第一篇：民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的7個核心

民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的7個核心

當(dāng)前，因為各種國內(nèi)國外因素的制約，中國民營經(jīng)濟體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業(yè)中形成，壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型成為眾多民營企業(yè)家們殊途同歸的選擇。同時在危機中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業(yè)和企業(yè)家深刻認(rèn)識到強化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，中國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：壽命短、長不大！其主因為：

1.民企發(fā)展先天不足，基礎(chǔ)差，底子薄；

2.市場為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的；

3.缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃；

4.企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及及**政策短板；

5.企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短，附加值低；

6.人才匱乏，技術(shù)力量薄弱，產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長期受到歧視；

7.產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展，能耗大，環(huán)境污染嚴(yán)重；

8.融資困難、信用不足，忽視現(xiàn)金流。

十一五期末國際金融海嘯來襲！經(jīng)濟的急速下滑，市場 激烈震蕩。是故，國家定格十二、五為社會轉(zhuǎn)型期，我國經(jīng)濟宏觀調(diào)控迫在眉睫！金融危機蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機的延伸，更加嚴(yán)重影響了我國經(jīng)濟的發(fā)展。中國民企要認(rèn)真評估外部環(huán)境變化，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；應(yīng)對危機、和協(xié)發(fā)展是積極應(yīng)對，轉(zhuǎn)型升級是根本！清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，目前，中國民企要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質(zhì)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

民企產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要樹立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意識，突破觀念障礙：

一、當(dāng)前和長遠(yuǎn)的關(guān)；

二、風(fēng)險和機遇的關(guān)系；

三、技創(chuàng)新術(shù)和管理的關(guān)系；

四、內(nèi)功與外援的關(guān)系；

五、共贏與多贏的關(guān)系。而后要把握產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心，民企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是：

一、從“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型

朝陽產(chǎn)業(yè)可以認(rèn)為是新興產(chǎn)業(yè)，具有強大生命力的，是技術(shù)的突破創(chuàng)新帶動企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，市場前景廣闊，代表未來發(fā)展的趨勢，一定條件下可演變?yōu)橹鲗?dǎo)產(chǎn)業(yè)甚至支柱產(chǎn)業(yè)。但是風(fēng)險性依然存在，如果技術(shù)周期預(yù)計錯誤，就會誤入技術(shù)陷阱，使投資血本無歸，而戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)則是通過**支持能夠獲得內(nèi)生競爭優(yōu)勢、對國民經(jīng)濟具有強烈?guī)幼饔玫男屡d產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的政策支持具有一定的前瞻性。

“如果我們說某一個產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，也就是說，該產(chǎn)業(yè)不是從個人、企業(yè)、地方或部門的局部利益出發(fā)，而是從國家整體利益出發(fā)，有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上的少數(shù)產(chǎn)業(yè)（空中客車是典型范例）。這類企業(yè)的存亡，不僅關(guān)系到利潤，而且關(guān)系到國家的安危，關(guān)系到國家在世界經(jīng)濟政治乃至軍事事務(wù)中的戰(zhàn)略行動能力。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，國家不能放任本國戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球競爭中，自生自滅?！眹覍?zhàn)略產(chǎn)業(yè)有保護扶持的責(zé)任，決不會任其在國際競爭中被“劣汰”。

二、從“多元化經(jīng)營”向“歸核化經(jīng)營”轉(zhuǎn)型

歷史條件今非昔比企業(yè)戰(zhàn)略宜“歸核” 中國企業(yè)多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質(zhì)變化。整個中國社會市場經(jīng)濟在越來越多的行業(yè)全面深入展開，同時如此迅速而且深入地融入國際經(jīng)濟，給中國的企業(yè)帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們越來越多地必須接受國際的游戲規(guī)則。當(dāng)市場競爭比較弱的時候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，當(dāng)競爭越來越激烈的時候，企業(yè)把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存的空間。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸地提高專業(yè)化經(jīng)營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進，首先做強，是進一步做大的必經(jīng)之路。

三、從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型

與我國經(jīng)濟高速增長的背景相適應(yīng)，這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁，希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展，短期內(nèi)打造巨型企業(yè)。但是，由于管控能力難于擴張過莫相匹配，抵抗風(fēng)險能力差，一遇到“風(fēng)吹草動”，企業(yè)就可能走向衰敗。而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，是著力打好企業(yè)基礎(chǔ)，追求成長速度與成長質(zhì)量、擴大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)增長的有機結(jié)合。中國企業(yè)著急去做世界500強，還不如踏踏實實做足100年。隨著社會環(huán)境的變化，企業(yè)面對著變化迅速的環(huán)境很難適應(yīng)，而且隨著眾多企業(yè)失敗現(xiàn)象的出現(xiàn)，如何使企業(yè)保持目前，而且使企業(yè)在未期中依然取得良好的發(fā)展勢頭，越來越引起企業(yè)的重視。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)長盛不衰?？沙掷m(xù)發(fā)展要求的是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，它不僅要求企業(yè)目前的發(fā)展，同時要求企業(yè)末期的發(fā)展。因此要求企業(yè)具有一種促進可持續(xù)性發(fā)展的機制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環(huán)境的綜合協(xié)調(diào)。只有這樣才可能從總體上把握企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

四、從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型

根據(jù)目前的市場供求狀況和發(fā)展趨勢分析，商品生產(chǎn)重合度過高導(dǎo)致商品市場供過于求是制約中小企業(yè)發(fā)展的最主要因素，所以，采取差異化戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)一個企業(yè)向其客戶提供某種獨特的有價值的產(chǎn)品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區(qū)別開來了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，如果實現(xiàn)的溢價超出了為使產(chǎn)品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。

目前我國經(jīng)濟面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級的巨大挑戰(zhàn)，同時賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)換，內(nèi)需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性過剩：低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品供給過剩和高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時并存。在一些耐用消費品領(lǐng)域價格戰(zhàn)此起彼伏。要擺脫困境，走出價格戰(zhàn)的怪圈，使企業(yè)競爭在更高的層次上進行并獲得競爭優(yōu)勢，必須不失時機地實施新的戰(zhàn)略──產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為此應(yīng)采取相應(yīng)的策略。

