IQC的客戶。還有，我們的前加工車間、插件線也都是IQC的客戶，因為從IQC檢驗過程輸出的物料就是這些過程的輸入?！薄袄猓瑢τ贗QC進料檢驗過程，還有其它的一些相關(guān)方，借用項目管理的說法，叫做干系人。比如我，我是公司的品質(zhì)總監(jiān)，代表老板管理品質(zhì)部，也是相關(guān)方之一，我對IQC檢驗過程有什么要求呢？”“在檢出質(zhì)量方面，我的要求是一次做對，避免漏檢。在成本和效率方面，我的要求是檢驗工時必須不斷縮短，效率不斷提高。在檢驗周期方面，當然是越短越好，周期過長，會讓不急的物料在IQC變成了急料，導致生產(chǎn)計劃混亂，目前檢驗周期是3天，我希望你在3個月之內(nèi)把它降到1.5天左右。”“另外，對于計劃部而言，急料是回公司后立即要上線使用的物料，IQC檢驗的結(jié)果對計劃部很重要，它必須要第一時間掌握，這是計劃部對我們這個檢驗過程的要求?！翱粗旋埐粩帱c頭，唐風繼續(xù)解釋：“對于采購部和計劃部來說，如果供應商送來的物料不合格率太高，那就會影響后續(xù)的訂單履行，所以它們對于我們檢驗過程的要求是LAR（來料合格率）至少要達到98%或以上?！薄耙虼?，我對輸出這個因素的體會是，輸出的要求各種各樣，有可能從你的下一工序開始，存在許多個內(nèi)部客戶和外部客戶，每個客戶對過程輸出物的要求也許都是不一樣的，還有一些與本過程有關(guān)的相關(guān)方，他們對過程也會有各種各樣的要求。”“關(guān)于理解過程的輸出，我的體會是，要按以下幾步來做?！薄暗谝?，將我們的知識或者服務(wù)的工作定義為有形產(chǎn)品。換一句話來說，就是問答以下兩個問題：我們做什么？我們輸出了什么產(chǎn)品？”“第二，識別客戶，按角色區(qū)分客戶和相關(guān)者。也就是說，我們要搞清楚我們?yōu)檎l做事？”“第三，確定客戶和相關(guān)者的期望值，他們想要什么？”“質(zhì)量大師戴明有一句話：每個人都有客戶，如果他不知道自己的客戶是誰，也不知道客戶需要的是什么，那么他還沒有了解自己的工作。”說到這里，唐風問：“你只有充分理解了所有客戶和相關(guān)方的要求，才能將你的工作做到位，你認同嗎？” 江中龍說：“是的，您請繼續(xù)講？”看見江中龍似乎徹底沉浸在過程模式作業(yè)表中，唐風放映出下一頁的內(nèi)容，也是一個表格。唐風指著這個表說：“輸出確定了，下面來看輸入，輸入很重要，拿做菜來說，我是湖南人，喜歡吃辣椒炒肉，辣椒一定要夠勁，如果買的辣椒不夠辣，那炒出來的菜肯定不合胃口?！薄耙话銇碚f，在一個業(yè)務(wù)過程中，會有兩種輸入，一是實物，二是信息。在我們IQC進料檢驗這個過程中，我認為輸入物有六項：供應商送來的貨物、采購部下出去的采購訂單、倉庫打印的送檢單、計劃部反饋的急料信息，以及我們檢驗時要用到的樣品和承認書、規(guī)格書?！薄耙芾砗幂斎脒@個因素，主要做好三點：一是識別出這個輸入物是誰提供的；二是明確我們對這個輸入物的要求是什么；三是我們制定具體的控制辦法來控制住它，確保它一定能滿足要求?！?“在輸入這個因素中，我們目前面臨的最大問題是什么？”唐風突然問道。江中龍回答：“當然是供應商交來的貨物質(zhì)量達不到我們的要求?！疤骑L繼續(xù)說：“好，那我們來看看這個問題是如何形成的？”“我進入公司時，公司沒有SQE，只有IQC，品質(zhì)部從來不參與新供應商的引入，所有的新供應商都是采購說了算，其結(jié)果就是與我們合作的供應商，其質(zhì)量管理水平良莠不齊，交來的貨物質(zhì)量差異很大?！薄傲硗猓覀児緵]有供應商績效管理辦法和數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)，平時淘汰不良的供應商時，都是我和錢想富拍腦袋做決策，其結(jié)果就是一些品質(zhì)表現(xiàn)差的供應商沒有足夠的動力去改善?！薄盀槭裁窗b標識的問題造成的返工率高？原因很簡單，我們沒有一個明確的外箱及尾數(shù)箱標識要求給到供應商，今天張三當IQC的經(jīng)理，他可能對一些供應商講了一些要求，明天張三走了，李四來當IQC經(jīng)理，他可能又會提出另外一些要求，更要命的是，這些要求沒有審核，沒有歸檔，沒有發(fā)給需要這份文件的供應商，更沒有形成文件發(fā)放和審核的機制?！薄斑@才是我們真正的問題。”唐風停了停，繼續(xù)說：“再看看急料的檢驗，每天的投訴不少吧。昨天計劃部的經(jīng)理許高升來找我投訴，說有一批電感，本來昨天就要發(fā)給外協(xié)廠去加工的，結(jié)果外協(xié)廠來領(lǐng)料時，發(fā)現(xiàn)它被還放在IQC待檢區(qū)中，這可是采購部花了大力氣去催回來的貨，供應商的員工為此加了一個通宵的班，結(jié)果就是這樣一個信息傳遞不到位，造成這批貨就呆在IQC待檢區(qū)，一直沒人檢驗，直到今天外協(xié)廠來領(lǐng)料，才發(fā)現(xiàn)這個問題，計劃部又把品質(zhì)部投訴到姜總那里去了，搞得姜總打電話來訓我。”“為了徹底解決此類問題，我要求你會后立即找來許高升，與他商量出一個急料信息的管理辦法，其實很簡單，只要每天下午五點半下班前，計劃部把第二天要用的急料的信息集中發(fā)給IQC，由IQC安排人員優(yōu)先檢驗，問題就解決了。但是計劃員可能會偷懶，有時會發(fā)，有時不會發(fā)，出了問題把責任推到IQC身上，說有口頭通知過，反正誰也沒有證據(jù)?！苯旋埢卮穑骸暗拇_有這種情況。”唐風繼續(xù)說：“因此，我的對策很簡單，不管第二天有沒有急料，計劃部都要發(fā)急料信息表，如果第二天沒有急料，他可以在上面注明：明天無急料，要讓這種做法形成一種制度，有制度，有規(guī)矩，就不會亂，只要計劃部哪天沒有發(fā)急料信息過來，你就立即投訴，我來給計劃部施加壓力，能做到嗎？”“在這個表格中，我還列了采購訂單、樣品、承認書、送檢單等，這些都是我們這個過程的輸入。目前我們這個過程的每一個輸入要素，幾乎都存在兩個問題，一是要求不明確，二是沒有控制辦法，這是今后你工作的重點，你來自大公司，這些東西對你來說，應該不是難事吧？”江中龍說：“我能明白您的意思?！薄傲硗?，我再補充一點，何謂控制？就是要標準，有監(jiān)控，有糾偏的方法，即對照標準發(fā)現(xiàn)偏差時要及時糾正?！闭f到這里，唐風停了一下，看見江中龍在點頭，就繼續(xù)說：“下面我們再來談第③個要素：知識和培訓，這個要求其實所說的就是IQC檢驗員的能力，也就是我們平常講到的應知應會。作為IQC的經(jīng)理，你必須對操作者的能力要求進行識別和控制，那么，IQC檢驗員需要哪些知識和培訓呢？”說完，唐風點擊鼠標，PPT轉(zhuǎn)到下一頁，這一頁也是一個表。

“由于IQC檢驗員能力不足而導致漏檢的事情也是很多的，尤其在目前員工流動率較高的情況下，這個表中內(nèi)容就是我們IQC檢驗員必須要掌握的東西，如何保證員工能達到這個要求呢？要有控制辦法，你要組織制定相應的上崗培訓管理辦法，只要執(zhí)行到位，員工的能力就能得到保證?！保ㄎ赐甏m(xù)）

“為什么孫常青和姜固這兩個老板老是認為品質(zhì)與成本、交付是互相矛盾的？難道不能通過有效的管理，實現(xiàn)三者兼得？” 走出姜固的辦公室，唐風心情郁悶?！暗俏以撛趺崔k？要想說服公司的最高管理層支持自己，按自己的思路來管理公司的品質(zhì)，勸說的方法顯然是行不通的了，這幫...

