第一篇：創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化建設(shè)的三大誤區(qū)

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創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化建設(shè)的三大誤區(qū)

作者：孫 偉

來源：《沿海企業(yè)與科技》2008年第07期

［摘要］企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的文化狀況是決定企業(yè)能否做大做久的關(guān)鍵因素之一。文章認(rèn)為創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要建設(shè)企業(yè)文化必須走出三個誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)期企業(yè)沒有必要進(jìn)行文化建設(shè)；創(chuàng)業(yè)期企業(yè)沒有能力進(jìn)行文化建設(shè)；老板文化和口號文化就是企業(yè)文化。

［關(guān)鍵詞］創(chuàng)業(yè)期企業(yè)；企業(yè)文化；文化建設(shè)

［作者簡介］孫偉，山東青島農(nóng)業(yè)大學(xué)人文學(xué)院教師，管理學(xué)碩士，研究方向：人文管理，山東青島，266109

［中圖分類號］ F270 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2008）07-0048-0002創(chuàng)業(yè)期企業(yè)顧名思義就是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，規(guī)模一般比較小，人員也較少，規(guī)章制度和組織結(jié)構(gòu)等也常常處于不正規(guī)的狀態(tài)。創(chuàng)業(yè)者們在創(chuàng)業(yè)之初，為了生存往往將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場活動中，大家為了共同的目標(biāo)而奮斗，不太計(jì)較個人的得失，員工們基本都能同甘共苦、風(fēng)雨同舟。但是創(chuàng)業(yè)期后，尤其是企業(yè)有了一定規(guī)模后，企業(yè)從不規(guī)范狀態(tài)向正常經(jīng)營管理狀態(tài)過渡的過程中，卻往往出現(xiàn)讓創(chuàng)業(yè)者們始料未及的問題，如：凝聚力消失、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者喪失原有的創(chuàng)業(yè)激情、員工價(jià)值觀發(fā)生沖突，彼此分心；企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們成為企業(yè)變革的絆腳石、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜、缺乏公平的競爭環(huán)境、優(yōu)秀的新員工受到企業(yè)老員工的排擠造成人才的流失等等。引發(fā)這些問題的重要的原因之一就是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段文化建設(shè)工作中出現(xiàn)了一些誤區(qū)，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。本文將對這些誤區(qū)進(jìn)行梳理和分析，以期引起業(yè)界的重視和修正。

一、第一個誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)期企業(yè)沒有必要進(jìn)行文化建設(shè)

關(guān)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)是否有必要進(jìn)行文化建設(shè)的問題，一直存在爭議。按照西方企業(yè)文化的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，制度化應(yīng)該是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)管理水平基本還是停留在經(jīng)驗(yàn)性的管理水平，距離現(xiàn)代管理科學(xué)所要求的制度管理還有較大的差距。因此，許多學(xué)者和業(yè)界人士認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是建立健全科學(xué)規(guī)范的規(guī)章制度，而不是進(jìn)行什么文化建設(shè)。筆者認(rèn)為這是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)需要走出的第一個誤區(qū)。

一方面，處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)的文化管理比制度管理更重要。當(dāng)然，筆者并不想否認(rèn)制度化管理的重要性，但盲目地夸大制度管理的作用也是相當(dāng)可怕的，特別是對于處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來講更是如此。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)目標(biāo)通常是嘗試性的，資源的獲得很不確定，市場的可控性通常不高。這就要求企業(yè)組織形態(tài)具有極強(qiáng)的靈活性，過于規(guī)范的制度把員工限定在固定的路線上，使得本該靈活圓通的組織變得過于剛性和笨拙，不能夠?qū)κ袌鲎鞒鲮`敏的反應(yīng)。在實(shí)踐中我們

可以看到，許多成功的創(chuàng)業(yè)者都本能地采用不規(guī)范的形式來組織企業(yè)，本能地運(yùn)用文化來管理企業(yè)和約束員工，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力。

