第一篇：量化管理可提化升執(zhí)行力

量化管理可提升執(zhí)行力

究竟什么是執(zhí)行力呢？著名績效專家熊超群把它定義為：把計劃變成行動，把行動變成結果。結果一定是預期的目標，如果沒有達到，那就不叫執(zhí)行力。一個企業(yè)目標的實現(xiàn)是一個乘法的關系。借助計算公式，我們就可以把執(zhí)行力量化出來，從而更好讓員工用“果因關系”思維的尋找完成任務的有效方法。

本期沙龍主講嘉賓熊超群，從主動而富有啟發(fā)性的案例和計算公式闡述開來，介紹了執(zhí)行的量化技術。

3倍速的理論依據(jù)

從根源上來看，員工的執(zhí)行力是要由企業(yè)發(fā)展速度帶動的。通過對208家中外企業(yè)的調(diào)查研究，熊超群發(fā)現(xiàn)：包括很多的上市企業(yè)在內(nèi)，一些行業(yè)中的龍頭企業(yè)的發(fā)展速度往往是他們行業(yè)平均增長速度的3倍。也就是說，要想保持企業(yè)持續(xù)的競爭力，其發(fā)展速度不能太慢。企業(yè)的發(fā)展速度是由競爭格局和員工需求不斷的提升兩個因素決定的，如果企業(yè)沒有向上發(fā)展，就會跌落下來，這是因為市場當中有一只無形的手，一個企業(yè)如果想保持行業(yè)領先地位，那么它的發(fā)展速度必須是行業(yè)平均水平的3倍以上。

熊超群舉例說，曾經(jīng)連續(xù)衛(wèi)冕世界五百強之首的沃爾瑪年增長速度剛好是前十家大型百貨零銷巨頭的3倍。在1995年的時候，沃爾

瑪是三天開一家店，而到了2005年的時候，是一天開三家店，其增長速度令人吃驚。原因在于，為了不讓競爭對手擠掉市場份額，保持其龍頭的地位。因此，每個企業(yè)的具體增長速度，不是簡單地決定于自己或?qū)κ值脑鲩L速度，而是由行業(yè)的發(fā)展速度來決定。

然而，很多企業(yè)不清楚所在行業(yè)的平均增長速度，在這種情況下可以用GDP來作參考。朝陽行業(yè)的平均增長速度，夕陽行業(yè)則相反。熊超群假定，如果廣東省的GDP增長速度是11%，龍頭企業(yè)就必須要保持每年33%的速度增長，這樣才能保住龍頭老大的地位。用乘法原理實現(xiàn)企業(yè)目標

熊超群表示，在企業(yè)的運作特性中，有一個木桶原理。這個木桶就代表企業(yè)競爭力的水平，木桶裝水的多少，就代表企業(yè)競爭力的大小。組成木桶的各塊板對應著企業(yè)各個不同的部門，例如企業(yè)有研發(fā)、設計、生產(chǎn)規(guī)劃、物料控制、質(zhì)量控制、物流倉儲、終端銷售、售后服務、品牌形象的維護等等環(huán)節(jié)。這些部門的工作能力高低不一，就如同組成木桶的板塊長短不一。而木桶實際裝水的多少，是由短板決定的，而不是長板。

在企業(yè)目標計算中，有這么一個公式：100%目標達成=100%的資本實力×100%的品牌的影響力×100%的產(chǎn)品特色×100%的營銷能力×??×100%的售后服務。從這個公式可以看出，企業(yè)的總體目標是由很多職能部門、關鍵崗位通過協(xié)作達成的，也就是說每一個管理崗位都必須對企業(yè)承擔100%的責任。而只要每一個關鍵領域、關鍵職能、關鍵崗位的工作成果以及各個職能部門所提供的服務質(zhì)量，都比行業(yè)標準高出10個百分點，十個部門的110%相乘，其結果就大致于等于300%。

也就是說，和行業(yè)標準進行比較的時候，只要每個關鍵職能部門都比行業(yè)平均水平高出10%，并不能要每個員工做出3倍的努力，企業(yè)整體增長的的速度就可以實現(xiàn)3倍速原理。