第二篇：加強過程管理

加強過程管理，認真做好學校突發(fā)公共衛(wèi)生事件防控工作

作者：李柄紅

珍視生命，安全第一，學校安全管理責任重于泰山。學校突發(fā)公共衛(wèi)生安全工作事關(guān)每一個學生的身體健康與生命安全，事關(guān)每一個家庭和社會的穩(wěn)定，事關(guān)教育方針的全面貫徹與合格人才的培養(yǎng)，來不得半點的松懈和麻痹。以保障學生身心健康為已任，把學校衛(wèi)生安全工作擺上當前學校工作的突出位置，落實關(guān)鍵措施，改善基本條件，消除衛(wèi)生隱患，學校要切實提高對做好安全管理工作重要性、緊迫性的認識，堅決克服松懈麻痹思想，消除僥幸心理，始終保持高度警覺，做到警鐘長鳴，常抓不懈。

突發(fā)公共事件管理也叫公共危機管理，是一種應急性的公共關(guān)系。一般來說包括自然災難、事故災難、突發(fā)公共衛(wèi)生事件、突發(fā)社會安全事件等。突發(fā)公共事件是指突然發(fā)生，造成或者可能造成重大人員傷亡、財產(chǎn)損失、生態(tài)環(huán)境破壞和嚴重社會危害，危及公共安全的緊急事件，就學校而言容易引發(fā)的是突發(fā)公共衛(wèi)生事件。為了創(chuàng)建“文明學?！?，共創(chuàng)和諧校園，我們深知，學校安全無小事，責任重于泰山，為此，我校牢固樹立以人為本的理念，始終把學校突發(fā)公共衛(wèi)生事件防控工作，作為學校工作的重要組成部分來抓，按照《云南省學校安全條例》的要求，建章立制，突出重點，狠抓落實，我校經(jīng)過多年的摸索與實踐，已形成了一個整體運行體系，在防控學校突發(fā)公共衛(wèi)生事件工作中取得了一定的成績，保證了學生身體健康和校園安全。

一、領(lǐng)導重視，措施有力，責任到位

學校成立由校長任組長的學校突發(fā)公共衛(wèi)生事件防控領(lǐng)導小組，并組織學習文件法規(guī)、明確方向，定期召開會議、研究工作，了解突發(fā)的公共衛(wèi)生情況，以便及時采取措施。在具體工作上，明確思路和目標，制定學校突發(fā)公共衛(wèi)生事件防控工作應急預案，做到責任到人，措施具體可行，突出重點，注重實效。為確保學校突發(fā)公共衛(wèi)生事件防控工作扎實有效的開展，學校制定并完善了《學校宿舍管理制度》、《校園環(huán)境管理制度》、《食堂衛(wèi)生管理制度》、層層簽訂責任書等方式，實行責任追究制。堅持每天對校園周邊、教室、宿舍、食堂、廁所、水電等公共設(shè)施進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時排除隱患，確保安全。學校定期對學生進行衛(wèi)生常識和防病知識宣傳把安全管理的各項措施落到實處。當前，我校重點做好食品衛(wèi)生、預防傳染病、防交通事故、防擁擠踩踏等學生安全管理工作。

在責任目標上我校基本形成了“分級管理、責任到人、崗位明確、措施到位”的運行機制，確保校園突發(fā)公共衛(wèi)生安全工作的持續(xù)運行。

二、防控管理工作制度化、常規(guī)化

學校把學校衛(wèi)生工作擺上位置，學校牢固樹立“學校教育健康第一、安全至上”的思想，充分認識到做好學校衛(wèi)生安全工作的重要性、緊迫性，以對人民群眾高度負責，對學生負責、對自己負責的態(tài)度，把有效控制學生集體食物中毒、1

傳染病的暴發(fā)流行和交通事故，作為學校工作的重點，切實抓緊抓好，抓到實處，抓出成效。從不認為抓教學是硬任務(wù)，而抓衛(wèi)生安全工作則是軟任務(wù)，不能在管理中形成“一手硬、一手軟”的現(xiàn)象。

我校在制度建設(shè)上，按照《食品衛(wèi)生法》、《云南省學校安全條例》完善了《學校專任駕駛員交通安全責任書》、《學校教職工交通安全責任書》、《門衛(wèi)、處室、班主任、科任教師工作人員安全責任書》、《食堂工作人員安全目標管理協(xié)議書》食品衛(wèi)生管理制度、食堂安全操作管理制度、食堂工作人員崗位管理，完善制度建設(shè)使學校公共衛(wèi)生安全管理有了保障，建立并強化衛(wèi)生安全工作責任制。為保證衛(wèi)生安全工作責任制的有效落實，在建立工作責任制的同時應強化責任追究，完善學校衛(wèi)生安全長效管理機制。加強人員培訓，使學校衛(wèi)生管理成為每一個具體工作人員的自覺行動。規(guī)章制度和工作要求隨著季節(jié)以及學校需要修改和補充，嚴格要求負責人按照規(guī)章制度進行規(guī)范管理。

認真扎實地抓好對學生的安全教育。積極創(chuàng)造條件，認真做好安全教育進教學計劃、進課堂、進班級的工作，扎實安排好“安全教育日”、“安全教育周”活動。學校組織學生開展豐富多彩的課間活動，抓好學生養(yǎng)成教育，通過多種方式培養(yǎng)良好的衛(wèi)生習慣，提高預防突發(fā)公共衛(wèi)生事件的能力，我校安全衛(wèi)生工作納入到少先隊監(jiān)督崗每日的檢查、每周對班級的評比中，列入學年對教師的綜合量化考核中。

特別是寄宿制學校的食品衛(wèi)生安全與衛(wèi)生防疫管理。我鎮(zhèn)現(xiàn)有8所寄宿制學校，住校學生占在校學生數(shù)的60%左右。學校嚴格執(zhí)行有關(guān)法律法規(guī)，認真貫徹國家和省州有關(guān)文件精神，切實落實教育行政部門和衛(wèi)生部門的有關(guān)規(guī)定，建立健全并認真執(zhí)行各項衛(wèi)生管理制度。強化學校傳染病的預防控制管理，加強健康監(jiān)測工作。建立并完善學生晨檢制度和食品衛(wèi)生從業(yè)人員日檢制度，及時發(fā)現(xiàn)傳染病患者并及時采取隔離防范措施，及時切斷傳染病在學校的傳播途徑。強化學校衛(wèi)生安全預案管理，結(jié)合本地本校實際，按照《突發(fā)公共衛(wèi)生事件應急條例》的要求，研究制訂學校傳染病流行、群體性食物中毒等突發(fā)事件的應急處理預案，應急預案具有可操作性，預案的內(nèi)容和工作要求要宣傳到每一個責任人，確保一旦發(fā)生突發(fā)公共衛(wèi)生事件，能立即啟動，有效實施。

三、加強過程管理，確保食品衛(wèi)生安全

班級是教育教學管理的前沿，抓好了前沿陣地的管理，就能取得事半功倍的效率。所以，我校緊抓班級的宣傳教育工作不放松，在抓好“點”的教育的同時，我校更注重“面”的教育工作，充分利用每周升旗和每天課間操有針對性地教育。每學期進行“珍愛生命、拒絕毒品、遠離艾滋”、“法律知識就在我身邊”等專題宣傳、禁毒展板宣傳活動、進行交通法規(guī)和交通事故展板宣傳。學校通過家長會并與家長簽訂《家校安全教育監(jiān)護責任書》與家長達成共識，使學校與家庭共同負起學生的安全教育工作與監(jiān)護職責。

大力開展學校健康教育工作，提高學生防病防疫防中毒能力，我校結(jié)合學生特點和學校衛(wèi)生工作實際，開展健康教育系列活動。做到月月有主題。預防控制呼吸道傳染病和消化道傳染病流行事件以及食物中毒在學校的發(fā)生和蔓延，認真

落實各項傳染病防控措施，我校把學生的個人衛(wèi)生、學校環(huán)境衛(wèi)生納入到學校常規(guī)管理工作考核中。教育學生勤洗手，打噴嚏或咳嗽時應用手帕或紙巾掩住口鼻，避免飛沫傳染他人。要求學生在呼吸道傳染病高發(fā)期間盡量不到人多擁擠、空氣污濁的場所。對學生行為實施積極的衛(wèi)生干預，實行日檢、周查、月總結(jié)的安全檢查制度。多渠道加強學校食堂、飲用水的檢查、預防、控制，促進廣大師生樹立健康意識，養(yǎng)成健康行為。

建立日常檢查和管理活動記錄工作，我校逐步形成工作做實、注重細節(jié)、落實責任、定期匯報的良好工作局面。安全工作劃片負責，建立檢查專門檔案，安全保衛(wèi)工作形成了建有日工作任務(wù)有和巡邏有記錄、發(fā)現(xiàn)問題有處理、有上報記錄等工作記錄。形成檢查、處理、反饋的良好工作氛圍。