另一方面，長期處于自發(fā)狀態(tài)的企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)高。企業(yè)不進(jìn)行文化建設(shè)并不代表企業(yè)沒有文化，只要企業(yè)存在文化就存在，處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)也不例外。成功的創(chuàng)業(yè)者們也就是憑借著團(tuán)隊(duì)擁有堅(jiān)定的必勝信念，擁有共同的目標(biāo)與前景，彼此互相信任，這種樸素而朦朧的“企業(yè)文化”完成了資本原始積累。所以，文化不是有沒有的問題，而是如何建設(shè)的問題。但創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)往往處于企業(yè)生存的最艱難階段，創(chuàng)業(yè)者們一心盯在市場和技術(shù)上，根本無暇顧及文化的建設(shè)，致使創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)文化長期處于自發(fā)的狀態(tài)。這種自發(fā)狀態(tài)下形成的企業(yè)文化有可能最終成為良好的文化，但更可能演化成為具有負(fù)面影響的東西。事實(shí)上，許多企業(yè)的不幸夭折充分反映了自發(fā)狀態(tài)下形成不良文化的危害。而且，文化過長地處于自發(fā)狀態(tài)，也會使創(chuàng)業(yè)者們在經(jīng)歷了富有激情的創(chuàng)業(yè)期后喪失愿景和激情，失去原有的凝聚力，尤其對于那些由幾個人組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更是如此。因此，創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)就應(yīng)該站在文化的高度上，審視企業(yè)的方方面面，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，給員工一個具有戰(zhàn)略意義的愿景和目標(biāo)。不解決創(chuàng)業(yè)期的文化問題，企業(yè)就無法獲得持續(xù)的競爭力，無法做大做久。

二、第二個誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)期企業(yè)沒有能力進(jìn)行文化建設(shè)

企業(yè)文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念。建設(shè)企業(yè)文化需要構(gòu)建一整套的理念體系，包括愿景、使命、宗旨等戰(zhàn)略層次的理念；精神、價(jià)值觀和哲學(xué)等策略層次的理念；經(jīng)營理念、人才理念、營銷理念等執(zhí)行層次的理念。理念確立后還需要系統(tǒng)地對制度、行為和物質(zhì)層面進(jìn)行規(guī)劃，并且要專門組織培訓(xùn)、研討等活動進(jìn)行文化導(dǎo)入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財(cái)力。而處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)在人力、物力和財(cái)力上都無法支撐這樣一筆開銷?；谝陨鲜聦?shí)，從而得出創(chuàng)業(yè)期企業(yè)沒有能力進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)論。筆者認(rèn)為這是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)需要走出的第二個誤區(qū)。

從許多大型企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)的實(shí)踐上看，情況確實(shí)如此，但這一情況并不完全適合創(chuàng)業(yè)期企業(yè)。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化的建設(shè)與大型的成熟的企業(yè)相比有其自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，花費(fèi)小就是其中之一。認(rèn)為自己沒有能力和精力去建設(shè)企業(yè)文化的中小型企業(yè)，往往總是以大型企業(yè)的實(shí)踐作為標(biāo)本，將自己的思路局限于此，并沒有認(rèn)識到自身規(guī)模小、員工少這一特點(diǎn)在企業(yè)文化建設(shè)過程中的優(yōu)勢。相反一些大型企業(yè)之所以現(xiàn)在不得不花費(fèi)巨大的資金去建設(shè)企業(yè)文化，往往就是因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展的幼年期對企業(yè)文化的建設(shè)沒有足夠的重視。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)花費(fèi)少具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)重視文化建設(shè)，并不是要求它們像一些大型的成熟的企業(yè)一樣做得面面俱到，而是應(yīng)該針對自身的特點(diǎn)把文化建設(shè)盡量簡約化處理。一方面是理念體系要簡約化處理。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)沒有必要建設(shè)一整套的理論體系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只要站在戰(zhàn)略的高度上來提煉出自己的核心價(jià)值觀念就可以了，且內(nèi)容要簡單明了。另一方面，核心價(jià)值觀念的強(qiáng)化過程要簡約化處理。沒有必要進(jìn)行大規(guī)模的文化重塑和建設(shè)工作，更加要避免煩瑣的強(qiáng)化形式，如各種儀式、英雄人物、公司刊物等，而是要把核心價(jià)值觀念體現(xiàn)在規(guī)章制度的建設(shè)中去，特別是要

