第一篇：中國電信產(chǎn)業(yè)重組與重生

中國電信產(chǎn)業(yè)重組與重生

2007年理應(yīng)被稱為中國電信業(yè)的重生之年。經(jīng)過了8年的孕育、考驗(yàn)和奮爭(zhēng)后，中國的3G終于破繭而出。同時(shí)，新一輪重組風(fēng)暴也即將到來。我們有理由相信，中國電信產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境將因?yàn)檫@樣兩個(gè)契機(jī)得以重生。

5月16日，信產(chǎn)部公布WCDMA和CDMA2000兩個(gè)國際3G標(biāo)準(zhǔn)為我國通信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。由此，加上2006年1月已被確定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的TD-SCDMA，國際電信聯(lián)盟確定的三大3G標(biāo)準(zhǔn)都已成為我國通信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

此舉給市場(chǎng)放出一個(gè)明確信號(hào)，中國電信業(yè)的重組將隨即拉開帷幕。與五年前以破除壟斷為單一目的的電信改革不同，本次重組面臨的是中國移動(dòng)一家獨(dú)大，中國電信與中國網(wǎng)通盈利能力萎縮、轉(zhuǎn)型在即。對(duì)中國移動(dòng)來說，如何保持營收能力與市場(chǎng)規(guī)模的同步增長，如何率先走向國際化是考驗(yàn)運(yùn)營智慧的關(guān)鍵指標(biāo)。而對(duì)中國的兩家固話運(yùn)營商而言，能否在本輪重組中如愿以償?shù)啬玫揭苿?dòng)運(yùn)營牌照，實(shí)現(xiàn)正向增長，是他們最后的機(jī)會(huì)，也是中國電信業(yè)最后的懸念。

在何時(shí)發(fā)牌、發(fā)幾張牌、如何重組等諸多問題尚且懸而未決時(shí)，中國移動(dòng)主持的中國版 3GTD-SCDMA建設(shè)正以前所未有的堅(jiān)定姿態(tài)潛行。260億元的巨額投資被看作是近年來低迷的中國電信投資市場(chǎng)最有力的強(qiáng)心針和最嘹亮的發(fā)令槍，由此開始的中國設(shè)備商招標(biāo)大戰(zhàn)正如火如荼。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，中國本土的電信設(shè)備商正在把曾叱咤風(fēng)云的外資電信設(shè)備商遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

當(dāng)手機(jī)單向收費(fèi)漸行漸近，運(yùn)營商們紛紛向互聯(lián)網(wǎng)挺進(jìn)，手機(jī)制造商則在用更酷的設(shè)計(jì)以及與運(yùn)營商更緊密的聯(lián)系來博得喝彩。他們都知道，增值業(yè)務(wù)代表著未來。而年輕人，則將用手指決定大佬們的勝負(fù)。令人興奮的是，在新一輪電信改革的背景下，千萬家內(nèi)容商、服務(wù)商與更多我們聞所未聞的中小企業(yè)也可能成為新時(shí)代的明星。

我們有理由相信，這對(duì)中國所有的電信企業(yè)而言都將是一次涅，誰能在其中浴火重生，將取決于各自的機(jī)遇、眼光和實(shí)力以及對(duì)未來的判斷。

第二篇：中國電信重組后的渠道之變

中國電信重組后的渠道之變

為了在全業(yè)務(wù)經(jīng)營中取得優(yōu)勢(shì)，三大電信運(yùn)營商正在對(duì)各自的渠道模式進(jìn)行重新規(guī)劃與優(yōu)化，以使各自的渠道模式能同全業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境相匹配，從而提高自身的渠道競(jìng)爭(zhēng)力。

中國電信收購中國聯(lián)通的C網(wǎng)，同時(shí)收購中國聯(lián)通的C網(wǎng)客戶。這就要求中國電信的原有渠道要能對(duì)C網(wǎng)客戶提供更優(yōu)的移動(dòng)業(yè)務(wù)服務(wù)。同時(shí)，中國電信還要對(duì)中國聯(lián)通的部分渠道進(jìn)行整合。

渠道釋義

從傳統(tǒng)觀點(diǎn)來看，渠道就是商家銷售商品及提供服務(wù)的場(chǎng)地。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，渠道的功能大大加強(qiáng)，它不但是消費(fèi)者咨詢購買商品的場(chǎng)地，而且成為了商家傳達(dá)商品信息及展現(xiàn)商品本身的一個(gè)重要舞臺(tái)，更重要的是渠道已成為商家和消費(fèi)者互動(dòng)的紐帶。商家利用渠道為顧客提供各種各樣的服務(wù)，其涉及的活動(dòng)有物流、信息流和資金流。

圖1 電信渠道結(jié)構(gòu)圖

從圖1可以看出，目前中國電信的渠道從最早的單一化溝通渠道發(fā)展到目前多重渠道體系結(jié)構(gòu)，在渠道的寬度和深

度建設(shè)方面都有了長足的進(jìn)展。

現(xiàn)狀分析

中國電信集團(tuán)成立之初，提出要用5年左右的時(shí)間將中國電信建成具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán)公司。為實(shí)現(xiàn)這一宏偉的發(fā)展目標(biāo)，中國電信集團(tuán)提出建立“大客戶/商業(yè)客戶、社區(qū)經(jīng)理、農(nóng)村統(tǒng)包責(zé)任制、10000號(hào)”為主渠道的營銷模式，旨在建立全面覆蓋難以模仿的渠道體系。筆者認(rèn)為，當(dāng)前中國電信在推進(jìn)渠道建設(shè)中存在以下六個(gè)問題，需要對(duì)渠道模式

進(jìn)行重新定位和思考。

營業(yè)窗口和在線渠道需重視

營業(yè)窗口是中國電信產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)、自我展示的一個(gè)重要舞臺(tái)，在如今高度重視“四大主渠道建設(shè)”的同時(shí)，中國電信卻在營業(yè)窗口建設(shè)上重視不夠。其主要表現(xiàn)在營業(yè)窗口人員素質(zhì)不高，勞務(wù)人員所占比例較高，營業(yè)窗口人員待

遇較低，服務(wù)還不能完全做到“一臺(tái)清”等。

時(shí)下，在線銷售越來越成為眾多企業(yè)大力推進(jìn)的一種渠道方式，而中國電信在渠道建設(shè)中對(duì)在線銷售這一模式?jīng)]有進(jìn)行很好的開發(fā)，很多地市級(jí)分公司沒有開通網(wǎng)上營業(yè)廳。

渠道沖突時(shí)有發(fā)生

中國電信各渠道為完成銷售任務(wù)，對(duì)相同客戶進(jìn)行銷售活動(dòng)時(shí)有發(fā)生。如社區(qū)經(jīng)理、大客戶經(jīng)理和商客經(jīng)理之間的競(jìng)爭(zhēng)，代理商與客戶經(jīng)理之間的競(jìng)爭(zhēng)等。

銷售激勵(lì)機(jī)制不完善

銷售人員處于企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最后環(huán)節(jié)，其積極性直接關(guān)系到產(chǎn)品銷售的增長。在推進(jìn)渠道建設(shè)過程中，雖然強(qiáng)調(diào)“做得越多分配越多”的理念，但在實(shí)際操作中難以體現(xiàn)，挫傷了銷售人員的積極性。有些地區(qū)為完成上級(jí)下達(dá)的銷售指標(biāo)，采取簡(jiǎn)單的分解法，直接分解到銷售人員身上，完不成就扣工資，這在很大程度上是一種粗放式經(jīng)營的體現(xiàn)。

缺乏IT系統(tǒng)強(qiáng)支持

以客戶為中心開展市場(chǎng)營銷工作是市場(chǎng)化發(fā)展的必然結(jié)果。當(dāng)前在推進(jìn)渠道建設(shè)過程中，對(duì)銷售人員業(yè)績的衡量、評(píng)估客戶消費(fèi)的波動(dòng)、差異化營銷的實(shí)施及提高營銷效果等方面，無疑需要強(qiáng)有力的IT系統(tǒng)支撐。目前，中國電信各渠道之間的數(shù)據(jù)很難共享，更不能形成聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，使得渠道的服務(wù)效果大打折扣。

直銷渠道缺乏后臺(tái)支撐

隨著信息通信技術(shù)的飛速發(fā)展，社會(huì)對(duì)通信需求不斷增長并呈現(xiàn)新的特點(diǎn)，客戶需求千差萬別，銷售人員自身素質(zhì)有限，不可能解決客戶尤其是大客戶的所有問題。在實(shí)踐中，由于缺乏由技術(shù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等方面專家組成的團(tuán)隊(duì)，直銷隊(duì)伍往往不能給客戶提供滿意的解決方案，導(dǎo)致客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)或離網(wǎng)的可能性大增。

銷售人員素質(zhì)不能完全適應(yīng)需要

目前有些地區(qū)為搭建四大主渠道架構(gòu)和完成集團(tuán)公司客戶經(jīng)理到位率，在人員配備素質(zhì)參差不齊的情況下，將維護(hù)人員、安裝人員充實(shí)到客戶經(jīng)理隊(duì)伍中去，人員素質(zhì)差距較大。另外，10000號(hào)由傳統(tǒng)被動(dòng)營銷向主動(dòng)營銷轉(zhuǎn)變，這對(duì)客戶服務(wù)人員素質(zhì)提出了較高的要求。但是，由于種種原因而導(dǎo)致10000號(hào)營銷人員流動(dòng)較大，長此以往必將影響企業(yè)營銷能力。

優(yōu)勢(shì)渠道五個(gè)特征

渠道是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品“驚險(xiǎn)的跳躍”最重要的環(huán)節(jié)，越來越受到企業(yè)界的廣泛重視。成功的渠道模式應(yīng)具有以下五個(gè)特

點(diǎn)。

渠道模式要靈活多變

企業(yè)渠道模式必須與企業(yè)資源配置和市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)，而且必須有利于產(chǎn)品銷售和競(jìng)爭(zhēng)力的提高，這樣的渠道模式才有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)在渠道模式選擇上不能照搬現(xiàn)有成功企業(yè)的模式，而要審時(shí)度勢(shì)，合理選擇。