在食品安全管理方面，學校嚴格規(guī)范學校后勤社會化行為，消除學校公共衛(wèi)生安全隱患，堅決防止學校對后勤“一包了之”、“以包代管”。尤其對食堂場所實行社會化經(jīng)營時必須嚴格審查經(jīng)營者的資格，不具備條件的人員一律不得參與競標，杜絕食堂承包經(jīng)營過程中少數(shù)人或個別人說了算的現(xiàn)象。嚴把從業(yè)人員進口關(guān)。確保食堂招聘德行好、有一定衛(wèi)生知識和操作技能的人員上崗，并保持人員的相對穩(wěn)定。對學校食堂實行承包、租賃經(jīng)營后食品衛(wèi)生安全得不到保障的，不服從或不配合學校實施衛(wèi)生安全管理和監(jiān)督的，要采取果斷措施，堅決予以糾正，切實保證學校衛(wèi)生安全管理的各項規(guī)定和要求落到實處。嚴格要求對沒有冷藏設(shè)備的食堂不得出售涼拌菜，嚴格要求炒四季豆要熟透，豆?jié){應煮沸后再用文火沸騰5分鐘，發(fā)芽馬鈴薯、有毒蘑菇以及各種野果不加工出售，防止食物中毒。

防控傳染病做到“四早”，即早發(fā)現(xiàn)、早報告、早隔離、早治療，學校建立晨檢制度，因病缺勤病因追查與登記制度，自覺身體癥狀，如有異常應上報班主任，因病缺勤的學生應主動與班主任聯(lián)系，告知病因。老師發(fā)現(xiàn)學生有傳染病早期癥狀、疑似傳染病病人以及因病缺課等情況應及時告知學校領(lǐng)導進行一步排查及上報，以確保做到傳染病的早發(fā)現(xiàn)、早報告。

報告制度及處理程序是學校突發(fā)公共衛(wèi)生事件防控的管理環(huán)節(jié)。報告制度實行學校一把手負責制，嚴格要求學校發(fā)生或接到突發(fā)安全事故后，必須在5—8分鐘內(nèi)向鎮(zhèn)中心學校報告，鎮(zhèn)中心學校及時向鎮(zhèn)政府、縣教育局報告，并及時向公安、交警、衛(wèi)生、消防等部門報案請求援助。學校本著“先控制、后處理、救人第一，減少損失”的原則，果斷處理，積極搶救，指導現(xiàn)場師生離開危險區(qū)域，保衛(wèi)好學校貴重物品，維護現(xiàn)場秩序，做好事故現(xiàn)場保護工作，上交學校突發(fā)安全事故有關(guān)材料，做好善后處理工作。對緩報、瞞報、延誤有效搶救時間造成嚴重后果的將予以紀律處分并依法追究責任。

第三篇：零缺陷管理心得

學習《零缺陷--現(xiàn)代質(zhì)量經(jīng)營新思維》心得體會

上周我礦的每周一課學習的是由中國零缺陷管理首席專家楊鋼主講的《零缺陷--現(xiàn)代質(zhì)量經(jīng)營新思維》。

近年來，零缺陷質(zhì)量管理理念作為西方的管理之道，在中國企業(yè)的管理中已經(jīng)產(chǎn)生了深刻的影響。零缺點并不是說絕對沒有缺點，或缺點絕對要等于零，而是指要“以缺點等于零為最終目標，每個人都要在自己的工作職責范圍內(nèi)努力做到無缺點”。

零缺陷管理強調(diào)預防系統(tǒng)控制和過程控制，第一次把事情做對并符合承諾的顧客要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量?！傲闳毕莨芾怼辈皇悄痰目蚩?，更不是企業(yè)管理的權(quán)限，它本身還是要繼續(xù)演進、充實和完善的。楊鋼認為，零缺陷管理思想體系可以總結(jié)為：一個中心、兩個基本點和三個需要。一個中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位，那么工作中就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高，經(jīng)濟效益也會顯著增長；兩個基本點指的是有用的和可信賴的———“有用的”是一種結(jié)果導向的思維，我們做任何事情首先想到它有用，必須站在客戶的角度來審視最終的結(jié)果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的結(jié)果；任何組織的目的都是一個需要的解決方案，三個需要分別是指：客戶的需要、員工的需要和供應商的需要。任何一個組織首先要承擔的是客

戶，沒有客戶，組織就沒有存在的意義。這三個需要形成了一個價值鏈，因此，必須統(tǒng)一看待客戶、員工和供應商的需要。

零缺陷的精髓理念是：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，99+1=0，即99個產(chǎn)品零件，99道工序，99項服務(wù)，99項工作都是優(yōu)良，僅僅有一項沒有做好，那就等于白做。“1”被看成一項缺陷，因此，任何時候都不能松懈，只有不斷做得更好，才能使產(chǎn)品和服務(wù)在市場中站住腳，才會有旺盛的生命力。

零缺陷管理思想理論有四個基本原則。原則一是：質(zhì)量即符合要求，而不是好。原則二是：產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預防，不是檢驗。第三項原則是：工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多就好”?！安畈欢嗑秃谩笔侵福覀儗⒃谀承r候滿足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作標準，則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾。如果我們要讓工作具有質(zhì)量，那么，我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，要極力預防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了。這是“零缺陷”工作標準的重要意義。

推行零缺陷是一個不斷學習、運用、總結(jié)、創(chuàng)新的過程。需要從改變心智入手，從領(lǐng)導做起，學習新理論，規(guī)范新行為，養(yǎng)成新習慣，構(gòu)造新系統(tǒng)，創(chuàng)立新模式，形成新文化，層層推進。

單位：****

2011-4-18

第四篇：零缺陷管理方案

《零缺陷管理方略》

一、公司簡介：

清溢精密光電（深圳）有限公司創(chuàng)立于 1997 年，注冊資金 4800 萬人民幣，現(xiàn)有員工 108 人，公司位于有“南中國硅谷”之稱的深圳市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)南區(qū)，占地面積 4000m 2，其中達到 100 級、1000 級凈化的恒溫恒濕車間 900m 2，擁有從德國、日本、美國、以色列引進的精密光刻制作系統(tǒng)及配套設(shè)備，是中國首家集研究、設(shè)計、生產(chǎn)于一體，制作各類掩膜版的專業(yè)制版公司。

全國政協(xié)常委、****工業(yè)總會名譽主席 唐翔千 先生是清溢公司的投資者，美籍華人、斯坦福大學電子學博士 尤寧圻 先生出任公司董事長，清華大學液晶技術(shù)工程研究中心和中科院微電子中心作為技術(shù)顧問。唐翔千 先生一直關(guān)心著祖國民族工業(yè)和教育的發(fā)展，并身體力行在新疆、上海、深圳、東莞等地投資辦廠。

公司的產(chǎn)品廣泛應用于液晶顯示器（LCD）、電致發(fā)光顯示器（ELD）、等離子體平板顯示器（PDP）和集成電路（IC）等行業(yè)，能為這些行業(yè)的客戶提供不同精度和規(guī)格的掩膜版。

二、公司推行零缺陷管理的產(chǎn)生背景

清溢公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，我們的主要產(chǎn)品是用于 LCD、ELD、PDP 和 IC 行業(yè)的掩膜版，它是在恒溫、恒濕、高度凈化的條件下制作的。作為母版，一個微米級的缺陷都會給下游客戶造成災難性的后果。清溢公司成立伊始，就把質(zhì)量視為公司的生命線，并確立了“高起點，做精品”的發(fā)展方向。在公司成立之初編寫《清溢員工守則》中就明確提出了“產(chǎn)品質(zhì)是命”的觀點，讓每一個員工學習并用到實際工作中去。在這之后的 1998 年，我們引入 ISO9002 質(zhì)量管理體系，并制定了“全身心投入，全方位達標，全過程受控；精益求精，不斷創(chuàng)新，讓用戶永遠信任我們”的質(zhì)量方針，并于 1999 年 4 月通過英國 BSI 的認證。這個期間，在國內(nèi)無光刻掩膜版制造技術(shù)的情況下，我們自主開發(fā)和研究出了光刻掩膜版，良品率由 20% 逐步上升到 80%。進入 2000 年，為了使產(chǎn)品質(zhì)量再上一個臺階，我們開展了“三無四零”活動（無差錯、無違紀、無隱患、操作零失誤、設(shè)備零故障、材料零報廢、客戶零投訴），取得了一些成效，但缺少內(nèi)在嚴謹?shù)倪壿嫼蜕顚拥奈幕滋N。2000 年 5 月，總經(jīng)理陳揚菊參加了克勞士比零缺陷管理培訓后，深為這種理論所吸引，在公司投資人、****工業(yè)總會名譽主席 唐翔千 先生的支持下，將之正式引入公司的質(zhì)量管理體系，在 ISO9002 質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上推行零缺陷管理，并結(jié)合自身特點，摸索出一套比較有特色的零缺陷管理方法，取得了一定的成效。

