第一篇：企業(yè)成功范例分析（范文模版）

企業(yè)成功“以少變多”的實(shí)例

“選擇了一個(gè)行業(yè)，建立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的制度，打造了一個(gè)職業(yè)團(tuán)隊(duì)，樹(shù)立一個(gè)品牌”。王石

王石簡(jiǎn)介：王石，漢族，原籍安徽金寨，1951年1月出生于廣西壯族自治區(qū)柳州市，蘭州交通大學(xué)給排水專業(yè)畢業(yè)，1988年重心改為發(fā)行股票，更名為“深圳萬(wàn)科企業(yè)股份有

限公司”，1911年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，1992年2月辭去總經(jīng)理職務(wù)，為摩托羅拉做過(guò)廣告，登頂世界最高峰。這就是王石，一個(gè)

當(dāng)過(guò)兵，上過(guò)學(xué)，做過(guò)工人，當(dāng)過(guò)老板，攀登過(guò)高峰，一個(gè)敢于冒險(xiǎn)的人。

萬(wàn)科簡(jiǎn)歷：萬(wàn)科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國(guó)最大的專業(yè)住宅開(kāi)發(fā)企

業(yè)。

作為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司向來(lái)具有行業(yè)風(fēng)向標(biāo)的作用。

萬(wàn)科及其掌門人王石的一舉一動(dòng)，都為人們津津樂(lè)道。其中，包括萬(wàn)科已執(zhí)行多年的減法戰(zhàn)

略。用幾年的時(shí)間，使成功跨越百億的萬(wàn)科營(yíng)業(yè)額上千億，這是萬(wàn)科的新目標(biāo)。2010年6月

底，王石稱，萬(wàn)科要做“中國(guó)房地產(chǎn)界的耐克”，除了品牌與設(shè)計(jì)之外全部外包出去。即使

在住宅產(chǎn)業(yè)的鏈條內(nèi)，萬(wàn)科也希望與更專業(yè)的公司合作，自己則專心做資源整合者與品牌塑

造者。下面是其充分利用外部資源的使企業(yè)發(fā)展的措施。

人力資源：1988年，萬(wàn)科成立了第一批吃螃蟹的公司，進(jìn)行股份制改革，基本建立了現(xiàn)代公司治

理結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)90年代末，萬(wàn)科面臨的發(fā)展瓶頸是“策略性大股東”的助力以及海外的融

資渠道。所以，萬(wàn)科開(kāi)始希望在股權(quán)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行較大的調(diào)整，吸引大財(cái)團(tuán)成為萬(wàn)科的策略性

大股東。2000年8月，華潤(rùn)集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)以15.08%的股權(quán)份額成為萬(wàn)科的第一大股東。

2000年12月12日，萬(wàn)科發(fā)布公告，擬向華潤(rùn)定向增發(fā)4.5億股B股，以提高華潤(rùn)對(duì)萬(wàn)科的持股比例。此時(shí)，企業(yè)和大股東所追求的長(zhǎng)期利益與中小股東的短期利益無(wú)疑存在分歧。

因此，在兩者發(fā)生沖突時(shí)，必須做出平衡與取舍。2000年12月24日，萬(wàn)科董事會(huì)做出理

性選擇：放棄增發(fā)方案，取消臨時(shí)股東大會(huì)，充分體現(xiàn)了萬(wàn)科“善待股東”的理念。在其后

萬(wàn)科發(fā)行的可轉(zhuǎn)債配售中，華潤(rùn)全額認(rèn)購(gòu)了其配售的比例，成功而負(fù)責(zé)的引入了大股東。

同時(shí)，不同于其他成功企業(yè)家嘔心瀝血培育企業(yè)接班人的做法，王石從來(lái)不培養(yǎng)接班人，而

是給萬(wàn)科建立了一個(gè)制度，培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。除此之外，王石主張建立以職業(yè)經(jīng)理人為主體的人力資源管理體系，并認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人要以管理為生，精于管理，用制度來(lái)約束人。

20余年來(lái)，始終堅(jiān)持尊重待人，追求公平回報(bào)和開(kāi)放透明的體制，使員工擁有選擇權(quán)，機(jī)

會(huì)均等，形成了萬(wàn)科獨(dú)特的企業(yè)文化。規(guī)范化的道路，以公平的心態(tài)對(duì)待員工和伙伴，從

而使萬(wàn)科獨(dú)立于房產(chǎn)業(yè)之林。

行業(yè)資源

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越顯示住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方式對(duì)于消費(fèi)市場(chǎng)的影響，萬(wàn)科目前

又將目標(biāo)鎖定在保障房上，積極推進(jìn)工業(yè)化生產(chǎn)。他們認(rèn)為，未來(lái)政府將大筆投入保障房

建設(shè)，而工業(yè)化顯然是萬(wàn)科獲得保障房項(xiàng)目的重要理由。隨著中國(guó)人民生活水平的提高，人們對(duì)買房的需求量增加，在中國(guó)發(fā)展房地產(chǎn)擁有很大的前景。因而王石利用自己的才智

及團(tuán)隊(duì)積極發(fā)展企業(yè)，才有了萬(wàn)科企業(yè)的發(fā)展壯大。

營(yíng)銷資源：

2006年，王石頻頻參加各種經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房的研討會(huì)。因而王石首先成功塑造了一個(gè)親民的開(kāi)發(fā)商形象，在眾多對(duì)“暴利”開(kāi)發(fā)商深惡痛絕的民眾心中留下開(kāi)發(fā)商中只有王石才是愿意幫助普通人解決住房問(wèn)題的印象。而這種良好的印象只要通過(guò)一定的包裝宣傳手段，直接或者間接地把這種對(duì)王石的好印象嫁接到萬(wàn)科的項(xiàng)目上，公司就網(wǎng)羅了一群較為忠誠(chéng)的品牌追隨者，不論以后房地產(chǎn)市場(chǎng)怎樣發(fā)展，在同等條件下，這些消費(fèi)大眾一定會(huì)首先認(rèn)可萬(wàn)科的品牌。

