第一篇：人力資源畢業(yè)論文-企業(yè)人才的選育留用（寫寫幫整理）

所謂人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。隨著“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的到來，人力資源管理因與人的密切聯(lián)系使其重要性日顯突出。應(yīng)該看到，企業(yè)管理已經(jīng)從強(qiáng)調(diào)對(duì)物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾恚@是競爭加劇的結(jié)果。無論是管理領(lǐng)域的擴(kuò)大，還是現(xiàn)有管理的提升，人力資源是基礎(chǔ)、是前提、是根本。

企業(yè)即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能？如何贏取員工的獻(xiàn)身精神，留住人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展？這一系列問題，困擾著每一個(gè)企業(yè)、每一位人力資源經(jīng)理。探討人力資源管理的目的就是要充分開發(fā)每個(gè)員工的潛能，打造人才團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮人力資源規(guī)模效應(yīng)。下面從“選、育、用、留”人力資源管理的全過程進(jìn)行探討。

一、選人。

好的開始是成功的一半，企業(yè)成功的最先決條件就是要找對(duì)人。企業(yè)一旦找對(duì)了人，無疑為企業(yè)和部門今后健康的發(fā)展提供了智力保障。

1、選人要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。

人力資源是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障，各個(gè)企業(yè)在不同的階段都會(huì)制定不同的與實(shí)際相適應(yīng)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，我們?cè)谶x擇人才時(shí)，必須考慮到資源配置要與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相適應(yīng)。企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，就談不上上人力資源規(guī)劃，更談不上人力資源規(guī)劃的實(shí)施，企業(yè)在選人時(shí)就會(huì)盲從。

2、選人要與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位相適宜。

由于行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位的不同，也會(huì)影響到我們選擇人才的具體操作。首先要分析所在行業(yè)的環(huán)境，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中所處的地位如何？其次，分析企業(yè)在行業(yè)中所處的地位，行業(yè)和企業(yè)的地位不同所對(duì)應(yīng)的人才層次也不同，為企業(yè)量身制定人才選拔策略，才不會(huì)導(dǎo)致人才的濫用或者流失。

3、選人要與地域的經(jīng)濟(jì)水平和人文環(huán)境相結(jié)合。

我們還要考慮到地域的經(jīng)濟(jì)水平和人文環(huán)境因素，不能好高騖遠(yuǎn)，要講求實(shí)際，尤其是在選拔高校畢業(yè)生時(shí)，我們應(yīng)盡量幫助其認(rèn)識(shí)本企業(yè)的地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、人文環(huán)境和當(dāng)?shù)氐膶?shí)際經(jīng)濟(jì)水平，實(shí)現(xiàn)自身的透明度，這樣，選與被選雙方才能互相了解，才能有益于企業(yè)選擇合適的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。

4、選人要考慮人才市場的供應(yīng)現(xiàn)狀。

人才市場的供應(yīng)與需求總的來說是不為企業(yè)所操控的，然而企業(yè)在選人時(shí)卻逃脫不掉供求現(xiàn)狀的影響，所謂計(jì)劃沒有變化快，企業(yè)需要具體情況具體分析，及時(shí)調(diào)整人才招聘計(jì)劃，市場人才興旺時(shí)，適當(dāng)增加招聘人才數(shù)量，加強(qiáng)人才儲(chǔ)備；市場人才緊缺時(shí)，可適當(dāng)減少招聘數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)市場變化。

5、選人要兼顧短期和長期人才需求。

企業(yè)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)要制定短期和長期的人才戰(zhàn)略。根據(jù)人才戰(zhàn)略選擇和儲(chǔ)備相應(yīng)人才，以滿足短期人員需求和長期人才儲(chǔ)備，只有合理儲(chǔ)備、優(yōu)化配置，才能使企業(yè)長期的處于正常的運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

6、選人要考慮人力資源成本。

人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費(fèi)用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。選人要根據(jù)崗位所需素質(zhì)條件，選擇適合人員，切忌處處用高人。用高人不但會(huì)使直接工資成本升高，還會(huì)容易引起人才流失，造成機(jī)會(huì)成本升高。

錯(cuò)誤雇用是人才流失的真正原因，選人環(huán)節(jié)不到位，容易造成人才的流失。所以選好人不但會(huì)促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還會(huì)大大降低人力資源成本。

二、育人。

人力資源發(fā)展與培訓(xùn)是組織為了提高員工在執(zhí)行某項(xiàng)特定工作或任務(wù)時(shí)所必要的知識(shí)、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題之能力所采取的一系列活動(dòng)。每一個(gè)組織都需要受過良好訓(xùn)練并具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人去運(yùn)作，以維持組織生存所必要的活動(dòng)。如果組織中現(xiàn)任人員本文來自文秘之音，更多精品免費(fèi)文章請(qǐng)登陸004km.cn查看不能符合這些要求，提升員工的技術(shù)層次、知識(shí)水平及適應(yīng)性就變得非常必要。此外，員工培訓(xùn)的重要性是隨著工作的復(fù)雜性而增加的。特別是由于現(xiàn)代社會(huì)變遷的加快，使得每一個(gè)人都面臨完成工作所需的知識(shí)和技能的更新與調(diào)整，以適應(yīng)市場的競爭。因此，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與訓(xùn)練便成為組織維持其高度工作力時(shí)所必須投注的一項(xiàng)活動(dòng)。