三、零缺陷管理整體運作方略：、高層決策結(jié)構(gòu)優(yōu)化，大力支持推行零缺陷

投資人唐翔千先生實力雄厚，具有實業(yè)家的胸懷和遠見，全力支持推行零缺陷；副董事長兼總經(jīng)理陳揚菊先生管理執(zhí)行能力強，摸索出了一套實施零缺陷管理的方法。、把零缺陷作為經(jīng)營管理的靈魂

通過三年深入學習與推進 , 消化克勞士比思想內(nèi)核 , 總結(jié)出的易被員工理解和吸收的 36 個基本理念，從實現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷 8 個零和服務(wù)零缺陷 18 個零的目標開始 , 摸索出一套包括各專業(yè)的個人、班組、部門實現(xiàn)零缺陷的方法。我們探索的 36 操作法把零缺陷管理擴展到全面管理并在社會上廣為流傳。、用零缺陷的原理指導戰(zhàn)略決策

從市場需求出發(fā)，經(jīng)過專家把關(guān)，按明確的市場定位運行，不斷加固核心競爭力，迅速躋身于世界掩膜行業(yè)的前列。、形成了系統(tǒng)零缺陷運行管理模式

把滿足客戶需求、創(chuàng)造價值的過程作為綠色通道的主體工程，上下游間互為客戶，并有支持系統(tǒng)保障和監(jiān)管系統(tǒng)監(jiān)督。還將 ISO9001、ISO14001、BS7799 體系融為一體，以“三先”（信息為先導、技術(shù)打先鋒、保障要先行）帶動“三通”（信息暢通、運行順通、監(jiān)管疏通），用 8（8 個流程）6（6 項要素）3（3 大體系）測評體系監(jiān)控，把滿足客戶要求建立在系統(tǒng)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上。、用零缺陷的理念造就人才團隊

把“以人為本”的思想貫穿到尊重員工、信任員工、培育心智、激勵成才之中；按“和而不同，異而不亂”的思路調(diào)整價值觀、改變思維方式、改正不良習慣形成內(nèi)聚力，集眾私為大公，將員工個人愿景集合成公司發(fā)展動力；強化干部管理，優(yōu)化人才組合，結(jié)構(gòu)梯次配備，以滿意的員工去贏得滿意的客戶，以堅強的團隊贏得市場，進而使客戶、股東、員工、供方實現(xiàn)共贏。、用零缺陷思路調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

以扁平的、全員面對市場及靈活運轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)取代金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，做到信息傳遞快、行動反應快、問題解決快，把組織的高效運作建立在有機的組織聯(lián)系中。這種架構(gòu)受到包括日本 SONY 公司在內(nèi)的海外大客戶的高度贊賞，并為許多公司借鑒。、將零缺陷精髓滲透到流程各個環(huán)節(jié)

公司先后 5 次發(fā)動員工進行流程再造，把零缺陷要求、生產(chǎn)運作要素和 ISO9001、ISO14001、BS7799 標準有機結(jié)合，組織全體員工不斷優(yōu)化、固化流程，為實現(xiàn)零缺陷打下堅實基礎(chǔ)。、將零缺陷的思想運用到信息管理

按經(jīng)營目標要求構(gòu)建了收集、儲存、分析、檢索、傳遞、利用信息的大小系統(tǒng) , 有專門機構(gòu)管理 , 并引入信息安全管理體系（BS7799）, 以滿足海內(nèi)外客戶對信息保密的要求。、按零缺陷運行要求，建立了快速反應機制

“快速反應”有方針，有全員參與的結(jié)構(gòu)保障，有 14 個專業(yè)小組預防和應對，有 OA 系統(tǒng)跟進，有專管機構(gòu)，有考核制度，為贏得客戶起到了重要作用。、按零缺陷深化要求，不斷完善創(chuàng)新機制

公司確立了創(chuàng)新目標、管理組織、獎勵機制，員工自主組織了 30 個 QC 小組和跨部門的知識社群，對重點、難點、疑點、新點問題進行攻關(guān)，并與中科院聯(lián)合成立了研發(fā)中心，不僅加快了零缺陷的實現(xiàn)，還為公司的發(fā)展做了戰(zhàn)略性預防。、按零缺陷戰(zhàn)略的要求，創(chuàng)建“學習型組織”

把員工職業(yè)生涯與公司發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。各類培訓既提升心力，又調(diào)正心向；既激發(fā)潛能，又不斷創(chuàng)新。運用知識管理方法消除組織邊界，激活無限的知識資源，培養(yǎng)能在國際競爭中打勝仗的人才，從而強化公司核心競爭力。、為促進零缺陷目標實現(xiàn)，建立了一整套考核體系

將公司戰(zhàn)略、計劃按績效指標由上而下分解。建立 CIC+KPI 的由下而上，由上而下的立體考核體系，把實現(xiàn)目標值與各級組織和個人利益直接掛鉤，讓每個人在實現(xiàn)組織目標中實現(xiàn)個人價值。、為加速零缺陷目標實現(xiàn)，建立了一整套內(nèi)部激勵和競爭機制

每個員工 “以做人的準則做事，以做事的結(jié)果看人”，不靠關(guān)系靠自己，不靠人情靠業(yè)績；堅持“公開、公平、公正”的原則，個人收入要與考試、考核、考績緊密聯(lián)系，個人評獎晉升要經(jīng)過競賽、競選、競爭。形成了你追我趕、不斷超越自我的氛圍。、以零缺陷思想為核心，培育了有清溢特色的企業(yè)文化

在推進零缺陷的過程中，形成了清溢價值體系、思維方式、工作習慣及創(chuàng)新思維模式，制定了工作法則，摸索出一套文化管理辦法，構(gòu)成了清溢零缺陷文化綱要，為零缺陷落實和深

化奠定了堅強的思想理論基礎(chǔ)。、強化了保證實現(xiàn)零缺陷的物質(zhì)條件

公司投資增加了一倍，使設(shè)備、生產(chǎn)環(huán)境和軟件得以升級。、為長期穩(wěn)定推進零缺陷，與國內(nèi)外頂尖機構(gòu)和組織結(jié)成合作伙伴

國內(nèi)技術(shù)支持有清華大學液晶工程技術(shù)中心和中科院微電子中心；國外有著名設(shè)備和材料供應商；客戶有液晶和其它行業(yè)領(lǐng)頭公司。在與他們交往互動中，極大提高了清溢參與國際競爭的能力。

四、推行零缺陷管理的具體思路和方略

（一）把先進的理念轉(zhuǎn)化為實際行動

零缺陷管理的精髓是以科學的哲學理論為根基，以企業(yè)文化為依托，把市場經(jīng)濟法則引入質(zhì)量管理，體現(xiàn)了經(jīng)濟學的基本要求。也就是說，它通過人的心智改變?nèi)崿F(xiàn)用最低的成本最有效的手段創(chuàng)造最高最穩(wěn)定的質(zhì)量。

零缺陷中最精華的思想體現(xiàn)在它的四項基本原則上：明確需求——質(zhì)量的標準；預先防范——質(zhì)量的保障；一次做對——質(zhì)量的實現(xiàn)；科學衡量——質(zhì)量的改進。這些先進理念是一種文化的表現(xiàn)。因此，我們在學習發(fā)達國家的先進管理模式時，如果不從文化入手，只學形不學神，輕則流于形式，重則造成逆反心理。

員工作為管理者的客戶，不了解他們內(nèi)在的特點和需求，強行灌輸先進理念，強迫執(zhí)行嚴格制度，可奏表面的一時之效，難達深層持續(xù)之功。因此，我們在學習推行零缺陷管理中，竭力幫助員工由“要我做零缺陷”變成“我要做零缺陷”。

1、用外需推行內(nèi)需改變

我們的員工生長在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟占重要地位的國度里，有迅速改變國家和自己貧窮的強烈愿望，但由于文化上的差異，一下子要接受知識經(jīng)濟的管理方式，要有一個適應過程。即使在高度發(fā)達的美國，克勞士比在倡導零缺陷時，還提出要加強“理念和哲學上的訓練和紀律”。零缺陷的思想內(nèi)涵在中國古代哲學和軍事學的著作中早有體現(xiàn)，我們熟知的“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“凡事預則立，不預則廢”，“首戰(zhàn)必勝”就包含了這類思想，但克勞士比能把人類成功智慧與現(xiàn)代文明相結(jié)合，產(chǎn)生出市場經(jīng)濟條件下實用的新理念，這是每個中國人在跨入新經(jīng)濟時代應學會的一種本領(lǐng)。

我國的經(jīng)濟正在走向參與國際競爭，發(fā)達國家已經(jīng)有企業(yè)做到了零缺陷，我們?nèi)绻€不理解，那么落后就不僅僅是距離了。海外一些大公司到我們公司考察，不僅要看產(chǎn)品質(zhì)量，還要看質(zhì)量保證能力；不僅看設(shè)備環(huán)境，還要考察人力資源培訓；不僅看運行記錄，還要現(xiàn)場試驗，甚至自帶設(shè)備檢測。我們把這些看起來過份的要求當作培訓員工的極好機會，讓大家切身感悟到：現(xiàn)代競爭，不做零缺陷就難有生存空間。與其脆弱被人宰割，不如自強馳騁疆場。

