第一篇：執(zhí)行力-管理中最大的黑洞

執(zhí)行力-管理中最大的黑洞

在現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾，當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺。它們看上去是那么瑣碎而復(fù)雜，讓人焦頭爛額，老板們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實(shí)他們都沒從理論上認(rèn)識(shí)到：執(zhí)行，是企業(yè)管理中最大的黑洞。

毫無疑問，現(xiàn)實(shí)中存在著大量悄悄衰亡的企業(yè)，甚至它們有許多還來不及誕生，就在雄心勃勃的籌劃之后不了了之；更有成千上萬的企業(yè)，默默地按照市場(chǎng)需要努力尋求發(fā)展，最終卻不知不覺地死亡。

人們通常會(huì)把責(zé)任歸咎于戰(zhàn)略決策失誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因，因?yàn)樗麄冏冯S的是潮流；策略也沒有錯(cuò)，因?yàn)樗麄冎O熟并按照正確的利潤(rùn)模式在操作。那么，究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)失敗？

一

相信所有人對(duì)下面的說法都深有同感：許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號(hào)管理”，策略、愿景沒有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上，也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表，更沒有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而化之地進(jìn)行。

這樣的企業(yè)，必然患上一種“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”，越到執(zhí)行最關(guān)鍵的基層，員工越是對(duì)工作拖拖拉拉，習(xí)慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習(xí)慣了得過且過、敷衍了事；一旦認(rèn)真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會(huì)私下給自己找理由：“畢竟，公司于我何有哉！”一旦整頓來臨，頭一低，風(fēng)頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執(zhí)行力敗落的表征。

這樣的基層員工，在每個(gè)企業(yè)中都大量存在。

同時(shí)，幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”；他們左右逢源關(guān)心每一個(gè)人和事，卻最擅長(zhǎng)在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因?yàn)樗麄兊募鹊美媸軗p，或是不愿接受挑戰(zhàn)。這樣的人，不但自己執(zhí)行力欠缺，還影響他人的執(zhí)行力的正常發(fā)揮。

甚至連中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)，也曾因基層和中層執(zhí)行不力而險(xiǎn)遭崩盤。

聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無法深入。長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳在一次“遵義會(huì)議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起來：“做不好，我下臺(tái)，不過下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！”員工執(zhí)行不力對(duì)企業(yè)的影響有多大，于此可見一斑。

這只是一個(gè)極端的例子，諸如此類的案例，其實(shí)在我們身邊早已不勝枚舉。另外，那些活躍在企業(yè)中善于搬弄是非的人，還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴(yán)重的是，“辦公室政治”必然促使“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”加速形成，然后是惡性循環(huán)，最后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂。

二

企業(yè)執(zhí)行力低下，還有另外一種表現(xiàn)：比如IBM.它的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營(yíng)策略天下一流，但在20世紀(jì)90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中。原因系統(tǒng)而復(fù)雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。

IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務(wù)的？首先，現(xiàn)場(chǎng)銷售人員獲得一名有購(gòu)買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸人電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，然后將表格交給下一環(huán)節(jié)一一經(jīng)營(yíng)部；第三步，經(jīng)營(yíng)部接到此表格后，又有專人負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的申請(qǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作必要的修改填寫；第四步，此融資申請(qǐng)單被送到核價(jià)員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸人電腦，計(jì)算出對(duì)該客戶貸款的適當(dāng)利率，然后連同其它材料一起，轉(zhuǎn)到下一步一一辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標(biāo)準(zhǔn)裝入一個(gè)特定的信封內(nèi)，并委托快遞公司送到銷售人員手中。

這一流程長(zhǎng)則兩星期，平均花費(fèi)7天（后來的“綜合辦事員”僅4個(gè)小時(shí)就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。

顯然，IBM信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。

這樣的流程也許曾經(jīng)是正確的，但隨著需求變化，它就會(huì)漸漸變得疲軟乏力。而大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，即便發(fā)現(xiàn)也不能及時(shí)改革，因?yàn)樗麄兣聯(lián)p害既有的利益基礎(chǔ)，于是企業(yè)在猶豫不決的拖延中江河日下。事實(shí)上，這是許多企業(yè)的通病。