其次，如果今后國(guó)家的地產(chǎn)政策真的發(fā)生大幅度的傾斜，或者政府選擇某種新型經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房為試點(diǎn)，那么示范工程是少不了的。而這個(gè)示范項(xiàng)目操作中很有可能會(huì)給予各種優(yōu)惠，那么目前情況下會(huì)選擇誰(shuí)？多次積極參加該類會(huì)議的王石和其萬(wàn)科必定是政府和大眾公認(rèn)的最佳選擇。退一萬(wàn)步說(shuō)，就算沒(méi)有發(fā)生什么轉(zhuǎn)變，王石和萬(wàn)科起碼可以比那些一直在與消費(fèi)者慪氣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地摸清國(guó)家政策，摸清消費(fèi)者心理，摸清市場(chǎng)趨勢(shì)。再者，王石表態(tài)說(shuō)以后的業(yè)務(wù)重心會(huì)分出來(lái)一部分轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房上，這就是說(shuō)不管今后房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商和消費(fèi)者的對(duì)立是否依舊，市場(chǎng)是否恢復(fù)正常，那些被多數(shù)開(kāi)發(fā)商忽視的普通大眾群體身上的利潤(rùn)也將由萬(wàn)科來(lái)獲取。畢竟經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房是政府有許多優(yōu)惠的，而且不需要大規(guī)模的土地成本和推廣成本，何況薄利多銷也一直是萬(wàn)科所宣傳的企業(yè)經(jīng)營(yíng)賣點(diǎn)。

對(duì)手資源：

王石在談到中美差異時(shí)說(shuō)：我總的體會(huì)，第一，我覺(jué)得美國(guó)的民族肯定是世界民族的一個(gè)大熔爐，美國(guó)作為一個(gè)熔爐來(lái)講，美國(guó)人把世界融入到一塊，非常非常優(yōu)秀，他們可以把很多的可能不是原創(chuàng)的東西變成一種非常優(yōu)秀的商業(yè)模式，所以為什么說(shuō)資本主義在美國(guó)發(fā)揚(yáng)光大，這個(gè)我是體會(huì)太深刻了，舉個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子，中國(guó)人喜歡喝茶，改革開(kāi)放之后喜歡喝咖啡，我覺(jué)得美國(guó)人最難喝的咖啡，就是喝咖啡，蘇打水，爆米花，你知道咖啡要多難喝有多難喝，但是就這樣喝咖啡沒(méi)有品位的這樣一個(gè)人民，通過(guò)星巴克宣傳他們進(jìn)入，推銷到全世界，似乎成為一個(gè)在麥當(dāng)勞之后的一種的快餐的飲食的，又和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的這樣的結(jié)合起來(lái)的連鎖快餐的推廣，我想這就是比美國(guó)人牛逼的地方，美國(guó)人和中國(guó)人有什么區(qū)別，把有品位的東西變成商業(yè)的模式全世界的推廣，最好的例子就是這個(gè)星巴克。

第二，去了之后我非常喜歡到一個(gè)超級(jí)市場(chǎng)去買東西，去了之后我非常喜歡到一個(gè)超級(jí)市場(chǎng)去買東西，全食品，一個(gè)城市有幾個(gè)，離我住的地方必須搭地鐵去，我回來(lái)的時(shí)候走錯(cuò)了相反的方向，全食品，我們知道全食品推廣是什么呢？就是有機(jī)，就是沒(méi)有化學(xué)的，當(dāng)然更沒(méi)有所謂的轉(zhuǎn)基因，就是告訴你這是最生態(tài)的。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)08年之后，包括沃爾馬也受到了很大的打擊，但是就是這個(gè)全食品公司，這個(gè)公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有受到影響，業(yè)務(wù)還往上上，搞轉(zhuǎn)基因最厲害的國(guó)家是哪個(gè)國(guó)家，美國(guó)，你們知道有一個(gè)公司叫做孟山都，我們現(xiàn)在基本上中國(guó)的大豆農(nóng)業(yè)被打垮了，就是因?yàn)槲覀冞M(jìn)口轉(zhuǎn)基因大豆，出油率就比不轉(zhuǎn)基因的高，它的蛋白質(zhì)的含量就比你這個(gè)高，我就是有機(jī)的，宣傳這樣一個(gè)食品，做得最成功，如何讓它商業(yè)化，無(wú)論什么概念，商業(yè)化，我覺(jué)得美國(guó)人太牛了，太厲害了。王石能吸取他國(guó)經(jīng)驗(yàn)發(fā)展自身，為公司發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)。

不僅如此，王石曾在新浪微博上寫道：“‘綠城’因其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獨(dú)樹(shù)一幟。宋先生曾對(duì)萬(wàn)科進(jìn)入杭州產(chǎn)品批評(píng)。萬(wàn)科暗中較勁。上月，宋先生攜團(tuán)隊(duì)親臨良渚項(xiàng)目，給予肯定。欣慰之中頗感意外。交流中，宋先生表現(xiàn)了對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)健康發(fā)展的真誠(chéng)期許，超越了僅僅是品牌之爭(zhēng)的姿態(tài)?？隙▽?duì)手需要勇氣胸懷自信。萬(wàn)科人有如此氣度和姿態(tài)嗎？我希望有?！蓖跏€在該條微博下配了一幅寫有“氣象萬(wàn)千”的書法圖片。王石能充分肯定對(duì)手的能力，這一點(diǎn)值得贊揚(yáng)與認(rèn)同。

個(gè)人形象：

21世紀(jì)是品牌的時(shí)代，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中應(yīng)盡快的樹(shù)立起個(gè)人品牌形象1，因?yàn)閭€(gè)人企業(yè)形象對(duì)企業(yè)的成敗有著重要的作用。塑造一個(gè)積極正面的企業(yè)家形象，它能企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗，促成其快速成長(zhǎng)，但若展現(xiàn)一個(gè)消極負(fù)面的形象，將對(duì)企業(yè)品牌形象造成難以估量的后果，他或使企業(yè)備受打擊，或使其一蹶不振。

王石堪稱個(gè)人品牌營(yíng)銷大師，他通過(guò)一系列個(gè)人活動(dòng)和品牌故事的打造將自己塑造成特立獨(dú)行，個(gè)性鮮明的形象，傳遞一種引領(lǐng)風(fēng)氣的領(lǐng)袖氣質(zhì)。再一次中央電視臺(tái)做節(jié)目時(shí)，主持人要求現(xiàn)場(chǎng)每一個(gè)企業(yè)家寫下“你認(rèn)為作為一個(gè)企業(yè)家最重要的信條”，其他人的答案都是“誠(chéng)信”，只有王石寫的是“社會(huì)責(zé)任”。這樣的回答使他在媒體和公眾面前獲得加分。王石善于不斷觀察自己，觀察企業(yè)，觀察社會(huì)，他在房地產(chǎn)行業(yè)提出“拐點(diǎn)論”，引發(fā)社會(huì)各界思考與評(píng)論。2003年5月，王石作為年齡最大的隊(duì)員成功的攀登了珠峰，在媒體的爭(zhēng)相報(bào)道下，王石獲得眾人眼球，充分的傳播了自己的品牌個(gè)性和形象。通過(guò)這一系列個(gè)人行為來(lái)塑造一個(gè)企業(yè)形象，為企業(yè)提供了一個(gè)良好的發(fā)展空間。因而使萬(wàn)科房地產(chǎn)成為中國(guó)著名房地產(chǎn)公司，公司股票價(jià)值暴漲，企業(yè)得以飛速發(fā)展。由此王石成功的利用個(gè)人形象發(fā)展了萬(wàn)達(dá)公司的形象。