五、從“弱、小、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型

中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并，強化產(chǎn)業(yè)集中度，兼并和收購是企業(yè)聯(lián)合的雛形，通過兼并和收購，企業(yè)可以擴充技術(shù)力量和生產(chǎn)能力，實現(xiàn)低成本擴張，達到規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，擴大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經(jīng)濟活動高度密集，生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關(guān)，或具有廠房、設(shè)備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢的中小企業(yè)進行兼并，組建企業(yè)集團，使企業(yè)由小變大，由弱變強。這樣便促進了中小企業(yè)間的分工協(xié)作，資源與信息的互補，從而使單個企業(yè)節(jié)約了資源，并獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)等優(yōu)勢。通過聯(lián)合重組，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗，以強大的國內(nèi)企業(yè)來抵擋外資的滲透和對國內(nèi)市場、資源的控制，保證產(chǎn)業(yè)安全。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，提高集中度，第一是實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)、發(fā)揮經(jīng)濟規(guī)模效益、合理配置資源的需要；第二是有利于產(chǎn)業(yè)提高自主創(chuàng)新能力、開發(fā)技術(shù)和市場，適應(yīng)全球化的要求，提高國內(nèi)外兩個市場的競爭能力、不斷發(fā)展壯大；第三，提高集中度是保持產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，促進產(chǎn)業(yè)由大到強的轉(zhuǎn)變，使之成為具有國際競爭能力的現(xiàn)代化工業(yè)的保障。例如，我國水泥企業(yè)數(shù)量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在于它是過度競爭、無序競爭的根源。

六、從“經(jīng)濟區(qū)域不均” 向“梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)型

梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是一種區(qū)域非均衡發(fā)展戰(zhàn)略。例如，我國紡織業(yè)發(fā)展本身存在區(qū)域不均衡現(xiàn)象，而國際間紡織業(yè)競爭優(yōu)勢也在動態(tài)調(diào)整中，這為浙江紡織業(yè)統(tǒng)籌實施國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和“走出去”戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢下，都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。

七、從“OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型”

此次被全球經(jīng)濟危機洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經(jīng)濟更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。全球經(jīng)濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因為這類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計能力再加工，以提高市場競爭力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進行轉(zhuǎn)變，一步一步一個腳印的練好內(nèi)功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗、人才、技術(shù)和資源，這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。

在江浙，現(xiàn)今大量的紡織企業(yè)在思考從OEM（代加工）向ODM（自主品牌）轉(zhuǎn)型。提高紡織產(chǎn)品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時將銷售主戰(zhàn)場放在國內(nèi)巨大的內(nèi)需空間，這遠(yuǎn)比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產(chǎn)，恒美集團在紹興被中小企業(yè)主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團為創(chuàng)新紡織產(chǎn)品專門成立的研究機構(gòu)。記者輾轉(zhuǎn)找到恒美相關(guān)銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產(chǎn)品已經(jīng)在浙江、北京等全國很多地區(qū)設(shè)立分銷機構(gòu)。做大國內(nèi)市場一直是這家紡織企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。

金融危機市場競爭格局重大變化，企業(yè)要審勢度勢，順勢取勢及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略!民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想：第一最重要的目標(biāo)是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了；第二是做一個有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個高技術(shù)公司，不要什么賺錢就做什么。

針對中國的民營企業(yè)，如何進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是目前面臨的重要問題。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要也體現(xiàn)在三個方面：

1.從機會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向。意味著要理清經(jīng)營和發(fā)展思路，明確公司使命和制定發(fā)展目標(biāo)，通過戰(zhàn)略分析（整合和開發(fā)）做出戰(zhàn)略選擇，最終要確定三種基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新、組織效率、客戶關(guān)系。通過戰(zhàn)略規(guī)劃對所選擇戰(zhàn)略的持續(xù)投資和培育，形成公司長期的競爭優(yōu)勢，從而獲得長期的盈利和持續(xù)發(fā)展。

2.從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭。必須熟悉企業(yè)競爭的四個層次，即單一產(chǎn)品的競爭、組合產(chǎn)品的競爭、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭與產(chǎn)業(yè)群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產(chǎn)業(yè)鏈開始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開始的，通過戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)競爭的起點。

3.關(guān)注客戶到關(guān)注市場。企業(yè)在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業(yè)機會利潤之源，從而奠定了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。然而企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，其關(guān)注焦點應(yīng)該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業(yè)持續(xù)成長的機會空間，然后用選定目標(biāo)市場，并用準(zhǔn)確的定位拓展市場。

第二篇：人力資源如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

人力資源如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

21世紀(jì)的企業(yè)面臨著前所未有的變革和激烈的競爭。經(jīng)濟全球化、信息技術(shù)的飛速發(fā)展、經(jīng)營的顧客導(dǎo)向和價值鏈的整合觀念轉(zhuǎn)變等，將重新塑造企業(yè)的競爭規(guī)則和發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)需要具備全球經(jīng)營的思維和理念，需要重塑企業(yè)文化、企業(yè)結(jié)構(gòu)，更加需要具備一支與此相配合的、靈活的、主動的全球人力資源管理隊伍，以不斷適應(yīng)、調(diào)整、超越這些挑戰(zhàn)帶來的各種復(fù)雜難題。人力資源管理運行有效的關(guān)鍵是，人力資源管理角色在企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系中的轉(zhuǎn)變，即行政性事務(wù)向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向，人力資源是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，對企業(yè)來說，兩者都很重要，兩者中任何一個出現(xiàn)不足或偏差，都會影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）人力資源管理狀況是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點

企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，要評估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，并根據(jù)其內(nèi)外勞動力市場預(yù)測未來的人力資源配置狀況。企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)具有一定的高度，這樣才會具有挑戰(zhàn)性，才能夠激起員工的奮斗激情。然而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在實踐戰(zhàn)略的進程中，企業(yè)要及時總結(jié)，并根據(jù)實際的人力資源配置狀況的動態(tài)變化，對戰(zhàn)略做出調(diào)整。

（二）人力資源管理實踐是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的途徑

企業(yè)的人力資源管理實踐要緊貼戰(zhàn)略，通過專業(yè)化的手段與方法，為員工提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐。具體來說，人力資源管理對戰(zhàn)略的支撐分別體現(xiàn)在戰(zhàn)略層、管理層和操作層三個層面上。