還有一些執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，我們?cè)缫岩姂T不驚：比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理制度常常朝令夕改，員工無所適從，導(dǎo)致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行；制度缺乏針對(duì)性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，企業(yè)每定一個(gè)制度就是執(zhí)行者的一個(gè)緊箍咒，增加了執(zhí)行者的逆反心理；還比如流程過于繁瑣，缺乏科學(xué)的考核監(jiān)督和獎(jiǎng)懲制度……

三

曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”.然而顧客卻必須為159毛的價(jià)值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。在現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾。當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎、復(fù)雜而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實(shí)他們都沒從理論上認(rèn)識(shí)到：這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。問題已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，怎樣才能解決？頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳當(dāng)然不行，它只會(huì)讓企業(yè)更加忙亂。根本的解決之道，是建立一種執(zhí)行文化，讓所有文化的終極一一執(zhí)行文化來影響執(zhí)行者的意識(shí)，進(jìn)而改變他們的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為。

既然所有企業(yè)文化都以改善執(zhí)行效果為最終目的，那么，我們?yōu)槭裁床豢梢灾苯咏⒁环N“執(zhí)行文化”呢？

第二篇：執(zhí)行力是企業(yè)管理中最大的黑洞

什么是執(zhí)行力，如何提高執(zhí)行力？執(zhí)行力是企業(yè)成功的一個(gè)必要條件，企業(yè)的成功離不開好的執(zhí)行力，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略方向已經(jīng)或基本確定，這時(shí)候執(zhí)行力就變得最為關(guān)鍵。

執(zhí)行力是企業(yè)管理中最大的黑洞，管理學(xué)有許多的理論，告訴管理人員如何制定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算等，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討。作為管理者，重塑執(zhí)行的觀念有助于制定更健全的策略。事實(shí)上，要制定有價(jià)值的策略，管理者必須同時(shí)確認(rèn)企業(yè)是否有足夠的條件來執(zhí)行。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。所以，提升企業(yè)的執(zhí)行令就變得尤為重要。

執(zhí)行力可以理解為：有效利用資源，保質(zhì)保量達(dá)成目標(biāo)的能力。在管理領(lǐng)域，“執(zhí)行”對(duì)應(yīng)的英文是“execute”，其意義主要有兩種，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者與“規(guī)劃”相對(duì)應(yīng)，指的是對(duì)規(guī)劃的實(shí)施，其前提是已經(jīng)有了規(guī)劃；后者指的是完成某種困難的事情或變革，它不以已有的規(guī)劃為前提。學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界對(duì)“執(zhí)行”的理解基本上也是如此，其差異在于側(cè)重點(diǎn)和角度有所不同。

執(zhí)行力是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過企業(yè)文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行力文化。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。如果員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，管理者的策略自然能夠徹底地執(zhí)行。

一、提升執(zhí)行能力

解決問題的能力不足，主要反映在執(zhí)行能力欠缺，有效掌握與運(yùn)用管理工具＋有效掌握與運(yùn)用工藝技術(shù)＋工作經(jīng)驗(yàn)與心得＋……一項(xiàng)工作要得以順利開展，首先要有執(zhí)行能力，即要“會(huì)做”。

員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到公司對(duì)員工的要求和公司向員工提供的資源兩個(gè)因素的影響。

首先，應(yīng)該對(duì)執(zhí)行人員進(jìn)行執(zhí)行前強(qiáng)化培訓(xùn)，讓執(zhí)行人員明白自己要做什么？該做什么？做到什么目標(biāo)？這樣才能目標(biāo)一致，執(zhí)行到位，各盡其責(zé)。

其次，要明白自己的工作依據(jù)。這是我們工作執(zhí)行力的基礎(chǔ)，也是我們工作執(zhí)行的目標(biāo)。這也就是說，要知道自己做的每一件事情依據(jù)在哪里，這些依據(jù)是否還在執(zhí)行。

還有，要明白控制工作的關(guān)鍵點(diǎn)是什么。在這些工作里面，按照工作程序，我們往往要在一些單據(jù)上簽字，這就是我們的工作控制點(diǎn)。我們簽了字，就要負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任。

二、強(qiáng)化執(zhí)行動(dòng)機(jī)

一個(gè)人不僅要會(huì)做還要有工作意愿(動(dòng)機(jī))，即要“肯做”。充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和責(zé)任心，在接受工作后應(yīng)盡一切努力、想盡一切辦法把工作做好。作為中基層管理人員、操作人員一定要有做事情的實(shí)干精神，公司最需要擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時(shí)才會(huì)感到滿足。