直銷模式要廣泛重視

直銷模式越來越受到企業(yè)界的廣泛重視，也是未來渠道模式選擇的一條重要途徑。直銷模式具有中間環(huán)節(jié)少、直接面對(duì)客戶的特點(diǎn)，有利于企業(yè)了解和把握客戶需求變化及客戶對(duì)服務(wù)的建議；有利于建立良好的客戶關(guān)系；更有利于企業(yè)

進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品和提高服務(wù)水平。

新型營銷渠道要適時(shí)應(yīng)用

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)推動(dòng)了渠道的變革，因特網(wǎng)開辟了一個(gè)前所未有的網(wǎng)絡(luò)空間，在這個(gè)由數(shù)以萬計(jì)的計(jì)算機(jī)主機(jī)和光纖、電話線連接起來的虛擬空間中，人們可以進(jìn)行瀏覽商品、訂貨、付款、交貨、廣告、市場(chǎng)調(diào)查等一系列的商務(wù)活動(dòng)。這種新型渠道的突出優(yōu)勢(shì)在于其便捷性、時(shí)效性和透明度。供求雙方同時(shí)在網(wǎng)上進(jìn)行交易，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的成本，供求信息能

夠及時(shí)獲得溝通，對(duì)雙方都具有較大吸引力。

渠道需重視客戶關(guān)系管理

關(guān)系營銷的中心就是顧客品牌的忠誠。據(jù)美國學(xué)者的研究表明，顧客的忠誠度提高5％，企業(yè)的利潤就增加25％。經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)用更加普遍，通過開發(fā)數(shù)據(jù)庫軟件，可以建立起目標(biāo)客戶群的檔案。針對(duì)具體目標(biāo)客戶的特點(diǎn)進(jìn)行“一對(duì)一”營銷，如亞馬遜的網(wǎng)上書店，就是以低成本建立了龐大的客戶數(shù)據(jù)庫，利用顧客以前購物的信息，巧妙地提醒顧客去瀏覽可能會(huì)引發(fā)興趣的其他書籍。今天的營銷方法不再是強(qiáng)加信息給顧客，而是幫助潛在消費(fèi)者了解更多關(guān)于產(chǎn)品的信息，通過實(shí)行一種“許可營銷”來培養(yǎng)顧客的忠誠度。

優(yōu)化建議 現(xiàn)代電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，更是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)模式是中國電信開展經(jīng)營活動(dòng)獲取利潤的標(biāo)準(zhǔn)樣式。渠道是實(shí)現(xiàn)電信產(chǎn)品價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中國電信渠道模式的優(yōu)化直接關(guān)系到業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因此，構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道模式至關(guān)重要。

中國電信提出“大客戶/商業(yè)客戶、社區(qū)經(jīng)理、農(nóng)村統(tǒng)包責(zé)任制、10000號(hào)”四大主要渠道模式。但隨著電信重組的啟動(dòng)，其現(xiàn)有渠道模式將不能滿足全業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要。

中國電信提出的四大主渠道模式是按照客戶群來進(jìn)行劃分的，主要服務(wù)于政企客戶、家庭客戶、農(nóng)村客戶。這些渠道各自為政，相互競(jìng)爭(zhēng)，很難形成聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，也很難對(duì)這些渠道進(jìn)行有效管理。所以，建議形成實(shí)體渠道、電子渠道、代理渠道和直銷渠道的聯(lián)動(dòng)渠道模式，渠道模式結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 中國電信渠道新模式

重視營業(yè)窗口實(shí)體渠道的作用

實(shí)體渠道是指以實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)形式向客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)的場(chǎng)所。在當(dāng)前及未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)實(shí)體渠道將是中國電信的主渠道之一。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的定位及功能不同，實(shí)體渠道可分為普通營業(yè)廳、品牌店（如商務(wù)領(lǐng)航、我的e家品牌店）、校園店等幾種業(yè)態(tài)。各種類型的實(shí)體渠道皆采用“形象統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一、管理統(tǒng)一”的形式進(jìn)行建設(shè)和運(yùn)營。

（1）普通營業(yè)廳

面向中國電信所有客戶，提供規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的銷售和客戶服務(wù)的實(shí)體網(wǎng)點(diǎn),是中國電信實(shí)體渠道最基本的形式。普通營業(yè)廳具有以下三種功能，營銷職能，負(fù)責(zé)企業(yè)和品牌形象宣傳、促銷宣傳、新業(yè)務(wù)宣傳和體驗(yàn)、區(qū)域營銷等；銷售職能，包括客戶入網(wǎng)、卡類銷售、套餐銷售、終端銷售、充值繳費(fèi)等；服務(wù)職能，包括全業(yè)務(wù)受理、客戶服務(wù)、信息

查詢、業(yè)務(wù)咨詢、終端維修、投訴處理等。

（2）校園店

面向時(shí)尚年輕校園客戶群，培養(yǎng)年輕消費(fèi)群體，尤其是要加大對(duì)年輕客戶有關(guān)移動(dòng)、寬帶業(yè)務(wù)的宣傳。

其功能體現(xiàn)在以下三個(gè)方面，營銷職能，負(fù)責(zé)品牌形象/文化的宣傳和體驗(yàn)、新業(yè)務(wù)宣傳、促銷宣傳等；銷售職能，包含客戶入網(wǎng)、卡類銷售、套餐銷售、終端銷售、充值繳費(fèi)等；服務(wù)職能，包含品牌業(yè)務(wù)受理、客戶休閑和娛樂、信息查

詢、業(yè)務(wù)咨詢、手機(jī)維修及投訴受理等。

（3）旗艦店

全面體現(xiàn)中國電信企業(yè)形象、業(yè)務(wù)/服務(wù)品質(zhì)、業(yè)務(wù)發(fā)展方向的大型綜合展示和體驗(yàn)中心。

具有店面營銷、銷售和服務(wù)的綜合職能，但主要承載營銷職能。其營銷職能主要包括企業(yè)/品牌形象及文化的宣傳和體驗(yàn)，新業(yè)務(wù)宣傳和體驗(yàn)，個(gè)人/企業(yè)商務(wù)解決方案展示和體驗(yàn)，未來技術(shù)/業(yè)務(wù)/終端展示等。

充分發(fā)揮電子渠道的作用

電子渠道是指以IT的方式向客戶提供非面對(duì)面服務(wù)的手段和設(shè)施。中國電信的電子渠道要包括網(wǎng)上營業(yè)廳、短信

營業(yè)廳和客戶熱線（10000號(hào)）三類。

（1）網(wǎng)上營業(yè)廳

面向全體客戶，以Web方式向客戶提供24×7便捷服務(wù)的設(shè)施。其職能為以下四種，面向不同的客戶品牌和細(xì)分客戶群，向客戶提供分級(jí)的差異化服務(wù)，提供具有營銷、銷售和服務(wù)的綜合職能；業(yè)務(wù)查詢、業(yè)務(wù)/促銷宣傳的營銷職能；套餐銷售、充值繳費(fèi)的銷售職能；業(yè)務(wù)受理、客戶投訴的服務(wù)職能。

（2）短信營業(yè)廳

短信營業(yè)廳是中國電信通過短信向客戶提供服務(wù)功能的渠道，CDMA移動(dòng)客戶可以通過發(fā)送短信來進(jìn)行話費(fèi)查詢、業(yè)務(wù)辦理等操作，隨時(shí)隨地，方便使用。其職能為以下三種，營銷職能，包括業(yè)務(wù)促銷、公益廣告；銷售職能，包括定制套餐、套餐更改、增值業(yè)務(wù)定制等；服務(wù)職能，包括話費(fèi)查詢、密碼管理、積分管理等。

（3）客服熱線

面向全體客戶，以電話熱線（IVR和人工）方式向客戶提供24×7便捷服務(wù)的設(shè)施。中國電信的客服熱線是10000?？蛻魺峋€職能包括以下四點(diǎn)，面向不同的客戶品牌和細(xì)分客戶群，向客戶提供分級(jí)的差異化服務(wù)，提供具有營銷、銷售和服務(wù)的綜合職能；提供業(yè)務(wù)/促銷宣傳、主動(dòng)營銷的營銷職能；包括套餐銷售、充值繳費(fèi)的銷售職能；包括業(yè)務(wù)受理、信息查詢、業(yè)務(wù)咨詢、客戶投訴、客戶關(guān)懷、客戶挽留的服務(wù)職能。

延伸代理渠道的觸角

中國電信的代理渠道主要包括合作營業(yè)廳、行業(yè)機(jī)構(gòu)代理（銀行、郵政等）、手機(jī)賣場(chǎng)、百貨店、超市、報(bào)刊亭、公用電話亭等，這些大大小小的代理渠道能大大延伸中國電信的服務(wù)廣度與深度。

具體體現(xiàn)為三點(diǎn)，合作營業(yè)廳，進(jìn)行用戶入網(wǎng)、業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)查詢、充值卡銷售等業(yè)務(wù)；行業(yè)機(jī)構(gòu)代理、報(bào)刊亭、公話亭，進(jìn)行充值卡銷售、話費(fèi)代繳等業(yè)務(wù)；手機(jī)賣場(chǎng)、百貨店、超市，進(jìn)行終端銷售、用戶入網(wǎng)等業(yè)務(wù)。

建立面向客戶的直銷渠道

直銷渠道是指以面對(duì)面、“一對(duì)一”的方式向特定客戶群直接提供服務(wù)的人員隊(duì)伍。中國電信的直銷渠道主要包括

客戶/社區(qū)經(jīng)理和維護(hù)人員兩大類。

（1）客戶/社區(qū)經(jīng)理

以面對(duì)面、“一對(duì)一”方式向政企客戶、家庭客戶提供差異化、個(gè)性化服務(wù)的團(tuán)隊(duì)，其職能是針對(duì)集團(tuán)客戶和個(gè)人