給員工安裝執(zhí)行力按鈕

很多領導在布置任務的時候，希望員工做什么事情。只是希望其這樣做，卻忘記交代檢查的方法。這時候，員工的執(zhí)行可能會打折扣。IBM前總裁郭工納曾說過：“你重視什么就檢查什么，不檢查就等于不重視”。這句話指出了企業(yè)管理的一條真理，稽核制度是確保執(zhí)行力提升的的重要措施。我們的問題往往是：有工作沒計劃，有計劃沒任務，有任務沒有執(zhí)行；有執(zhí)行沒檢查，有檢查沒結果，有結果沒獎懲。只有將工作任務“量化成數(shù)字，細化到崗位”，實現(xiàn)“項項工作有標準、人人肩上有責任”，執(zhí)行力才能得到真正的提升，干工作也才能“領導在場和領導不在場一個樣”，“沒人檢查和有人檢查一個樣”，“黑天和白天一個樣，壞天氣和好天氣一個樣”。熊超群認為；執(zhí)行力不是做出來的，而是被檢查出來的。

那么，檢查的手段有哪些呢？熊超群很形象地把檢查手段比喻為在員工身上安裝按鈕，讓員工自動自發(fā)地按照領導的游戲規(guī)則去執(zhí)行任務。

首先是余額控制量化技術，這個按鈕可以讓員工超額完成任務。余額控制量化工作價值可以表示為1-（實際究成-目標任務）/目標任務。例如，有一項工作需要完成60項任務，目標任務是先完成10件，也就是余額50件，而員工超額完成了5件，實際完成就是余額45件，用余額控制量化工作價值計算就是：1-（45-50）/50=110%，也就是執(zhí)行力比預期值多出10%。

第二按鈕是強制百分比民主評議。熊超群強調(diào)：“雖然這個方法很土，但是它的效果非常好?！弊寙T工之間相評比，得出結果。通過民主評議，體現(xiàn)管理者要考核結果，但是注意管理過程的思維。同時，激發(fā)組織成員不敢落后，趕超先進的熱情，讓他們不斷地激勵自己，不斷的向模范學習，改進自己的行為。

第三個按鈕是量化頻率。任務的執(zhí)行有時是依靠一定頻次才能完成的。物理學上有一個形象的比如，如果一列火車在一座橋上通過，這個時候恰巧有一個麻雀在枕木上連續(xù)跳動一萬次的話，枕木脫落，鋼軌變形，火車通過時大橋就會坍塌。如果管理者檢查的力度不夠，那么員工打折扣的可能性就越大，經(jīng)過高頻率的檢查就可以有效改善這種情況。

第二篇：量化執(zhí)行力

量化執(zhí)行力

一、執(zhí)行力的十大要素：

1、選擇執(zhí)行人

執(zhí)行人要做到?jīng)]有借口、成果導向，為結果負責

執(zhí)行人速度要快、做事情準確、行動力要強

執(zhí)行力的核心是執(zhí)行人的責任感

天智用人的原則：

第一：忠誠度、二：態(tài)度、三：能力、四：績效考核

2、達成共識

達成共識是避免執(zhí)行障礙最重要的力量

尤其在執(zhí)行過程中高層思路必須高度統(tǒng)一

3、形成承諾

形成承諾是杜絕借口的最重要的武器

承諾一定要書面化、文字化、公開化

承諾的三個等級：A 試試看B 盡力而為 C 全力以赴

團隊要樹立榜樣，榜樣樹立后高層全力以赴的支持，形成團隊正能量 公司文化，做事情要么 全力以赴，要么走人

4、明確目標

目標一定要制定3個目標：A 挑戰(zhàn)性的 B 保守性的 C 悲觀性的 目標的制定過程一定要參考多方面的數(shù)據(jù)，并參考外部形式 沒有經(jīng)過計算的目標、整數(shù)目標基本都是喊口號

5、制定計劃

計劃可以制定3個 A 電梯計劃 B 樓梯計劃 C 跳窗計劃

6、明確期限

7、明確檢查系統(tǒng)