企業(yè)人力資源管理者的職責(zé)由作業(yè)性、行政性事務(wù)向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間建立雙向關(guān)系。人力資源管理者在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實施。人力資源管理的具體轉(zhuǎn)變方案為：

（一）制定嚴(yán)格的應(yīng)聘人員的甄選步驟

1.職位分析：收集職能的要求和有關(guān)的信息，根據(jù)這些信息選擇人員。

2.面試與測試：（1）測試是指通過各種直接或間接的方法來預(yù)測和測量求職者的工作績效。其可選用霍蘭德的職業(yè)性向的測試。該測試包括職業(yè)價值觀、動機和需要等，是決定一個人職業(yè)選擇的重要因素。依據(jù)測試人力資源部門做出初步選擇，留下那些合適的人員。（2）結(jié)構(gòu)化面試：是指在面試前，主考官先準(zhǔn)備各種針對擬招募職位的問題和提問順序，嚴(yán)格按照這一事先設(shè)計好的程序?qū)γ總€應(yīng)試者進行相同內(nèi)容的面試。測試與面試的方法結(jié)合，可以提供甄選結(jié)果的可信度和準(zhǔn)確性。

（二）對員工進行培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計

企業(yè)也應(yīng)建立人員儲備計劃，對員工進行合理的職業(yè)生涯設(shè)計。企業(yè)應(yīng)幫助員工更好地理解職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，鼓勵員工勇于迎接挑戰(zhàn)，并對工作能力強，具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工進行管理培訓(xùn)，且將其作為企業(yè)的干部儲備。人員儲備計劃，既可以保證企業(yè)未來發(fā)展所需，又可以使員工獲得進步和成長，增強員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和企業(yè)的凝聚力。

在21世紀(jì)經(jīng)濟全球化背景下，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲勝并維持核心競爭能力。人力資源管理需向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，并與戰(zhàn)略之間進行雙向、深入的“溝通”，兩者建立彼此協(xié)調(diào)、匹配的雙向關(guān)系。人力資源管理者在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實施，彼此相互依賴。.

第三篇：傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例研究

傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例研究

2014-12-04

“是自己革命，還是被別人砍頭？自我革命，至少留個體面，被別人革命是很難堪的?！闭f這句話的人是榮昌洗衣創(chuàng)始人張榮耀，這位60后大叔1990年從北京輕工學(xué)院（現(xiàn)在的北京工商大學(xué)）畢業(yè)后留校任教，自稱“為了解決家族就業(yè)問題”，萌生創(chuàng)業(yè)念頭，1990年創(chuàng)立榮昌洗衣。

榮昌洗衣從最初的傳統(tǒng)線下連鎖加盟興起，到2000年左右遇到模式發(fā)展瓶頸，遂開始思考向PC互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，張榮耀建立中華洗衣網(wǎng)，開始“一帶四”+聯(lián)網(wǎng)卡的模式。直到2013年11月，張榮耀再次“自我革命”，推出了基于移動互聯(lián)網(wǎng)的O2O洗衣服務(wù)產(chǎn)品e袋洗。并在今年11月獲得了來自經(jīng)緯和SIG兩千余萬美元A輪投資。而在4個月前，e袋洗剛獲得騰訊 2000萬人民幣天使投資。

根據(jù)張榮耀透露，目前e袋洗在微信上擁有20多萬用戶，APP端10萬用戶，累計30萬用戶，日訂單數(shù)在4000左右，客單價扣除代金券在60元左右。而雖然脫胎于傳統(tǒng)企業(yè)，e袋洗的創(chuàng)業(yè)團隊卻以85后的互聯(lián)網(wǎng)原住民為主。

大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，已經(jīng)過了互聯(lián)網(wǎng)的紅利期，面對新一波移動互聯(lián)的時間窗口，憂心忡忡，不知如何自處，甚為焦慮。

張榮耀認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之所以失敗率高，與體制和利益的束縛不無關(guān)系。此外，不少傳統(tǒng)企業(yè)本身在價值觀與模式上即很可疑，不少企業(yè)希望與政府走近，信權(quán)貴而不信市場經(jīng)濟，故長期以重資產(chǎn)和“輕”（遠(yuǎn)離）用戶模式運轉(zhuǎn)，讓眼下的轉(zhuǎn)型負(fù)重不堪、幾為不可能。

在某個周末下午，虎嗅與張榮耀長談，聊榮昌洗衣14年如何步步轉(zhuǎn)型，直至托出“e袋洗”——這個移動互聯(lián)網(wǎng)味道十足的產(chǎn)品。僅是這個評價，對一家傳統(tǒng)企業(yè)來說已是相當(dāng)高了。要知道，多少傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型研發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，每每帶著對互聯(lián)網(wǎng)自以為是、強暴拼接的氣息。從張榮耀與榮昌的經(jīng)歷來看，e袋洗能從一個傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部長出來，可謂相當(dāng)奇葩。

以下內(nèi)容為張榮耀的自述（虎嗅有編刪）。真實的洗衣行業(yè)已經(jīng)千瘡百孔

√品牌商賣的是設(shè)備，而非品牌；買的是房地產(chǎn) 洗衣店這個行業(yè)基實是靠洗衣設(shè)備驅(qū)動的。品牌商靠給每家加盟店賣干洗機賺錢，加盟生意就成了出售設(shè)備，而設(shè)備是一次性的生意。

麥當(dāng)勞一家店每年收益八百萬中，可能有五六百萬都是管理費，如果拿掉麥當(dāng)勞的名字，麥當(dāng)勞店里的裝修也就幾十萬，別的就沒了，也沒什么設(shè)備?？梢娝麄兊钠放埔鐑r有多厲害。我雖然也能向加盟商收一百萬，但實際上這一百萬不是來自于品牌費，品牌費只有幾萬塊，大部分錢都是賣設(shè)備的收入，這種一次性的收入，讓我感到很不安。

這也是為什么一個小區(qū)里，洗衣店可能有好幾家的原因。是顧客需要那么密集的洗衣店嗎？不是，是品牌商要靠不斷發(fā)展加盟商、賣設(shè)備賺錢。而很多加盟店玩的是房地產(chǎn)，投資商鋪，等待升值。