王石在發(fā)展以后的萬(wàn)科房地產(chǎn)時(shí)，要學(xué)會(huì)創(chuàng)造性的整合外部資源，使企業(yè)在有限的條件下產(chǎn)生最大的企業(yè)效益，同時(shí)要注意企業(yè)良好形象的樹(shù)立，這樣企業(yè)才能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第二篇：《企業(yè)成功案例分析》

云南紅塔集團(tuán)企業(yè)案例分析

之所以選擇紅塔集團(tuán)作為管理原理課的第一次作業(yè)，是因?yàn)閺暮?/p>

早起就被紅塔集團(tuán)“山高人為峰”的電視廣告詞深深吸引。查看百度

百科，更是被其博大精深的企業(yè)文化和獨(dú)特而成功的管理理念折服。紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，創(chuàng)業(yè)于1956年，當(dāng)時(shí)是一個(gè)小規(guī)模的煙葉復(fù)烤廠，1959年擴(kuò)建并改名為玉溪卷煙廠，1995年，玉溪卷煙廠改制為玉溪紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司。從默默無(wú)聞到位于世界前列的現(xiàn)代化跨國(guó)煙草企業(yè)集團(tuán)，紅塔集團(tuán)的發(fā)展史，就是一部中華民族工業(yè)改革創(chuàng)新、自強(qiáng)不息、追趕世界先進(jìn)水平的演進(jìn)史。

通過(guò)查閱相關(guān)資料，云南紅塔集團(tuán)有限公司成立于1993年，是

玉溪紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的全資子公司，其前身為云南紅塔投資有限責(zé)任公司。該公司最早是以煙草為主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，屬國(guó)有獨(dú)資公司。但是在經(jīng)過(guò)幾代“紅他人”的不懈奮斗和多元化投資管理下，云南紅塔集團(tuán)成為一個(gè)立足云南、立足西部、面向全國(guó)的首屈一指的綜合型企業(yè)。并且，公司也由原本單獨(dú)的煙草經(jīng)營(yíng)公司變成了擁有五大產(chǎn)業(yè)支柱的綜合型企業(yè)，分別是：能源交通企業(yè)群、煙草配套企業(yè)群、建材木業(yè)企業(yè)群、金融證券企業(yè)群、酒店、房地產(chǎn)企業(yè)群。各投資企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品主要有電力、白卡紙、水松紙、卷煙紙、鋁箔紙、紙箱、商標(biāo)印刷、輕型汽車、水泥、中密度纖維板、鋁型材、鋁塑管、塑鋼型材、油墨、建筑涂料及各種木制品等。目前，紅塔集團(tuán)在北京、上海、深圳、珠海、黃山、重慶、成都等地都設(shè)立了分公司；

在云南省內(nèi)的昆明、玉溪、大理、思茅、西雙版納、怒江、紅河、曲靖、臨滄等地也進(jìn)行了投資。截止到2004年末，公司累計(jì)對(duì)外投資147.9億元（人民幣），累計(jì)實(shí)現(xiàn)投資收益28.7億元（人民幣），投資參股73家企業(yè)，投資企業(yè)從業(yè)人數(shù)達(dá)16500余人。

縱觀紅塔集團(tuán)的發(fā)展史，前期堅(jiān)持“以主業(yè)為主，提質(zhì)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”的工作思路和后期“多元化發(fā)展”的管理理念是實(shí)現(xiàn)云南紅塔集團(tuán)有限公司跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)、跨所有制的成功根本。首先，在企業(yè)發(fā)展初期，由于國(guó)家政策的限制和眾多卷煙廠銷售不景氣的大背景下，紅塔集團(tuán)率先根據(jù)以主業(yè)為主，提質(zhì)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”的工作思路提出了“以消費(fèi)者為導(dǎo)向，以科技創(chuàng)新帶動(dòng)產(chǎn)品品質(zhì)不斷提高”的具體方針，兼并了一些生產(chǎn)規(guī)模較小和效益不好的中、小型卷煙廠，與“玉溪”、“恭賀新禧”、“阿詩(shī)瑪”、“紅梅”、“國(guó)賓”、“美登”等一起入選國(guó)家煙草專賣局全國(guó)卷煙百牌號(hào)行列。之后，隨著國(guó)家對(duì)煙草行業(yè)個(gè)別政策的放寬，以及在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景之下，紅塔集團(tuán)積極推進(jìn)“大市場(chǎng)、大企業(yè)、大品牌”戰(zhàn)略，以品牌的整合擴(kuò)張，推動(dòng)重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組：

1999年2月，與長(zhǎng)春卷煙廠聯(lián)合重組，首開(kāi)中國(guó)煙草業(yè)跨省重組先河；

2003年5月，控股紅塔海南卷煙有限責(zé)任公司；

2003年12月，成立紅塔遼寧煙草有限責(zé)任公司；

2004年9月，實(shí)現(xiàn)與楚雄卷煙廠、大理卷煙廠產(chǎn)供銷、人財(cái)物的一體化整合；

2008年11月，云南煙草工業(yè)3變2，昭通卷煙廠加入紅塔集團(tuán)。隨后，在“大市場(chǎng)、大企業(yè)、大品牌”戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中，“恭賀新禧”、“阿詩(shī)瑪”、“國(guó)賓”、“美登”等在完成品牌護(hù)衛(wèi)使命后，相繼退出市場(chǎng)。2008年，紅塔品牌總規(guī)模超過(guò)了400萬(wàn)箱，集團(tuán)核心品牌“紅塔山”、“玉溪”繼續(xù)強(qiáng)勢(shì)發(fā)展。