大客戶提供交叉/向上銷售以及客戶維系。

（2）維護(hù)人員

維護(hù)人員在做好上門維護(hù)工作的同時(shí)，要聚焦客戶需求，為客戶設(shè)計(jì)相關(guān)配套產(chǎn)品方案，提高客戶價(jià)值。其職能包

括做好客戶關(guān)懷和提高客戶價(jià)值兩點(diǎn)。

從以上分析可以看出，同舊渠道模式相比，中國電信渠道新模式的功能大大加強(qiáng)，并能對(duì)目標(biāo)客戶和潛在目標(biāo)客戶進(jìn)行全方位的覆蓋，使其營銷觸角前移，從而大大提高中國電信的市場(chǎng)反應(yīng)速度，這必將提高中國電信的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但僅僅建立了渠道模式還是不夠的，中國電信還須利用IT、數(shù)據(jù)庫技術(shù)，把這些渠道整合起來，并利用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，對(duì)客戶進(jìn)行全方位的服務(wù)，使各渠道之間產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

除了考慮實(shí)體渠道的數(shù)量和構(gòu)成之外，中國電信還應(yīng)針對(duì)實(shí)體渠道的具體網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃布局。在考慮區(qū)域覆蓋、客戶覆蓋、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等基本原則之上，通過實(shí)地考察與定量分析相結(jié)合，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的布局進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整與結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)渠道運(yùn)營成本節(jié)約和溝通效率提高，最終達(dá)到溝通順暢的目標(biāo)。

第三篇：中國電信在重組后調(diào)整組織架構(gòu)

中國電信在重組后調(diào)整組織架構(gòu)

中國電信已經(jīng)開始進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整為接收C網(wǎng)作準(zhǔn)備。6月11日，中國電信集團(tuán)正式下文通知：中國電信將成立個(gè)人客戶部、移動(dòng)建設(shè)部、無線網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心，以及終端運(yùn)營公司4個(gè)全新的機(jī)構(gòu)。

這是一場(chǎng)從上至下的變革。按照計(jì)劃，除了中國電信集團(tuán)之外，各地的省公司也將最晚年底之前完成組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

據(jù)中國電信市場(chǎng)部人士透露，個(gè)人客戶部將與中國電信目前已有的家庭客戶部、政企客戶部并列，成為中國電信市場(chǎng)部前端的三個(gè)部門。實(shí)際上，這部分機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)于今年春節(jié)期間完成，只是由于重組尚未公布，個(gè)人客戶部也未正式宣布。

據(jù)介紹，政企客戶部是面向大型企業(yè)、各種中小企業(yè)等，其主要品牌是商務(wù)領(lǐng)航、全球眼；家庭客戶部面向家庭客戶提供融合的一體化的固定和移動(dòng)融合業(yè)務(wù)，主要品牌是“我的e家”，包括固定電話、小靈通，固定和移動(dòng)寬帶、CDMA、IPTV等。

個(gè)人客戶部則主要針對(duì)獲得CDMA牌照之后，有個(gè)人信息化需求的客戶，各類增值業(yè)務(wù)也屬于這個(gè)部門，但目前業(yè)務(wù)品牌尚未推出。

值得注意的是，為了適應(yīng)CDMA產(chǎn)業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，中國電信已經(jīng)開始籌劃自己的終端業(yè)務(wù)發(fā)展平臺(tái)。之前，中國聯(lián)通發(fā)展CDMA終端平臺(tái)為聯(lián)通華盛，CDMA手機(jī)主要采取運(yùn)營商定制的模式，聯(lián)通華盛是中國聯(lián)通的終端定制平臺(tái)。

聯(lián)通華盛在雙方的整合過程中，既不屬于網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，也不屬于客戶資產(chǎn)，因此中國電信的終端定制公司將在整合聯(lián)通華盛部分人員的基礎(chǔ)上建立。

第四篇：中國電信企業(yè)的流程重組(精)

從1994年到今天,中國電信企業(yè)走過了變革的十年。這是中國電信企業(yè)打破壟斷,走向世界的十年。我們經(jīng)歷了郵電政企分離(1994年,聯(lián)通吉通成立(1994年,郵政電信分家(1997年,移動(dòng)衛(wèi)通剝離(1999年,網(wǎng)通鐵通成立(1999~2000年,電信南北分家(2002年,吉通網(wǎng)通合并(2003年等一系列大型重組,同時(shí)也經(jīng)歷了中國移動(dòng)在紐約香港(1997年,中國聯(lián)通在紐約香港(2000年與上海(2002年,中國電信在紐約香港(2002年與中國網(wǎng)通在紐約香港(預(yù)計(jì)2004年等一系列大規(guī)模上市。十年來,中國電信市場(chǎng)在2003年形成了4610億元人民幣的規(guī)模與“2(移動(dòng)與電信+2(網(wǎng)通與聯(lián)通+2(鐵通與衛(wèi)通”的競(jìng)爭(zhēng)格局。

etom的特點(diǎn)

etom流程架構(gòu)是一套以客戶為中心的戰(zhàn)略、運(yùn)營與管理的流程組合。雖然etom為電信企業(yè)的流程重組提供了框架性的指導(dǎo),但在中國電信企業(yè)的實(shí)施過程中,我們深刻地認(rèn)識(shí)到,并非所有的流程都對(duì)企業(yè)普遍適用,也并非所有的流程都對(duì)企業(yè)同等重要。因此,在etom的基礎(chǔ)上,我們?cè)O(shè)計(jì)了具有中國特色的流程架構(gòu),來指導(dǎo)實(shí)施中國電信企業(yè)的流程重組。

中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)同國際電信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的etom流程架構(gòu)相比,有三個(gè)顯著的特點(diǎn):首先,中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)是etom流程架構(gòu)的子集,反映了中國電信企業(yè)現(xiàn)階段最為關(guān)注的流程,即客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)四大業(yè)務(wù)流程,與戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理三大管理流程。每一個(gè)業(yè)務(wù)和管理流程在etom流程架構(gòu)中都有相應(yīng)的位置。

其次,與etom流程架構(gòu)所不同的是,中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)將戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理與人力資源管理等管理流程提高到了與業(yè)務(wù)流程同等重要的位置。這些在歐美電信企業(yè)已經(jīng)運(yùn)行得相當(dāng)成熟的管理流程,在國內(nèi)尚在逐漸完善的過程中,并為廣大電信企業(yè)所關(guān)注。

第三,在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,企業(yè)流程與組織結(jié)構(gòu)相輔相成。近三年來,很多中國電信企業(yè),例如中國電信的本地網(wǎng)與中國移動(dòng)的省公司,已經(jīng)完成或正在進(jìn)行前后端

型的組織結(jié)構(gòu)再造。前后端型的組織結(jié)構(gòu)分為客戶端與服務(wù)端,客戶端為前端,服務(wù)端為后端。市場(chǎng)營銷的職能集中在前端,面對(duì)客戶可以統(tǒng)一界面,并根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向統(tǒng)一調(diào)度后端資源。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理的職能集中在后端,通過流程化的管理模式支持前端業(yè)務(wù)。與前后端型的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng),流程架構(gòu)中的業(yè)務(wù)流程分為客戶管理、產(chǎn)品管理等前端流程,與網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)等后端流程。

電信企業(yè)流程重組的八大內(nèi)容

跨入新世紀(jì)以來,中國電信企業(yè)也在逐漸探索嘗試著流程重組,普遍采用的是“先試點(diǎn)、后推廣”的模式。中國電信選取本地網(wǎng)作為試點(diǎn),而中國移動(dòng)則以省公司為單位來推行。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理與人力資源管理七大流程。流程實(shí)施通常按照“先業(yè)務(wù)、后管理”,“先客戶、后網(wǎng)絡(luò)”的順序。

●客戶管理流程

在客戶管理流程中,電信企業(yè)普遍關(guān)注的是大客戶的管理。對(duì)于中國電信而言,大客戶通常指集團(tuán)大客戶;而對(duì)中國移動(dòng)而言,大客戶則包括集團(tuán)大客戶及個(gè)人高端客戶。少數(shù)的大客戶為電信企業(yè)帶來了大量的收入與利潤。我們?cè)诳蛻艄芾砹鞒讨械闹攸c(diǎn)舉措包括: 1按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等分類對(duì)大客戶進(jìn)行多維度細(xì)分,并通過定期、定性、定量的分析制定個(gè)性化的需求方案;2對(duì)大客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和未來業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析,從大客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等多個(gè)角度出發(fā)設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計(jì)劃,以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品;3通過成本盈利分析,根據(jù)大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢(shì)針對(duì)性地進(jìn)行差

異化的大客戶管理。

成功實(shí)施的大客戶管理流程可以為電信企業(yè)挖掘大客戶的消費(fèi)潛力,使得大客戶能夠帶來平均5%~10%的額外收入。

●產(chǎn)品管理流程

在產(chǎn)品管理流程中,電信企業(yè)普遍關(guān)注的是新產(chǎn)品的管理。對(duì)于中國電信而言,新產(chǎn)品通常指adsl、ip等寬帶或數(shù)據(jù)業(yè)務(wù);而對(duì)中國移動(dòng)而言,新產(chǎn)品則指gprs、mms等數(shù)據(jù)或多媒體業(yè)務(wù)。成功的新產(chǎn)品是電信企業(yè)的收入與利潤增長點(diǎn)。我們?cè)诋a(chǎn)品管理流程中的重點(diǎn)舉措包括: 1建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向,客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)體系,并輔以相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu),如產(chǎn)品管理委員會(huì);2分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品策略與企業(yè)自身的成本盈利狀況,制定相應(yīng)的新產(chǎn)品開發(fā)策略;3建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的評(píng)估機(jī)制,衡量新產(chǎn)品的成功率和銷售渠道的有效性。

成功實(shí)施的新產(chǎn)品管理流程可以幫助電信企業(yè)促進(jìn)新產(chǎn)品的增長率,使得新產(chǎn)品帶來的收入占總收入的比例在一年內(nèi)翻番。