1、對(duì)員工能力現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

員工培訓(xùn)要有針對(duì)性，要有效地進(jìn)行人本的能力現(xiàn)狀分析，根據(jù)不同的員工群體，進(jìn)行分類培訓(xùn)，也就是說，要衡量員工行為或工作績效差異是否存在。企業(yè)可以從生產(chǎn)、成本、能力測驗(yàn)、個(gè)人態(tài)度調(diào)查等指標(biāo)，了解組織員工的現(xiàn)有水平與企業(yè)目標(biāo)之間的差異。根據(jù)差異，安排培訓(xùn)內(nèi)容、方式。

2、確定培訓(xùn)內(nèi)容與方式。

（1）培訓(xùn)內(nèi)容專業(yè)化。不同的企業(yè)，所培訓(xùn)的人員狀況是不同的，不同的崗位所需要的知識(shí)、技能也是不同的，所以企業(yè)要根據(jù)自身的需求，以專業(yè)化為主，制定特定培訓(xùn)內(nèi)容，不要貪心，總是希望所有的人才都是通才，實(shí)際上企業(yè)也并非需要很多的通才，拔尖的專業(yè)人員才可能為其崗位創(chuàng)造的有效價(jià)值也許是我們所無法估量的。

（2）培訓(xùn)方式自主化。企業(yè)的員工培訓(xùn)有很多種方式，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況做出適當(dāng)?shù)倪x擇。要根據(jù)不同的人員，不同的狀況，選擇多樣的培訓(xùn)方式，讓培訓(xùn)真正起到實(shí)效。每個(gè)企業(yè)的實(shí)際狀況都有所不同，沒有通用的模式，所以企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況，以自主培訓(xùn)為主，這樣不僅有利于特定培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還有利于在其過程中查找差距甚至發(fā)現(xiàn)弊端。

3、培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)。

培訓(xùn)的效果評(píng)價(jià)在整個(gè)培訓(xùn)中起著至關(guān)重要的作用，實(shí)質(zhì)上就是對(duì)有關(guān)培訓(xùn)信息進(jìn)行處理和應(yīng)用的過程。通過建立效果評(píng)估，對(duì)培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、培訓(xùn)計(jì)劃是否具有成效等進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)，然后把評(píng)估結(jié)果反饋給相關(guān)部門作為下一步培訓(xùn)計(jì)劃與培訓(xùn)需求的依據(jù)。

三、用人。

發(fā)揮員工的聰明才智是人力資源管理的重要組成部份，它是通過用人機(jī)制發(fā)揮作用的。用人機(jī)制的核心是因材適用，用最合適的人做最合適的事。另外，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)累積等人力資源開發(fā)手段所形成的潛在的人力資源也只有通過用人機(jī)制才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的人力資源，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，否則，就會(huì)造成這種潛在資源的浪費(fèi)。因此企業(yè)應(yīng)該不拘一格用人才，不求全責(zé)備，用才所長，不惟資歷，不惟文憑，建立科學(xué)的選人用人機(jī)制，為各種人才脫穎而出創(chuàng)造寬松、公平環(huán)境。同時(shí)，也只有通過科學(xué)的用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)能力與崗位的最佳配置，才不至于使人力資源開發(fā)浮于形式，為開發(fā)而開發(fā)。

１、因事設(shè)崗、“人崗匹配”。

能力強(qiáng)、業(yè)績佳、個(gè)人素質(zhì)好的人，并不一定就是合適人選。試想在一個(gè)觀念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的環(huán)境或組織，選聘一個(gè)觀念超前、能力優(yōu)異的人才，會(huì)出現(xiàn)什么樣的結(jié)果？因此，選聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個(gè)體的素質(zhì)外，還應(yīng)認(rèn)真分析人才擬任職崗位及團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，如團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀念等。強(qiáng)調(diào)人才與其擬任職位的兼容匹配，應(yīng)該減少聘用人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨(dú)感”，否則會(huì)影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至?xí)剖谷瞬帕魇?，造成人力資源浪費(fèi)和成本升高

2、工作目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性

要使工作的要求和目標(biāo)盡量明確合理并富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。工作目標(biāo)和要求太低，員工很容易完成，久而久之會(huì)造成員工的懈怠，不思進(jìn)?。还ぷ髂繕?biāo)和要求太高，員工通過自己的努力無法完成，會(huì)使員工失去自信，放棄努力；要設(shè)立員工“跳著腳”能完成的目標(biāo)，這樣不但會(huì)使企業(yè)目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)，還會(huì)使員工能力得到不斷提升。

3、崗位應(yīng)動(dòng)態(tài)調(diào)整

應(yīng)對(duì)職工與工作的配合進(jìn)行不斷的調(diào)整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔(dān)更多責(zé)任的工作，保持職工與工作的動(dòng)態(tài)平衡。企業(yè)不同的崗位需要的知識(shí)和技能不同，同一崗位不同的級(jí)別要求也不同，每個(gè)員工所掌握的知識(shí)和技能也在不斷的發(fā)展變化，所以企業(yè)應(yīng)對(duì)職位和工作進(jìn)行分層細(xì)化，變單一的層級(jí)制為多級(jí)制，使員工隨著自身能力的發(fā)展，相應(yīng)的職位、薪酬不斷的提升變化，才能調(diào)動(dòng)員工積極性，不斷挖掘其潛力。

4、加強(qiáng)考核評(píng)價(jià)

通過合理公正的考核制度，實(shí)現(xiàn)“人盡其才，物盡其用”的最終目的?？己饲皩⒖荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)量化、公開化，讓員工明白怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實(shí)現(xiàn)。將考核結(jié)果與工資、福利、晉升、末位淘汰制掛鉤，使公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升。