體現(xiàn)在企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的行動上去。做到用核心價(jià)值觀念去指導(dǎo)管理制度建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)者的行動；用管理制度和領(lǐng)導(dǎo)的身體力行去強(qiáng)化核心價(jià)值觀念。

2.企業(yè)文化完全可以由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)自己的經(jīng)歷和企業(yè)的發(fā)展歷程進(jìn)行提煉、升華和強(qiáng)化，而不必花費(fèi)資金去聘請外部專家為企業(yè)設(shè)計(jì)文化建設(shè)的各個環(huán)節(jié)。

3.創(chuàng)業(yè)期企業(yè)一般來講，規(guī)模小、人員少，管理層級和幅度都比較小，企業(yè)文化在員工中的解釋和普及所經(jīng)過的環(huán)節(jié)少，內(nèi)耗也就少，有利于企業(yè)文化的培育和強(qiáng)化。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)如能以簡約的思路去構(gòu)建自己的文化，完全可以避免大量的人力、物力和財(cái)力的占用，同時(shí)也為企業(yè)未來的文化建設(shè)打下良好的基礎(chǔ)。

三、第三個誤區(qū)：老板文化和口號文化就是企業(yè)文化

部分企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中意識到了企業(yè)文化的重要性，也著手構(gòu)建了自己的文化，但往往自以為已經(jīng)建立了的“企業(yè)文化”，結(jié)果僅僅是老板自己的文化，或僅僅停留在時(shí)髦的口號和詞匯上，這在學(xué)術(shù)界被稱為“偽文化”?！皞挝幕钡谋憩F(xiàn)形式很多，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)更容易形成老板文化和口號文化兩種“偽文化”。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化往往是老板自己故事的提煉和升華，這本無可厚非。但如果老板忽視和員工的溝通，沒有充分考慮員工的需要，就不會引起員工的共鳴和認(rèn)同。沒有被企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)同的文化只能是老板自己的文化，而不是企業(yè)文化，如果再強(qiáng)制性地讓員工去遵守，非要把老板自己的文化美其名曰為企業(yè)文化，那就是典型的“偽文化”了。

請專家弄一套文化體系，走廊、辦公室和各車間的墻壁上掛上形形色色、五花八門的標(biāo)語口號，舉行一系列唱歌、打球等文藝活動，或是請人作一套CI設(shè)計(jì)，網(wǎng)站上的企業(yè)簡介堆砌上一系列關(guān)于企業(yè)文化的美好辭藻等等。把企業(yè)文化的形式搞得如此轟轟烈烈本也無可厚非，但如果把它作為企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)及全部，盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵的話，則是走入了口號文化的誤區(qū)。因?yàn)?，許多企業(yè)表面上所推崇的價(jià)值理念與它們所執(zhí)行的規(guī)章制度是相互抵觸的，有的甚至是背道而馳的。文化的作用是給別人看的，不但員工沒有認(rèn)同，就是老板自己也沒有認(rèn)同，文化是一套行為是另一套。這種膚淺的企業(yè)偽文化除了浪費(fèi)企業(yè)資源外沒有任何實(shí)際意義，也是難以持續(xù)的。所以更不可能形成文化推動力，對企業(yè)的發(fā)展根本產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)出現(xiàn)偽文化的根本原因在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化的膚淺認(rèn)識，沒有領(lǐng)會到企業(yè)文化以人為本的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，他們不是不想進(jìn)行文化建設(shè)，而是不會進(jìn)行文化建設(shè)。因此，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要避免“偽文化”的出現(xiàn)，首先應(yīng)該提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者們必須利用各種機(jī)會和途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，樹立以人為本的管理理念，而不是人云亦云，模仿抄襲。其次，要利用各種機(jī)會對員工進(jìn)行文化知識的教育和培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)。最后，要避免“偽文化”的出現(xiàn)，必須實(shí)現(xiàn)三個統(tǒng)一：核心價(jià)值觀念和領(lǐng)導(dǎo)者行為的統(tǒng)一，核心價(jià)值觀念和口

號的統(tǒng)一，核心價(jià)值觀念和規(guī)章制度的統(tǒng)一。特別強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀念和領(lǐng)導(dǎo)者行為的統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則,以核心價(jià)值觀念來指導(dǎo)自己的行為，用自己的行為來強(qiáng)化核心價(jià)值觀念，進(jìn)而影響員工的理念和行為。從某種意義來講，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化往往是領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力的化身，不具有領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力的企業(yè)文化, 是缺乏生命力的。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)只有踏踏實(shí)實(shí)地實(shí)現(xiàn)三個統(tǒng)一，才能使領(lǐng)導(dǎo)者所提煉的核心價(jià)值觀念成為企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)同的價(jià)值觀念，才能使“老板文化”轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化。

［參考文獻(xiàn)］

［1］布翔.企業(yè)“偽文化”批判［J］.企業(yè)文化,2005,（9）.