檢查要定時、定期，檢查可以讓結果提前、自我退后

結果都是盯出來的檢查一定首先安排、其次看進度、最后要結果

不是不相信人，而是不相信人的惰性

8、獎懲分明

獎要獎的心花怒放、罰要罰的心驚膽戰(zhàn)

9、備忘整理

10、團隊學習

學歷代表過去、能力只代表現(xiàn)在、學習力才能代表未來

企業(yè)做好是靠個人的能力，企業(yè)做大要靠企業(yè)外圍的關系 學習力的4個方面讀人、讀事、讀書、上課

二、團隊執(zhí)行力差的6個表現(xiàn)

1、差不多思路在作怪

2、不重視細節(jié)

想做大事人太多，愿意把小事做好的太少

3、不要讓標準、制度成為廢紙

4、沒有盡職盡責分內(nèi)的事情

A 時間無所謂浪費B 認真用心第一 聰明技巧第二

5、拖延的惡習

6、團隊學習力差

行動力 是 凡是正確立刻去做，優(yōu)容寡斷是成功企業(yè)的天敵三、十大步驟

1、制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃—解決企業(yè)發(fā)展方向迷茫，向心力不足的問題 留住人才不僅靠的是薪水，是需要依靠企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展前景、企業(yè)文化、企業(yè)的價值觀

2、設計組織框架—解決崗位不清，分工不明的問題

3、編制崗位說明書—解決部門職責不清、考核沒有依據(jù)問題

4、梳理管理流程—解決部門各自為政、不互相配合 3各月梳理一次

5、制定目標體系—解決效率不高，工作被動問題

6、考核員工績效—解決工作無結果，分配不公平問題

7、設計薪酬激勵—解決工資全員大鍋飯，分配不公平問題

8、建設文化制度—解決企業(yè)無章可循、無法可依問題

9、打造人才梯隊—解決人員素質(zhì)不高，能力不足問題

重要崗位不要依賴一個人

10、管控措施到位—解決執(zhí)行不力，推諉扯皮現(xiàn)象

四、企業(yè)運營的八大要點

1、企業(yè)生死靠領導

哪里有領導，哪里就有追隨者

2、企業(yè)賺錢靠行銷

行銷就是讓銷售成為多余

行銷就是在銷售之前的企劃工作，策略規(guī)劃與推銷不同 沃爾沃便宜、安全、法拉利速度

行銷就是一種產(chǎn)品或者服務在銷售者心理形成的烙印

3、企業(yè)做強靠團隊

文化導入、企業(yè)培訓

4、企業(yè)做大靠系統(tǒng)

5、基業(yè)長青股份制

6、目標結果靠執(zhí)行

7、易經(jīng)成功的大道

有道無術，術可求有術無道，止于術

魄力、膽量

決策力—優(yōu)容寡斷是成功老板的天敵

學習力—讀人、讀事、讀書、上課

行動力—凡事正確、立刻行動

8、團隊的學習力決定了企業(yè)的核心競爭力

讀后感的寫法：通過學習得到的感受、急需改變的三個事情多長時間

第三篇：日升執(zhí)行力如何提升

日升執(zhí)行力如何升

日升是一家民營企業(yè)，在2003 年的行業(yè)爭霸戰(zhàn)中，異軍突起占到第五的位置，并且在2005 年又打了一個大勝仗，銷售額和利潤分別比2004 年增長了174%和142%，鞏固了其在數(shù)碼寶這個行業(yè)的地位，新財政的戰(zhàn)略計劃，公司設計的很完美, 各部門執(zhí)行步驟環(huán)環(huán)相扣，在不斷推出新品占領市場的條件下，爭取從行業(yè)第五上升到行業(yè)第三。新總裁張志剛大學畢業(yè)后就在外企工作，十多年摸爬滾打他升到了中國區(qū)電子事業(yè)部總經(jīng)理，如今到日升負責公司的全盤運作，帶來了新的理念，可以充分施展拳腳。經(jīng)過一段時間與各部門的磨合，張志剛發(fā)現(xiàn)了各部門執(zhí)行力都有問題，并沒有出現(xiàn)當初想象的1+1＞2的效果，完美的戰(zhàn)略并不是很完美，如果不很好的解決，這會大大影響日升的發(fā)展。