首先,要觀察每個(gè)人的工作習(xí)慣，分辨出誰才是認(rèn)真做事的人，這些人通常能激發(fā)員工士氣。

其次,觀察其遇到困難時(shí)處理問題是否正確、果斷，并知道如何取得各方助力來完成工作。

三、端正執(zhí)行態(tài)度

有令不遵，違規(guī)操作，是執(zhí)行態(tài)度不端正的表現(xiàn)。執(zhí)行態(tài)度即對(duì)待工作的態(tài)度與標(biāo)準(zhǔn)，做工作的意義在于把事情做對(duì)，而不是做五成、六成的低工作標(biāo)準(zhǔn)，甚至到最后完全走形，面目全非，應(yīng)以較高的(大家認(rèn)同和滿意)標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。

要端正執(zhí)行態(tài)度，在工作中必須實(shí)踐好“嚴(yán)、實(shí)、快、新”四字要求。

1.要著眼于“嚴(yán)”，積極進(jìn)取，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。責(zé)任心和進(jìn)取心是做好一切工作的首要條件。

2.要著眼于“實(shí)”，腳踏實(shí)地，樹立實(shí)干作風(fēng)。雖然每個(gè)人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就一定能干出一番事業(yè)。

3.要著眼于“快”，只爭(zhēng)朝夕，提高辦事效率。要提高執(zhí)行力，就必須強(qiáng)化時(shí)間觀念和效率意識(shí)，弘揚(yáng)“立即行動(dòng)、馬上就辦”的工作理念。堅(jiān)決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習(xí)。

4.要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進(jìn)工作方法。只有改革，才有活力；只有創(chuàng)新，才有發(fā)展。

在日常工作中，要敢于突破思維定式和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。養(yǎng)成勤于學(xué)習(xí)、善于思考的良好習(xí)慣。

四、有效促進(jìn)與有效控制

執(zhí)行能力、執(zhí)行動(dòng)機(jī)、執(zhí)行態(tài)度是執(zhí)行者的行為能力、意愿和態(tài)度，光靠這些特征不足以把事情落實(shí)好，還需管理者進(jìn)行有效促進(jìn)與有效控制來調(diào)整執(zhí)行者的行為與控制事情的發(fā)展不偏離正常軌道，才能更好地把工作落實(shí)好。有效控制采取方法如下：

1.事前跟進(jìn)，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)提前給員工預(yù)警。

2.事中跟進(jìn)，在任務(wù)進(jìn)行中發(fā)現(xiàn)問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。

3.事后跟進(jìn)，出現(xiàn)問題后，找出原因，提供補(bǔ)救建議和具體措施，避免員工再犯同樣錯(cuò)誤。

4.授權(quán)不授責(zé)，大多數(shù)管理者的通病是授權(quán)又授責(zé)，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是權(quán)責(zé)不分，職位越高承擔(dān)的責(zé)任越小，做的多就錯(cuò)的多，管理者不做具體的事，永遠(yuǎn)不出錯(cuò)，被授權(quán)的人害怕出錯(cuò)而不停地往下授權(quán)，必然沒有好的結(jié)果。

5.對(duì)身兼管理責(zé)任的人進(jìn)行監(jiān)督，當(dāng)管理者管理他人或檢討自身的行為時(shí)，有效的監(jiān)督十分有效，如果沒有有效的監(jiān)督，準(zhǔn)確的工作定義、選拔、管理和培訓(xùn)這些工作都不可能輕而易舉地完成。

6.對(duì)那些可能是以前所遺留下的含糊不清的或沒有論及的問題，管理者要能給予明確而又清晰有力的說明；然后，他們還要提出對(duì)未來的展望，以使將來組織的工作重點(diǎn)能集中到所提出的焦點(diǎn)上來。

那些在被認(rèn)為是工作懶散的人對(duì)于他們愛好的東西，可能表現(xiàn)出巨大的積極性，采用升職或薪酬來激勵(lì)員工是一種廣泛使用的方法。在許多情形下這種方法是積極的，是非常有效的。采取方法如下：

1.考核指標(biāo)合理，為避免考核指標(biāo)不合理，必須避免人為因素干擾，避免人為因素干擾的最佳手段就是將考核指標(biāo)全部改為定量或半定量的，去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)，比如去除主管考評(píng)、供應(yīng)商投訴、團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。