同時我們還引導員工分析入世后中國勞動力市場走勢，從技能和年齡上看，將來的大學生一年比一年強，在職員工應憑經(jīng)驗和高于他人的零缺陷實現(xiàn)能力取勝。沒有這種改變自己的緊迫感，早晚會被淘汰。

年青人都有自己的人生目標，明白了關(guān)系到自己切身利益的道理，就能自覺克服許多進入零缺陷的心理障礙。、用整體帶動個體改變

“內(nèi)需”只是一種欲望，要變成行動，而且是超越自我的行動，必須有一個文化氛圍，就應將所在組織進行從內(nèi)到外的變革，以實現(xiàn)整體的銜接。

我們通過改變心智以正確的思路指導行為，改變機制以政策紀律規(guī)范行為，改變組織在群體互動中保證行為的正確性，改變標準以明確的參數(shù)引導行為，改變重心是提高行為的準確率，最后落實到行為一次做對。

這六個改變將克勞士比的零缺陷文化全面滲透到影響質(zhì)量的人為要素的各個方面，整體調(diào)整，造成推進零缺陷的態(tài)勢，為建立一種“舒暢文化”打下了基礎(chǔ)。

3、理念物化，搭起轉(zhuǎn)變之橋：

要用零缺陷的理念及原則重新組合各種資源，規(guī)范標準，調(diào)整順序，使零缺陷目標具體化，新流程規(guī)范化。為了幫助員工全面正確理解零缺陷理念，我們將零缺陷的理念分解為六個方面（包括核心、價值、運行、系統(tǒng)、組織、激勵）、36 條具體理念進行宣講教育，并編制了《零缺陷 100 問》，回答了員工中提出的各種問題。同時還將大家的實踐經(jīng)驗總結(jié)為 36 個操作法，把整體落實零缺陷的方法為員工編寫流程提供思路。、制定法則，引導自我調(diào)節(jié)：

工作法則是在先進理念和現(xiàn)實中間導向性的規(guī)范，具有輿論約束力。我們總結(jié)出了 24 條零缺陷的工作法則，分別從工作的方向、信念、標準、目的、根基、價值、策劃、力度、速度、資源、重點、銜接、聯(lián)系、成本、糾錯、績效、監(jiān)管、創(chuàng)新、激勵、要求、組織、方法、培訓等方面以警語方式表述，這些法則由公司領(lǐng)導提出經(jīng)主管以上干部討論修改通過，為大家統(tǒng)一思想和步調(diào)，促進行為轉(zhuǎn)化起到了積極的作用。

5、機制激勵，促進自我轉(zhuǎn)化：

行為導向最有效的辦法之一是激勵，而激勵的基礎(chǔ)是有一套公平的機制。我們把零缺陷的考核體系，納入公司整體管理考核體系，把每天 CIC 結(jié)果納入 KPI 的統(tǒng)計，把零碎的獎懲納入全年的業(yè)績，把個人表現(xiàn)與團隊考核聯(lián)接，把考核結(jié)果與個人得失直接掛鉤?？己艘嬲l(fā)揮作用必須公平公正公開，一定要避免繁瑣，力求簡便易行而又精確可靠；既要激發(fā)員工熱情，又要防止短期行為。考核的結(jié)果一定要兌現(xiàn)。進入零缺陷以來，我們不斷加大激勵力度，對做得好的員工有表揚、照片登上公司報紙、相片貼在車間、增發(fā)獎金、頒發(fā)金牌、旅游、上電視臺，對能力強的還提升職務(wù)，優(yōu)先送出培訓等。做得不好的批評、罰款、處分、降職直到辭退。為了進一步激勵員工，我們還對薪資制度進行了全方位改造，探索在知識經(jīng)濟條件下薪酬的管理模式。

（二）改變心智才能使行動可靠

零缺陷管理要求提升員工的心智水平，想的、說的、做的與公司目標、客戶要求一致。人的第二生命是固有的文化。思想不通，行動就不可靠。這種長期的艱苦工作雖然投入經(jīng)濟成本低，但精神成本高，正如克勞士比所說：“‘是最難的管理工作'但又正是‘金錢和機會隱身之處'”，這是對管理者意志的磨煉和能力的考驗，也是零缺陷能否成功的奧秘所在。

在改變員工心態(tài)方面我們著重抓住了影響最大的調(diào)整價值觀和改變思維方式兩個方面，這兩方面調(diào)整好了，人的行為才能保持長期穩(wěn)定。有研究表明：一個人成功 80% 是靠積極的心態(tài)因素，所以調(diào)整心態(tài)對個人對團隊都是十分重要的管理工作。、人們所有的言行都能從他的價值觀中找到根據(jù)。如何幫助員工調(diào)整價值觀呢？

首先，公司要確立自己價值體系，給員工以明確的昭示。價值體系的建立可不是一蹴而就的，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營方向、市場定位、員工素質(zhì)、客戶群體特征等要素，綜合歸納出對內(nèi)有凝聚力、對外有吸引力的價值觀，并且一定要可信、可行、可親。清溢公司的核心價值觀是“做正確的事，第一次把事情做正確”。目標價值觀：零缺陷?；緝r值觀：客戶、股東、員工、供方利益四位一體，實現(xiàn)共贏。附屬價值觀：寧靜致遠，潔凈入微。

第二、宣傳各種不同類別的價值觀不應只是喊口號和對員工講空道理，我們通過各種不同的方法，多側(cè)面地引導員工接受公司的價值理念，自覺調(diào)正自己的價值觀。具體做法是：宣傳教育——理解公司價值觀；溝通整合——認同公司價值觀；營造氛圍——感受公司價值觀；規(guī)范標準——體現(xiàn)公司價值觀；流程再造——物化公司價值觀；機制調(diào)節(jié)——維護公司價值觀。身教重于言教，員工不但聽你說的，還要看你（尤其是總經(jīng)理）是不是在實踐價值觀。我們提出要員工做到的干部先做到；員工未做到的，干部要幫助做到；員工做錯了，干

部要負連帶責任。員工還重視價值體現(xiàn)能否落實，做到好與差是否真正與獎懲兌現(xiàn)，企業(yè)做零缺陷，在鼓勵員工攀登高峰的時候一定要予以相應精神鼓勵和物質(zhì)回報，讓他們創(chuàng)造的價值得到真實的體驗。我們以“三公”方針貫徹政策，贏得了員工對公司價值觀的認同。

第三、價值觀的調(diào)正要自愿不能強迫，要疏導不要壓制。我們提出了“集眾愿為大公”的思想，把員工的各種愿望、要求集合起來，變成推動公司發(fā)達，帶動個人發(fā)展的強大動力，決不以“落后”譏諷和“叛逆”批判。把價值觀的統(tǒng)一變成公司巨大的凝聚力，能產(chǎn)生積極作用。把員工的志向調(diào)理到與公司發(fā)展同向，能化解深層矛盾；把員工利益調(diào)節(jié)到與公司利益同根，能激發(fā)員工工作熱情；把員工行為調(diào)正到與客戶要求同標，能促進零缺陷的實現(xiàn)。

一個企業(yè)如果內(nèi)部形成了核心價值觀，外部打造好了價值鏈，將會極大地強化自己的競爭力。而對那些不能認同公司價值理念的人決不強勉改變，因為價值觀沖突最容易造成致命的內(nèi)傷。、一個團隊中大量的內(nèi)外矛盾是思維方式不同造成的，不解決這個問題，扯皮拉筋的事就多，工作效率低，人為障礙必然影響零缺陷推進。

我們處在一個急速發(fā)展和跨越的社會，不用說農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的思維方式，即使是工業(yè)革命產(chǎn)生的經(jīng)營管理信條都在知識經(jīng)濟面前迅速淡出。在這樣的時代，人們的思維該如何改變呢？

企業(yè)要改變員工的思維方式是很艱難的。我們采用的辦法是緊密結(jié)合實際進行活的教育，如到國外考察、去管理好的外資企業(yè)參觀、請國外供應商講課以開闊眼界；用典型案例分析、腦力震蕩以學會思考。在此基礎(chǔ)上，進行哲學訓練，讓員工尤其是工程師和主管以上的人員掌握一些基本哲學觀點，學會一些觀察和分析問題的方法。用“紅藍軍對抗”方式進行換位思考，以增強認識的客觀性；用水桶原理進行整體思考，以增強認識的全局性；用流程無縫銜接進行動態(tài)思考，以增強認識的聯(lián)貫性??。從國內(nèi)外的多種先進方法，如“故障樹”、“質(zhì)量屋”、“魚骨圖”中進行哲理挖掘，引導大家從現(xiàn)象中看本質(zhì)，從聯(lián)系中找原因，從特性中找規(guī)律，從一般中找重點???？傊菏紫纫獙W會觀察事物——做到主觀盡量符合客觀。這里的關(guān)鍵一是要去掉頭腦中原有的舊框框，摘掉有色眼鏡。二是要勤于調(diào)查勇于實踐。還要學會分析事物——要懂辯證法，同時要靠經(jīng)驗積累。如果多數(shù)人都有比較清醒的頭腦，共同的思維方式所產(chǎn)生的默契能使管理上升到很高的水平。因此，在企業(yè)進行哲學訓練不應看作是額外負擔，其實是用知識進行心靈調(diào)節(jié)的高級管理行為。當然有時遠水不解近渴，在基層，各級干部可以在工作中制定相關(guān)法則，用思路引導員工養(yǎng)成科學的思維習慣。例如：我們要求對任何一個問題分析至少要有 5 個 W 的程序，問了 5 個“為什么”，一般問題都能找到深層次的原因。