不光是洗衣行業(yè)，所有行業(yè)，最近十五年，有多少企業(yè)家在想商業(yè)模式，在想顧客滿意度？他們想的都是“二零八零法則”，想的都是用20%的客戶賺80%利潤；想的是做房地產(chǎn)。甚至后來房地產(chǎn)（這樣的實業(yè)）都不做了，直接買二手房——等你這棟樓蓋完了我一起買，等著5年后翻十倍。

如果都像他們那么干，我拿三個店（100萬）的毛利付個房子的首付然后等房子漲到1000萬，我一下都賺好幾百萬了。但是我沒這么干，我想轉(zhuǎn)型，因為我覺得這樣才能喚起可持續(xù)發(fā)展。我那時候真的太難太孤獨了，連我的司機都跟我說“張總啊??”，就好象我賺錢不太行的感覺，還教我怎么賺錢。

√接觸不到用戶，也沒有現(xiàn)金流管控能力

加盟模式的另一個問題，一個顧客也接觸不到，更沒有與用戶建立聯(lián)系。如果衣服洗得不好，顧客直接打電話給我們?nèi)ヌ幚頃r，我們只能再通過加盟商去處理，而加盟商不處理我們也沒辦法，因為現(xiàn)金流不在我們這兒。

之前泉州和北京各有一個加盟店，一夜之間沒了。盡管這件事法律上的責(zé)任不歸我承擔(dān)，但考慮到品牌曝光的問題，到最后我全都承擔(dān)。

如果做加盟模式，我覺得我可以在全中國開2000家店，3年開完了，開完后呢？就沒轍了。

全中國我覺得我可以開2000家店，這3年開完了，沒轍了。表面上我是一個連鎖公司，實際上我變成了一個管理咨詢公司，收點咨詢費。這跟麥當(dāng)勞肯德基不一樣，因為麥當(dāng)勞肯德基可以通過耗材——薯條、漢堡、肉來控制產(chǎn)品的一致性。通過這個一致性，解決了現(xiàn)金流的問題。所以它們加盟店每年的銷售額大概有30%-40%來自于找總部采購，而這塊收入每年占榮昌洗衣連1%都不到。

2000年底，正是我困惑的時候，高盛來找我談投資的事，說如果加盟這么糟糕，有沒有可能采取直營的模式。我做不到啊。投一個店就100萬，哪有這么多錢？投完了以后還得找房子，找店長，找員工，這些都太麻煩了??

到最后高盛沒投我們，他們問我建議說可以投哪些企業(yè)，我說好歹投能跟顧客打交道的，能搞現(xiàn)金流集中的。

榮昌怎么轉(zhuǎn)？

意識到問題后，我從2000年之后、門戶剛興起來時就在考慮轉(zhuǎn)型，到今天，14年，兩次轉(zhuǎn)型。

第一次轉(zhuǎn)型：從創(chuàng)立中華洗衣網(wǎng)到賣“聯(lián)網(wǎng)卡”，O2O雛形

1998年我跟清華的幾個博士生一起搞了自己的網(wǎng)站中華洗網(wǎng)。當(dāng)初定位的是一個門戶網(wǎng)站，后來意識到轉(zhuǎn)服務(wù)電商太難了。

2000年9月份，我們跟新浪做網(wǎng)上洗衣。新浪那時候不清楚自己是走門戶還是走電商，所以做了一個電商找企業(yè)合作找到了我們。

跟新浪的合作使我明白了，榮昌陷入困境本質(zhì)上是，我一錘子買賣，把設(shè)備賣給人家就完了，傭金也不那么好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯(lián)系，我這個行業(yè)真正最有價值的地方，是我的顧客的價值。因為互聯(lián)網(wǎng)講顧客價值、講網(wǎng)民數(shù)啊。我一想起這個就覺得一片藍海。我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個行業(yè)的藍海了。

跟新浪合作也讓我意識到專業(yè)化一定要圍繞你的核心競爭力專業(yè)化，而不是跟著行業(yè)專業(yè)化。我原來認(rèn)為我這個是洗衣行業(yè)，所以我要洗衣行業(yè)專業(yè)化。后來發(fā)現(xiàn)不對，我的核心競爭力是我的顧客，是我的龐大的用戶數(shù)，那我就應(yīng)該圍繞我的用戶數(shù)去專業(yè)化，而不是圍繞洗衣行業(yè)專業(yè)化。

圍繞顧客怎么專業(yè)化？我得把我的人力物力財力全部投到我的終極顧客身上去。所以在2003年我（中歐）沒畢業(yè)的時候我就開始琢磨這么個“一帶四”的聯(lián)網(wǎng)卡。當(dāng)時，你在線下、線上、電話都可以買到榮昌聯(lián)網(wǎng)卡，北京就賣了七十多萬張。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一個12米長的橫幅：榮昌服務(wù)，基于數(shù)據(jù)與終端的的居家服務(wù)O2O。第一次轉(zhuǎn)型，榮昌變成了一個輕資產(chǎn)的賣聯(lián)網(wǎng)卡的公司，我不擁有一個洗衣店、不擁有一個洗衣店員工，我就賣一張卡。憑著這張卡我只管三件事：一是顧客滿意度，二是加盟商洗衣質(zhì)量排名表，三是，員工滿意度。具體來說，我們是在給加盟商洗衣店打打分，根據(jù)他們的交貨的時間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償率，每個禮拜都是動態(tài)打分，每周都有加盟商洗衣質(zhì)量排名表。

正是因為如此才使得我向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型變成可能。第二次轉(zhuǎn)型e袋洗：從產(chǎn)品到管理的徹底轉(zhuǎn)變

移動互聯(lián)網(wǎng)來了。我覺得聯(lián)網(wǎng)卡這個產(chǎn)品是基于PC互聯(lián)網(wǎng)和電信的，不是基于移動互聯(lián)網(wǎng)的。所以我要把它變成基于移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。那怎么辦呢？我覺得移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品得有三條：便宜免費；方便便捷；娛樂好玩，讓顧客有參與感。這就成了e袋洗。e袋洗的創(chuàng)意其實是來源于香港的，我們在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后來我們就想要么按重量、要么按體積——就成了現(xiàn)在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出來。e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯(lián)網(wǎng)卡都革了。之所以要做，因為洗衣O2O符合這六個條件：