2.健全流程制度，修訂各類規(guī)章制度與作業(yè)流程，明確每個(gè)崗位職責(zé)與目標(biāo)，明確操作步驟，杜絕經(jīng)驗(yàn)操作或不按規(guī)定操作。

3.考核有效，嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)與處罰措施，不能姑息。對(duì)違反公司規(guī)定或操作規(guī)定的人員要嚴(yán)格按制度處理，不能流于形式。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工，由部門申請(qǐng)，可以破格調(diào)薪或升職。

五、構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備通道

如何有效避免人員流失，在執(zhí)行力機(jī)制健全后，最后的有效持續(xù)落實(shí)還有一個(gè)影響因素，即如何降低人員流失及可能造成的影響。所以，降低人員流失與構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備機(jī)制非常重要?？刹扇∫韵路椒?gòu)建人員儲(chǔ)備通道：

1.根據(jù)員工(含中低級(jí)管理人員)績(jī)效精準(zhǔn)而深入地評(píng)估每位員工的能力；

2.對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工(含中低級(jí)管理人員)，提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，將其作為其上一級(jí)別的儲(chǔ)備人員，以作為健全接班計(jì)劃及配合公司未來執(zhí)行策略的需要。

3.決定該如何處理缺乏績(jī)效的人，對(duì)不能勝任工作崗位的員工，離崗培訓(xùn)一周后重新上崗，如仍未能滿足需要，先調(diào)換其到新工作崗位試用，不輕易淘汰。

4.讓員工了解公司發(fā)展藍(lán)圖，并將連接策略計(jì)劃及短、中、長(zhǎng)期階段性目標(biāo)與連接營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)告知員工，讓員工有歸屬感。

六、建立良好的溝通

建立良好的溝通是改善工作氛圍的重要途徑，良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)，有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進(jìn)行充分的溝通，將決策傳遞給各個(gè)層級(jí)的員工，幫助他們理解需要完成的目標(biāo)，取得他們的支持，對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)取得較為一致的認(rèn)同?？刹扇∫韵路椒ㄟ_(dá)成有效溝通：

1.執(zhí)行者參與計(jì)劃的制訂。在制訂過程中上下級(jí)之間可以良好溝通，讓組織內(nèi)的員工進(jìn)行活躍的對(duì)話，坦誠(chéng)交流實(shí)際情況，表達(dá)自己的真實(shí)觀點(diǎn)。

2.建立順暢的反饋渠道。明確每項(xiàng)任務(wù)的階段負(fù)責(zé)人與總負(fù)責(zé)人，執(zhí)行過程中遇到困難，員工可以越級(jí)反饋，直接和主管溝通，避免按照自己的理解和方式去解決問題。

3.溝通方法。要求總負(fù)責(zé)人在任務(wù)布置后對(duì)所負(fù)責(zé)工作的具體人員，提出多個(gè)具體問題并要求解答，確保計(jì)劃完全被執(zhí)行者所理解、接受。并要求這樣的溝通方式與對(duì)話模式要一層層下達(dá)，流傳到整個(gè)組織當(dāng)中。

4.真誠(chéng)交流，尊重每個(gè)人提出的意見，如不能執(zhí)行要告知原因，鼓勵(lì)員工提出問題，自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

七、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源

協(xié)調(diào)內(nèi)部資源對(duì)提升執(zhí)行力最有效。同一件事情，如果用命令的辦法不能得到有效執(zhí)行，那么換一個(gè)人或是培養(yǎng)另外一個(gè)人，或許會(huì)更加有效。對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行有效的整合，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

人力資源的使用需要溝通、協(xié)調(diào)，其目的是讓不同領(lǐng)域、從事不同工作的人充分認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)，去主動(dòng)性地開展工作。

內(nèi)部資源還包括其他的物力、財(cái)力資源。只有內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)是屬于自己能掌握完全的控制權(quán)的，可以按照下屬的工作能力以及習(xí)慣更好地進(jìn)行人員的調(diào)用。

八、收集反饋信息

執(zhí)行過程中，員工會(huì)碰到各種各樣的問題，或者發(fā)現(xiàn)更好的解決方案。除了員工主動(dòng)反饋外，還要建立自上而下的收集渠道?？刹扇〉霓k法有：