第二篇：關(guān)于創(chuàng)業(yè)融資的三大誤區(qū)

關(guān)于創(chuàng)業(yè)融資的三大誤區(qū)

對于創(chuàng)業(yè)者來說，在其創(chuàng)業(yè)道路上常常面臨著社會經(jīng)驗(yàn)以及管理能力等方面的不足，在創(chuàng)業(yè)融資方面，也常常走入誤區(qū)，進(jìn)而使得前期的努力功虧一簣，以下是創(chuàng)業(yè)融資中常見三大誤區(qū)。

誤區(qū)一：廉價(jià)出賣你的技術(shù)或創(chuàng)意

許多創(chuàng)業(yè)者和下崗職工創(chuàng)業(yè)者急于得到啟動或周轉(zhuǎn)資金，往往在中小企業(yè)融資時(shí)急于求成。給小錢讓大股份，輕易的賤賣技術(shù)或創(chuàng)意?！爸灰塬@得啟動資金就行”。在這種思想的指導(dǎo)下，有不少核心技術(shù)的擁有者廉價(jià)的就把自己的技術(shù)或創(chuàng)意隨隨便便的出賣了。

在公司運(yùn)營一段時(shí)間后，才感悟到當(dāng)初的技術(shù)賣便宜了。開始對當(dāng)初的投資協(xié)議不滿，這時(shí)，有的人又會輕率的提出毀約。這樣做的后果都是很不好的。只會使我們在資本市場上失去商業(yè)信譽(yù)。

誤區(qū)二：燒別人的錢圓自己的夢

這種對風(fēng)險(xiǎn)投資不負(fù)責(zé)任使用的情況，相當(dāng)普遍的存在著。在當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)中小企業(yè)融資中表現(xiàn)得最為明顯和突出。

創(chuàng)業(yè)不僅是創(chuàng)業(yè)者實(shí)現(xiàn)理想的過程，更是使投資者的投資保值增值的過程。創(chuàng)業(yè)者和投資者是一個事物的兩個方面，只有通過企業(yè)這個載體發(fā)展的過程，才能達(dá)到雙贏的目標(biāo)?！盁顿Y者的錢圓自己的夢”的問題，說到底是信用問題，品質(zhì)問題。持這種思想的人不會成為一個成功的創(chuàng)業(yè)者。只有能為股東創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)家，才能得到更多的中小企業(yè)融資機(jī)會和成長機(jī)會。因此，創(chuàng)業(yè)者不僅要提升自身的技術(shù)能力，還需要加強(qiáng)道德修養(yǎng)，培養(yǎng)和具備企業(yè)家的誠實(shí)、守信的道德風(fēng)范。

誤區(qū)之三：沒有完善的中小企業(yè)融資戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

跟任何推銷過程一樣，在籌資和中小企業(yè)融資的過程中，也需要完善的策劃和充分的準(zhǔn)備。這是取得最佳中小企業(yè)融資效果的開端。但是，很多的創(chuàng)業(yè)者只有總的戰(zhàn)略策劃和設(shè)計(jì)，卻沒有關(guān)于中小企業(yè)融資的具體的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。這是不應(yīng)該的。

創(chuàng)業(yè)者解決好了融資問題，就能將自己的技術(shù)和創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為贏利的工具，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地;拓寬融資渠道、對投資人負(fù)責(zé)才能使自己的企業(yè)茁壯成長。xeyubpvse

第三篇：企業(yè)營銷QQ三大誤區(qū)