第一條，龐大的有含金量的用戶數(shù)，這在移動互聯(lián)網(wǎng)里面很重要。第二條，就是有特別高的頻次，這是我特意強調(diào)的。第三條，就是要有高的毛利。第四條，就是客單價，就是比較高。第五條，就是整合的難度要比較小。第六條，就是用戶的可選擇性小?！踢x擇能看懂自己的投資人

京東和蘇寧兩家的PK，實際上是股東的PK，一個是短投，一個是長投。簡單來說，蘇寧張近東找的都是傳統(tǒng)股東，或者說是PE；劉強東找的是VC，根本不一樣。給我的啟發(fā)是，我得找VC，我一定要找找風(fēng)投。（洗衣O2O）燒錢那是必須的，羊毛出在豬身上，但往往大部分企業(yè)還沒找到豬就轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)死了。你得找豬，而且豬的個頭大。之所以選擇騰訊、經(jīng)緯的投資，一個他們有錢也投了好多好企業(yè)。另外PE、VC投我，他也必須得看得懂我，必須明白羊毛是什么，豬是什么，他必須看得懂我這個商業(yè)模式。

√團隊以互聯(lián)網(wǎng)原住民為主，管理上充分放權(quán)

e袋洗的現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)團隊更多是互聯(lián)網(wǎng)原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一個互聯(lián)網(wǎng)公司負(fù)責(zé)O2O業(yè)務(wù)，后來準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)的，想拉我做合伙人，把榮昌整合成他們生活服務(wù)供應(yīng)商，經(jīng)過一番溝通后，我把他拉過來一起做e袋洗。

管理上，我首先實現(xiàn)了放權(quán)，管的事情很少，只有戰(zhàn)略、方向、融資。然后我再要CEO和公司所有高管團都要以用戶為導(dǎo)向。充分授權(quán)，充分扁平化，用獨裁的方式后患無窮，我們一起在玩一個游戲。

用戶思維，從政治角度就是群眾路線。說移動互聯(lián)網(wǎng)就是個工具那是胡說八道。他們說美國就沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，美國就沒有互聯(lián)網(wǎng)金融，我說那是因為美國人天生就是互聯(lián)網(wǎng)思維。人家天生就是選票說了算。所以可不能這么簡單的比。工業(yè)時代這么比是可以的。因為移動互聯(lián)網(wǎng)是價值觀，自由開放平等共贏，我在我企業(yè)可能權(quán)力不夠，沒法跟傳統(tǒng)企業(yè)比，但我的企業(yè)透明、經(jīng)得起考驗、可持續(xù)發(fā)展。

（傳統(tǒng)企業(yè)）轉(zhuǎn)型的很大難度，不僅是商業(yè)模式，背后還有整個公司管理文化以及價值觀的因素。

√e袋洗玩法上強調(diào)趣味性

要把榮昌的產(chǎn)品變得簡單好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。都教授火的時候，我下單送炸雞啤酒；然后劉強東談戀愛的時候我送奶茶、每個名字帶天字的客人還免單；然后我用特斯拉送衣服到各個小區(qū)搞活動。

e袋洗未來最大的競爭對手可能是京東，58，騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。因為我跟洗衣沒啥關(guān)系了，我就是就是居家服務(wù)O2O的一個移動服務(wù)的入口。只不過我是拿洗衣做一個單品切入一樣，切洗衣，切保潔都一樣。就像京東拿數(shù)碼產(chǎn)品切入。e袋洗單品的切入，我沒能耐說大話，我要做到知道我的競爭對手是誰，我經(jīng)常講對手和參照系，千萬不要把對手和參照系弄錯了，這決定了你在資源和打法，你才可以確定這么打這場仗，假如你把對手弄錯了，你的打法就錯了。（關(guān)于e袋洗的更多經(jīng)營方式可參考《e袋洗CEO陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品》）

轉(zhuǎn)型被耽擱，不看好絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型

PC互聯(lián)網(wǎng)沖擊了制造業(yè)和零售業(yè)，2000年的時候我就感受到了。因為只要是做城市市場的買賣的企業(yè)家絕不會看不到這一點。明擺著把整個流程的中間環(huán)節(jié)去掉了。

當(dāng)然我沒想到移動互聯(lián)網(wǎng)的到來花了那么長時間，從2000年多到10年用了10年。另外我沒想到的是，政府在經(jīng)濟上的干預(yù)會倒市場經(jīng)濟而行。其實咱們國家08年金融危機是轉(zhuǎn)型最好的時候，4萬億投資不應(yīng)該啊。金融危機企業(yè)不好了沒救了沒人怪政府，結(jié)果政府出手四萬億，資源要素全部上漲。這時候企業(yè)就開始怪政府了。10個企業(yè)里面，哪個企業(yè)能從政府那里拿到錢，它就不用轉(zhuǎn)型，另外那9家全黃了。這就不公平了。應(yīng)該是產(chǎn)品誰創(chuàng)新誰活下來，不應(yīng)該是誰拿補貼誰活。補貼后面是什么，不就是行賄受賄嗎。

所以今天傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不過來，是因為跟扭曲的利益機制勾聯(lián)在一起的。舉個例子來說，人民幣上漲就意味著你資源上漲，資源上漲就意味著權(quán)力上漲，因為資源掌握在權(quán)力手上。那人們繼續(xù)當(dāng)公務(wù)員，我們更招不到人了。資源要素扭曲已經(jīng)干預(yù)了市場經(jīng)濟里面的所有企業(yè)，制造業(yè)和零售行業(yè)，一樣也干預(yù)了投資行業(yè)，很多投資人也變成了去討資源，跑IPO資格，跑潛規(guī)則。

移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的要素是什么？首先，得有移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。第二，很重要的一點，利益鏈，利益你要協(xié)調(diào)過來。第三點，重新理順供應(yīng)鏈。這三個方面特別不容易。

我非常不看好絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

我覺得有些企業(yè)一定要學(xué)聰明了，與其自己做，不如去投資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，你做的話很快就燒錢沒了。很多企業(yè)歇菜，不是說它們真的馬上就會死，而是你的股東和團隊意識到你3年以后會死，全都散了。

第四篇：基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究－－以寧波為例 摘 要： 2012年是實現(xiàn)“十二五”規(guī)劃承上啟下之年，我國企業(yè)如何在新的產(chǎn)業(yè)嬗變背景下實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，已成為業(yè)界探討的熱點問題。本文提出以技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的構(gòu)想，在可行性分析基礎(chǔ)上，以寧波企業(yè)為實證研究對象，通過對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀及能力評價，明確基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略方向，并提出具體的策略建議。