2010年，玉溪品牌在世界 品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國(guó)品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第63位，品牌價(jià)值已達(dá)91.88億元。

2012年，9月1日，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)在吉林省長(zhǎng)春市正式發(fā)布的2012中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)榜單中，紅塔集團(tuán)以772.61億元的營(yíng)業(yè)收入位列2012中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第143位，位居煙草行業(yè)上榜企業(yè)第2位、云南上榜企業(yè)第1位。同時(shí)，紅塔集團(tuán)積極與與國(guó)際知名煙草公司開(kāi)展交流合作，加快開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的步伐。2008年7月，老撾寮中紅塔好運(yùn)煙草有限公司成立，標(biāo)志著紅塔集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，已從一般貿(mào)易向境外實(shí)體運(yùn)作轉(zhuǎn)型。之前，紅塔集團(tuán)已在香港、老撾設(shè)立了控股卷煙生產(chǎn)企業(yè)，在羅馬尼亞參股了中歐國(guó)際公司，在越南以委托加工方利用云南紅塔集團(tuán)開(kāi)展工業(yè)式發(fā)展，與當(dāng)?shù)鼐頍煆S開(kāi)展合作，在瑞士及羅馬尼亞設(shè)立了卷煙銷售公司。目前，紅塔集團(tuán)卷煙品牌出口市場(chǎng)已拓展至港澳、東南亞、歐洲、非洲、澳洲、美洲等主要國(guó)家和地區(qū)。

除致力于做精、做強(qiáng)、做大煙草主業(yè)之外，紅塔集團(tuán)還成功涉足能源交通、金融保險(xiǎn)、醫(yī)藥以及輕化工行業(yè)，獨(dú)資、控股、參股71家企業(yè)，累計(jì)對(duì)外投資達(dá)150億元人民幣。

縱觀紅塔集團(tuán)的發(fā)展史，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功的根本是每一代紅塔管理者的先進(jìn)管理理念，他們善于在不同的時(shí)代背景下抓住機(jī)遇，制訂出與企業(yè)本身相結(jié)合的發(fā)展目標(biāo)。從開(kāi)始的立足主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目到后來(lái)的隊(duì)員化發(fā)展戰(zhàn)略無(wú)不說(shuō)明紅塔集團(tuán)管理層的智慧。

第三篇：企業(yè)成功范例分析

企業(yè)成功“以少變多”的實(shí)例

“選擇了一個(gè)行業(yè)，建立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的制度，打造了一個(gè)職業(yè)團(tuán)隊(duì)，樹(shù)立一個(gè)品牌”。王石

王石簡(jiǎn)介：王石，漢族，原籍安徽金寨，1951年1月出生于廣西壯族自治區(qū)柳州市，蘭州交通大學(xué)給排水專業(yè)畢業(yè)，1988年重心改為發(fā)行股票，更名為“深圳萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司”，1911年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，1992年2月辭去總經(jīng)理職務(wù)，為摩托羅拉做過(guò)廣告，登頂世界最高峰。這就是王石，一個(gè)當(dāng)過(guò)兵，上過(guò)學(xué)，做過(guò)工人，當(dāng)過(guò)老板，攀登過(guò)高峰，一個(gè)敢于冒險(xiǎn)的人。

萬(wàn)科簡(jiǎn)歷：萬(wàn)科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國(guó)最大的專業(yè)住宅開(kāi)發(fā)企業(yè)。

作為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司向來(lái)具有行業(yè)風(fēng)向標(biāo)的作用。萬(wàn)科及其掌門人王石的一舉一動(dòng)，都為人們津津樂(lè)道。其中，包括萬(wàn)科已執(zhí)行多年的減法戰(zhàn)略。用幾年的時(shí)間，使成功跨越百億的萬(wàn)科營(yíng)業(yè)額上千億，這是萬(wàn)科的新目標(biāo)。2010年6月底，王石稱，萬(wàn)科要做“中國(guó)房地產(chǎn)界的耐克”，除了品牌與設(shè)計(jì)之外全部外包出去。即使在住宅產(chǎn)業(yè)的鏈條內(nèi)，萬(wàn)科也希望與更專業(yè)的公司合作，自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。下面是其充分利用外部資源的使企業(yè)發(fā)展的措施。

人力資源：

1988年，萬(wàn)科成立了第一批吃螃蟹的公司，進(jìn)行股份制改革，基本建立了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)90年代末，萬(wàn)科面臨的發(fā)展瓶頸是“策略性大股東”的助力以及海外的融資渠道。所以，萬(wàn)科開(kāi)始希望在股權(quán)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行較大的調(diào)整，吸引大財(cái)團(tuán)成為萬(wàn)科的策略性大股東。2000年8月，華潤(rùn)集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)以15.08%的股權(quán)份額成為萬(wàn)科的第一大股東。2000年12月12日，萬(wàn)科發(fā)布公告，擬向華潤(rùn)定向增發(fā)4.5億股B股，以提高華潤(rùn)對(duì)萬(wàn)科的持股比例。此時(shí)，企業(yè)和大股東所追求的長(zhǎng)期利益與中小股東的短期利益無(wú)疑存在分歧。因此，在兩者發(fā)生沖突時(shí)，必須做出平衡與取舍。2000年12月24日，萬(wàn)科董事會(huì)做出理性選擇：放棄增發(fā)方案，取消臨時(shí)股東大會(huì)，充分體現(xiàn)了萬(wàn)科“善待股東”的理念。在其后萬(wàn)科發(fā)行的可轉(zhuǎn)債配售中，華潤(rùn)全額認(rèn)購(gòu)了其配售的比例，成功而負(fù)責(zé)的引入了大股東。同時(shí)，不同于其他成功企業(yè)家嘔心瀝血培育企業(yè)接班人的做法，王石從來(lái)不培養(yǎng)接班人，而是給萬(wàn)科建立了一個(gè)制度，培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。除此之外，王石主張建立以職業(yè)經(jīng)理人為主體的人力資源管理體系，并認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人要以管理為生，精于管理，用制度來(lái)約束人。20余年來(lái)，始終堅(jiān)持尊重待人，追求公平回報(bào)和開(kāi)放透明的體制，使員工擁有選擇權(quán)，機(jī)會(huì)均等，形成了萬(wàn)科獨(dú)特的企業(yè)文化。規(guī)范化的道路，以公平的心態(tài)對(duì)待員工和伙伴，從而使萬(wàn)科獨(dú)立于房產(chǎn)業(yè)之林。行業(yè)資源