很多人申請了企業(yè)QQ，但是發(fā)現(xiàn)并不是騰訊說的那么好，今天給大家解釋一下人們對企業(yè)QQ的一些誤區(qū)。

一、10萬好友。很多人認(rèn)為有了企業(yè)QQ就擁有10萬好友了，其實(shí)不是這樣的，企業(yè)QQ可容納10萬好友，并不是有了企業(yè)QQ里面就有10萬好友了，這10萬好友是你根據(jù)自己的需要而添加的，如果騰訊隨便給你加上10萬個好友，你覺得對你的公司有用嗎？10萬好友并不難，如果你想利用好企業(yè)QQ，那么自己有針對性的添加吧，而且可以導(dǎo)入好友，把你個人QQ的好友導(dǎo)入到你的企業(yè)QQ里，日積月累，10好友唾手可得。

二、群發(fā)消息。企業(yè)QQ支持一鍵群發(fā)消息，很多人認(rèn)為我的個人QQ也可以群發(fā)消息啊，企業(yè)QQ的群發(fā)消息是把一條消息同時(shí)發(fā)送給N個人，消息是一對一的，非常的有針對性，你的群發(fā)是指在群里發(fā)消息，那是不一樣的，在群里發(fā)廣告之類的信息，我相信很快你就會被群主或者管理員踢掉了，而且群里說話的人多的話，很快你的消息就看不見了，這個差別還是蠻大的。

三、一個號碼多人登錄。企業(yè)QQ支持一個號碼多人登錄，很多人對這個不是很理解，大家都同時(shí)上一個QQ號，不會把另一個人擠掉線嗎？這個是不會的，這是企業(yè)QQ獨(dú)有的功能，一個QQ號，可以多個人同時(shí)登錄，每個人都有一個自己的工號，工號不同他的權(quán)限也不同，1001權(quán)限最大，其它工號的功能全部都是1001超級管理員設(shè)置的，騰訊開發(fā)這個功能，是為了公司多個員工、多個部門協(xié)同工作，這就相當(dāng)于你打中國移動客服10086，同一個號碼，話務(wù)人員卻不同。

第四篇：企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)

很多企業(yè)在硬性的制度管理無法奏效時(shí)，開始使用軟性的文化管理。企業(yè)在意識到企業(yè)文化的重要性后，開始著手進(jìn)行公司的文化構(gòu)建。但由于對企業(yè)文化定義的理解不夠深刻，很多企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)存在著以下幾點(diǎn)誤區(qū)：

第一，把企業(yè)文化等同于企業(yè)的文化娛樂活動

這是很多中小企業(yè)常犯的毛病，對企業(yè)文化的內(nèi)涵理解得過于狹義，把企業(yè)文化誤認(rèn)為是文化娛樂活動，所以一時(shí)間搞了很多種娛樂活動，文藝演出，就認(rèn)為是在搞企業(yè)文化建設(shè)，這是很幼稚的想法。

第二，企業(yè)文化口號化，認(rèn)為企業(yè)文化就是搞CIS

這是當(dāng)今很多企業(yè)文化失敗的原因。它把從理念、精神到企業(yè)行為與員工行為的企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標(biāo)志與裝飾行為。CIS僅是企業(yè)文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

第三，缺乏企業(yè)文化管理

目前一些企業(yè)在做企業(yè)文化時(shí)，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業(yè)文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設(shè)一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學(xué)會這套辦法。否則，企業(yè)文化僅是霧里看花、水中攬?jiān)隆?/p>

第四，盲目模仿優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化,缺乏自身個性。

我們在搞企業(yè)文化建設(shè)時(shí)提倡借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，提倡學(xué)習(xí)海爾，學(xué)習(xí)華為，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把海爾的理念拿來用，這種”拿來主義”只會像“東施效顰”一樣，搞出很多笑話。企業(yè)文化講究的是個性，適合自己的才是最好的。

第五，認(rèn)為企業(yè)文化就是老板文化

在許多變革型企業(yè)或者許多新建企業(yè)，變革者或者創(chuàng)業(yè)者的思想甚至一言一行都深刻地影響到企業(yè)的文化。在一定意義上，這是好事情，企業(yè)需要精神領(lǐng)袖，也需要這種英雄式的、甚至帶有神話色彩的人物。但是將企業(yè)文化簡單 等同于老板文化，其弊端也是顯而易見的。