關(guān)鍵詞： 技術(shù)創(chuàng)新，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實證研究

一、問題的提出

“十二五”時期既是我國新一輪經(jīng)濟增長期，也是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的關(guān)鍵階段。這一階段，市場經(jīng)濟向深度發(fā)展，市場經(jīng)濟體制加快完善，經(jīng)濟增長方式進一步轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新更加普遍。同時，土地、成本、環(huán)境等階段性發(fā)展瓶頸也日益凸顯，加之金融危機后國際市場需求約束加劇。對我國企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型升級無疑成為“十二五”發(fā)展的主線。轉(zhuǎn)型不同于微調(diào)，是從一種類型和方式轉(zhuǎn)變到另一種類型和方式的“質(zhì)變”，這種“質(zhì)變”必須依靠創(chuàng)新來驅(qū)動。因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新是“十二五”期間的兩個關(guān)鍵詞，實施基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有重要的現(xiàn)實意義。

為了深入探討我國企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的嬗變策略，本文選擇寧波為實證研究對象。寧波作為我國傳統(tǒng)的外向型經(jīng)濟大市，90%以上的產(chǎn)業(yè)與外貿(mào)相關(guān)聯(lián)，企業(yè)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實壓力也更為直接，具有一定的典型性。

二、以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可行性研究

提出以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)型構(gòu)想具有理論與現(xiàn)實的可行性。一方面，目前技術(shù)對企業(yè)的影響程度正在逐漸加大，技術(shù)創(chuàng)新已不是單純的涉及研發(fā)部門的活動，而是貫穿研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等企業(yè)經(jīng)營全過程的活動。國內(nèi)有學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略已經(jīng)不是低層次的職能性戰(zhàn)略，也不是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的工具，而是一種市場經(jīng)濟運作模式下企業(yè)自適應(yīng)的動態(tài)戰(zhàn)略，已成為企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心。

另一方面，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略可以為企業(yè)實現(xiàn)核心競爭力的提升提供戰(zhàn)略支撐。技術(shù)創(chuàng)新可以作為企業(yè)核心競爭力構(gòu)建戰(zhàn)略層面的設(shè)計重點，而且企業(yè)實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略將有助于其核心競爭力的培育和發(fā)展。因此，研究企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與對策，有助于企業(yè)核心競爭力的提升，使企業(yè)競爭優(yōu)勢增強。

因此，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心，以企業(yè)核心競爭力培育為目標(biāo)，為提升企業(yè)在市場中的競爭能力服務(wù)，可作為變革時代下企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。

三、基于寧波的實證調(diào)研與分析

（一）寧波企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀與能力評價

本文在學(xué)者對技術(shù)創(chuàng)新能力構(gòu)成要素定義的基礎(chǔ)上，結(jié)合寧波企業(yè)的實際情況，構(gòu)建了從創(chuàng)新傾向、資源投入、管理能力、創(chuàng)新績效等四個方面對寧波企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的評價體系。

1.創(chuàng)新傾向。創(chuàng)新傾向是對創(chuàng)新愿望的真實性和強烈程度的反映，主要表現(xiàn)為企業(yè)的創(chuàng)

新欲望、創(chuàng)新環(huán)境支持等方面。近年來，寧波企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新越來越重視，自主創(chuàng)新欲望不斷加強。以紡織服裝企業(yè)為例，2010年，企業(yè)用于科技活動經(jīng)費支出達到7.05億萬元，同比增長了28.88%。與此截然相反的是，購置技術(shù)成果費用，全年累計只有2106萬元，同比降低了32.54%。可見，寧波紡織服裝產(chǎn)業(yè)更熱衷于科技活動，注重自主創(chuàng)新和新產(chǎn)品研發(fā)。此外，在中國社科院發(fā)布《2010年中國城市競爭力藍皮書：中國城市競爭力報告》中，寧波創(chuàng)新環(huán)境競爭力排名第九，位列15個副省級城市第四位。可以說，其創(chuàng)新環(huán)境具有相對優(yōu)勢。寧波在全國較早開展了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的理論與對策研究，從1999年完成《建設(shè)寧波技術(shù)創(chuàng)新體系的基本構(gòu)想》、《關(guān)于增強技術(shù)創(chuàng)新能力，加快發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的決定》起，寧波企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新得到了突飛猛進的發(fā)展。在全球金融危機這一新形勢、新機遇和新挑戰(zhàn)下，通過開展“寧波市建設(shè)國際先進城市的科技支撐研究”、“促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的政府服務(wù)體系研究”等專題研究，進一步提高了全市的創(chuàng)新意識，全社會已逐步形成了良好的創(chuàng)新發(fā)展氛圍。同時，政府對技術(shù)創(chuàng)新基地建設(shè)的支持力度逐年加大，建立了一批具有國際競爭力的高新技術(shù)企業(yè)和省、市級工程技術(shù)中心，形成了較完善的區(qū)域技術(shù)創(chuàng)新支撐體系。

2.資源投入。技術(shù)創(chuàng)新資源投入能力是指企業(yè)投入技術(shù)創(chuàng)新資源的數(shù)量和質(zhì)量，主要包括研發(fā)（R＆D）投入和人力投入。R＆D投入方面，寧波企業(yè)R＆D經(jīng)費投入總量和強度明顯偏低，社會化的科技經(jīng)費投入機制遠(yuǎn)未形成。2010年，寧波的R＆D投入強度（R＆D投入占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重）為1.6%，雖比2005年提升了0.8個百分點，但仍低于浙江平均水平1.82%和全國平均水平1.75%。R＆D投入水平偏低嚴(yán)重制約了企業(yè)的自主創(chuàng)新能力、對外部知識的吸收能力和競爭能力的成長。由于內(nèi)部研發(fā)能力的缺乏，企業(yè)一方面難以獨立地解決生產(chǎn)過程中的技術(shù)難題，另一方面也難以有效地吸收外部知識和技術(shù)，導(dǎo)致寧波市多數(shù)工業(yè)企業(yè)無力進行核心技術(shù)和前瞻性技術(shù)的戰(zhàn)略研究，技術(shù)創(chuàng)新活動普遍維持在一些低端技術(shù)的研發(fā)上。