我認為 作為張志剛本人在當初選擇日升作為自己下一步事業(yè)的起點值得商榷，第一，他對日升的日常管理了解的并不是很細致，就憑日升公司董事長的邀請電話和這幾年的日升的大發(fā)展，占據(jù)行業(yè)的排名，就判斷企業(yè)基礎不錯，未免太主觀了，其次，面對巨大成功的誘惑，他自己的自信心有點膨脹，太想在業(yè)內(nèi)做出新的一番成績，認為自己的經(jīng)驗能幫助自己獨自掌控企業(yè)，另外，他對外資企業(yè)與民營企業(yè)的情況不同，沒有分析到位，想當然的認為在外資企業(yè)能成功，復制一下到民營企業(yè)也能成功，孰不知自己所在的企業(yè)職務不一樣了，遇到的問題就不一樣，不能簡單的按照老方法老辦法處理。外資企業(yè)公司并不是屬于個人，制度嚴明，執(zhí)行力到位，責任明確，減少

了各部門之間相互推諉責任的現(xiàn)象，而日升，董事長將企業(yè)看成私人財產(chǎn)，組織架構松散，部門之間缺乏良好溝通，內(nèi)部缺少團隊合作精神，進一步使得工作效率低下，自己的考慮欠妥，讓自己面對這樣的情況，有點不知所措。

我們再來看日升出現(xiàn)的狀況。

1、研發(fā)部與采購部互相抱怨；

2、研發(fā)部未能及時開發(fā)出新產(chǎn)品，導致銷售部門不能完成銷售任務；3公司缺少部門之間的內(nèi)部溝通；

4、采購部行事僵化、效率低下，拖整個公司后腿；5企業(yè)用人為親或者說更加看重苦勞而不是功勞；說到底，日升最主要的狀況就是執(zhí)行不力。造成這些狀況的原因，我認為有以下幾點。

1、公司沒有很好的組織起來，雖然公司業(yè)績發(fā)展了，但組織機構、制度沒有跟著相應的健全，企業(yè)總目標、部門分工明確，但每個部門細小的目標不明確，缺乏細節(jié)管理，部門不知道怎么做，做什么，這必然導致企業(yè)若干決策無人執(zhí)行或執(zhí)行不力，在遇到問題時，容易產(chǎn)生扯皮，不能流暢運作。

2、缺乏有效的溝通，部門各干各的，守著自己一畝三分地，有事才溝通，無事不溝通，或者說溝了不通，在一起交流也是發(fā)牢騷、扯皮，推責任，無法解決企業(yè)遇到的問題，只會把問題擴大。

3、企業(yè)員工執(zhí)行積極性不足，未建立良好的激勵機制，日升有不少員工是創(chuàng)業(yè)時的功臣，但隨著企業(yè)的發(fā)展，這些人非但不能成為企業(yè)進步的動力，反而是執(zhí)行的阻力。有些人不能吸收新思想、新理念，安于現(xiàn)狀，也有些執(zhí)行者自恃功高，占位不作為，嚴重阻礙有能力、有干勁的人前進的步伐，下面新鮮的力量上不去，董事長也是睜一只眼閉一只眼，作為公司而言，明顯不利于組

織的正常運作，反而起到負面效應，讓員工缺乏工作的激情，做好做壞一個樣，倒不如拖著不辦，積極性嚴重不足，執(zhí)行當然表現(xiàn)無力。

作為張志剛，眼前的局面確實很難開展，現(xiàn)在也不能考慮當初選擇日升的不理智了，只能往前走，尋找提升日升執(zhí)行力的對策。

1、明確目標，責任，建立可執(zhí)行的組織流程。切分公司總目標，把各個小目標分到各部門，各部門對照各自目標進行工作，便于績效考核，對于重要部門和重要環(huán)節(jié)，要時時跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。要通過建立組織流程，使一系列活動形成明晰而且可操作的制度，在這些活動流程的執(zhí)行過程中，要求每一個成員在嚴格履行自身職責，而不是在遇到問題互相扯皮上，同時加強檢查和監(jiān)督。