第六，缺乏有效的宣罐手段

我國一些優(yōu)秀企業(yè)很重視企業(yè)文化，但在如何使企業(yè)文化理念真正貫徹落實(shí)到各項(xiàng)工作上、轉(zhuǎn)化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業(yè)文化宣貫是一門科學(xué)、是一個系統(tǒng)工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經(jīng)驗(yàn)，對我們有一定的啟發(fā)，如佛教的“八正道”就是一例。中國的“傳銷人”，他們對員工的思想理念的灌輸也是我們在企業(yè)文化宣灌上值得借鑒的。

第七，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略缺乏互動

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理中使命和價(jià)值觀的表達(dá)，都是基于一定的企業(yè)文化背景。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必須要有與之相匹配的企業(yè)文化來導(dǎo)航和支撐，在企業(yè)戰(zhàn)略變革的過程中尤其如此。

第五篇：企業(yè)文化建設(shè)10大誤區(qū)

企業(yè)文化建設(shè)的10個誤區(qū)

文化是一個企業(yè)核心價(jià)值的表現(xiàn)形式之一，它對企業(yè)運(yùn)營中的很多方面都有影響，例如人才招聘和創(chuàng)新。不幸的是，一些企業(yè)創(chuàng)始人和CEO，尤其是初創(chuàng)企業(yè)，總是簡單的將企業(yè)文化理解為工作福利。更有甚者，還有人認(rèn)為建立企業(yè)文化與CEO無關(guān)，而是應(yīng)該由其他人負(fù)責(zé)的事情。

11位來自YEC的企業(yè)創(chuàng)始人分享了他們眼中創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)文化建設(shè)的10個誤區(qū)：

1.福利 = 文化

很多初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人錯誤的將工作福利和娛樂設(shè)施理解成企業(yè)文化。

不要誤解我的意思——給員工配上乒乓球桌和免費(fèi)午餐確實(shí)能讓員工更高興一點(diǎn)。但是這種東西無法一直讓員工感到幸福，也無法為你建立起一個充滿尊重感的企業(yè)文化。你應(yīng)該讓員工感到隨時(shí)充滿了動力，并且讓他們覺得自己對于企業(yè)來說非常有價(jià)值，而不是用小恩小惠打發(fā)他們?！狫ared Feldman，Mashwork

2.企業(yè)文化并非來自CEO

很多CEO都沒有認(rèn)識到，一個企業(yè)的文化與CEO的表現(xiàn)息息相關(guān)。

你經(jīng)常對員工發(fā)脾氣?那么憤怒就成為了你企業(yè)文化中的一部分。暗中給你的員工穿小鞋?那么官僚主義就會成為你企業(yè)文化中的一部分。如果你想讓企業(yè)擁有一個不錯的文化，那你就要時(shí)刻注意你自己的表現(xiàn)。

——Corey Blake，Round Table Compnies另外，有的CEO認(rèn)為，企業(yè)

文化建設(shè)是其他人應(yīng)該負(fù)責(zé)的事情。但是企業(yè)文化建設(shè)，是企業(yè)上下所有人的事情。HR并不負(fù)責(zé)文化建設(shè)，單個員工也并不負(fù)責(zé)文化建設(shè)。企業(yè)創(chuàng)始人必須明白文化建設(shè)是企業(yè)所有人的事情。

——Chris Cansialosi，GothamCulture

3.員工反饋并不重要

一些CEO并不重視員工的反饋，他們認(rèn)為員工的想法不如CEO的想

法重要。雖然CEO的薪資高于其他崗位，但是如果一個企業(yè)并不重視所有人的想法和需要，那么這家公司的文化就會受到負(fù)面的影響。

每個員工都有自己對于企業(yè)的看法和觀點(diǎn)，對于一家企業(yè)來說，建立一個自由分享觀點(diǎn)的文化，有時(shí)會對企業(yè)的成敗起到關(guān)鍵的作用。