在人力投入方面，雖然寧波已經(jīng)初步形成了由中高層次人才構(gòu)成的企業(yè)創(chuàng)新智力體系，但高層次創(chuàng)新人才缺乏的現(xiàn)象依然存在。2010年，寧波專業(yè)技術(shù)人員59.5萬人，其中高級技術(shù)職稱人員僅3.2萬人，占專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的5.38%，略低于全省平均水平。企業(yè)的科技人員普遍素質(zhì)偏低，尚未形成適宜高水平人才的創(chuàng)新環(huán)境和氛圍，致使研究與創(chuàng)新能力較弱。這導(dǎo)致一方面，靠應(yīng)用現(xiàn)有成果進行技術(shù)改造推出的具有高技術(shù)含量的新產(chǎn)品較少；另一方面，企業(yè)技術(shù)儲備不足，不能適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展對科技的多方面需求。

3.管理能力。創(chuàng)新管理能力是企業(yè)從整體上、戰(zhàn)略上安排技術(shù)創(chuàng)新和組織實施技術(shù)創(chuàng)新的能力，主要表現(xiàn)為創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新機制等。從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，寧波企業(yè)創(chuàng)新管理能力良好，企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略與機制均已有一定程度的設(shè)計規(guī)劃，但仍存在技術(shù)開發(fā)機構(gòu)量少且運行質(zhì)量不高等問題。技術(shù)開發(fā)機構(gòu)是企業(yè)開展技術(shù)創(chuàng)新的核心組織，但從寧波整體而言，開展R＆D活動的企業(yè)及企業(yè)辦科研機構(gòu)總量少，研發(fā)方向多注重短期利益，缺少長期的原始創(chuàng)新，其運行質(zhì)量不高。即使設(shè)立了R＆D部門的企業(yè)，也普遍缺乏獨立的R＆D能力，從而嚴(yán)重制約了企業(yè)科技活動的開展與科技活動的實施，影響了科研項目的深入研究。

4.創(chuàng)新績效。創(chuàng)新績效是指實施采用新技術(shù)后，企業(yè)價值的增加，表現(xiàn)為新產(chǎn)品產(chǎn)出、創(chuàng)新成果等。從新產(chǎn)品產(chǎn)出來看，寧波企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出能力較強。新產(chǎn)品產(chǎn)值是企業(yè)自主創(chuàng)新的直接成果，2010年規(guī)模以上工業(yè)新產(chǎn)品產(chǎn)值1863.2億元，同比增長48.1%，增速高于工業(yè)總產(chǎn)值12.7個百分點；新產(chǎn)品產(chǎn)值率為17.1%，同比提高1.5個百分點。

然而，從創(chuàng)新成果來看，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新實力較薄弱，缺乏產(chǎn)品核心競爭技術(shù)。寧波市專利申請數(shù)雖然在全國遙遙領(lǐng)先，但從授權(quán)專利結(jié)構(gòu)來看，外觀專利和實用新型專利占了大多數(shù)，發(fā)明專利占比較少。2010年，寧波授權(quán)發(fā)明專利占授權(quán)專利比例為4.65%，低于全國的10.77%和全省的5.59%，在全國副省級城市中排名居后。企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品大多以引進跟蹤模仿為主，并以價格低廉取勝，缺乏擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品。

（二）基于技術(shù)創(chuàng)新的寧波企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方向

通過對寧波企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀與能力分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)受規(guī)模、資金、實力所限，在科技創(chuàng)新中投入的人力和經(jīng)費偏低，自主創(chuàng)新能力相對不足，核心競爭力尚需強化。

四、基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對策建議

從對寧波企業(yè)的實證研究來看，其在技術(shù)創(chuàng)新層面上的問題正是當(dāng)前我國推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級所遇到的普遍問題。對于這些問題，需要從總體上對待，通過系統(tǒng)性的對策和舉措加以解決。

（一）探尋技術(shù)創(chuàng)新模式，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

一些中小企業(yè)可以以模仿創(chuàng)新為基礎(chǔ)，尋求自主創(chuàng)新之路。日本、韓國等國成功的經(jīng)驗表明，引進技術(shù)是縮短差距、節(jié)省投資、爭取時間的捷徑。在近期及相當(dāng)長的時間內(nèi)，引進技術(shù)對我國企業(yè)爭取競爭優(yōu)勢、占領(lǐng)國內(nèi)市場、加快轉(zhuǎn)型具有一定的現(xiàn)實意義。然而，長期來看，模仿創(chuàng)新模式只是企業(yè)尋求自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)，自主創(chuàng)新才是企業(yè)未來的發(fā)展方向。特別是實力雄厚的大企業(yè)，更應(yīng)該結(jié)合自身條件，尋找自主研發(fā)與創(chuàng)新，以此實施企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。此外，對多數(shù)企業(yè)而言，合作創(chuàng)新是要注重的創(chuàng)新模式，可以依靠企業(yè)間或企業(yè)、科研機構(gòu)、高等院校之間的內(nèi)外部力量的聯(lián)合創(chuàng)新，優(yōu)化創(chuàng)新資源組合，縮短創(chuàng)新周期，分?jǐn)倓?chuàng)新成本，分散創(chuàng)新風(fēng)險等優(yōu)勢?？梢哉f，大、中、小企業(yè)均需根據(jù)自身條件及產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，努力探尋適合自己的創(chuàng)新模式，有梯度地實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

（二）加大企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的投入，提供轉(zhuǎn)型升級資金保證

實施技術(shù)創(chuàng)新是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要大量的資金投入，企業(yè)僅僅依靠自己的力量很難完成技術(shù)創(chuàng)新活動。因此，除了企業(yè)自身要加大技術(shù)創(chuàng)新投入以外，政府也要加大創(chuàng)新資金的投入總量，同時要加強對投入資金的管理。同時，企業(yè)可通過合資合作形式，吸引外資對技術(shù)創(chuàng)新的投入；或通過發(fā)行債券、股票或成立基金形式，吸引社會資金用于技術(shù)創(chuàng)新；還可結(jié)合企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的具體途徑，采取靈活多樣的方式增強投入，如科研院所、高校以成果方式投入或人才投入等方式參與企業(yè)技術(shù)開發(fā)等。