值得重視的是改變心智是一個艱難而又痛苦的過程，必須十分注重方法和策略。改變的力量主要靠內(nèi)力，外力欺壓哄騙只能自找麻煩。改變的內(nèi)容不是推行長官意志，而是要讓每個人胸懷由窄變寬，眼光由近變遠，思維由呆變活，習慣由常變優(yōu)。改變的過程通常要經(jīng)過知錯、醒悟、明理、改正幾個階段，而且常常會有反復，別人可以幫，可以促，但不可揠苗助長。各人改變的速度是有差異的，不能要求“整齊劃一”。改變的方法有很多，但一切外力只有通過自身的領(lǐng)悟才能起作用。改變的引力既講“義”，又講“利”，二者不可偏廢。改變的重點人是骨干，重點內(nèi)容是價值觀。改變價值觀的方向不是“滅欲”和“斗私”，而是在共贏中實現(xiàn)自身價值。改變的力度要因人制宜。改變的方式要區(qū)別對待：共性問題用教育加機制配合解決，個性問題要一把鑰匙開一把鎖。

這種先從“心”上而不是先從“行”和“形”上的改變，能持續(xù)激發(fā)員工潛能。人變聰明了，工作效率提高了，人際關(guān)系和諧了，就能從根本上實現(xiàn)“工作和關(guān)系”的成功。

技能的提高和知識的更新是實現(xiàn)零缺陷的重要智能手段，也是培訓的主要內(nèi)容。

零缺陷的培訓方法不僅要讓受訓者掌握扎實的技術(shù)基本功，同時在技術(shù)培訓中也要注意培育他穩(wěn)定的心態(tài)和養(yǎng)成良好的工作習慣。例如，想的、做的、記的要一致；每個動作要一步

到位，也就是保證每次都能達標。

做零缺陷的員工不能僅學會一般工作技能，還要會發(fā)現(xiàn)問題，預防問題，熟練地解決各種問題，以應對各種可能出現(xiàn)的特殊情況，還必須掌握各種信息處理的技巧，具有相應的溝通能力。

一個學習型的組織最重要的是要培養(yǎng)員工的學習能力，在生產(chǎn)能力正在由物質(zhì)力向智力轉(zhuǎn)移的時代，員工學習能力將影響公司的核心競爭力。

要讓員工能做到零缺陷，就要培養(yǎng)員工會思考、會預防、會溝通、會操作、會維護、會學習。而要達此目標，一般性培訓是難以達成的，應有訓練世界冠軍那樣的“魔鬼訓練”，從難、從嚴、從客戶最苛刻的要求出發(fā)去訓練員工，并把培訓成績列入業(yè)績考核，在訓練中貫徹競爭意識，練技能、練習慣、練標準，把所有主觀可能犯的錯誤，都在培訓中解決，客觀可能出現(xiàn)的問題都能預防，使之上班就能做到零缺陷。

（三）、流程再造才能保證行動到位

零缺陷落實的關(guān)鍵在工作流程。每個工作流程乃至流程中每個階段都把它當作一個過程，工作標準從輸出口找，對準下游客戶的要求，弄清目標；工作條件從輸入口找，按照目標作好預防，外在要素要把關(guān)，內(nèi)在要素要達標。工作價值要在活動中創(chuàng)造，保證輸出大于輸入并以最小的成本一次做對。

如何把零缺陷的要求具體落實到流程之中呢？、要素組合：主體流程應以信息流引導工作進程，配置以相應的物質(zhì)流，達到預期目標。零缺陷的流程不應只是物態(tài)的，還要伴以“神態(tài)”，即不應只是單純的工作環(huán)節(jié)的銜接，還要把零缺陷的精神滲透到各個環(huán)節(jié)中。這種流程決不是簡單的工作步驟，應比戴明倡導 PERT（計劃、評價、檢查、技術(shù)）流程圖的內(nèi)容還要全面周詳。

（1）從全公司整體營運體系看，所有的工作都應編制流程。以直接為客戶生產(chǎn)服務(wù)的環(huán)節(jié)組成主流程，以間接服務(wù)為輔助流程。即使進入主流程的部門，也有主、輔流程之分，所有的輔助流程猶如一條條溪水，灌注和推動主流程這條大河奔騰向前。按這種思路編制的流程系統(tǒng)圖應與扁平的組織結(jié)構(gòu)圖及責任制相對應。

（2）客戶的要求即工作標準要像動態(tài)的航標一樣，游貫于流程的始終。輔助流程在滿足主流程的同時還應以內(nèi)部客戶的要求為工作標準。

（3）流程的每個重要階段都應體現(xiàn)預防的思想，即在工作內(nèi)容中要有按達到標準所需要的準備工作，創(chuàng)造應有的條件。同時每一個重要環(huán)節(jié)都應設(shè)置特殊情況處理預案，做到每一步不出問題，出了問題能迅速糾正。

（4）要明確流程每個階段一次做對的方法，并把它列為操作要領(lǐng)的主要內(nèi)容，這個階段應是工藝與技術(shù)在良好心態(tài)下的有序應用，通常應有想、看、動、察四個步驟，確保一次做對，即使出現(xiàn)偏差，按照特殊情況處置預案能及時排除。

（5）為確保一次做對，應對重要環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點加以確認。把這些難點列入控制的重點和監(jiān)督的檢查點，其重要參數(shù)應列入計算機流程控制的范圍。

（6）快速反應只有體現(xiàn)在流程上才有意義。因此，每個流程階段都應有時限框架，這種規(guī)定應尊重生產(chǎn)對象和條件的規(guī)律，又要發(fā)揮主觀能動性，更重要的是把這些內(nèi)部要求與客戶要求的時限統(tǒng)一起來。

（7）責任人：落實流程或階段的責任非常重要，它不僅是崗位職責落實的重要體現(xiàn)，也是每個崗位做好工作的細分要求，使完成任務(wù)、保障品質(zhì)乃至流程本身的優(yōu)化固化循環(huán)都有明確的責任主體。

（8）衡量參數(shù)：這里應有一次做對的統(tǒng)計，還有一次做對中各種工藝技術(shù)參數(shù)的檢驗及修正；同時應記錄和對比相同崗位員工一次做對不同的機時、材料、完成總時間，利用相對 PONC 促進每個員工執(zhí)行流程水平的提高。

（9）接口：完美的流程如奔騰的江河是無縫相接的，結(jié)合部位往往是出現(xiàn)問題頻率最高的地方，因此一定要規(guī)定好上下游、上下班次之間的銜接內(nèi)容、時限及責任。、流程再造：流程的編寫再造過程是由認識到實踐，再由實踐到認識的循環(huán)往復的過程，它還應是專家與群眾智慧結(jié)合的產(chǎn)物。初始流程主要是專家設(shè)計或靠創(chuàng)業(yè)人員自己摸索的，再造流程就應以流程執(zhí)行者為主體進行。幾年來，我們共進行了五次流程再造。

一是四年前引入 ISO9002 質(zhì)量保證體系時，按其體系對原有的流程進行改造。

二是 2000 年 5 月正式進入零缺陷管理之前，發(fā)動全體員工用所學到的零缺陷的理念對流程進行了系統(tǒng)的改造。為確保流程和進入零缺陷的質(zhì)量，公司主要領(lǐng)導參加審核組，一個員工一個員工地面對面考察，合格的方可進入零缺陷。

三是 2000 年 12 月底，組織主管以上干部以年終開卷考核的方式，請他們將半年實踐零缺陷的經(jīng)驗歸納到本專業(yè)流程中，形成了清溢公司第一本《零缺陷管理大綱》，為零缺陷的展開起到了指導作用。

四是 2002 年上半年，組織全體員工對整個零缺陷的工作流程進行優(yōu)化細化工作，要求將零缺陷的基本要素落實到各個工序和環(huán)節(jié)中。這次活動人人動手、集思廣益、專業(yè)討論、競賽推行，既活躍又扎實。