——Phil Chen，Systems Watch

4.CEO遠(yuǎn)程辦公對企業(yè)文化建設(shè)沒有影響

在過去的幾年中，我曾在很多家企業(yè)進(jìn)行過遠(yuǎn)程辦公。工作中總有

新的事情發(fā)生，自己一個人工作時(shí)的效率，總是要低于在團(tuán)隊(duì)中與別人合作。與其他人一起并肩工作，是建設(shè)企業(yè)文化最好的方式之一。如果你因?yàn)橐恍┰虮仨氁h(yuǎn)程工作，那么你應(yīng)該確保自己至少每兩周去一次辦公室，與員工進(jìn)行交流。——John Rampton，Adogy

5.企業(yè)不需要文化

來自Paige Technologies的Chris Wood曾說過：“任何組織都只

是其所有構(gòu)成人的代表;雇主必須要勤奮的構(gòu)建企業(yè)文化?！爱a(chǎn)品和服務(wù)可以復(fù)制，但是人卻無法復(fù)制。你的員工主宰著企業(yè)文化，人才是企業(yè)之間最大的不同點(diǎn)。一些CEO，尤其是初創(chuàng)企業(yè)的CEO，總是在企業(yè)最初的階段忘記構(gòu)建企業(yè)文化?！狫ason Grill，JGrill Media、Sock 101

6.企業(yè)文化就是掛在墻上的標(biāo)語

我們的主要業(yè)務(wù)，就是幫助處于成長階段的企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)CEO總是忘記企業(yè)文化的重要性。文化不只是企業(yè)價(jià)值的一種表現(xiàn)形式，也不是掛在墻上的標(biāo)語，而是一種持續(xù)的行為。企業(yè)必須要有自己的文化，這樣現(xiàn)有的員工和未來的員工才能夠根據(jù)這種文化理解這家企業(yè)的行事風(fēng)格，并且與企業(yè)不斷磨合?！猄usan LaMotte，Exaqueo

7.企業(yè)只有發(fā)展到一定規(guī)模后才需要文化

很多CEO都認(rèn)為在企業(yè)的營收在達(dá)到一定規(guī)模之前，企業(yè)都不需要文化。而現(xiàn)實(shí)是，無論企業(yè)的營收多少，文化都是非常重要的東西。企業(yè)文化與企業(yè)能否成功是息息相關(guān)的。你要專注于雇傭合適的人才，然后為他們提供一個可以施展拳腳的環(huán)境。如果人才不適合你的企業(yè)，或是你的員工沒有工作動力，那么企業(yè)發(fā)展也無從談起?！猄ean Kelly，HUMAN

8.企業(yè)文化與人才招聘沒有關(guān)系

在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候，你必須要選擇那些適合你企業(yè)文化的人。例如，如果你經(jīng)營的是一家時(shí)尚類企業(yè)，那么你需要的是對時(shí)尚真正感興趣的員工。公司內(nèi)部的員工有著不同的想法和創(chuàng)意固然是一件好事，但是這些員工都必須有至少一個共同的興趣。只有有了共同興趣，你才能夠打造出一個讓員工和消費(fèi)者都喜歡的企業(yè)文化?！狝ndy Karuza，Brandbuddee

9.獎金才是員工唯一的動力

在薪水達(dá)到一定水平之后，大多數(shù)非銷售類員工其實(shí)對獎金的興趣已經(jīng)不那么大了。員工在工作中需要?dú)w屬感，這也是一種企業(yè)文化。你要不斷的讓他們感覺到自己才是企業(yè)的主人。你要重視他們的作用，在公開場合贊揚(yáng)他們?！狫ustin Gray，LeadMD

10.晚一點(diǎn)開始構(gòu)建企業(yè)文化也沒關(guān)系

企業(yè)文化有一個非常有意思的特點(diǎn)，那就是如果你不早一點(diǎn)開始構(gòu)建它，它就會自己形成。CEO需要在企業(yè)發(fā)展的每一個階段進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)工作。最優(yōu)秀的公司，其企業(yè)文化與他們的任務(wù)和目標(biāo)相符，所有員工都知道他們?yōu)楹味绱伺Φ墓ぷ?。而如果你不早一點(diǎn)開始構(gòu)建企業(yè)文化，那么它將自己形成，而且不受控制，到時(shí)你可能收獲的是一個自己并不想要的企業(yè)文化?！狝ndrew Thomas，SkyeBell Technologies，Inc。

----宇龍陳亮