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越顯示住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方式對(duì)于消費(fèi)市場(chǎng)的影響，萬(wàn)科目前又將目標(biāo)鎖定在保障房上，積極推進(jìn)工業(yè)化生產(chǎn)。他們認(rèn)為，未來(lái)政府將大筆投入保障房建設(shè)，而工業(yè)化顯然是萬(wàn)科獲得保障房項(xiàng)目的重要理由。隨著中國(guó)人民生活水平的提高，人們對(duì)買房的需求量增加，在中國(guó)發(fā)展房地產(chǎn)擁有很大的前景。因而王石利用自己的才智及團(tuán)隊(duì)積極發(fā)展企業(yè)，才有了萬(wàn)科企業(yè)的發(fā)展壯大。

營(yíng)銷資源：

2006年，王石頻頻參加各種經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房的研討會(huì)。因而王石首先成功塑造了一個(gè)親民的開(kāi)發(fā)商形象，在眾多對(duì)“暴利”開(kāi)發(fā)商深惡痛絕的民眾心中留下開(kāi)發(fā)商中只有王石才是愿意幫助普通人解決住房問(wèn)題的印象。而這種良好的印象只要通過(guò)一定的包裝宣傳手段，直接或者間接地把這種對(duì)王石的好印象嫁接到萬(wàn)科的項(xiàng)目上，公司就網(wǎng)羅了一群較為忠誠(chéng)的品牌追隨者，不論以后房地產(chǎn)市場(chǎng)怎樣發(fā)展，在同等條件下，這些消費(fèi)大眾一定會(huì)首先認(rèn)可萬(wàn)科的品牌。

其次，如果今后國(guó)家的地產(chǎn)政策真的發(fā)生大幅度的傾斜，或者政府選擇某種新型經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房為試點(diǎn)，那么示范工程是少不了的。而這個(gè)示范項(xiàng)目操作中很有可能會(huì)給予各種優(yōu)惠，那么目前情況下會(huì)選擇誰(shuí)？多次積極參加該類會(huì)議的王石和其萬(wàn)科必定是政府和大眾公認(rèn)的最佳選擇。退一萬(wàn)步說(shuō)，就算沒(méi)有發(fā)生什么轉(zhuǎn)變，王石和萬(wàn)科起碼可以比那些一直在與消費(fèi)者慪氣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地摸清國(guó)家政策，摸清消費(fèi)者心理，摸清市場(chǎng)趨勢(shì)。再者，王石表態(tài)說(shuō)以后的業(yè)務(wù)重心會(huì)分出來(lái)一部分轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房上，這就是說(shuō)不管今后房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商和消費(fèi)者的對(duì)立是否依舊，市場(chǎng)是否恢復(fù)正常，那些被多數(shù)開(kāi)發(fā)商忽視的普通大眾群體身上的利潤(rùn)也將由萬(wàn)科來(lái)獲取。畢竟經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房是政府有許多優(yōu)惠的，而且不需要大規(guī)模的土地成本和推廣成本，何況薄利多銷也一直是萬(wàn)科所宣傳的企業(yè)經(jīng)營(yíng)賣點(diǎn)。

對(duì)手資源：

王石在談到中美差異時(shí)說(shuō)：我總的體會(huì)，第一，我覺(jué)得美國(guó)的民族肯定是世界民族的一個(gè)大熔爐，美國(guó)作為一個(gè)熔爐來(lái)講，美國(guó)人把世界融入到一塊，非常非常優(yōu)秀，他們可以把很多的可能不是原創(chuàng)的東西變成一種非常優(yōu)秀的商業(yè)模式，所以為什么說(shuō)資本主義在美國(guó)發(fā)揚(yáng)光大，這個(gè)我是體會(huì)太深刻了，舉個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子，中國(guó)人喜歡喝茶，改革開(kāi)放之后喜歡喝咖啡，我覺(jué)得美國(guó)人最難喝的咖啡，就是喝咖啡，蘇打水，爆米花，你知道咖啡要多難喝有多難喝，但是就這樣喝咖啡沒(méi)有品位的這樣一個(gè)人民，通過(guò)星巴克宣傳他們進(jìn)入，推銷到全世界，似乎成為一個(gè)在麥當(dāng)勞之后的一種的快餐的飲食的，又和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的這樣的結(jié)合起來(lái)的連鎖快餐的推廣，我想這就是比美國(guó)人牛逼的地方，美國(guó)人和中國(guó)人有什么區(qū)別，把有品位的東西變成商業(yè)的模式全世界的推廣，最好的例子就是這個(gè)星巴克。

第二，去了之后我非常喜歡到一個(gè)超級(jí)市場(chǎng)去買東西，去了之后我非常喜歡到一個(gè)超級(jí)市場(chǎng)去買東西，全食品，一個(gè)城市有幾個(gè)，離我住的地方必須搭地鐵去，我回來(lái)的時(shí)候走錯(cuò)了相反的方向，全食品，我們知道全食品推廣是什么呢？就是有機(jī)，就是沒(méi)有化學(xué)的，當(dāng)然更沒(méi)有所謂的轉(zhuǎn)基因，就是告訴你這是最生態(tài)的。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)08年之后，包括沃爾馬也受到了很大的打擊，但是就是這個(gè)全食品公司，這個(gè)公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有受到影響，業(yè)務(wù)還往上上，搞轉(zhuǎn)基因最厲害的國(guó)家是哪個(gè)國(guó)家，美國(guó)，你們知道有一個(gè)公司叫做孟山都，我們現(xiàn)在基本上中國(guó)的大豆農(nóng)業(yè)被打垮了，就是因?yàn)槲覀冞M(jìn)口轉(zhuǎn)基因大豆，出油率就比不轉(zhuǎn)基因的高，它的蛋白質(zhì)的含量就比你這個(gè)高，我就是有機(jī)的，宣傳這樣一個(gè)食品，做得最成功，如何讓它商業(yè)化，無(wú)論什么概念，商業(yè)化，我覺(jué)得美國(guó)人太牛了，太厲害了。王石能吸取他國(guó)經(jīng)驗(yàn)發(fā)展自身，為公司發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)。