●網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程

在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程中,電信企業(yè)普遍關(guān)注的是網(wǎng)絡(luò)的投資與工程項(xiàng)目的管理。對(duì)于中國電信而言,主要是固線網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃建設(shè);而對(duì)中國移動(dòng)而言,主要是無線網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃建設(shè)。計(jì)劃建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)包括戰(zhàn)略性與滾動(dòng)性兩種,戰(zhàn)略性的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)為的是提供新的產(chǎn)品與服務(wù),滾動(dòng)性的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)為的是升級(jí)擴(kuò)容與維護(hù)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)。合理的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)可以提高投資效益。我們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程中的重點(diǎn)舉措包括: 1基于集團(tuán)戰(zhàn)略與資本市場(chǎng)的要求,建立網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)投資收入比,每個(gè)用戶投資額等國內(nèi)外標(biāo)桿,預(yù)測(cè)網(wǎng)絡(luò)投資范圍與投資結(jié)構(gòu);

2從市場(chǎng)需求出發(fā),根據(jù)投資回報(bào)率與收入增長率等維度將投資區(qū)域與投資項(xiàng)目分級(jí),確定優(yōu)先投資的區(qū)域與項(xiàng)目;3建立網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)的立項(xiàng)、采購、設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收與評(píng)估等項(xiàng)目管理流程與項(xiàng)目考核指標(biāo)。

第五篇：汽車行業(yè)產(chǎn)業(yè)重組解讀

引言

近期，發(fā)改委、財(cái)政部、國資委、證監(jiān)會(huì)等九部委正在醞釀相關(guān)政策，著力推進(jìn)汽車行業(yè)的兼并重組。發(fā)改委將強(qiáng)化汽車等行業(yè)兼并重組和淘汰落后行業(yè)的要求，并把兼并重組和淘汰落后作為新項(xiàng)目審批前提，繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)兼并重組企業(yè)技術(shù)改造的支持力度，支持有條件企業(yè)通過建立技術(shù)中心及兼并重組淘汰落后產(chǎn)能。

而早在2009年，國務(wù)院辦公廳就曾下發(fā)《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃細(xì)則》。“規(guī)劃”中提出，通過兼并重組，形成2～3家產(chǎn)銷規(guī)模超過200萬輛的大型企業(yè)集團(tuán)，培育4～5家產(chǎn)銷規(guī)模超過100萬輛的汽車企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)銷規(guī)模占市場(chǎng)份額90%以上的汽車企業(yè)集團(tuán)數(shù)量由目前的14家減少到10家以內(nèi)。鼓勵(lì)一汽、東風(fēng)、上汽、長安等大型汽車企業(yè)在全國范圍內(nèi)實(shí)施兼并重組；支持北汽、廣汽、奇瑞、重汽等汽車企業(yè)實(shí)施區(qū)域性兼并重組。這一思路被業(yè)界稱為汽車業(yè)兼并重組的“四大四小”模式。

然而，“四大四小”模式推行三年后，汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問題依然突出。2011年，我國有各

1類車輛生產(chǎn)企業(yè)3367家，其中汽車整車企業(yè)有115家、摩托車138家、改裝汽車538家。

[1]工信部認(rèn)為，在這3000多家企業(yè)中，有一批企業(yè)多年來處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，產(chǎn)量極少甚至沒有產(chǎn)量，生存十分困難。因此本文分析了汽車企業(yè)兼并重組的主要?jiǎng)右颍Y(jié)合近年來的兼并重組的主要案例，剖析兼并重組的主要阻礙因素，提出了對(duì)提高汽車產(chǎn)業(yè)兼并重組績效有益的建議以供業(yè)內(nèi)人士參考。兼并重組的主要?jiǎng)右?/p>

2.1 規(guī)模效應(yīng)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展尤其重要,由于汽車產(chǎn)業(yè)是資本密集型產(chǎn)業(yè),而我國汽車產(chǎn)業(yè)整體資產(chǎn)規(guī)模與跨國汽車制造商相比仍有較大差距,相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力較弱。一般汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)模達(dá)到年生產(chǎn)量為10萬輛以上才可以談得上規(guī)模和發(fā)展。適宜的經(jīng)營規(guī)模對(duì)提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力是不可缺少的。這是由于：其一,規(guī)模經(jīng)營是維持較高的市場(chǎng)占有率的手段；其二,規(guī)模經(jīng)營是保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。據(jù)統(tǒng)計(jì),汽車企業(yè)經(jīng)營規(guī)模每擴(kuò)大一倍,經(jīng)營成本至少下降15%。我國汽車行業(yè)目前廠家眾多,絕大多數(shù)無規(guī)模經(jīng)濟(jì)可言。沒有規(guī)模的不斷擴(kuò)大,就無法不斷提高市場(chǎng)份額,自然也就沒有品牌競(jìng)爭(zhēng)力,更沒有創(chuàng)品牌企業(yè)的基礎(chǔ)。1因此,從品牌、成本與市

[2]場(chǎng)占有率等多方面考慮，汽車企業(yè)在規(guī)模達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模(MES)之前，應(yīng)擴(kuò)大規(guī)模建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而兼并重組是提升企業(yè)規(guī)模的有效途徑之一。2.2 快速擴(kuò)張的路徑選擇

外部并購的方式之所以能夠快速地積累資源，越過進(jìn)入壁壘，短時(shí)間內(nèi)提高企業(yè)的規(guī)模，其原因主要可以由三個(gè)方面簡(jiǎn)單概括：第一，并購的對(duì)象是發(fā)展相對(duì)成熟的企業(yè)，這意味著一旦并購成功將節(jié)約并購方大量的時(shí)間精力用于獲取相對(duì)較大的資源。第二，對(duì)于特殊的行業(yè)，如汽車制造等行業(yè)其準(zhǔn)入門檻較高，進(jìn)入較為困難，采用并購的方式能在較短的時(shí)間內(nèi)獲取資格或資質(zhì)進(jìn)入該特殊的行業(yè)。第三，被并購方的資源如有形資產(chǎn)、人力資產(chǎn)、客戶資源、公共關(guān)系資源等可以被并購方直接應(yīng)用，以期短時(shí)間內(nèi)取得較快發(fā)展。

2.3 追求市場(chǎng)勢(shì)力

市場(chǎng)份額是指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上所占份額具體到汽車產(chǎn)業(yè)來說，市場(chǎng)份額代表著汽車企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力。企業(yè)市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大可以使企業(yè)獲取更大的市場(chǎng)壟斷力，更大程度掌握產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取壟斷利潤。企業(yè)并購可以有效減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的控制能力和長期獲利能力。此外，獲得更大市場(chǎng)勢(shì)力的企業(yè)還能有效減小被其它企業(yè)兼并的可能性。1

[3]除此之外，兼并重組也是企業(yè)自身發(fā)展壯大的有效途徑之一。在企業(yè)發(fā)展的過程中，要不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，建立新基地、新市場(chǎng)，創(chuàng)造新品牌、新的利潤增長點(diǎn)，若是存在合適的競(jìng)購標(biāo)的，則可以節(jié)省大量的時(shí)間、人才儲(chǔ)備、技術(shù)專利等有形、無形的前期積累，從而推動(dòng)企業(yè)更好更快地發(fā)展。近期兼并重組的主要案例

3.1 廣汽收購長豐：產(chǎn)品線、地域、資金互補(bǔ)，各取所需

2009年5月21日，廣汽集團(tuán)與長豐集團(tuán)簽訂了股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，長豐集團(tuán)將其持有的長豐汽車29%的股份轉(zhuǎn)讓給廣汽集團(tuán)，廣汽集團(tuán)成為該公司第一大股東；長豐集團(tuán)持有的長豐汽車股份由50.98%減少到21.98%，為該公司第二大股東。通過重組，長豐獲得了發(fā)展所需的資金和后續(xù)產(chǎn)品，廣汽獲得了生產(chǎn)基地和ＳＵＶ平臺(tái)，補(bǔ)齊產(chǎn)品短板，這不僅是雙贏，對(duì)地方經(jīng)濟(jì)也有很大好處，且其地域上還有互補(bǔ)性。但根據(jù)廣汽集團(tuán)的公開數(shù)據(jù)顯示2012年廣汽長豐銷量為26072輛，而在2010年銷量則為39048輛，2年內(nèi)整體銷量下降了33.2%，從銷量上并不能看出整合對(duì)于業(yè)績的提升。

3.2 長安收購哈飛、昌河：整合艱難，協(xié)同效應(yīng)仍有待觀察 2009年11月10日，中國兵器裝備集團(tuán)和中國航空工業(yè)集團(tuán)舉行了重組中國長安汽車集團(tuán)的簽字儀式。中國航空工業(yè)集團(tuán)將其持有的昌河汽車、哈飛汽車、東安動(dòng)力、昌河鈴木、東安三菱的股權(quán)，劃撥給長安汽車集團(tuán)，長安汽車集團(tuán)借此完成了對(duì)哈飛、昌河等汽車公司的收購。2012年初，長安汽車發(fā)布的業(yè)績預(yù)告顯示，預(yù)計(jì)2011年凈利潤約為9億至10億元，較2010年下降近50.7％至55.6％。對(duì)于盈利大幅下滑，公司解釋為：“因國家鼓勵(lì)政策退出、部分城市限購以及自身所需調(diào)整等多重因素疊加，2011年公司微車銷售同比下降，致使業(yè)績受到較大影響。”誠然國內(nèi)車市的增速下滑對(duì)國內(nèi)自主品牌企業(yè)確實(shí)產(chǎn)生了很大影響，但是與長安同為國內(nèi)主要汽車集團(tuán)的東風(fēng)，則在利潤上取得了不錯(cuò)的成績。