1.設(shè)立“問題反饋箱”與“合理化建立箱”，對(duì)收集到的問題，提出解決辦法，及時(shí)處理；對(duì)員工提出的好的建議，積極采納。

2.深入工作現(xiàn)場(chǎng)，通過觀察或與員工自由交流的方式發(fā)現(xiàn)問題，這種方式同時(shí)可與下屬建立特殊的個(gè)人關(guān)系，員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，不僅會(huì)把它當(dāng)做任務(wù)來完成，還會(huì)考慮到與管理者的這種關(guān)系。

執(zhí)行力是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把重點(diǎn)放在管理者身上。管理者的執(zhí)行力能彌補(bǔ)策略的不足，而一個(gè)再完美的策略也會(huì)死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。在這個(gè)意義上，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

執(zhí)行是一門學(xué)問，是戰(zhàn)略的重要組成部分，它貫穿于組織經(jīng)營(yíng)管理的始終。選擇行業(yè)、制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)、規(guī)劃戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略等都需要執(zhí)行，離開執(zhí)行，組織將寸步難行。組織經(jīng)營(yíng)的三個(gè)核心環(huán)節(jié)是：制定戰(zhàn)略、人員匹配、實(shí)施運(yùn)營(yíng)，而執(zhí)行則貫穿于這三個(gè)核心環(huán)節(jié)的始終。

何謂執(zhí)行力？執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個(gè)人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個(gè)要素——個(gè)人能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。所以，我們要提升個(gè)人執(zhí)行力，一方面是要通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)和實(shí)踐鍛煉來增強(qiáng)自身素質(zhì)，而更重要的是要端正工作態(tài)度。那么，如何樹立積極正確的工作態(tài)度？我認(rèn)為，關(guān)鍵是要在工作中實(shí)踐好“嚴(yán)、實(shí)、快、新”四字要求。

一要著眼于“嚴(yán)”，積極進(jìn)取，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。責(zé)任心和進(jìn)取心是做好一切工作的首要條件。責(zé)任心強(qiáng)弱，決定執(zhí)行力度的大小；進(jìn)取心強(qiáng)弱，決定執(zhí)行效果的好壞。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須樹立起強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)和進(jìn)取精神，堅(jiān)決克服不思進(jìn)取、得過且過的心態(tài)。把工作標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整到最高，精神狀態(tài)調(diào)整到最佳，自我要求調(diào)整到最嚴(yán)，認(rèn)認(rèn)真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責(zé)。決不消極應(yīng)付、敷衍塞責(zé)、推卸責(zé)任。養(yǎng)成認(rèn)真負(fù)責(zé)、追求卓越的良好習(xí)慣。

二要著眼于“實(shí)”，腳踏實(shí)地，樹立實(shí)干作風(fēng)。天下大事必作于細(xì),古今事業(yè)必成于實(shí)。雖然每個(gè)人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就能干出一番事業(yè)。好高騖遠(yuǎn)、作風(fēng)漂浮，結(jié)果終究是一事無成。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須發(fā)揚(yáng)嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、勤勉刻苦的精神，堅(jiān)決克服夸夸其談、評(píng)頭論足的毛病。真正靜下心來，從小事做起，從點(diǎn)滴做起。一件一件抓落實(shí)，一項(xiàng)一項(xiàng)抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養(yǎng)成腳踏實(shí)地、埋頭苦干的良好習(xí)慣。

三要著眼于“快”，只爭(zhēng)朝夕，提高辦事效率?！懊魅諒?fù)明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎?！币虼耍岣邎?zhí)行力，就必須強(qiáng)化時(shí)間觀念和效率意識(shí)，弘揚(yáng)“立即行動(dòng)、馬上就辦”的工作理念。堅(jiān)決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習(xí)。

每項(xiàng)工作都要立足一個(gè)“早”字，落實(shí)一個(gè)“快”字，抓緊時(shí)機(jī)、加快節(jié)奏、提高效率。做任何事都要有效地進(jìn)行時(shí)間管理，時(shí)刻把握工作進(jìn)度，做到爭(zhēng)分奪秒，趕前不趕后，養(yǎng)成雷厲風(fēng)行、干凈利落的良好習(xí)慣。

四要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進(jìn)工作方法。只有改革，才有活力；只有創(chuàng)新，才有發(fā)展。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創(chuàng)新和應(yīng)變能力已成為推進(jìn)發(fā)展的核心要素。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須具備較強(qiáng)的改革精神和創(chuàng)新能力，堅(jiān)決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造性地開展工作、執(zhí)行指令。