四、留人。

如何使用員工，發(fā)揮其才能，并留住他為公司長期效力、創(chuàng)造效益，是人力資源管理的關(guān)鍵。高薪為何留不住人才？因?yàn)槿说男枰恢皇歉咝?，作為管理者沒有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì)，從言談中、從生活本文來自文秘之音網(wǎng)，在百度中可以直接搜索到文秘知音網(wǎng)站工作交往的瑣碎中去充分了解人心的迥異需要，建立個(gè)人的需求庫，以個(gè)人需要為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì)，并利用相應(yīng)的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。

１、薪酬、福利留人。

作為一種激勵(lì)措施，無疑從根本上影響著員工的行為。因此，薪酬、福利仍是現(xiàn)階段的主要留才手段之一。如何將公司戰(zhàn)略及文化所需要的產(chǎn)出和行為與薪酬體系進(jìn)行有效鏈接，是薪酬設(shè)計(jì)要解決的問題。薪酬制度種類繁多，不同的類型適用于不同的企業(yè)，例如：崗薪制適用于專業(yè)化程度較高，分工較細(xì)，崗位固定，職責(zé)明確的企業(yè)；即使是同一種薪酬制度，在不同的企業(yè)也不盡相同，例如：寬帶薪酬在不同的行業(yè)，它的“帶寬”是不一樣的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況確定相應(yīng)的薪酬制度。結(jié)合自己的實(shí)際情況，對(duì)各種薪酬進(jìn)行組合，制定適于本企業(yè)的薪酬制度。

薪酬、福利包括勞動(dòng)報(bào)酬、文化娛樂、進(jìn)修學(xué)習(xí)、醫(yī)療保健、勞動(dòng)保護(hù)、年終獎(jiǎng)勵(lì)、家屬安置、員工持股等。要留住人才，激勵(lì)方式的選擇和應(yīng)用也是極為重要的，要針對(duì)不同人選擇不同的激勵(lì)方式。企業(yè)應(yīng)改革分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行多元化的分配，建立重業(yè)績、重貢獻(xiàn)，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配機(jī)制。真正實(shí)現(xiàn)“一流人才、一流業(yè)績、一流報(bào)酬”的人才激勵(lì)機(jī)制，使人才的價(jià)值得到充分體現(xiàn)。

２、企業(yè)文化留人。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)綜合素質(zhì)的重要標(biāo)志。一個(gè)科學(xué)的價(jià)值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心,激勵(lì)員工奮發(fā)向上的作用，這將為企業(yè)人力資源的開發(fā)提供不竭動(dòng)力。因此，在建設(shè)企業(yè)文化，培育、弘揚(yáng)企業(yè)精神、價(jià)值觀時(shí)，應(yīng)注重其科學(xué)內(nèi)涵，注重文化的感召力、凝聚力，建設(shè)人格文化，體現(xiàn)人的價(jià)值、人的尊嚴(yán)，營造不斷進(jìn)取的濃厚氛圍，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，深挖潛能，自我超越，使企業(yè)文化建設(shè)與人力資源開發(fā)相輔相承，有機(jī)結(jié)合，和諧統(tǒng)一。

３、感情留人。

情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業(yè)對(duì)人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團(tuán)結(jié)和諧的人際氛圍和工作、生產(chǎn)、生活環(huán)境，使大家心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，增強(qiáng)公司的凝聚力和吸引力。

４、事業(yè)留人。

人力資源管理最終還是人本的管理，所以要考慮員工自身的發(fā)展是否與企業(yè)的發(fā)展能夠同步，用人同時(shí)也是在培養(yǎng)人，應(yīng)該盡量的讓企業(yè)的人才在不斷的為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，得到自我發(fā)展。只有將企業(yè)的目標(biāo)和員工的職業(yè)生涯有利結(jié)合起來，人的管理才能真正本文來自文秘之音網(wǎng)，在百度中可以直接搜索到文秘知音網(wǎng)站起到作用。所以工作是否具有持挑戰(zhàn)性、趣味性、企業(yè)是否具有一個(gè)讓其發(fā)揮的大舞臺(tái)等都是留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)首先要打造一個(gè)有利于發(fā)展、有利于創(chuàng)新、有利于競爭力的事業(yè)；并且為職工提供一個(gè)具有挑戰(zhàn)性、競爭性、有利于自身發(fā)展提高的事業(yè)舞臺(tái)，使員工能力不斷得到提高。關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

５、領(lǐng)導(dǎo)留人。

“員工選擇加入的是企業(yè)，而離開大多是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)”，所以領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)下屬的態(tài)度、看法、評(píng)價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)者的人格、信譽(yù)、信用，是員工選擇是否留下的關(guān)鍵。在留人問題上，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)著特別重要的、無法替代的責(zé)任，“留人工程”，是實(shí)實(shí)在在的“一把手工程”。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部特別是一把手，必須堅(jiān)定地樹立正確的留人理念。

（1）強(qiáng)烈的愛才之心。要真正從靈魂深處重視人才，從感情深處貼近人才。劉備三顧茅廬，蕭何月下追韓信，這些都是歷史上愛才的不朽典范。有強(qiáng)烈事業(yè)心和責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)干部，必然會(huì)對(duì)人才有滿腔的愛心和真摯的感情，時(shí)時(shí)刻刻想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需。