2.要建立溝通暢通的渠道，打造執(zhí)行團隊。作為總裁，應經(jīng)常深入各職能部門，與員工進行良好溝通，而不是坐等匯報，讓員工感受到領導的存在感，通過開誠布公的交流方式，將企業(yè)中存在的問題的核心找出來，并加以解決，還能培養(yǎng)對企業(yè)現(xiàn)狀的直覺感受力，清楚自己下屬的能力。如在開會的時候鼓勵討論 領導帶頭參與進來，允許大家在決策前提建議，要表示發(fā)言想到什么說什么，不存在對錯，只存在適合與否，但一旦作出了決策，就應堅決執(zhí)行，特別是管理者要以身作則，作好表率作用，在潛移默化中形成執(zhí)行型的優(yōu)良文化氛圍，同時也應該認識到，在員工素質(zhì)不高的情況下集權原則更適合目前的企業(yè)的管理，嚴格要求團隊成員清楚自己的角色，清楚自己在每一個職能流程中的工作位置，并必須具備履行工作職責的勝任能力；另一方面，要求團隊成員善于與其他團隊成員合作，讓每個人明白對

于團隊而言什么是重要的，合采取適當?shù)男袆觼硗瓿蓤F隊的目標。

3.建立合理的激勵提拔機制。公司對員工獎罰應該建立在相應的績效考核標準之上，而不是領導的一言堂，明確工作職責和目標，制定合理的獎懲制度，讓能者上，庸者讓、弱者下，讓公司的員工都行動起來，貢獻自己的聰明才智，同時，對優(yōu)秀員工可以公費到高校進行再教育培訓，增加文化理論知識；另外對于扯公司后腿，搬弄是非，不做實事的員工，堅決清除隊伍，明確而堅決的執(zhí)行獎懲制度，有利于各項制度和決策的執(zhí)行，也有利于留住員工。發(fā)揮非正式組織的積極作用。公司拿出一部分資金，作為企業(yè)非正式組織的活動經(jīng)費，開展球類比賽，拓展訓練等各類活動，在活動中，讓員工意識到合作的精神，認識到個人目標和組織目標并不是南轅北轍的。

5、解決元老問題?！敖忖忂€需系鈴人”對于這點事張志剛最需要注意的，畢竟董事長并沒有給予張絕對的處置決策權，張志剛的主張這項主張應該在董事長的首肯下逐步解決，而不是一刀切，企業(yè)要發(fā)展也要加強包括退休制度在內(nèi)的制度建設,從而為企業(yè)的新老交替提供體制上的保障。對于元老退位可以給股權或者是待遇不變的情況下一次性補償，彌補元老們交出權力后所遭受的“損失”，讓元老們很高興地退休回家,把位置讓給了有才華的年輕人，同時也對企業(yè)的未來非常關心,希望它能不斷長大、能結出更好的“果子”，他們也不時出謀劃策和進行監(jiān)督。

第四篇：淺論量化管理

一段時間以來，在某些單位的基層廣泛實行量化管理，把量化管理作為單位改善管理成效的良藥。但據(jù)調(diào)查，在實踐的過程中，實行量化管理的基層單位取得明顯成效的卻并不多見。大部分單位都是龍頭蛇尾，草草收場，并沒有達到其初衷。于是有人就覺得這種管理方法不好。筆者就曾經(jīng)遭遇過實行量化管理從開始實行到失敗的事情。對這種管理方法在基層的實施有一個很直

觀的感受，同時也對其在基層的操作實施及某些單位實施失敗的原因進行了廣泛的思考和研究。導致大部分基層單位實行量化管理失敗的原因不外乎以下幾個方面，其一就是基層管理人員管理理論水平有限，對量化管理的方法沒有一個系統(tǒng)全面的理解，把握不住重點。其二就是監(jiān)督機制不健全，不完善，存在管理實施上的漏洞。其三就是作為管理者的基層管理人員責任心、事業(yè)心不強，在哪兒糊弄人，糊弄領導，糊弄員工，混日子，壓根就沒想把管理工作做好。其四就沒有結合本單位的實際情況來實施管理，而一味地照搬照抄書本，不動腦筋。從而就導致了管理無成效，而又不愿承擔管理失敗的責任，于是就把責任推到了量化管理這種方法上。其實這種想法是錯誤的，任何一種管理方法都是有用的，就看你會用不會用。