不僅如此，王石曾在新浪微博上寫道：“‘綠城’因其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獨(dú)樹(shù)一幟。宋先生曾對(duì)萬(wàn)科進(jìn)入杭州產(chǎn)品批評(píng)。萬(wàn)科暗中較勁。上月，宋先生攜團(tuán)隊(duì)親臨良渚項(xiàng)目，給予肯定。欣慰之中頗感意外。交流中，宋先生表現(xiàn)了對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)健康發(fā)展的真誠(chéng)期許，超越了僅僅是品牌之爭(zhēng)的姿態(tài)?？隙▽?duì)手需要勇氣胸懷自信。萬(wàn)科人有如此氣度和姿態(tài)嗎？我希望有。”王石還在該條微博下配了一幅寫有“氣象萬(wàn)千”的書法圖片。王石能充分肯定對(duì)手的能力，這一點(diǎn)值得贊揚(yáng)與認(rèn)同。

個(gè)人形象：

21世紀(jì)是品牌的時(shí)代，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中應(yīng)盡快的樹(shù)立起個(gè)人品牌形象1，因?yàn)閭€(gè)人企業(yè)形象對(duì)企業(yè)的成敗有著重要的作用。塑造一個(gè)積極正面的企業(yè)家形象，它能企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗，促成其快速成長(zhǎng)，但若展現(xiàn)一個(gè)消極負(fù)面的形象，將對(duì)企業(yè)品牌形象造成難以估量的后果，他或使企業(yè)備受打擊，或使其一蹶不振。

王石堪稱個(gè)人品牌營(yíng)銷大師，他通過(guò)一系列個(gè)人活動(dòng)和品牌故事的打造將自己塑造成特立獨(dú)行，個(gè)性鮮明的形象，傳遞一種引領(lǐng)風(fēng)氣的領(lǐng)袖氣質(zhì)。再一次中央電視臺(tái)做節(jié)目時(shí)，主持人要求現(xiàn)場(chǎng)每一個(gè)企業(yè)家寫下“你認(rèn)為作為一個(gè)企業(yè)家最重要的信條”，其他人的答案都是“誠(chéng)信”，只有王石寫的是“社會(huì)責(zé)任”。這樣的回答使他在媒體和公眾面前獲得加分。王石善于不斷觀察自己，觀察企業(yè)，觀察社會(huì)，他在房地產(chǎn)行業(yè)提出“拐點(diǎn)論”，引發(fā)社會(huì)各界思考與評(píng)論。2003年5月，王石作為年齡最大的隊(duì)員成功的攀登了珠峰，在媒體的爭(zhēng)相報(bào)道下，王石獲得眾人眼球，充分的傳播了自己的品牌個(gè)性和形象。通過(guò)這一系列個(gè)人行為來(lái)塑造一個(gè)企業(yè)形象，為企業(yè)提供了一個(gè)良好的發(fā)展空間。因而使萬(wàn)科房地產(chǎn)成為中國(guó)著名房地產(chǎn)公司，公司股票價(jià)值暴漲，企業(yè)得以飛速發(fā)展。由此王石成功的利用個(gè)人形象發(fā)展了萬(wàn)達(dá)公司的形象。

王石在發(fā)展以后的萬(wàn)科房地產(chǎn)時(shí)，要學(xué)會(huì)創(chuàng)造性的整合外部資源，使企業(yè)在有限的條件下產(chǎn)生最大的企業(yè)效益，同時(shí)要注意企業(yè)良好形象的樹(shù)立，這樣企業(yè)才能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第四篇：企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷成功案例分析

企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷成功案例分析

市場(chǎng)1031021336向艷暉

一、主標(biāo)題: 麥當(dāng)勞市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

二、副標(biāo)題：麥當(dāng)勞在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷

三、摘要: 美國(guó)麥當(dāng)勞公司是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團(tuán)，是世界上最成功的特許經(jīng)營(yíng)者之一，成就了在126個(gè)國(guó)家擁有3萬(wàn)多個(gè)分店的全球最大快餐業(yè)連鎖店的霸主地位，并以每3小時(shí)增加一個(gè)店面的驚人速度持續(xù)的擴(kuò)展，成為當(dāng)今快餐業(yè)的巨無(wú)霸。麥當(dāng)勞實(shí)施多種戰(zhàn)略，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)營(yíng)范圍日益擴(kuò)大，逐步占領(lǐng)全球市場(chǎng)?！胞湲?dāng)勞”作為餐飲行業(yè)的世界第一品牌，它獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)可以說(shuō)是一個(gè)神話。麥當(dāng)勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。下面就讓我們來(lái)了解一下麥當(dāng)勞公司。

四、關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞營(yíng)銷策略

五、論文主體：

市場(chǎng)營(yíng)銷策略在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮越來(lái)越大的作用，營(yíng)銷策略的好壞會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)巨大的影響，現(xiàn)在就以麥當(dāng)勞為案例，對(duì)其在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略做一下簡(jiǎn)要的分析:

一．公司簡(jiǎn)介

McDonald's麥當(dāng)勞餐廳（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團(tuán)，主要售賣漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、甜品。麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界，在很多國(guó)家麥當(dāng)勞代表著一種美國(guó)式的生活方式。

1、英文全稱： McDonald’s2、公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）

3、廣告語(yǔ)： I'm lovin' it!

為快樂(lè)騰點(diǎn)空間（2010年）

4、成立于：１９９５年

5、主要產(chǎn)品： 連鎖快餐、甜點(diǎn)、童裝等

6、收入： 274.8億美元(2009年)

7、品牌價(jià)值：2006年全美國(guó)排名為第5名2008年為第8名

8、分布：麥當(dāng)勞在世界121個(gè)國(guó)家有超過(guò)31000家店

二．環(huán)境分析(中國(guó))

（一）宏觀環(huán)境；

1、人口環(huán)境：中國(guó)是一個(gè)人口大國(guó)，而且大中城市人口數(shù)量多，人口密度大，居住地點(diǎn)集中；青少年所占比重比較大；城鎮(zhèn)化發(fā)展迅速等因素都為麥當(dāng)勞提供了巨大的消費(fèi)群。同時(shí)，我國(guó)人口趨于老齡化，也勢(shì)必會(huì)影響麥當(dāng)勞的細(xì)分市場(chǎng)。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：a.我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，人民收入不斷增加，也就為高消費(fèi)提供了資金支持；

b．我國(guó)餐飲業(yè)的發(fā)展，中式快餐的不斷興起。

c.金融危機(jī)的影響：2008年，金融危機(jī)席卷全球，從美國(guó)、歐洲、亞洲到中國(guó)，金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響已經(jīng)顯現(xiàn)，讓眾多企業(yè)感受到了陣陣的寒意，餐飲業(yè)也不可避免地受到一定程度的影響。