（2）寬宏的容才之量。要善于包容、吸納、凝聚各種各樣的人才，以開闊的眼光和寬廣的胸懷選才用才?，F(xiàn)在，有些領(lǐng)導(dǎo)干部選人用人，過多地考慮個(gè)人的榮辱得失，擔(dān)心人才成長起來影響自己的位置，不愿意用甚至排擠打擊比自己強(qiáng)的，而喜歡用聽自己話的，比自己能力低的，與自己關(guān)系好的。武大郎開店，談何優(yōu)秀人才脫穎而出？選人用人留人一定要以事業(yè)為重。

（3）高超的用才之藝。人才不是全才，人才只是在某一領(lǐng)域具有一定的知識(shí)或技能。所以，對(duì)人才不能求全責(zé)備，因瑕掩瑜，責(zé)短舍長。要想真正擁有并留住人才，必須不拘一格，辯證地看待人才，堅(jiān)持人事相適，容人之短，揚(yáng)人之長。

（4）正確的用人導(dǎo)向。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門，對(duì)人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現(xiàn)有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會(huì)來。忽視現(xiàn)有人才，而奢談培養(yǎng)和吸引人才，是舍近求遠(yuǎn)。有些企業(yè)和部門花原創(chuàng)文秘網(wǎng)站:文秘知音重金引進(jìn)人才，但大多數(shù)是當(dāng)配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費(fèi)，不放手使用，同樣是一種浪費(fèi)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、留住和大膽使用人才，充分發(fā)揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。

人力資源管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。怎樣將選人、育人、用人、留人有機(jī)的結(jié)合起來，讓管理真正起到作用，更重要的是我們需要在實(shí)踐中尋找經(jīng)驗(yàn)。管理是一種用來解決問題的東西，解決目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距問題，要有理性的認(rèn)識(shí)和判斷，也要有可行的方法和步驟。高速成長中的企業(yè)就如駕馭一艘不斷發(fā)現(xiàn)毛病的船逆水行舟，不肯退也不能退。那么企業(yè)就要面臨某種抉擇，是先過河還是先修船？先修船，河面上千帆競渡，百舸爭流，你停下來就意味著被淘汰。唯一的選擇就是邊過河邊修船，在成長中進(jìn)行管理變革，在變革中讓管理水平成長。

企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，各個(gè)環(huán)節(jié)相輔相承。企業(yè)只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環(huán)境，建立一個(gè)良好的激勵(lì)

第二篇：多項(xiàng)措施為企業(yè)選育人才

多項(xiàng)措施為企業(yè)選育人才。近年來，緊貼企業(yè)發(fā)展需求，建立健全人才工作新機(jī)制，全力為企業(yè)發(fā)展壯大提供人才和智力保障。一是向企業(yè)開放干部人才資源庫。分專業(yè)特長、工作經(jīng)歷等7個(gè)類別建立專業(yè)人才庫，并向企業(yè)開放，鼓勵(lì)企業(yè)到機(jī)關(guān)事業(yè)單位選兵點(diǎn)將，直接服務(wù)經(jīng)濟(jì)建設(shè)主戰(zhàn)場。二是采取組織推薦、雙向選擇的方式向企業(yè)選送掛職干部。先后向縣內(nèi)“雙重點(diǎn)”規(guī)模企業(yè)選派了200多名工作能力較強(qiáng)、綜合素質(zhì)較高且年齡較輕的科級(jí)干部。三是大力引進(jìn)高層次人才。突出養(yǎng)殖、礦冶、種植等主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，組織進(jìn)行人才調(diào)研，走訪企業(yè)、客商100多家(次)，發(fā)放調(diào)查問卷、情況了解表2000余份，收集需求信息1000多條，在此基礎(chǔ)上，出臺(tái)了《2010人才引進(jìn)工作的實(shí)施意見》。今年上半年，通過在省高校引才等辦法，引進(jìn)并向企業(yè)輸送礦冶、種植等專業(yè)本科生50余人。四是多渠道培養(yǎng)技能型人才。以企業(yè)的實(shí)際需求為導(dǎo)向，努力做好育才工作，積極創(chuàng)設(shè)人才開發(fā)平臺(tái)。針對(duì)礦冶等勞動(dòng)密集型企業(yè)招工難、招技術(shù)工更難的現(xiàn)狀，主動(dòng)幫助企業(yè)搞好人才培訓(xùn)，把人才引進(jìn)與就地培訓(xùn)、提高技能結(jié)合起來。會(huì)同縣勞動(dòng)保障部門建立了電腦、刺繡、種養(yǎng)等5個(gè)培訓(xùn)基地，有效解決了企業(yè)招工難和一線技術(shù)工人短缺的問題。

第三篇：人才的選育用留

人才的選用育留淺見

一、選人：不是尋找一個(gè)完美的人，而是學(xué)會(huì)用完美的眼光，欣賞和挑選一個(gè)不完美的人

城市里的剩女往往都是因?yàn)樽约禾珒?yōu)秀，這樣什么樣的男人都入不了她的“法眼”，從而自己被剩下了。一些管理者往往因?yàn)樽约禾珒?yōu)秀，以自己的標(biāo)準(zhǔn)去挑選、衡量別人，結(jié)果誰都看不上。相信會(huì)帶來被信任，抱怨則會(huì)帶來反抱怨。