如何才能用好量化管理這種方法并取得顯著成效呢？我覺得，要搞好量化管理最起碼要注意以下幾個方面的事項。

第一，對剛開始實施這種管理方法的基層單位來說，首先肯定會制定一系列的量化管理制度，或?qū)⒃芾碇贫攘炕?。這時就要注意了，必須根據(jù)本單位的實際情況，包括工作任務情況，工作性質(zhì)，環(huán)境情況等。量化制度的量一定要分清主次，體現(xiàn)本單位的工作重點，管理重點。且其制度必須具有可操作性，盡可能地不用模糊詞匯，要具體，一就是一，二就是二，否則就不叫量化。其實說得簡單一點就是制定一個適合本單位情況的合理的科學的量化管理制度。

第二就是做好監(jiān)督執(zhí)行工作，再好的制度、方法、措施如果不去實施，也是廢紙一張，毫無作用。只有實施它才能起到應有的作用，要按規(guī)定實施，就是一個監(jiān)督問題，如果監(jiān)督無力，也是執(zhí)行不好的。這一點我想大家都會有此感受。只有做好了監(jiān)督工作，執(zhí)行制度也才能真正落到實處。哪種完全靠自覺的方法在現(xiàn)在是很難得通的。量化管理中監(jiān)督更管理成敗的關健之一。而要做好監(jiān)督工作，主要得解決兩個方面的問題，一是監(jiān)督機制要切實可行，可操作，合理。二是實踐中切實得到執(zhí)行，并對監(jiān)督工作也進行監(jiān)督。

第三就是在執(zhí)行中嚴格實施制度措施，賞罰分明，不能出現(xiàn)雙重標準的情況，也不允許出現(xiàn)難得糊涂的情況，不能三天打魚兩天曬網(wǎng)，要將其長期堅持下去。同時也要加強所屬人員對制度措施的學習，使其知法。對管理人員則不僅要加強知法的學習，還要加強對這種管理方法的學習，并加強對管理人員的責任心事業(yè)心的教育。

以上只是我對量化管理的幾點思考。其實無論什么管理方法，只要適合單位實際情況，并能得到正確實施，是能取得成功的，失敗的大都是未能很好把握方法要領，未能正確實施而已。量化管理也一樣，是一種較好的管理方法，只要正確實施，是能取得好的管理成效的。

第五篇：執(zhí)行力提高年工作總結

執(zhí)行力提高年活動總結

為貫徹落實“執(zhí)行力提高年”主題教育總體要求，進一步加強領導干部自身作風建設，蘭溪市農(nóng)村合作銀行黃點支行高度重視“執(zhí)行力提高年”主題教育，大力宣傳、認真組織學習，并根據(jù)黃店支行實際情況，精心安排，周密部署，積極組織活動，取得了明顯成效?，F(xiàn)總結如下：

一、大力宣傳，提高思想

沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力，也就沒有發(fā)展力，歷史的發(fā)展證明：執(zhí)行力抓得好，職工隊伍就充滿朝氣和活力，銀行就能順利發(fā)展；執(zhí)行力抓得不好，干部職工隊伍就缺乏朝氣和活力，銀行發(fā)展就會受到挫折。真正把國家的方針政策落實好，提高執(zhí)行力是關鍵。因此，切實抓好領導干部作風建設是當前和今后時期的重大任務，領導干部組織各部門認真學習總書記關于加強作風建設的重要論述，學習黨的十八屆五中全會、中紀委十八屆七次全會精神，學習局2016年工作會議有關文件和關于開展執(zhí)行力提高年主題教育等內(nèi)容，全面領會習近平主席的重要講話精神，充分認識加強職員作風建設的極端重要性，進一步增強抓好職員作風建設的責任感和緊迫感，把加強職員作風建設放在更加突出的位置，切實抓緊抓好、抓出成效。