五是 2002 年 10 月開始，公司按照國家頒發(fā)的《全國質(zhì)量管理獎評審標準》的要求，進行體系整合，也就是把 ISO9000、ISO14000、BS7799 在零缺陷理念指導下整合成一個操作性強，又能體現(xiàn)各個體系不同要求的新結(jié)構(gòu)。對骨干和員工分別進行動員和培訓后，大家在原基礎(chǔ)上把零缺陷的最新經(jīng)驗及各個體系的要求，按流程要素再次編寫新的流程組合，員工和部門編寫流程的水平將作為年終理論考核的成績，并在年終組織競賽，獎勵流程優(yōu)化優(yōu)秀團隊和個人。

我們認為：流程再造要抓住四個關(guān)鍵才會有效：

①流程再造必須注入新的理念，否則就是炒現(xiàn)飯。

②執(zhí)行流程的人要自己動手改編流程，吸收他人的新鮮經(jīng)驗。關(guān)鍵數(shù)據(jù)應請專家把關(guān)，保證流程不斷優(yōu)化。

③流程應不斷優(yōu)化、固化。外在的應隨客戶要求不斷發(fā)展，內(nèi)部要素應不斷吸收各方的經(jīng)驗。優(yōu)化流程后應相對固定，培訓后就認真抓落實，實踐一段后再優(yōu)化，使流程實際水平不斷提升。

④流程設(shè)計好不能代替控制得好。責任制首先要落實在流程控制上，一定要嚴格執(zhí)行流程的執(zhí)行、監(jiān)督、記錄、考核等制度。

（四）、系統(tǒng)整合才能使行動高效

企業(yè)為了適應國際市場需要必須取得各種認證，體系一多，各吹各的號，都說自己最重要，必然造成員工忙亂，資源浪費，工作混亂，不但收不到各個體系應有的效果，整體效能也會下降。在推行零缺陷管理中，遇到最多的是如何處理零缺陷與 ISO9000 體系的關(guān)系問題。

通過兩年多的實踐，我們感到 ISO9000 體系尤其是 2000 版與零缺陷體系都是科學的質(zhì)量管理和保障體系，二者都把滿足客戶需求作為質(zhì)量目標，ISO9000 體系提出的八項質(zhì)量管理原則與零缺陷的四項基本原則本質(zhì)上是相近的，它們在許多管理理念乃至方式上大同小異。

我們早已取得了 ISO9000 的認證，為什么還要推行零缺陷管理呢？這里有兩個基本的問題：一是 ISO9000 體系是建立在工業(yè)化高度發(fā)達的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的，是以誠信為本的，要求說到做到寫到。而我們并沒有完全理解這個體系的內(nèi)核，不是自覺地運用體系去保障質(zhì)量，許多人用突擊加班寫出的文件換取一張證書就萬事大吉。二是 ISO9000 體系本身在質(zhì)量標準上還沒有完全擺脫主觀質(zhì)量的標準；質(zhì)量產(chǎn)生方面沒有突出預防這種主動的經(jīng)濟的手段，質(zhì)量達成上也未能提出一次做對這樣嚴格的要求，也沒有用直接經(jīng)濟指標衡量質(zhì)量損失。

而學過零缺陷管理的人又都感到理念雖好，都不知如何下手去做，它缺少一個完備的可操作性強的質(zhì)量保障體系，當然現(xiàn)在還沒有看到建立起用于第三方認證的標準。

推行零缺陷管理能更深刻地理解 ISO9000 體系的內(nèi)涵，建立一種卓越品質(zhì)管理文化，并補充其功能不足；而利用 ISO9000 體系結(jié)構(gòu)能有效地幫助把零缺陷落到實處。我們由于做零缺陷有點基礎(chǔ)，ISO9000 體系改版時，沒請顧問公司一次升級成功。今年我們已經(jīng)或?qū)⑷〉玫?ISO14000 及 BS7799 認證，都以同樣的原則和態(tài)度對待。

克勞士比把質(zhì)量管理比作跳芭蕾舞，所以系統(tǒng)整合不是拼湊的大雜燴，應當力求做到“****”。、神形合體：在公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營理念指導下，用零缺陷的精神統(tǒng)合各個體系，無論質(zhì)量管理、環(huán)保、信息管理，其共同的本質(zhì)是追求卓越，因此能夠做到以“神和”（共同的主導精神）統(tǒng)一思想，對各個體系相同的地方一律合并，不同要求和特殊的內(nèi)容一律保留，以構(gòu)成合金鋼，形成一個以零缺陷為聚合力的新的合成體系。只有“神通”，各體系才有一個共同的精神樞扭，有效地去打通各種通道，協(xié)調(diào)各支干的動作，發(fā)揮各支干的作用，把可能出現(xiàn)的“四馬分肢”變成同向同軌的“四馬齊驅(qū)”。、流程合拍：許多工作的矛盾產(chǎn)生是因為用職能導向代替流程。分管體系的各部門都強調(diào)我要做什么，而不管怎樣做才有效。因此，把各個體系的具體要求設(shè)計到各種流程中，把流程要求落實到不同的崗位職責中，將體系要素融進了流程，才有落實的保證。做到有標準，有運行，有檢查，有記錄，有反饋，無論你內(nèi)審外審，保證都能達標，使整個工作有序進行。更重要的是，流程的質(zhì)量得到了保證，流程的寬度豐富了質(zhì)量的內(nèi)涵，例如環(huán)保要求進入流程后最能落實，而落實后又擴大了產(chǎn)品的社會品質(zhì)。當然要精心設(shè)計流程，多維并不意味著腫化。、標準合分：零缺陷的標準是滿足客戶需求，它統(tǒng)領(lǐng)著但不代替各種不同體系的具體標準，應有合有分。真正做到零缺陷，各個體系不同的標準及內(nèi)外客戶要求都能滿足。如果我們把第三方審核人也當作一個客戶，審核一次通過只應是順帶而已。而按流程做下來，各體系的具體認證標準和各個專業(yè)具體標準都能滿足，可謂一箭數(shù)雕。、組織合并：差不多每個體系都要求有自己的組織結(jié)構(gòu)，這些功能不能沒有，設(shè)立相應職位似乎無可非議，問題是有組織就要開會、發(fā)文件、檢查、評比，一線人員又忙業(yè)務(wù)又不能得罪這些“欽差大臣”，只有靠應付乃至做假對付。為了避免這種情況發(fā)生，我們強調(diào)所有體系要求的職責落實在各級主管身上，從總經(jīng)理開始，要把這些工作當作自己本職的一部分，所有責任都要分解落實到各級各類人員，把它們當作日常業(yè)務(wù)一樣看待，而各個體系少量的專職人員只起參謀協(xié)調(diào)監(jiān)督作用，領(lǐng)導小組成員都為兼職。這樣做保證了權(quán)責直達著力點，避免了人為橫向扯皮，工作縱向交叉。為了推進工作，我們選拔了一批優(yōu)秀員工組成零缺陷促進委員會，協(xié)助公司檢查督促工作落實，既減少干部編制，又鍛煉了人才。、考核合一：除了內(nèi)外審，把各個體系的檢查考核都歸納到統(tǒng)一的管理體系中，哪一方面做得優(yōu)秀，按公司獎勵辦法獎勵；出現(xiàn)問題，比照生產(chǎn)和服務(wù)出現(xiàn)質(zhì)量問題造成的損失處罰。除剛進入培訓外，不另搞各個體系的單獨考核。同時，我們將各個體系的要求列入員工的每天必須填寫的 CIC 表中，以記錄員工執(zhí)行情況，而各個體系的執(zhí)行記錄文件都已落實到流程管理中，隨時可抽查。、行動合轍：由于全體員工目標只有一個，標準統(tǒng)一，流程規(guī)范，原則上只受頂頭上司指揮，因而在執(zhí)行上不會受到更多干擾。他們只要按既定的自己參予設(shè)計的包含各個體系要求的流程去做就行了。這樣的員工一步就不只留下一個腳印，可能有 3 個以上印記，既合流程業(yè)務(wù)要求，又滿足各體系的標準。

零缺陷管理并不排斥其他先進管理手段，而應兼收并蓄，有效整合。體系整合好了，信息流能有效帶動工作流。為此，我們成立了信息管理中心，并將引入 ERP 系統(tǒng)，要運用最

新信息技術(shù)手段管理整個系統(tǒng)。

五、企業(yè)實施零缺陷管理后取得的成效：

清溢公司在推行零缺陷管理三年來，以先進的技術(shù)、管理和文化，成為全球大面積掩膜版市場中的一匹“黑馬”，迅速躋身于世界前列。、用戶滿意度和忠誠度不斷提高。零缺陷的產(chǎn)品和服務(wù)贏得了客戶的滿意，提升了顧客的忠誠度，與清溢長期合作，超過一年的客戶占總數(shù)的 65.66%。越來越多的知名大公司如 PHILIPS(菲利浦)、3M、SONY(索尼)、EPSON、SAMSUNG(三星)、HUNGAI（韓國現(xiàn)代）等相繼成為我司的客戶。