在人力資源管理中，選育用留是一個(gè)完整的閉環(huán)，“選”可能更重要一點(diǎn)。之所以這么說，是因?yàn)槿瞬诺倪x擇往往會(huì)影響到后面幾個(gè)環(huán)節(jié)的效率和效果。如果在選擇階段就出現(xiàn)錯(cuò)誤，一個(gè)根本不適合從事財(cái)務(wù)工作的人做了會(huì)計(jì)，再如何培養(yǎng)也是事倍功半，差強(qiáng)人意；而一個(gè)性格內(nèi)向的人從事銷售工作，后期無論如何激勵(lì)，銷售業(yè)績與男友質(zhì)的提升。因此個(gè)人認(rèn)為，如果非要在幾個(gè)環(huán)節(jié)中找出重點(diǎn)，人才的選擇是后期所有工作是否能夠成功的關(guān)鍵。

選擇合適的人才的方法：

1、建立、完善內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)骨干隊(duì)伍。

2、通過制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，挖掘員工潛能。

3、采用內(nèi)部競聘的辦法，選拔那些與公司價(jià)值觀相符的，懂技術(shù)會(huì)管理的優(yōu)秀人才充實(shí)到管理崗位上，使公司的管理團(tuán)隊(duì)始終處于良性循環(huán)中。

4、以具有競爭力的薪酬積極引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，充實(shí)到公司的關(guān)鍵崗位上。

5、建立內(nèi)部人才庫，將內(nèi)部人才分為管理類、技術(shù)類、業(yè)務(wù)類，分別建立人才信息庫，定時(shí)更新。

二、用人：不是讓員工按照你的方法工作，而是讓員工按照你想要的目標(biāo)工作 管理目標(biāo)、而不是管理方法，即使在你看他的工作方式不順眼的時(shí)候；用好現(xiàn)有人才。

用好現(xiàn)有人才的建議：

1、建立輪崗制為基礎(chǔ)的內(nèi)部實(shí)踐性培養(yǎng)途徑。

2、改進(jìn)工作流程，打破部門墻，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。

3、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效體系，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效管理體系

4、在內(nèi)部實(shí)行“以人為本”的管理理念，在公司內(nèi)部人人平等。

5、為員工制定多元化的上升通道，使每個(gè)員工都有符合自身特點(diǎn)和需要的晉升途徑。

三、育人：不是把自己復(fù)制給員工，而是讓員工通過工作（甚至犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)）自我成長

通往成功的方法有很多種，不要把自己的方法強(qiáng)加給你的下屬、讓他們學(xué)習(xí)你的方法。每個(gè)人的特點(diǎn)、習(xí)慣都不一樣，管理者應(yīng)該懂得給員工獨(dú)自完成工作的機(jī)會(huì)、包容員工犯錯(cuò)誤的心胸，讓其通過工作本身獲得成長。

1、公司根據(jù)實(shí)際需要設(shè)立項(xiàng)目小組或者任務(wù)小組，提高員工的實(shí)戰(zhàn)能力。

2、建立內(nèi)部學(xué)習(xí)的平臺(tái)，學(xué)習(xí)交流成果納入績效體系，促進(jìn)員工之間互相學(xué)習(xí)，互相啟發(fā)的氛圍，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。

3、組織以企業(yè)內(nèi)部骨干員工和高級(jí)管理人員為核心的內(nèi)部培訓(xùn)講師隊(duì)伍。

4、對(duì)于公司重點(diǎn)崗位的外派培訓(xùn)，通過一系列獎(jiǎng)勵(lì)政策，鼓勵(lì)員工不斷自我學(xué)習(xí)。

5、建立接班人計(jì)劃，培養(yǎng)骨干隊(duì)伍的后備人才。

四、留人：不是讓那些不適合的人也留下，而是讓留下的人都適合 一個(gè)企業(yè)最可怕的是，想要留下的人留不下，不想要留下的人賴著不愿意走，公司需要留住的是核心人才！

核心人才有以下基本特點(diǎn)：

重視貢獻(xiàn)（價(jià)值）：才而不財(cái)非才也。無論擁有多么淵博的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，如果不能創(chuàng)造價(jià)值或增加資源的產(chǎn)出，皆沒有意義。

注重執(zhí)行（結(jié)果）：優(yōu)秀的人才總喜歡說這樣二句話：（1）老板，沒問題，交給我吧；（2）老板，事情徹底解決了。態(tài)度很重要，但比態(tài)度更重要是做事情的結(jié)果是否讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。

擁抱責(zé)任（擔(dān)當(dāng)）：能力固然重要，但如果沒有責(zé)任心或責(zé)任心不強(qiáng)，定會(huì)影響事情的最終結(jié)果。在責(zé)任面前沒有應(yīng)不應(yīng)該，只有愿不愿意，解決問題第一、追究責(zé)任第二。一流員工找方法，末流員工找借口。

善于學(xué)習(xí)（進(jìn)步）： 悟性好，并善于及時(shí)總結(jié)，平時(shí)主動(dòng)學(xué)習(xí)與請(qǐng)教。留住核心人才可行的舉措：

1、為員工提供具有市場競爭力的薪酬體系。

2、在充分的市場薪酬調(diào)查和崗位分析后，結(jié)合新的職系要求，采用組合薪酬的方式，將長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合。

3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，建立寬容的人才流動(dòng)觀。

4、鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，實(shí)行試錯(cuò)機(jī)制

5、幫助員工解決后顧之憂，在員工生活、學(xué)習(xí)各方面提供力所能及的幫助，對(duì)核心員工的落戶、住房、就醫(yī)以及孩子入學(xué)等方面提供方便和必要的補(bǔ)貼和傾斜政策。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)人才的選育策略