3、自然環(huán)境：人們傾向于消費(fèi)的無(wú)毒無(wú)害、綠色產(chǎn)品，對(duì)此麥當(dāng)勞開(kāi)始注重食品的綠色、健康；同時(shí)現(xiàn)在人們更加注意對(duì)環(huán)境的保護(hù)，杜絕白色污染，提倡環(huán)保，對(duì)此麥當(dāng)勞將原來(lái)的塑料材質(zhì)改為現(xiàn)在的紙質(zhì)保裝。禽流感、豬流感等食品健康問(wèn)題也會(huì)影響麥當(dāng)勞的營(yíng)銷。

4、政治法律環(huán)境：我國(guó)現(xiàn)在政治環(huán)境穩(wěn)定；政府設(shè)有連鎖店貸款政策，貿(mào)易壁壘也有所減弱，可以說(shuō)是政策上的支持；我國(guó)鼓勵(lì)消費(fèi)，努力擴(kuò)大內(nèi)需，也在一定程度上有利于麥當(dāng)勞的營(yíng)銷；但為了環(huán)保，我國(guó)也出臺(tái)了限塑令的法規(guī)，這就要求麥當(dāng)勞公司改變包裝材料，相應(yīng)的會(huì)增加它的成本。

5、科學(xué)技術(shù)環(huán)境：當(dāng)代科技迅速發(fā)展，生產(chǎn)力不斷提高；科學(xué)發(fā)明和新技術(shù)應(yīng)用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的周期大大縮短；產(chǎn)品更新?lián)Q代加速，促進(jìn)麥當(dāng)勞不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；隨著改革開(kāi)放的深入發(fā)展，人們的價(jià)值觀念和消費(fèi)習(xí)俗發(fā)生了轉(zhuǎn)變，對(duì)西式快餐的需求增大。

6、社會(huì)文化環(huán)境：一方面，教育水平普遍提高，消費(fèi)結(jié)構(gòu)改善，對(duì)于商品的理性購(gòu)買能力提高。另一方面，隨著改革開(kāi)放的深入發(fā)展，人們的價(jià)值觀念和消費(fèi)習(xí)俗發(fā)生了轉(zhuǎn)變，對(duì)西方文化的接受和青睞，因此對(duì)于對(duì)西式快餐的需求增大。

（二）微觀環(huán)境；

1．營(yíng)銷渠道企業(yè)；

麥當(dāng)勞在全球的供應(yīng)商：（1）辛普勞食品加工公司是麥當(dāng)勞在中國(guó)的土豆供應(yīng)商。（2）福喜食品公司為麥當(dāng)勞在中國(guó)提供雞肉、魚(yú)肉、蛋類及新鮮蔬菜。

（3）銘基食品公司是麥當(dāng)勞全球合作伙伴——基斯頓集團(tuán)在中國(guó)的分部，主要加工生產(chǎn)肉類制品、米制品及糕點(diǎn)制品。（4）百麥?zhǔn)称芳庸す臼侵袊?guó)麥當(dāng)勞指定的風(fēng)味派唯一供應(yīng)商

2．營(yíng)銷中間商；

實(shí)體分配公司：麥當(dāng)勞的物流供應(yīng)商夏暉公司專門負(fù)責(zé)麥當(dāng)勞的物流工作。廣告商：麥當(dāng)勞有特色的廣告體制，這也使得麥當(dāng)勞在廣告市場(chǎng)大獲成功。

3．目標(biāo)顧客選擇；

麥當(dāng)勞理念為，方便，年輕，活力，健康，時(shí)尚，因此麥當(dāng)勞消費(fèi)市場(chǎng)是以年輕人為主體的。因此主要的消費(fèi)群體有青少年、學(xué)生、工薪階層、有車一族等不同年齡不同需要的人群。

4．競(jìng)爭(zhēng)者

品牌競(jìng)爭(zhēng)者主要競(jìng)爭(zhēng)者有百勝（Yum)旗下的肯德基、必勝客、塔克鐘以及Darden、星巴克，德克士，華萊士，漢堡王，永和大王等中外知名快餐店。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者主要有中式快餐，炸雞，漢堡，pizza等。

三、麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的SWOT分析

(一)、中國(guó)快餐市場(chǎng)分析之優(yōu)勢(shì)

1、有著深厚的文化底蘊(yùn)：在博大精深的東方飲食文化基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的中式快餐，必然具有鮮明的中國(guó)特色。從皇宮貢品到民間小吃，數(shù)不勝數(shù)。

2、：有著廣闊的市場(chǎng)空間：我國(guó)如果每人年均消費(fèi)100元，就是1300億元。中式快餐的市場(chǎng)之大，不可低估。

3、有著傳統(tǒng)的特色品種：洋快餐品種都較為單一。而在目前可稱得上中式快餐的有：天津的狗不理包子、煎餅果子等，東、西、南、北、酸、甜、苦、辣、咸應(yīng)有盡有。還有許多有名的小吃，有著較為低廉的價(jià)格、可口的味道。

4、有著合理的營(yíng)養(yǎng)搭配：洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高熱量為特點(diǎn)，而小吃和飲料則是以高糖、高鹽和多味精為主。而中式快餐則采用中國(guó)傳統(tǒng)的烹飪方法，大多有著較為合理的營(yíng)養(yǎng)和膳食搭配。

（二）、中國(guó)快餐市場(chǎng)分析之劣勢(shì)

1、缺乏高水準(zhǔn)的企業(yè)形象管理：凡是到過(guò)麥當(dāng)勞的人，無(wú)論走到天涯海角，只要你看到路邊那M形的黃色拱門標(biāo)志，你就知道，麥當(dāng)勞在恭候著你；進(jìn)入餐廳，世界各地的麥當(dāng)勞服務(wù)員，一樣的紅白條相間的著裝，一樣的笑臉相迎，一樣的殷勤服務(wù)使你頓時(shí)感到“賓至如歸”。無(wú)論你走到哪里，麥當(dāng)勞都是如此。

然而，中式快餐有哪一個(gè)品牌能像麥當(dāng)勞那樣擁有高水準(zhǔn)的企業(yè)形象管理，成為世界級(jí)的名牌企業(yè)呢?