（三）提高企業(yè)人員的技術(shù)創(chuàng)新素質(zhì)，提供轉(zhuǎn)型升級人才基礎(chǔ)

優(yōu)化技術(shù)創(chuàng)新人才的成長環(huán)境，加強技術(shù)創(chuàng)新人才的引進、培養(yǎng)、激勵和管理，是企業(yè)提升技術(shù)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。企業(yè)一方面應(yīng)發(fā)揮企業(yè)家的創(chuàng)新意識，尊重和支持創(chuàng)新；另一方面，應(yīng)調(diào)動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員的積極性，強化企業(yè)內(nèi)部技術(shù)專業(yè)人才的管理與開發(fā)，消除人才流動的體制約束，建立與科研機構(gòu)、大學(xué)和各同行企業(yè)形成人才互動的機制。此外，還要提高企業(yè)職工的技術(shù)創(chuàng)新素質(zhì)，加強對企業(yè)員工的各類培訓(xùn)，實施人才興企戰(zhàn)略。

（四）制定持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新機制，提供轉(zhuǎn)型升級的軟支撐

企業(yè)應(yīng)該有專門從事技術(shù)創(chuàng)新活動的機構(gòu)和與之相適應(yīng)的機制。目前，我國仍有許多企

業(yè)尚未建立技術(shù)創(chuàng)新機構(gòu)，特別是一些中小企業(yè)。因此，建立高效靈活和權(quán)責(zé)明確的組織管理制度，形成“開放、流動、競爭、協(xié)作”的新機制是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。

（五）提升產(chǎn)品核心技術(shù)培育能力，提供轉(zhuǎn)型升級的硬支撐

走以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)型之路，提升產(chǎn)品核心技術(shù)及品牌附加值，培育企業(yè)核心競爭力是此路徑關(guān)鍵所在。在全球競爭中，我國的企業(yè)多數(shù)仍處于產(chǎn)業(yè)鏈的底部，企業(yè)核心設(shè)計與技術(shù)缺乏，不能契合新市場的需求，從而造成了處于被動的局面。為此，企業(yè)要采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，沿著微笑曲線盡可能的向兩端衍生，強化設(shè)計與品牌營銷，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

作者：魏明

出處：《企業(yè)經(jīng)濟》

單位：浙江紡織服裝職業(yè)技術(shù)學(xué)院商學(xué)院

經(jīng)濟類別：企業(yè)改制

庫別：中經(jīng)評論子庫

第五篇：淺談民營醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)營銷轉(zhuǎn)型

淺談民營醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)營銷轉(zhuǎn)型

在SEO這一塊里面，不知道有多少人是醫(yī)療行業(yè)的。百度公司的競價收入里面，醫(yī)療行業(yè)占了很大一塊。如果沒有醫(yī)療行業(yè)，沒有這些民營醫(yī)院，SEO的從業(yè)人員規(guī)模肯定會遜色不少。很多SEOR也都進入過醫(yī)療行業(yè)。而現(xiàn)在醫(yī)療行業(yè)的競爭已經(jīng)進入白熱化。

在民營醫(yī)院呆的時間不長不短，也有兩三年了，民營醫(yī)院的運作模式也已經(jīng)基本熟悉了。莆田系的人的確了不起，占據(jù)投資民營醫(yī)院的先機，全國民營醫(yī)院每年上千億的收入百分之八十以上被莆田系瓜分了。而且以后，國家政策還會放開對民營資本進入醫(yī)療領(lǐng)域的管制，可以說還有較大空間。但民營醫(yī)院在老百姓心目中的形象并不好，民營醫(yī)院老板中的一部分有識之士已經(jīng)認(rèn)識到，民營醫(yī)院現(xiàn)如今的運作模式并不是長久之計?，F(xiàn)在的模式說白了是來一個宰一個，一批完了再換一批，就依靠源源不斷的病人上門給醫(yī)院帶來利益。而病人上門的主要途徑是通過廣告，主要以電視廣告為主，報紙廣告、電臺廣告、戶外廣告為輔，再加之以咱們的網(wǎng)絡(luò)廣告，也就是所謂的SEO。廣告的成本和投入越來越高，患者就診的比例越來越低，很多患者對廣告形成了免疫力，對民營醫(yī)院的信賴力越來越低。投廣告是死，不投廣告是等死。這就是民營醫(yī)院的現(xiàn)狀，但人都離不開生老病死，醫(yī)療民生是國之根本，所以，民營醫(yī)院還可以繼續(xù)維持下去，繼續(xù)賺錢。但這個模式已經(jīng)運作到頭了，該突破了。

至于民營醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)營銷，我個人認(rèn)為說來說去離不開兩個東西，一是關(guān)鍵詞，二是品牌。不論你是整站的優(yōu)化，還是站外的問答、分類信息等推廣，以及競價投入，包括新聞類網(wǎng)站的軟文推廣，都離不開選擇制定關(guān)鍵詞，站在患者的角度考慮優(yōu)選關(guān)鍵詞。二是論壇的營銷炒作。主要指本地用戶活躍度高的大型論壇，以及一些大型醫(yī)療門戶網(wǎng)站，三九有問必答等。在論壇和網(wǎng)站的推廣又分為免費推廣和付費推廣兩種，付費就是所謂的打廣告。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)上的營銷還要一些線下推廣的配合，比如一些患者在電視報紙電臺看到廣告，可能會通過網(wǎng)絡(luò)去查詢，看這個醫(yī)院到底怎么樣。但是現(xiàn)在百度對醫(yī)療行業(yè)越來越不待見，時不時的網(wǎng)站被K、降權(quán)，競價單個關(guān)鍵詞費用也越來越高，所以說肯定是有一個轉(zhuǎn)型的，因為現(xiàn)在已經(jīng)處于一種困頓、走下坡的趨勢了。網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的總的規(guī)則是關(guān)注用戶體驗，不要作弊，不要違反百度規(guī)則，這是大原則。

市場的競爭規(guī)則向來是優(yōu)勝劣汰，適者生存。所以民營醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)營銷要立足現(xiàn)狀著眼長遠(yuǎn)，洞察危機。誰走在了轉(zhuǎn)型的前列就占據(jù)了市場的先機。個人之見，歡迎指點。