智慧365-企業(yè)管理在線學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者/d1878.html 領(lǐng)導(dǎo)人才的選育策略

俗話說：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩，可見領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔，事關(guān)重大。領(lǐng)導(dǎo)人才通常有將才與帥才之分，所謂將兵之才謂之將；將將之才謂之帥。對(duì)于任何企業(yè)和組織而言，如何有效地選育將才和帥才，以建立各層次的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和人才梯隊(duì)，都是極具有挑戰(zhàn)性的問題。

當(dāng)然，從實(shí)踐中依然可以總結(jié)出一些關(guān)鍵的原則，供有心者借鑒，并據(jù)此建立符合自身情況的領(lǐng)導(dǎo)人才選拔和培育策略。選擇不同類型的人作接班人老子《道德經(jīng)》的基本觀點(diǎn)之一是相克相生，所以，很多成功的企業(yè)在選拔領(lǐng)導(dǎo)人才的時(shí)候，往往秉承差異化原則，即刻意選拔跟前任領(lǐng)導(dǎo)者具有顯著差異的接班人，或跟現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)班子成員具有顯著互補(bǔ)性的新成員。比如美國GE公司，百年以來一直有一個(gè)不成文的慣例，要求每一任CEO都必須選擇跟自己不同類型的人作接班人，例如，杰克.韋爾奇的前任雷金納德.瓊斯，是一位溫文爾雅的紳士，偏偏就選擇了性情暴烈、號(hào)稱中子彈杰克的韋爾奇作接班人，而韋爾奇本人又選擇了號(hào)稱陽光大男孩的杰夫.伊梅爾特為接班人，彼此之間的性格差異非常明顯。

又比如聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志先生，在2001年的時(shí)候，選擇了楊元慶而不是郭為作接班人，據(jù)說他當(dāng)時(shí)給出的理由之一就是：因?yàn)槲覀€(gè)人感情上更喜歡郭為，所以不選擇他，因?yàn)橐话愣?，個(gè)人感情上越親近的人，越有可能屬于同類，所謂物以類聚，人以群分。再比如萬科集團(tuán)的王石先生，也是經(jīng)過長期的培養(yǎng)和考察，最后選擇了財(cái)務(wù)背景和幕僚出身的郁亮先生，作為自己的接班人，二者的背景和性格氣質(zhì)，差異很大。

正因?yàn)檫@種性格、背景、氣質(zhì)的差異，往往意味著思維模式和行為模式的差異，才有可能產(chǎn)生超越前任的商業(yè)模式創(chuàng)新和管理制度創(chuàng)新，從而推動(dòng)企業(yè)取得新發(fā)展和新突破。韋爾奇把GE從瓊斯時(shí)期的高科技實(shí)業(yè)多元化發(fā)展模式，轉(zhuǎn)型發(fā)展為高科技實(shí)業(yè)+創(chuàng)新型金融的新商業(yè)模式，而伊梅爾特則推動(dòng)GE向環(huán)保和新能源全面解決方案供應(yīng)商的新一代商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

聯(lián)想集團(tuán)在楊元慶的率領(lǐng)下，大膽實(shí)施蛇吞象戰(zhàn)略，跨國收購赫赫有名的IBM公司PC部門，并成功實(shí)現(xiàn)國際化大戰(zhàn)略布局。萬科集團(tuán)也在郁亮的執(zhí)掌下，借助于高超的資本運(yùn)作進(jìn)行行業(yè)資源整合，實(shí)現(xiàn)了千億級(jí)企業(yè)的大跨越。德才兼?zhèn)湟缘聻橄仁紫龋虏偶鎮(zhèn)湔?，乃棟梁之才。?duì)于這樣的優(yōu)秀人才，要確保其擁有廣闊的平臺(tái)、充分的授權(quán)、足夠的信任和豐富的資源，鼓勵(lì)其充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)意，上級(jí)對(duì)其工作不應(yīng)干預(yù)過多。同時(shí)，要賦予其最具競爭力的薪酬待遇，并且一有條件就予以晉升，使其承擔(dān)更有挑戰(zhàn)性的職責(zé)，進(jìn)一步激發(fā)潛能，促進(jìn)其全面發(fā)展。對(duì)于德才兼?zhèn)湔?，要好鋼用在刀刃上，用其啃硬骨頭和挑重?fù)?dān)。

但與此同時(shí)，也要寬容他可能遇到的挫折，偶然一兩次未能實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的，也并不草率追究責(zé)任或予以懲罰，保護(hù)其開拓創(chuàng)新的勇氣，維護(hù)其對(duì)企業(yè)的忠誠。公司事業(yè)的發(fā)揚(yáng)光大，高度有賴于棟梁之才的領(lǐng)導(dǎo)和開拓。其次，德厚才薄者，乃可造之才。所謂德厚，是指富有使命感和責(zé)任心，高度認(rèn)同公司價(jià)值觀并身體力行，積極進(jìn)取且學(xué)習(xí)觀念和能力強(qiáng)。所謂才薄，是指由于實(shí)踐不夠，暫時(shí)性能力不足或業(yè)績欠佳。這樣的員工往往是具有慧根的好苗子，應(yīng)該提供機(jī)會(huì)讓其成長，設(shè)計(jì)好一條循序漸進(jìn)的職業(yè)發(fā)展路線并有效落實(shí)，定期檢查進(jìn)展情況并及時(shí)做出調(diào)整，通過傳幫帶加快其成長步伐。組建優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，使其置身其中，通過群策群力的方法解決難題，樹立其信心，促進(jìn)其成長。