3.3 北汽收購寶龍：異地?cái)U(kuò)張，布局華南

2010年8月18日，北汽集團(tuán)與廣東寶龍輕汽簽署了收購協(xié)議。北汽集團(tuán)出資1元獲取廣州寶龍的所有存量資產(chǎn)，寶龍成為北汽的全資子公司。以寶龍為基礎(chǔ)，北汽華南基地項(xiàng)目啟動(dòng)，基地落戶廣州增城?；赜?jì)劃采用分期建設(shè)方式建立兩座整車工廠。第一工廠將在寶龍輕汽現(xiàn)有廠房基礎(chǔ)上改造、擴(kuò)建成年產(chǎn)10萬輛整車的生產(chǎn)能力，第二工廠規(guī)劃產(chǎn)能為每年20萬輛。兩期產(chǎn)能達(dá)到30萬輛后，預(yù)計(jì)年銷售收入200億元，整車和零部件可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值約800億元，并帶動(dòng)相關(guān)汽車服務(wù)業(yè)快速發(fā)展。

總結(jié)上述3個(gè)案例不難看出國內(nèi)的兼并重組存在這樣幾個(gè)特點(diǎn)：首先，被并購對(duì)象財(cái)務(wù)業(yè)績均不理想，被購對(duì)象業(yè)績下滑或者虧損促進(jìn)了并購交易的成功；其二，收購方主要以央企或地方國有企業(yè)為主，基本上是以強(qiáng)并弱的模式，強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合、弱-弱聯(lián)合仍不是當(dāng)前兼并重組的主流；其三，國內(nèi)并購資源整合仍然以生產(chǎn)基地布局和產(chǎn)品線補(bǔ)充為主，較少涉及到以核心專利、品牌、技術(shù)為目標(biāo)的并購；其四，從績效改善上看，并購后整合的協(xié)同效應(yīng)仍不明顯，也促使近期汽車企業(yè)在兼并重組上日趨謹(jǐn)慎。兼并重組的阻礙因素

盡管國務(wù)院多個(gè)部委就汽車產(chǎn)業(yè)的兼并重組屢次發(fā)布促進(jìn)政策，但近幾年國內(nèi)汽車企業(yè)兼并重組的進(jìn)展較為緩慢，整體上汽車產(chǎn)業(yè)仍然呈現(xiàn)小、散、弱的特征，汽車行業(yè)集中度仍有待提高。2012年前十家汽車集團(tuán)整車銷量合計(jì)1686.28萬輛，占我國全年銷量的87.34%；前十家乘用車企業(yè)銷量合計(jì)907.11萬輛，占我國全年銷量的58.54%；前十家商用車企業(yè)合計(jì)264.75萬輛，占我國全年銷量的69.47%。行業(yè)集中度與世界主要發(fā)達(dá)國家差距依然較大,這與國內(nèi)存在較多的阻礙因素是分不開的。

4.1 微增長近期中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)公布了2012全年產(chǎn)銷數(shù)據(jù)，分別為1927.18萬輛和1930.64萬輛，同比僅增長4.63%和4.33%，汽車市場(chǎng)延續(xù)了2011年的微增長的發(fā)展態(tài)勢(shì)。參照國際市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，大規(guī)模的兼并重組通常發(fā)生在汽車企業(yè)的衰退時(shí)期，比如2009年通用重組、2011年菲亞特合并克萊斯勒無不如此。

4.2 地方保護(hù)

汽車制造企業(yè)是以資本為紐帶，以全球?yàn)橘Y源利用銷售市場(chǎng)的綜合產(chǎn)業(yè)，其本質(zhì)決定了該產(chǎn)業(yè)排斥地域封鎖和地方保護(hù)主義。而我國汽車制造企業(yè)一般都與所在地方具有密切的聯(lián)系，許多汽車生產(chǎn)廠家都是借助于地方性產(chǎn)業(yè)政策及地方法律法規(guī)得以發(fā)展起來。更多的地方通過設(shè)立國有股權(quán)投資公司來對(duì)相應(yīng)的地方汽車生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到控股或參股。如果地方政府實(shí)行簡(jiǎn)單的地方保護(hù)，會(huì)讓本地汽車產(chǎn)業(yè)的供需鏈條發(fā)生重大的變化，對(duì)于汽車行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展非常不利；其次，由于地方的庇護(hù)，汽車企業(yè)也許可以獲得一時(shí)的銷量增長，但是在毫無競(jìng)爭(zhēng)壓力的外部環(huán)境中生長起來的汽車企業(yè)也將是脆弱的，經(jīng)不起市場(chǎng)考驗(yàn)的；再次各地實(shí)行地方保護(hù)將中國汽車市場(chǎng)割據(jù)為眾多獨(dú)立小市場(chǎng)，這既不利于自主品牌做大做強(qiáng)，更讓自主品牌面對(duì)國外汽車品牌的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)顯得力不從心。因此，亟需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。

4.3 金色降落傘

金色降落傘指的是雇用合同中按照公司控制權(quán)變動(dòng)條款，對(duì)失去工作中的管理人員進(jìn)行補(bǔ)償?shù)姆蛛x規(guī)定。一般來說，員工被迫離職時(shí)(非自身的工作原因)可得到一大筆離職金。它能夠促使管理層接受可以為股東帶來利益的公司控制權(quán)變動(dòng)，從而減少管理層與股東之間由此引發(fā)的利益沖突，以及管理層為抵制這種變動(dòng)而造成的交易成本。“金色”意味著補(bǔ)償是豐厚的，“降落傘”則意味著高管可以在并購的變動(dòng)中平穩(wěn)過渡?！敖鹕德鋫恪痹谖鞣絿抑饕獞?yīng)用在收購兼并中對(duì)被解雇的高層管理人員的補(bǔ)償，在中國則主要想讓其在解決中國企業(yè)內(nèi)部元老歷史貢獻(xiàn)的問題上發(fā)揮作用。金色降落傘固然有其弊端，然而由于金色降落傘制度的缺失，國內(nèi)潛在被并購對(duì)象管理層為保護(hù)自身利益，往往不惜犧牲股東利益，所以在引進(jìn)該制度時(shí)我們需要取其精華去其糟粕。

4.4 金融市場(chǎng)仍不成熟

國內(nèi)資本市場(chǎng)發(fā)育不成熟，金融工具品種少，從而導(dǎo)致企業(yè)籌資渠道狹窄，主要以銀行借貸為主，直接融資尚不發(fā)達(dá)。并購活動(dòng)耗資巨大，單純依靠一個(gè)公司自有資金顯然是不現(xiàn)實(shí)的。在西方發(fā)達(dá)國家，跨國公司主要利用國際資本市場(chǎng)和證券市場(chǎng)，借第三方的資金來完成跨國并購。90%以上的并購資金是通過發(fā)行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國絕大部分并購活動(dòng)還僅僅停留在資產(chǎn)無償劃撥、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金收購等方式上，并購活動(dòng)中的融資效率十分低下。雖國內(nèi)金融市場(chǎng)創(chuàng)新已逐步開始，但在金融交易中，投融資審批制度依然復(fù)雜、漫長，行政色彩較為濃重，市場(chǎng)化效率低。這一點(diǎn)在民營企業(yè)收購國營企業(yè)時(shí)尤為突出。

4.5 國內(nèi)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)

國內(nèi)汽車制造企業(yè)一直以國有股權(quán)為主控制，雖然多數(shù)汽車制造企業(yè)特別是上市公司都已經(jīng)進(jìn)行了改制，但國有股包括國有法人股的股東權(quán)利的行使路徑并沒有真正清晰過。因此如何建立關(guān)于國有股權(quán)管理的法律制度體系是中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要解決的重要問題。

目前我國企業(yè)的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結(jié)構(gòu)使得重組企業(yè)想成為控股股東就必須取得較大比例的股權(quán)，無形之中增加了并購成本。優(yōu)勢(shì)企業(yè)若不能控制被并購企業(yè)，就無法獲得轉(zhuǎn)移技術(shù)和管理能力優(yōu)勢(shì)的收益，也無法把在生產(chǎn)經(jīng)營、營銷手段、售后服務(wù)等方面的經(jīng)驗(yàn)嫁接到兼并后的企業(yè)中來，并購的優(yōu)勢(shì)就不能得到充分發(fā)揮。因此，國內(nèi)當(dāng)前的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是推進(jìn)兼并重組重要的阻礙因素之一。

4.6近期兼并重組案例效果不佳

近期的幾起兼并重組案例，交易完成后企業(yè)績效改善并不明顯?？梢娭亟M后的整合難度依然很難，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)在整合能力上尚未尋找出成熟的商業(yè)模式。這也促使現(xiàn)在各大車企仍以觀望為主，并購積極性不高。總結(jié)與建議

5.1 兼并重組是中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必由之路

兼并重組是汽車產(chǎn)業(yè)優(yōu)勝劣汰，提升中國汽車產(chǎn)業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。2012年全年，上汽銷售整車446.14萬輛，東風(fēng)307.85萬輛，一汽264.59萬輛，前三強(qiáng)合計(jì)1018.58萬輛，而豐田汽車的全球銷量就達(dá)到了970萬輛，汽車產(chǎn)業(yè)集中度仍有大幅提高的空間。為應(yīng)對(duì)更加激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)，汽車產(chǎn)業(yè)的兼并重組勢(shì)在必行，業(yè)內(nèi)參與各方對(duì)此均需有清醒的認(rèn)識(shí)。5.2 政府需要充分研究國際通行的兼并重組的制度基礎(chǔ)，破解當(dāng)前影響兼并重組的制度障礙

目前我國的汽車企業(yè)都是當(dāng)?shù)氐睦惔髴艉椭е髽I(yè)，對(duì)于跨地區(qū)的兼并重組，需要考慮到地方政府的利益訴求。對(duì)于地方政府而言，汽車企業(yè)不僅僅給當(dāng)?shù)貛碡S厚的稅收，解決大量就業(yè)人口，還可以帶動(dòng)其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，因此企業(yè)兼并重組必須創(chuàng)造性地解決地方政府的利益問題，弱化地方保護(hù)的制度障礙。在行政審批上，政府需要進(jìn)一步簡(jiǎn)化制度流程，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，進(jìn)一步做好金融、財(cái)稅和產(chǎn)業(yè)政策等配套的制度建設(shè)，確保企業(yè)在兼并重組的過程中不會(huì)由于融資難、流程漫長、審批冗長等外部制度因素而受阻。