二、開展活動，加強領導

身為信貸主管要以以“項目問績效、行動踐承諾、攻堅破難題、執(zhí)行強問責”為抓手，深化班子成員作風建設，不斷增強標桿銀行意識，創(chuàng)新工作舉措，提升工作效能，實現(xiàn)辦事提速、工作提效、隊伍提能、經(jīng)濟提升。切實解決工作推進落實中存在的主要問題，動員全體職員進一步解放思想、振奮精神、開拓進取、奮發(fā)圖強、轉(zhuǎn)變作風、提高效能，更好的履行班子成員各項責任，全面增強班子成員履職盡責的能力、創(chuàng)造性開展工作的能力、凝心聚力的能力，確保黃店支行的各項決策目標真正落到實處、收到實效。這次活動，進一步增強了全體員工的大局意識，危機意識，責任意識，奉獻意識，執(zhí)行意識和紀律意識，切實解決了工作中存在的執(zhí)行力不強、工作效率不高等問題，為全面提升黃店支行工作效率營造良好環(huán)境。

三、把握方向，找準目標

正確理解上級精神，找準工作落實的“起點”。對領導安排的工作和各種文件精神的領會程度，決定著工作落實的力度，決定著執(zhí)行力的最終效績。因此，對重要的領導精神必須要認真思考，防止偏差，從而準確地掌握上級意圖，減少工作的盲目性。明確執(zhí)行目標，把握工作落實的“重點”。在日常的工作中，要抓住事物的主要矛盾，緊緊圍繞“對己清正、對人公正、對內(nèi)嚴格、對外平等”的中心，努力推進信貸管理的科學化、精細化，有效解決施工管理中出現(xiàn)的新問題、新矛盾，狠抓各項工作的落實，圓滿完成領導交辦的各項工作目標任務。

四、下一步打算

（一）．提高自身素質(zhì)，強化學習力。素質(zhì)決定執(zhí)行能力，提高素質(zhì)需要不斷的學習。有針對性、有重點地加強對各信貸人員綜合能力的培訓，做到形式多樣，內(nèi)容詳實，以提高干部的職業(yè)操守，增強自主學習能力，打造學習型團隊。

（二）.加強思想引導，樹立先進的執(zhí)行理念。要開展思想教育活動，引導干部職工切實增強執(zhí)行意識，樹立執(zhí)行的思想自覺，培育執(zhí)行文化，勉勵和鞭策信貸隊伍把執(zhí)行作為責任和使命，自覺做到接受任務不講條件，不找借口。

（三）．統(tǒng)籌規(guī)范，強化協(xié)作力。是否具有出色的人際關系處理與溝通協(xié)調(diào)能力,將直接影響到能否順利開展工作,保質(zhì)保量地完成工作任務。黃店支行要努力完善各項職責制，形成黃店支行既有分工又有合作的良性機制；并定期開展談心交流活動，及時解疑釋惑、求同存異、凝聚力量、形成合力；積極倡導相互支持、團結友愛、相互關心、知足奉獻、敢于負責的良好風氣，提升黃店支行工作的執(zhí)行力度。

（四）．堅持統(tǒng)籌兼顧，務求重點突破。提高執(zhí)行力是一項系統(tǒng)工程，要與深化作風建設活動和思想道德建設活動等有機結合，著眼于建立提高執(zhí)行力的長效機制，著力解決阻礙工作和影響銀行發(fā)展的突出問題，著力解決基層群眾反映強烈的突出問題。

（五）.真抓實干，提高執(zhí)行能力。成敗在落實。制度健全固然重要，但只有與落實統(tǒng)一起來，才能最終收到預期效果。提高執(zhí)行力建設絕非一日之功，它是一個系統(tǒng)工程。要求每一個銀行從業(yè)人員在日常工作中，從小事做起，從點滴抓起，創(chuàng)新執(zhí)行模式，提高執(zhí)行能力，從而達到具體體現(xiàn)在日常的工作，就是要切實增強大局意識、誠信意識、服務意識，以理性務實的態(tài)度，創(chuàng)新自我、提高自我、改變自我，讓執(zhí)行力深入日常的工作中，理清工作思路，突出工作重點，有所作為，實現(xiàn)有為也有位，無為也無位，切實將責任轉(zhuǎn)化為壓力，壓力轉(zhuǎn)化為動力，為銀行的未來做出貢獻。