上級(jí)對(duì)他的支持，可以按照情景領(lǐng)導(dǎo)模式，根據(jù)其能力成熟度，由指令性方式逐漸過渡到指導(dǎo)性方式和參與性方式，最終實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)。只有經(jīng)過本企業(yè)成功培養(yǎng)而成才的人，才是真正意義上的子弟兵。公司事業(yè)的生生不息，高度有賴于可造之才的傳承和推進(jìn)。

第五篇：人力資源畢業(yè)論文——中小企業(yè)吸引人才戰(zhàn)略探討

論文關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人才；策略

論文摘要：在市場環(huán)境下，企業(yè)間的競爭，在某種程度上可以說，是人力資源的競爭，中小型企業(yè)人才對(duì)企業(yè)的生存尤其重要。如何吸引人才便成為中小型企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題，就此提出了看法，以其為有關(guān)人力資源工作者提供參考。

1中小企業(yè)在人才爭奪戰(zhàn)中的劣勢(shì)分析

（1）資金和規(guī)模普通偏小。中小企業(yè)在吸引人才方面受到的最直接的制約就是資金。企業(yè)規(guī)模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優(yōu)秀的人才。技術(shù)發(fā)展的日新月異、競爭的加劇使得人才需要不斷充電，以免為時(shí)代所淘汰，中小企業(yè)很難有足夠的資金和精力從事專業(yè)的人力資源培訓(xùn)工作。

（2）企業(yè)發(fā)展前景不明朗和知名度不足。中小企業(yè)在市場競爭中抗風(fēng)險(xiǎn)能力也較為薄弱，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗，一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗(yàn)而被淘汰出局，企業(yè)的員工首當(dāng)其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業(yè)會(huì)接踵而至。大多數(shù)中小企業(yè)在本行業(yè)、地區(qū)乃至全國、全球知名度不會(huì)太高，這給吸引優(yōu)秀人才造成了一定的障礙。因?yàn)槿瞬挪粌H考慮到實(shí)際收入的高低，企業(yè)知名度的高低也會(huì)直接影響到一個(gè)人在社會(huì)上的身價(jià)和地位，這也是大多數(shù)人愿意選擇那些知名度高的企業(yè)就職的原因。

（3）未形成良好的企業(yè)文化氛圍。中小型企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)是普遍存在的現(xiàn)象，企業(yè)員工缺乏正確的價(jià)值觀念的引導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的經(jīng)營理念不能有效融合，造成企業(yè)缺乏凝聚力，企業(yè)員工缺乏歸屬感。這是目前中小型企業(yè)存在的難以吸引人才和留住人才的重要原因之一。

2中小型企業(yè)在吸引人才方面應(yīng)改進(jìn)的方面

（1）人才儲(chǔ)備意識(shí)不足，缺乏有效的招聘體系。大多數(shù)中小企業(yè)缺乏中長期人力資源規(guī)劃。大多數(shù)中小企業(yè)采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法,無法估計(jì)企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人員的需求,在時(shí)間緊的情況下,甚至降低錄用標(biāo)準(zhǔn)。這種招聘方式無法達(dá)到滿意效果更談不上為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才和儲(chǔ)備人才了。我們應(yīng)該作好有效的招聘，有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實(shí)性及最低成本等原則要求。

（2）用“自家人”觀念濃厚。中國人有一句老話,“兄弟同心,其利斷金”,那種強(qiáng)大的企業(yè)向心力,無一不成為企業(yè)迅速做大的動(dòng)力。但是,這種團(tuán)結(jié),卻很容易變成一種封閉,而最常見的就是管理權(quán)的極度封閉,使企業(yè)的視野變得狹窄,對(duì)人才也變得人為無所需求,使企業(yè)發(fā)展受的嚴(yán)重的制約。

（3）中小型企業(yè)在用人方面法律意識(shí)淡漠。中小企業(yè)中勞資關(guān)系存在不平等、不公平、不和諧的現(xiàn)象,主要表現(xiàn)在：勞資關(guān)系不規(guī)范,員工利益得不到有關(guān)法律的保護(hù),違反《勞動(dòng)法》的規(guī)定,隨意延長員工的工作時(shí)間,經(jīng)?？丝酆屯锨穯T工工資,勞工條件差,工作環(huán)境惡劣,工人缺乏必要的勞動(dòng)保障,在養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等主要?jiǎng)趧?dòng)保障方面投人較少。

3中小企業(yè)吸引人才具體策略

（1）善于識(shí)別優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才必須心理健康和有正常的人格。他們應(yīng)有積極的人生觀,用積極的態(tài)度面對(duì)現(xiàn)實(shí)中的問題,能夠面對(duì)和承受挫折,他們應(yīng)該對(duì)自己和他人有責(zé)任感；他們應(yīng)該有開放的心態(tài),勤于學(xué)習(xí),不斷創(chuàng)新；他們應(yīng)該懂得尊重別人，尊重規(guī)律,尊重知識(shí)；他們應(yīng)該有克己修身的人格品位；他們應(yīng)該是“言必信,行必果”之人；他們應(yīng)該設(shè)定一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)和個(gè)人生涯規(guī)劃。具有以上特點(diǎn)的人才,只要給予適合他成長的環(huán)境,便可成為優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才分為顯露型和潛在型兩種,對(duì)于前者,大多數(shù)己有工作成就,比較容易辨認(rèn),但此類人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企業(yè)挖角.而后者才應(yīng)該是企業(yè)所需要吸引和培養(yǎng)的人才,看出這類人才的潛質(zhì)。