5.3 汽車企業(yè)應(yīng)明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與角色定位

國內(nèi)重組應(yīng)借鑒和反思全球汽車產(chǎn)業(yè)重組的“6+3”格局的形成和瓦解經(jīng)驗(yàn)。國內(nèi)車企重組的當(dāng)務(wù)之急是求強(qiáng)而非求大，避免盲目的追求規(guī)模而忽略企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。當(dāng)前在政策的引導(dǎo)下，很多企業(yè)開始積極準(zhǔn)備重組計(jì)劃。在當(dāng)前中國整車企業(yè)整體實(shí)力還不是很強(qiáng)的情況下，汽車企業(yè)應(yīng)該避免追求大而全，而應(yīng)爭(zhēng)取先在某個(gè)領(lǐng)域或車型精耕細(xì)作，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。形式上除了以擴(kuò)大規(guī)模和產(chǎn)品線為主要目的，更要以降低成本，增加競(jìng)爭(zhēng)力為最根本目的，企業(yè)應(yīng)以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為導(dǎo)向，從平臺(tái)、技術(shù)、品牌、專利、銷售渠道等多方面優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

5.4 企業(yè)兼并重組需要進(jìn)一步研究汽車產(chǎn)業(yè)兼并重組的關(guān)鍵因素

近期某些兼并案例在整合的過程中，發(fā)生被兼并企業(yè)管理層大規(guī)模離職的現(xiàn)象，可見整合后如何與原有的管理層共贏尤其值得收購方重視。車企在兼并重組的過程中，不僅僅需要關(guān)注專利技術(shù)、廠房、機(jī)器、技術(shù)、資本等硬性指標(biāo)的考核，更要評(píng)估整合過程中管理制度、企業(yè)文化的融合等，通過有效的整合措施保證軟環(huán)節(jié)的有效對(duì)接，順利完成整合，提升企業(yè)經(jīng)營績效。

盡管近年來我國汽車行業(yè)取得了長足進(jìn)展，但仍存在規(guī)模小、結(jié)構(gòu)不合理等弊端。

全球生產(chǎn)過剩和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化加大了汽車行業(yè)重組的必然性。

汽車行業(yè)的重組跨地域性強(qiáng)，跨國企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)更多地采取了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、項(xiàng)目合作的方式，在此過程中，具有較強(qiáng)實(shí)力的上市公司搶占了先機(jī)。

行業(yè)現(xiàn)狀產(chǎn)業(yè)得到長足發(fā)展

總量增長迅速

改革開放二十多年，中國汽車工業(yè)得到了較快發(fā)展，基本形成了比較完整的生產(chǎn)布局和產(chǎn)品系列，產(chǎn)業(yè)已具有相當(dāng)規(guī)模，基本上可以滿足國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。今年1至6月汽車產(chǎn)業(yè)再傳捷報(bào)，全國累計(jì)生產(chǎn)汽車154.8萬輛，比上年同期增長30.1％；銷售汽車154.4萬輛，比上年同期增長28.9％。汽車已經(jīng)成為增長最快的工業(yè)行業(yè)之一。

生產(chǎn)集中度明顯提高

90年代，國家對(duì)汽車工業(yè)的扶持政策明顯向重點(diǎn)骨干企業(yè)傾斜，特別是《汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》頒布之后，大部分的投資集中于13家重點(diǎn)骨干企業(yè)。同時(shí)，隨著國內(nèi)汽車市場(chǎng)的迅速擴(kuò)大，不少骨干企業(yè)的生產(chǎn)達(dá)到或接近了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，促使汽車工業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，汽車工業(yè)生產(chǎn)的集中度也因此有了明顯提高。1999年全國13家大集團(tuán)（公司）產(chǎn)量為165.5萬輛，占全國汽車總產(chǎn)量的90.4％，已經(jīng)形成了第一汽車集團(tuán)、上海汽車(相關(guān),行情)工業(yè)（集團(tuán)）總公司、東風(fēng)汽車(相關(guān),行情)集團(tuán)、長安汽車(相關(guān),行情)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司、天津汽車(相關(guān),行情)工業(yè)（集團(tuán)）有限公司等13家集團(tuán)（公司）占領(lǐng)全國絕大部分市場(chǎng)的格局。

技術(shù)水平有所提高通過《汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》的實(shí)施以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)，企業(yè)逐漸重視技術(shù)引進(jìn)和R＆D投入，加快了產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐，提高了整車及關(guān)鍵零部件水平。技術(shù)引進(jìn)已從過去單純引進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)引進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)和與國外聯(lián)合開發(fā)下一代新產(chǎn)品，部分產(chǎn)品已達(dá)到國際90年代初水平，少數(shù)產(chǎn)品達(dá)到90年代末水平。

消費(fèi)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了重大變化隨著人民生活水平的提高，個(gè)人購車比例逐年快速增長，中國汽車市場(chǎng)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生重大變化。這促使企業(yè)改變觀念，把市場(chǎng)開拓的重點(diǎn)放在私人購車市場(chǎng)上，并促使政府開始調(diào)整政策培育市場(chǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國個(gè)人汽車保有量已經(jīng)從1990年的81.6萬輛增加到1999年的534萬輛，年均增速為23.2％，遠(yuǎn)高于汽車保有量增長速度，在一些經(jīng)濟(jì)相對(duì)比較發(fā)達(dá)的城市，私人購車已經(jīng)達(dá)到很高的比例。

問題研究整體水平仍顯稚弱

生產(chǎn)規(guī)模小結(jié)構(gòu)不合理

雖然20多年來我國汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)規(guī)模有了長足進(jìn)步，但與歐美、日本等發(fā)達(dá)汽車生產(chǎn)地區(qū)相比，明顯偏小。目前，全國共有汽車整車生產(chǎn)企業(yè)126家，各類汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)2442家，數(shù)量之多位居世界之首，超過美國、西歐和日本幾個(gè)國家的汽車企業(yè)數(shù)量之總和。生產(chǎn)廠家過多和較小的生產(chǎn)規(guī)模勢(shì)必導(dǎo)致汽車生產(chǎn)企業(yè)不能形成按專業(yè)分工、分層次合理配套的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，并直接導(dǎo)致汽車產(chǎn)業(yè)形不成有效的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，規(guī)模效益也最終無法體現(xiàn)。1999年，我國年產(chǎn)15萬輛以上的汽車企業(yè)僅4家，最大的一汽產(chǎn)量也不過40萬輛，而國外最大的10家汽車廠家年產(chǎn)量均已超過200萬輛。

另外，從我國汽車產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，也存在著不合理的成份。在整車生產(chǎn)方面，首先表現(xiàn)為載貨汽車比例大，轎車比例小且品種單一，雖然我國載貨汽車占汽車總產(chǎn)量的比重已從1990年的52.8％下降到2000年的36.93％，轎車的比重從1990年的8.33％上升到2000年的29.22％，但總體上，我國轎車產(chǎn)量占汽車總產(chǎn)量比重不到30％，而這一指標(biāo)的世界平均水平為70.7％，發(fā)達(dá)國家則更高。其次，載貨汽車產(chǎn)品系列中也表現(xiàn)為中、輕型汽車比例偏大，重型汽車比例小，2000年，我國重、中、輕、微型載貨汽車產(chǎn)量的比例約為8.2％、15.38％、39.05％、13.78％，從而不能滿足適應(yīng)高速公路和特種運(yùn)輸中對(duì)重型載貨汽車的需要。

技術(shù)水平低成本價(jià)格高就汽車產(chǎn)品總體水平而言，同汽車工業(yè)發(fā)達(dá)國家相比存在很大差距，大約落后于汽車工業(yè)發(fā)達(dá)國家10－15年，甚至更長。目前，我國靠引進(jìn)技術(shù)發(fā)展起來的轎車工業(yè)由于缺乏開發(fā)能力，其弊病已經(jīng)暴露無疑：產(chǎn)品不能完全適應(yīng)中國的使用條件；國產(chǎn)化過程長、成本高，到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)時(shí)，產(chǎn)品性能與國際水平相比又已落后?？梢哉f，目前我國國內(nèi)生產(chǎn)的轎車國型，尚不能滿足目前市場(chǎng)多層次的需求，特別是不能滿足今后轎車進(jìn)入家庭的特殊要求。我國汽車工業(yè)技術(shù)開發(fā)能力不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）開發(fā)、試驗(yàn)設(shè)備少，種類不全，不成套；（2）基礎(chǔ)研究不夠，資料、經(jīng)驗(yàn)積累不夠；（3）缺乏有經(jīng)驗(yàn)的、掌握先進(jìn)技術(shù)的人才；（4）開發(fā)水平低，開發(fā)周期長?？傊?，開發(fā)能力不足是造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、缺乏國際競(jìng)爭(zhēng)力的主要原因，是全行業(yè)必須解決的關(guān)鍵問題。

服務(wù)貿(mào)易水平尤為落后汽車服務(wù)貿(mào)易涉及到汽車從銷售、使用直至報(bào)廢的各個(gè)領(lǐng)域，可以看作是汽車生產(chǎn)下線的一個(gè)延續(xù)，其重要性較之汽車制造業(yè)更為特殊，一般地，在一個(gè)完全成熟的國際化的汽車市場(chǎng)中，汽車本身的銷售利潤在整個(gè)汽車業(yè)的利潤構(gòu)成中只占20％，零部件供應(yīng)的利潤占20％，而50－60％的利潤則是從服務(wù)貿(mào)易中產(chǎn)生的。但我國目前的現(xiàn)狀是只看重汽車的制造而忽視了汽車的經(jīng)營與售后服務(wù)，這樣就更拉大了我國在汽車服務(wù)貿(mào)易方面與國外的差距。