銷售額和市場占有率逐步擴大，產(chǎn)品應用于更多的區(qū)域和領(lǐng)域。平均月度銷售額增長了 2.689 倍，客戶數(shù)比原來增長了 1.877 倍，市場所涉及的行業(yè)種類增長了 2.3 倍(以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止到 2003 年 5 月)。市場區(qū)域從原來的****、臺灣地區(qū)擴展到新加坡、馬來西來、韓國、以色列、美國及歐洲。、同類產(chǎn)品國際先進水平。良品率統(tǒng)計顯示，鉻版穩(wěn)定在 99% 左右，干版由 80% 提高到 96% 以上，凸版由 86% 提高到 99% 以上，產(chǎn)品質(zhì)量受到了一向要求苛刻的日商、臺商贊譽。、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化，培養(yǎng)了大批優(yōu)秀人才，形成了可靠的零缺陷隊伍，管理人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，員工各盡其長，管、工、技三力齊升。、我們的成績也贏得了政府部門的肯定，分別被評為深圳市先進技術(shù)企業(yè)、深圳市高新技術(shù)企業(yè)、海關(guān) A 級企業(yè)，全國外商投資雙優(yōu)企業(yè)、全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)，榮獲首屆“深圳市質(zhì)量管理獎”，榮獲“深圳市管理創(chuàng)新成果”一等獎等等。、清溢品牌在零缺陷的基礎(chǔ)上創(chuàng)立，以產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量零缺陷為根基，打造品牌進展順利，得到了各界媒體、社會團體、學術(shù)機構(gòu)、管理學院的高度贊賞和青睞，在海內(nèi)外業(yè)界已有相當?shù)挠绊?。陳揚菊總經(jīng)理的數(shù)篇零缺陷管理論文，被多家管理雜志刊登和轉(zhuǎn)載，其中一篇在 2002 年“中國質(zhì)量發(fā)展與管理論壇”上榮獲一等獎，他本人被聘為中國管理科學學會高級會員。中央電視臺、人民日報、新華社及首都多家報紙報導了清溢推行零缺陷的成功經(jīng)驗，北京克勞士比學院將清溢作為首家推行零缺陷管理的案例單位。同時我司總經(jīng)理陳揚菊先生受北京克勞士比學院委托，在一些國內(nèi)專業(yè)培訓、企業(yè)咨詢中介紹了我司的零缺陷做法。

清溢公司零缺陷管理成果，引起了中國管理科學學會和信息產(chǎn)業(yè)部官員的震驚和高度重視，這個理論的引入單位——北京克勞士比學院聘請陳揚菊總經(jīng)理為高級顧問，該院總裁——被人稱為中國零缺陷管理之父的 楊鋼 先生在大會上宣稱“真正的零缺陷之父應該屬于像陳總這樣有實際管理操作經(jīng)驗的實干家。”美國克勞士比學院總裁 Wayne L.Kost 先生曾說：“如果克 勞士比 先生還健在，一定會為清溢的成就感到驕傲”。他們認為：清溢經(jīng)驗的意義在于探索了一條中國企業(yè)在入世后如何學習吸收國外先進管理思想的道路。

? 我們的態(tài)度：

我們積極申報并不是自認為不錯，是想通過申報進一步改進自己的問題，向更高標準努力，如果能成功，我們會深入持續(xù)改進。如果不成功，我們可以通過評審找到差距，繼續(xù)努力。因此，清溢公司愿意接受嚴格的審核。

第五篇：零缺陷管理總結(jié)

? 零缺陷管理理論是美國質(zhì)量管理大師克勞士比(P.B.Crosby)提出的現(xiàn)代質(zhì)量管理學說，現(xiàn)已風行全

球。零缺陷的內(nèi)涵既是廣義的，也應該是明確的和具體的（即狹義的）；既涵蓋了矛盾的普遍性，也涵蓋了其特殊性。企業(yè)質(zhì)量文化的重要內(nèi)涵和目標就是追求零缺陷。質(zhì)量是整個企業(yè)的綱，是企業(yè)最重要的核心技術(shù)部分。

在企業(yè)中，零缺陷明確的和具體的內(nèi)涵是：各項技術(shù)工作和管理工作第一次就做好；型號研制、生產(chǎn)和服務(wù)中各環(huán)節(jié)、各零部件、各項操作全面優(yōu)質(zhì)、準確無誤；各種測試、試驗一次成功。我們要通過追求工作的“零缺陷”來保證產(chǎn)品的“零缺陷”，以每項工作、每個產(chǎn)品的“零缺陷”來奠定“一次成功”的基礎(chǔ)。

思想上，我們要大力培育、弘揚追求零缺陷的理念，進一步形成追求零缺陷的文化氛圍和激勵機制。調(diào)整心態(tài)：利用各種方式不斷地掃除心理障礙，從思想上認識到實現(xiàn)“零缺陷”有利公司也有利于自己，改變做人做事的不良習氣，樹立超凡脫俗的理念。

我們更要全面形成一套零缺陷管理的系統(tǒng)，從流程上抓起，從源頭上抓起，強調(diào)吃透技術(shù)，要更全面，更深入地鉆研技術(shù)，對各個產(chǎn)品制造到產(chǎn)出的系統(tǒng)進行全面的高質(zhì)量化管理，使質(zhì)量控制更精細，質(zhì)量監(jiān)督更有效，質(zhì)量問題歸零更徹底。

對于企業(yè)的員工更要從思想根本來形成零缺陷管理的精神灌輸，培養(yǎng)起零缺陷管理的企業(yè)文化，并上綱上線，必須要求員工學習，強行灌輸員工刻苦鉆研，永不放棄，技術(shù)歸零的思想，不放過任何一個漏洞，培養(yǎng)員工追求一次成功的自信心，同時在成功達到一次成功的工作上給予員工充分的肯定和表率，建立完善的激勵制度，來確保零缺陷管理的充分落實。

學習總結(jié)

通過該課程的學習零缺陷管理思想體系可以總結(jié)為：一個中心、兩個基本點和三個需要。一個中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。每個人都堅持第一次做對不讓缺陷發(fā)生或留到下道工序或其他崗位，那么工作中就可以減少很多處理缺陷和失誤的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高。

兩個基本點指的是有用的和可信賴的。有用的是一種結(jié)果導向的思維我們做任何事情首先想到它有用，必須站在客戶的角度來審視最終的結(jié)果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此零缺陷管理追求即有用又可靠的結(jié)果。

三個需要分別是指客戶的需要、員工的需要和供應商的需要。任何一個組織首先要承擔的是客戶，沒有客戶，組織就沒有存在的意義。這三個需要形成了一個價值鏈，因此必須統(tǒng)一看待客戶、員工和供應商的需要。

在零缺陷管理中，質(zhì)量的定義就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主觀和含糊的。預防產(chǎn)生質(zhì)量檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。

在質(zhì)量管理中既要保證質(zhì)量又要降低成本，其結(jié)合點是要求每一個人“第一次就把事情做好”，即人們在每一時刻、對每一工位都需滿足工作過程的全部要求。

控制系統(tǒng)做得再好、質(zhì)量手冊編得再精美、通過的認證再多，如果沒有人執(zhí)行，那所做的一工發(fā)都是徒勞的。因此，公司的高層管理者必須認識到執(zhí)行的重要性，必須確保質(zhì)量經(jīng)理確實是在開車，而并不僅僅是編制一些文件。

由于傳統(tǒng)思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解并不準確。零缺陷管理不是質(zhì)量控制的方法，而是全公司的管理運行系統(tǒng)；不是重在事后的補救，而是重在事前對問題的預防：不是“貼金”和“作秀”，而是結(jié)果導向的績效突破法：不是僅僅控制內(nèi)部過程，而是通過過程為客戶創(chuàng)造價值。

公司現(xiàn)在的有些管理階層的人缺少遠見。對客人的投訴視而不見，對在操作中出現(xiàn)的錯誤聽之任之，以至于客戶收到貨物后發(fā)現(xiàn)少了部件，讓公司承擔裝配費。

另外也缺少服務(wù)意識，沒有以顧客為中心。客人已經(jīng)說明有一款產(chǎn)品要裝的電容型號，把國內(nèi)的幾家代理商聯(lián)系方式也提供了。但高層領(lǐng)導人理解為是用國產(chǎn)的替代品。這就是典型的誤解顧客意愿、缺少為顧客服務(wù)的意識。顧客滿意是一個動態(tài)的持續(xù)變化的目標，要想質(zhì)量管理成功，就必須集中精力了解顧客的期望，開發(fā)的項目要滿足或超出顧客的需要。

缺少成本和利益分析。許多企業(yè)既不計算質(zhì)量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)，也經(jīng)常只計算明顯看得見的成本和容易計算的成本，而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。

所以，零缺陷管理應該是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生存發(fā)展的根本。作為企業(yè)的領(lǐng)導階層應該有清醒的認識。