（2）通過多種渠道招聘人才。人才市場、報(bào)刊廣告、互聯(lián)網(wǎng)、獵頭公司、熟人推薦等都是有效的人才招聘渠道,對(duì)中小型企業(yè)來說一般不應(yīng)拘泥于某種既定的模式,一切從實(shí)際需要出發(fā),不拘一格降人才。人才市場對(duì)于招聘普通管理、技術(shù)類人才有其簡便快捷的優(yōu)勢(shì),較高職位通過一般人才市場招聘較困難,需其他渠道的補(bǔ)充配合。報(bào)刊廣告渠道的優(yōu)點(diǎn)是信息覆蓋面廣,可收到較多應(yīng)聘資料,同時(shí),可減少應(yīng)聘的盲目性,缺點(diǎn)是廣告費(fèi)昂貴,費(fèi)時(shí)較多。獵頭公司在招聘專業(yè)技術(shù)人員、高級(jí)管理人員方面有其優(yōu)勢(shì),但招聘效果與獵頭公司的服務(wù)質(zhì)素關(guān)系較大,故須對(duì)獵頭行業(yè)作較深入的了解,對(duì)獵頭公司的服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià),尋找最合適的獵頭公司。通過網(wǎng)絡(luò)招聘是一個(gè)新興的人才交流渠道,具有使用方便,信息傳播快捷,反饋迅速,一個(gè)交費(fèi)時(shí)間內(nèi)不限使用次數(shù)的優(yōu)點(diǎn),隨著中國互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,其優(yōu)勢(shì)將會(huì)日益明顯;從目前使用實(shí)際情況看,它的缺點(diǎn)是受上網(wǎng)人數(shù)與類型影響,以IT專業(yè)技術(shù)類、文職類、財(cái)務(wù)類及公共管理類等人才招聘效果較好。熟人推薦也是一個(gè)渠道,有些大型公司也很注重這一點(diǎn)。比如Cisco公司就采取員工內(nèi)部舉薦和經(jīng)常與員工個(gè)人關(guān)系圈保持接觸的方式,吸引那些呆在其他公司內(nèi)部不知道自已應(yīng)該挪挪窩的人才。

（3）樹立吸引人才的正確觀念。正確認(rèn)識(shí)人才,樹立正確的人才觀念是吸引人才,用好人才的前提。人才是多樣性的:企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外,還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說,一切具有可以為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。全面的人才觀可以克服狹益的人才觀的弊端,使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機(jī)遇,從制度上建立起完美的人才體系,有針對(duì)性地招攬切實(shí)需要的適用人才。

一直以來,社會(huì)廣泛地批評(píng)“任人唯親”,但仍有不少企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”,使企業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。這種情況必須糾正,但與此同時(shí),也不可走向另一個(gè)誤區(qū)——“親者不論”:現(xiàn)有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才,甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才,總希望弄個(gè)外來和尚。其實(shí),真正的“任人唯賢”是不論親疏的,內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便攜的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來的人才對(duì)本企業(yè)比較了解,包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等,個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念較為一致,能夠較好的處理各種人際關(guān)系,可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且,企業(yè)和人才之間相互了解,容易形成一種

信任機(jī)制,有利于企業(yè)的經(jīng)營管理,減少不必要的阻力和管理成本。

（4）建立吸引創(chuàng)新人才的企業(yè)文化和管理手段。企業(yè)文化反映了企業(yè)成員的價(jià)值觀、態(tài)度和行為之間的相互作用、相互影響的狀態(tài)。因此，企業(yè)文化是企業(yè)歷史沉淀下來的、自身特有的、對(duì)手難以模仿和替代的東西，它決定了企業(yè)自身發(fā)展的持久力。企業(yè)文化的核心內(nèi)容是理念，企業(yè)文化倡導(dǎo)的是人本主義的管理，它營造出良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和團(tuán)隊(duì)精神，使員工在工作的過程中完成自身發(fā)展的定位。①人本主義管理是關(guān)鍵人本主義管理要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須樹立科學(xué)的人才觀。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力不僅體現(xiàn)在自身的德、識(shí)、才、學(xué)方面，更重要的是體現(xiàn)在具有識(shí)才的智慧、選才的勇氣、容才的胸懷和用才的藝術(shù)上面。②經(jīng)營理念是吸引根本。沃爾瑪目前作為世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在50多年的發(fā)展中取得了驕人的成就。其尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越的價(jià)值理念起了決定性的作用。這一理念反映出沃爾瑪重視三個(gè)層面的關(guān)系，即企業(yè)與員工的關(guān)系，企業(yè)與顧客的關(guān)系，企業(yè)與自身的關(guān)系。它們互相制約、互相促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展。這一理念構(gòu)成了沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化，是沃爾瑪成功的根本。

（5）根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)。一個(gè)薪酬系統(tǒng)在其制定之初難免有考慮不周的地方，執(zhí)行過程中會(huì)逐漸反映出不夠科學(xué)合理的一面。另外，即使薪酬系統(tǒng)在制定之初是比較合理的，也會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業(yè)對(duì)薪酬系統(tǒng)加以調(diào)整。企業(yè)可以通過市場薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會(huì)等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性，如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方，應(yīng)該選擇適宜的時(shí)機(jī)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容：一方面是指調(diào)整個(gè)別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對(duì)全體員工的薪酬方案進(jìn)行調(diào)整。