缺乏良好的消費(fèi)環(huán)境我國汽車工業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境和政策條件不理想，其主要表現(xiàn)為汽車稅費(fèi)不合理（多、雜、重），各地的市場(chǎng)保護(hù)和限制政策，城市交通基本設(shè)施建設(shè)和交通管理滯后，汽車保險(xiǎn)市場(chǎng)混亂，汽車售后和維修服務(wù)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求相差懸殊，造成汽車有效需求不足，從而在較大程度上制約了我國汽車工業(yè)的發(fā)展。

國際視角之一規(guī)模降低產(chǎn)業(yè)成本

汽車產(chǎn)業(yè)是典型的資金密集型產(chǎn)業(yè)，從汽車產(chǎn)業(yè)的流程看，采購、制造、銷售、研發(fā)各環(huán)節(jié)都具有資金密集型的特征。自20世紀(jì)90年代以來，各環(huán)節(jié)的資金密集度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的生產(chǎn)，攤銷巨大的成本支出來緩解成本上漲的壓力，汽車企業(yè)普遍采用全方位成本削減戰(zhàn)略。

采購環(huán)節(jié)整車企業(yè)的原材料和零部件采購是影響其可變成本的主要方面。為顯著降低該成本，汽車企業(yè)主要采取了三種方式：一是改革以往垂直集中的生產(chǎn)組織形式，將零部件企業(yè)獨(dú)立，整車與零部件企業(yè)實(shí)行新的專業(yè)化分工，零部件企業(yè)在專業(yè)化分工的前提下實(shí)現(xiàn)服務(wù)于全球整車企業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)，降低零部件的成本；二是生產(chǎn)的外部化，部分的開發(fā)、生產(chǎn)、裝配工作委托給零部件供應(yīng)商，整車企業(yè)僅生產(chǎn)極少數(shù)的專用零部件；三是整車企業(yè)建立原材料和零部件的全球采購體系，在全球范圍內(nèi)對(duì)零部件實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)性采購。

制造環(huán)節(jié)汽車制造領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)了固定資產(chǎn)的大量投資，以降低勞動(dòng)密集度和提高資本密集度為目標(biāo)的制造領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)步不斷加快。資金密集度不斷提高的同時(shí)，勞動(dòng)生產(chǎn)率也同步增長，而資本生產(chǎn)率（單位固定資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的增加值）卻出現(xiàn)下降的趨勢(shì)。提高生產(chǎn)設(shè)備的利用率，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增加資本生產(chǎn)率，就成為汽車企業(yè)追求的目標(biāo)。

銷售和售后服務(wù)環(huán)節(jié)市場(chǎng)營銷成本占汽車銷售價(jià)格的1/4左右，是汽車企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的重要環(huán)節(jié)，對(duì)各廠商的競(jìng)爭(zhēng)地位具有決定性的戰(zhàn)略意義，而且此領(lǐng)域還具有巨大的削減成本的空間。在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，汽車企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力難分伯仲的條件下，營銷創(chuàng)新的重要性日益提高。汽車企業(yè)主要采取了兩種方式：一是通過INTERNET開展電子商務(wù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售；二是重組銷售體系，重新構(gòu)建更具競(jìng)爭(zhēng)力的銷售體系。跨國公司之間的整體兼并與聯(lián)合，就是一種達(dá)到共享市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的更為直接的方式。

技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)產(chǎn)品研發(fā)成本的上漲有三個(gè)因素：一是全球性汽車市場(chǎng)需求的多樣化和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高了創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要性，開發(fā)和引入新技術(shù)的速度在很大程度上決定了競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，這樣投入市場(chǎng)的新產(chǎn)品數(shù)量和車型數(shù)量不斷增加，而產(chǎn)品在市場(chǎng)上的生命周期卻不斷縮短；二是汽車產(chǎn)品的技術(shù)含量日益提高，融入了諸如新材料、新能源、微電子等高技術(shù)領(lǐng)域的最新成果，技術(shù)密集度顯著提高；三是許多國家政府在環(huán)保、安全、能耗方面的立法要求越來越高。德國汽車工業(yè)從1981－1997年，研究與開發(fā)支出從39億馬克增加到147億馬克，年均增長8.6％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于汽車工業(yè)的產(chǎn)值增長率（約為5％）.高效率的生產(chǎn)用于補(bǔ)償汽車研發(fā)成本，國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)顯得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足了，必須實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的生產(chǎn)和國際市場(chǎng)的銷售，才能攤銷不斷增長的研發(fā)成本.通過企業(yè)的聯(lián)合與重組，共擔(dān)研發(fā)成本，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，也是汽車企業(yè)必然的戰(zhàn)略選擇。

國際視角之二產(chǎn)能過剩呼喚重組

從市場(chǎng)需求增長的角度來看，其地理分布由傳統(tǒng)的發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)轉(zhuǎn)到了日益活躍的新興國家市場(chǎng)，特別是除日本之外的亞洲市場(chǎng)、東歐市場(chǎng)和南美市場(chǎng)，隨著人均收入水平的提高和市場(chǎng)的對(duì)外開放，市場(chǎng)成長迅速。而相比之下，傳統(tǒng)的發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)逐步趨于飽和；需求增長相對(duì)較慢，市場(chǎng)需求主要以車輛的更新為主。從供給與需求平衡的角度來看，全球汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過剩是一個(gè)長期的現(xiàn)象，并且近年來呈現(xiàn)出逐年加重的趨勢(shì)。1998年全球轎車和旅行車的生產(chǎn)能力過剩總量達(dá)1080萬輛，1999年上漲到1390萬輛，產(chǎn)能過剩量增幅達(dá)28.7％。1999年全球汽車工業(yè)的能力利用率約在70％左右。生產(chǎn)能力的嚴(yán)重過剩，使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，行業(yè)的平均利潤水平明顯下降。從消費(fèi)的角度來看，消費(fèi)者的偏好種類更多，差別更大，影響需求變化的因素也更多。汽車企業(yè)只有采取面向多個(gè)地區(qū)市場(chǎng)的多種產(chǎn)品、多種數(shù)量的組合戰(zhàn)略，才能夠獲得經(jīng)營業(yè)績上的穩(wěn)定性。全球性競(jìng)爭(zhēng)決定了公司全球性的組織方式，汽車工業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)格局提升到了國際舞臺(tái)。汽車公司在新興市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)直接表現(xiàn)為國際化的特征，競(jìng)爭(zhēng)均是跨越公司所屬國邊界的直接競(jìng)爭(zhēng)?？鐕驹谛屡d市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更多地采用跨國投資和跨國經(jīng)營的方式，推動(dòng)了跨國投資和生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的速度。汽車企業(yè)重組表現(xiàn)為跨國界、跨地區(qū)的重組與聯(lián)合，主要集中在具有龐大規(guī)模的跨國公司之間的重組。日本、美國、英國、法國之間汽車企業(yè)的重組就是典型的范例。20世紀(jì)80年代法國的雷諾曾經(jīng)購買了美國的第四大汽車公司———美國汽車，1989年福特購買了英國生產(chǎn)豪華轎車的美洲虎公司。戴姆勒公司與克萊斯勒公司的合并是歷史上第一次涉及兩個(gè)產(chǎn)量在120萬輛和300萬輛的巨型企業(yè)之間的合并，隨后出現(xiàn)的汽車企業(yè)重組涉及企業(yè)的產(chǎn)量都在百萬或數(shù)百萬輛?？鐕局g通過兼并、控股、參股等方式進(jìn)行重組，已初步形成了六大跨國集團(tuán)，即通用－菲亞特－鈴木－富士重工－五十鈴集團(tuán)，福特－馬自達(dá)－沃爾沃轎車集團(tuán)，戴姆勒克萊斯勒－三菱集團(tuán)，豐田－大發(fā)－日野集團(tuán)，大眾－斯堪尼亞集團(tuán)，雷諾－日產(chǎn)－三星集團(tuán)。這六大集團(tuán)的年產(chǎn)量均在400萬輛以上，1999年他們的產(chǎn)量之和為4629萬輛，占全球總產(chǎn)量的84.6％，其中通用集團(tuán)的產(chǎn)量就占了24.6％，福特占16.5％，全球汽車工業(yè)寡頭壟斷的格局已經(jīng)形成，并有進(jìn)一步強(qiáng)化的趨勢(shì)。零部件供應(yīng)商也將進(jìn)行重組。僅存25家全球性的零部件供貨商，在動(dòng)力、底盤、車身和內(nèi)飾這四大領(lǐng)域進(jìn)行生產(chǎn)，其銷售額至少在70億美元以上。銷售額為7.5－20億美元的零部件公司，只能成為全球供貨商的地區(qū)性戰(zhàn)略協(xié)作伙伴，負(fù)責(zé)開發(fā)和生產(chǎn)子系統(tǒng)。

投資指南上市公司搶得先機(jī)

目前滬深兩市汽車行業(yè)類的上市公司數(shù)量了已達(dá)50家，其中從事整車制造業(yè)務(wù)的有19家，從事汽車零部件生產(chǎn)業(yè)務(wù)的有31家，已有9家整車生產(chǎn)企業(yè)與國外汽車企業(yè)開展了項(xiàng)目合作。其中，有5家公司是轎車項(xiàng)目，3家為大中型客車項(xiàng)目，1家是商用車項(xiàng)目。這些合作項(xiàng)目有的已獲得較大成功，如上海汽車與德國大眾和美國通用兩家合資公司的轎車項(xiàng)目、江鈴汽車(相關(guān),行情)和美國福特聯(lián)合開發(fā)的江鈴全順商用車項(xiàng)目，有的則處于項(xiàng)目開發(fā)初期階段，投資收益在今后一兩年中會(huì)逐步得以體現(xiàn)。