2、缺乏高效率： 目前的中式快餐之所以無(wú)法與西式快餐相媲美，手工操作導(dǎo)致效率低下是一個(gè)很大的原因。

3、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理：中國(guó)餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)者向來(lái)只注重對(duì)食物的外觀形狀和口味進(jìn)行改進(jìn)和完善，而對(duì)于提高其服務(wù)水平之類的“軟性指標(biāo)”往往有所疏忽，這是中國(guó)餐飲業(yè)普遍存在的問(wèn)題，然而追求高檔的服務(wù)恰恰正好是現(xiàn)代消費(fèi)的顯著特點(diǎn)。

4、缺乏連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：中式快餐與西式快餐的另一個(gè)明顯的區(qū)別是：西式快餐大多是全國(guó)甚至全球性連鎖式經(jīng)營(yíng)，而中式快餐一般都局限于本地區(qū)、本省區(qū)，較少有全國(guó)性連鎖經(jīng)營(yíng)的，更不用說(shuō)是全球性的了

（三）、中國(guó)快餐市場(chǎng)分析之威脅

洋快餐依靠連鎖經(jīng)營(yíng)這個(gè)武器，占領(lǐng)了廣闊的市場(chǎng)。在亞洲，尤其是在中國(guó)，它們都創(chuàng)造了高于本土的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，發(fā)展勢(shì)頭有增無(wú)減。

隨著中國(guó)加入WTO，越來(lái)越多品牌的洋快餐會(huì)把眼光鎖定巨大的中國(guó)市場(chǎng)，陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)入中國(guó)，他們會(huì)帶來(lái)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷思想、服務(wù)方式和獨(dú)特的企業(yè)形象，又會(huì)對(duì)本來(lái)就很脆弱的中式快餐市場(chǎng)形成巨大的威脅和挑戰(zhàn)。

（四）、中國(guó)快餐市場(chǎng)分析之機(jī)遇

中式快餐業(yè)還存在著巨大的等待發(fā)掘的潛在市場(chǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)的快餐業(yè)具有年消費(fèi)750億元人民幣的能力。整個(gè)20世紀(jì)90年代，在國(guó)民生產(chǎn)總值(GDP)同比增長(zhǎng)7.8%的情況下，中國(guó)的快餐業(yè)以20%的年遞增率迅猛增長(zhǎng)。據(jù)專家分析，到2010年，全球方便食品在整個(gè)食品工業(yè)中所占的份額將由20世紀(jì)的5%提高至13%。中式快餐以其價(jià)格低廉、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，更符合大眾口味等特色將占據(jù)相當(dāng)一部分的市場(chǎng)份額。

據(jù)分析，未來(lái)20年，將是我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的黃金時(shí)代，我國(guó)將繼續(xù)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中最活躍的地區(qū)之一。居民消費(fèi)水平提高，消費(fèi)層次提升，這些都將為中式快餐業(yè)進(jìn)入全面發(fā)展的黃金時(shí)期提供最有利的因素和條件。

六、結(jié)論：通過(guò)科學(xué)的市場(chǎng)定位,麥當(dāng)勞在保持原有營(yíng)銷策略的基礎(chǔ)上進(jìn)行了適度的擴(kuò)展,適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境.客觀上,取得了不錯(cuò)的成績(jī).七、參考文獻(xiàn)：

《國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》主編：袁曉莉 出版社：清華大學(xué)出版社 出版日期：2007-8

《店鋪投資成功案例分析》作者: 張金城 出版社: 中國(guó)大地出版社 出版日期: 2004-1

《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué):原理、案例、策劃》編者：張秋林 出版社：南京大學(xué)出版社 ·出版日期：2007-08

第五篇：分析成功企業(yè)的人力資源管理案例

分析成功企業(yè)的人力資源管理案例

企業(yè)的現(xiàn)狀

某建筑工程公司是某國(guó)有建筑公司改制后組建的有限責(zé)任公司，以建筑工程總承包為主營(yíng)業(yè)務(wù)，現(xiàn)有員工502人，其中管理人員126人 具有專業(yè)職稱的44人。近年來(lái)，公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展業(yè)，對(duì)公司管理提出了更高的要求，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有必要對(duì)公司培訓(xùn)作進(jìn)一步完善 和強(qiáng)化，建立一個(gè)完善的培訓(xùn)體系，以吸引和保留高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，提高人力資源效率，謀求企業(yè)的更大發(fā)展。

現(xiàn)在企業(yè)存的問(wèn)題：

培訓(xùn)是管理層由上而下的安排,員工缺乏主動(dòng)性

參加外部培訓(xùn)缺乏計(jì)劃和管理，有很大的隨意性

沒(méi)有培訓(xùn)預(yù)算

定位不準(zhǔn)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)

不能反映公司長(zhǎng)期發(fā)展的需求

新員工經(jīng)培訓(xùn)后，與崗位要求有差距

同業(yè)績(jī)管理脫節(jié)

注重于職稱、技能、證書認(rèn)證等社會(huì)性考試或培訓(xùn)

缺乏培訓(xùn)效果評(píng)估

沒(méi)有相應(yīng)的培訓(xùn)制度和政策

我的想法：

1、對(duì)公司現(xiàn)行的培訓(xùn)管理進(jìn)行診斷，并配合公司的發(fā)展趨勢(shì)，提出診斷報(bào)告與改善建議，以建立合適的培訓(xùn)體系及其制度。

2、分析培訓(xùn)需求，提出培訓(xùn)需求確定的方法。

3、評(píng)估公司的培訓(xùn)計(jì)劃，協(xié)助制訂公司的培訓(xùn)計(jì)劃。

4、幫助公司建立一套組織，實(shí)施和管理公司的培訓(xùn)的方法和規(guī)范。

5、分析公司對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)估的現(xiàn)況，建立合理的培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)。

6、根據(jù)以上的工作結(jié)果，制定公司的培訓(xùn)制度和培訓(xùn)政策。

其結(jié)果：

1、建立了一套適應(yīng)公司現(xiàn)狀及滿足未來(lái)發(fā)展的培訓(xùn)體系。

2、建立了自己的培訓(xùn)師隊(duì)伍及培訓(xùn)教材體系。

3、通過(guò)實(shí)施培訓(xùn)，員工能夠：

-勝任本崗位的專業(yè)技能。

-高修養(yǎng)、高素質(zhì)、具有上進(jìn)心及創(chuàng)新意識(shí)、富有社會(huì)責(zé)任感與團(tuán)隊(duì)精神。-具有滿足公司發(fā)展及其個(gè)人事業(yè)發(fā)展的知識(shí)與技能

臧瓊琳 學(xué)號(hào)：37