江鈴汽車（000550）主營農(nóng)用輕卡和全順系列商用車的制造和銷售，自2000年起公司開始對(duì)主營傳統(tǒng)農(nóng)用車產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，并與美國福特公司成功合作開發(fā)了全順系列商用車，樹立了良好的品牌形象，公司的輕載車和輕客車產(chǎn)品的產(chǎn)銷量逐年大幅度提高，經(jīng)營業(yè)績也因此大為改觀，2001年公司實(shí)現(xiàn)凈利潤1億元，同比增長91％。公司經(jīng)營性現(xiàn)金流量高達(dá)每股1.12元，顯示了良好的資金財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營狀態(tài)，在同類汽車企業(yè)中優(yōu)勢(shì)凸現(xiàn)。與此同時(shí)，公司還將與美國福特汽車公司在原有合作基礎(chǔ)上，開展更大規(guī)模的技術(shù)合作項(xiàng)目，有望迅速提高公司在國內(nèi)乃至全球汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和地位。

金杯汽車(相關(guān),行情)（600609）主營輕型貨車和輕型客車及零部件的生產(chǎn)與銷售，是我國最大的5米以下輕型客（汽）車生產(chǎn)企業(yè)，目前產(chǎn)能利用率近75％。不久前，國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)頒布公告，金杯汽車持股49％的子公司沈陽金杯客車制造有限公司及“中華牌”轎車被列入第16批車輛生產(chǎn)企業(yè)和產(chǎn)品目錄?！爸腥A牌”轎車投產(chǎn)后，金杯汽車一方面可以從金杯客車獲得“中華牌”轎車帶來的投資收益，另一方面可以從該車的生產(chǎn)中獲得穩(wěn)定的技術(shù)使用費(fèi)收入，同時(shí)也為公司與德國寶馬汽車公司的合作注入一劑強(qiáng)心針?？梢灶A(yù)見，依托地方政府，金杯汽車的轎車項(xiàng)目將獲得廣闊的發(fā)展空間，相應(yīng)的“中華牌”轎車也將成為金杯汽車的一個(gè)重要經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

長安汽車（000625）公司是國家汽車工業(yè)定點(diǎn)生產(chǎn)微型汽車和微型轎車及其發(fā)動(dòng)機(jī)的企業(yè)，被列為國家汽車工業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和“九五”期間重點(diǎn)扶持的五大轎車生產(chǎn)基地之一，公司目前已形成整車20萬輛、發(fā)動(dòng)機(jī)24萬臺(tái)的生產(chǎn)能力。為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存和發(fā)展，公司不斷進(jìn)行資產(chǎn)重組：一方面在國內(nèi)以自有資金收購了長安集團(tuán)持有的南京長安汽車有限公司持有的22.45％的股份，同時(shí)還以實(shí)物資產(chǎn)出資，與長安勝利合資組建河北長安汽車有限公司；另一方面，公司還加大了與外資的合作力度，先后與日本鈴木、美國福特公司實(shí)現(xiàn)了合作。日本鈴木公司現(xiàn)已成為公司的第二大股東，有力提高了公司的技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在搞好主營業(yè)務(wù)的同時(shí)，公司還加快了向信息、生物領(lǐng)域進(jìn)軍的步伐，先后與IBM和思科等頂級(jí)IT巨人共同組建長安信息(相關(guān),行情)科技股份有限公司，同時(shí)還參股重慶寶特曼生物科技股份有限公司，這些都為公司的未來發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

特別關(guān)注三大集團(tuán)各有特點(diǎn)

《汽車工業(yè)十五規(guī)劃》中提到，“國家將集中扶持一汽、東風(fēng)、上汽集團(tuán)等優(yōu)強(qiáng)企業(yè)盡快壯大實(shí)力。鼓勵(lì)和支持三大集團(tuán)通過兼并重組和吸收社會(huì)資本向產(chǎn)權(quán)多元化發(fā)展……”三大汽車集團(tuán)雖然暫時(shí)有政策上的優(yōu)勢(shì)和保證，但是面臨國外“6十3”（就是通用、福特、大眾、豐田、戴姆勒－克萊斯勒、雷諾－日產(chǎn)六大集團(tuán)以及寶馬、本田、法國標(biāo)致－雪鐵龍3家相對(duì)獨(dú)立的汽車公司）的攻勢(shì)也會(huì)緊張萬分，紛紛尋求自己的強(qiáng)壯方式就迫在眉睫。

一汽集團(tuán)聯(lián)合重組的步伐最大，6月14日，一汽受讓天汽夏利60％的股份，天汽集團(tuán)還將所擁有的下屬華利公司75％的中方股權(quán)全部一次性轉(zhuǎn)讓給一汽集團(tuán)。可以說，一汽和天汽的重組是優(yōu)良資產(chǎn)的重組，不是簡(jiǎn)單的國有資產(chǎn)的劃轉(zhuǎn)和合并。實(shí)際上，對(duì)于一汽集團(tuán)來說，通過控股天汽集團(tuán)的優(yōu)良資產(chǎn)，得到了一個(gè)自己過去沒有的、很好的經(jīng)濟(jì)型轎車的產(chǎn)品平臺(tái)，減少了重復(fù)建設(shè)投資。同時(shí)，兩大集團(tuán)通過聯(lián)合，還可以產(chǎn)生出諸如聯(lián)合采購所帶來的巨大效益，可以大大地降低制造成本。

東風(fēng)集團(tuán)走的則是一條中間路線。拼卡車，一汽當(dāng)仁不讓，玩轎車，上汽虎視眈眈，于是劍走偏鋒，選準(zhǔn)了輕卡、微轎和發(fā)動(dòng)機(jī)。在重組擴(kuò)張上，東風(fēng)同樣善于借力打力，2001年11月15日，東風(fēng)與PSA集團(tuán)簽訂提升合作層次的框架協(xié)議，將合作伙伴雪鐵龍的母公司標(biāo)致拉入戰(zhàn)略伙伴圈；2001年11月27日，同悅達(dá)起亞簽署了“東風(fēng)悅達(dá)起亞合作協(xié)議”，與韓國現(xiàn)代又拉上了手；今年年初，東風(fēng)又與雷諾－日產(chǎn)達(dá)成了共同組建“金三角”的意向。

在三大集團(tuán)當(dāng)中，上汽集團(tuán)重組擴(kuò)張的路子最輕靈又最穩(wěn)健。其戰(zhàn)略意圖非常明顯，以大眾和通用兩大巨頭為支撐，借助經(jīng)濟(jì)龍頭的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，立足華東，輻射全國。2000年12月24日，上汽收編安徽奇瑞，將勢(shì)力范圍擴(kuò)展到中部地區(qū)；2001年7月19日，上汽受讓柳州五菱75.9％的股份，觸角開始深入西南內(nèi)陸。與此同時(shí)，上汽集團(tuán)與躍進(jìn)集團(tuán)的聯(lián)合重組也基本上水落石出。

發(fā)展動(dòng)態(tài)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手項(xiàng)目合作

入世以來，隨著中外汽車業(yè)合資合作領(lǐng)域的逐步拓寬，國內(nèi)汽車業(yè)的外資購并熱潮開始涌動(dòng)。近期，中外汽車企業(yè)的跨國合作項(xiàng)目接踵而出，并逐步成為市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。外資并購我國汽車生產(chǎn)企業(yè)，不僅可以優(yōu)化其全球資源配置，更為重要的是并購有利于規(guī)避目前存在的政策障礙，盡早搶占中國市場(chǎng)份額。

中外汽車企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，開發(fā)適銷對(duì)路的汽車新品。入世后，國外一些著名汽車企業(yè)基本將投資目光鎖定在規(guī)模實(shí)力相對(duì)較為雄厚的國內(nèi)大型汽車企業(yè)身上，旨在通過與國內(nèi)大型汽車生產(chǎn)企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，從而充分利用這些大企業(yè)在國內(nèi)市場(chǎng)的現(xiàn)有營銷資源，發(fā)揮自身在技術(shù)和管理方面的優(yōu)勢(shì)，開發(fā)適合中國市場(chǎng)的汽車新品。

合作方式以項(xiàng)目合作為基礎(chǔ)，建立合資公司為主流。根據(jù)入世相關(guān)協(xié)議，目前外資參股國內(nèi)整車生產(chǎn)企業(yè)的股比限制依然沒有放開，中方在合資項(xiàng)目中仍將保持相對(duì)控股地位。因此，國外汽車企業(yè)多以項(xiàng)目合作為基礎(chǔ)，與國內(nèi)企業(yè)建立合資企業(yè)，其中，外資持股比例一般相對(duì)低于中方或與中方持平。

合作項(xiàng)目基本集中在轎車、大中型客車和微型車生產(chǎn)領(lǐng)域。針對(duì)國內(nèi)汽車市場(chǎng)需求狀況，中外汽車企業(yè)的合作項(xiàng)目基本集中在市場(chǎng)開發(fā)潛力相對(duì)較大的轎車、大中型客車和微型車生產(chǎn)領(lǐng)域。其中，尤以從事轎車生產(chǎn)的合資企業(yè)最多，其次則是客車和微型車。

綜合來看，雖然真正意義上的外資并購還沒有在國內(nèi)汽車業(yè)展開，但是外資以合作合資方式參與國內(nèi)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已成為入世初期市場(chǎng)的主流。我們預(yù)計(jì)，隨著今后國家對(duì)外商投資國內(nèi)汽車領(lǐng)域限制的逐步放寬，外資進(jìn)入國內(nèi)汽車業(yè)的步伐會(huì)邁得更大更快，而這無疑將激活中國汽車業(yè)。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學(xué)到的任何有價(jià)值的知識(shí)都是由自學(xué)中得來的。——達(dá)爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書遲?！佌媲?/p>

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學(xué)、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進(jìn)步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時(shí)方恨少、事非經(jīng)過不知難?！懹?/p>

15、讀一本好書，就如同和一個(gè)高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒

17、學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)不晚?！郀柣?/p>

18、少而好學(xué)，如日出之陽；壯而好學(xué)，如日中之光；志而好學(xué)，如炳燭之光?！?jiǎng)⑾?/p>

19、學(xué)而不思則惘，思而不學(xué)則殆?！鬃?/p>

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干?！喔?/p>