在日常工作中，我們要敢于突破思維定勢(shì)和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。養(yǎng)成勤于學(xué)習(xí)、善于思考的良好習(xí)慣。總之，提升個(gè)人執(zhí)行力雖不是一朝一夕之功，但只要你按“嚴(yán)、實(shí)、快、新”四字要求用心去做，就一定會(huì)成功！

第三篇：超市生鮮管理及其黑洞

超市生鮮管理及其黑洞

在臺(tái)灣，40年前，我那時(shí)候常穿著拖鞋在假日里跟著爸媽進(jìn)菜市場(chǎng)。市場(chǎng)里濕濕粘粘的地方就是生鮮部門。傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)給人以濕、臟、亂的感覺，大家對(duì)此都很反感。

但是如果有一個(gè)市場(chǎng)很干凈，有冷氣、有音樂，還有包裝美觀的產(chǎn)品，而價(jià)格又不比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)貴多少，甚至更便宜，當(dāng)然會(huì)深受歡迎。所以在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)超市逐漸地興起，傳統(tǒng)的市場(chǎng)逐漸消失，這是一種必然的趨勢(shì)。同樣，在生活水平不斷提高的地區(qū)，生鮮部門進(jìn)入超市也是一種必然的趨勢(shì)。

剛開始，臺(tái)灣的超市與目前福州的超市相似。像在福州有幾十家分店的福州華榕超市，這樣的規(guī)劃在臺(tái)灣叫超商。這種超級(jí)商店的特點(diǎn)是面積小并且數(shù)量很多。

這種超商主要是和雜貨鋪競(jìng)爭(zhēng)，但畢竟雜貨鋪是隨處都有，而超商不可能到處都有，所以以這種超商的結(jié)構(gòu)來說，并不可能完全取代雜貨鋪。現(xiàn)在臺(tái)灣逐漸興起的，是集中的、大型的超市購(gòu)物量販店。

大約在5年前，大型的倉(cāng)儲(chǔ)式超市開始立足臺(tái)灣。在一家超市所幅射的大范圍內(nèi)，許多雜貨鋪及小超商因客流量不足而紛紛倒閉。因?yàn)榱控湹晡锪髁看?，進(jìn)貨價(jià)低，零售價(jià)格非常有優(yōu)勢(shì)，所以經(jīng)常性采購(gòu)的用戶都盡量到量販店集中采購(gòu)。剛開始，臺(tái)灣的量販店沒有設(shè)生鮮部門，都是如百貨公司一樣，只是實(shí)現(xiàn)條碼管理、電腦化管理、倉(cāng)儲(chǔ)式管理。這種情況下，小雜貨鋪還是存在，只是生意比較淡。

現(xiàn)在，臺(tái)灣幾家大量販超市都設(shè)立了生鮮部門。這些生鮮部門設(shè)立以后，附近的小雜貨鋪基本上都關(guān)了門。也就是說，經(jīng)營(yíng)生鮮的大量販超市起到了取代小雜貨鋪的作用。

這是一種很簡(jiǎn)單的道理。大概大家都有這種體驗(yàn)，做菜時(shí)發(fā)現(xiàn)油沒有了，到樓下老王雜貨店買瓶，這就造成小店鋪存在的必要性，也就是家庭所需庫(kù)存是放在小雜貨鋪里。但是如果說超市有賣新鮮東西，那每天家庭主婦都要去，這樣就會(huì)順手帶回家庭所需品。因?yàn)槌欣飽|西便宜，品種齊全，所以家庭主婦就養(yǎng)成上超市取代上菜市場(chǎng)的習(xí)慣，傳統(tǒng)的菜市場(chǎng)遲早要關(guān)門。而雜貨鋪呢，因?yàn)橛许樖仲I再存在家里的這種事情發(fā)生，小雜貨鋪也沒有生意。所以現(xiàn)在在臺(tái)灣，一個(gè)超市如果設(shè)立生鮮部門，附近雜貨鋪就幾乎少掉了80~90%生意。

這在臺(tái)灣有非常典型的例子：臺(tái)灣有家萬客隆超市，位于比較靠近郊區(qū)的地方，新設(shè)了生鮮部門以后，附近的小雜貨鋪都關(guān)了門，因?yàn)榕R時(shí)需要的東西，諸如：衛(wèi)生紙、尿片、醬油等，在小的超商那里都買得到，后來因?yàn)榇蠹蚁M(fèi)習(xí)慣改變了，習(xí)慣從上菜市場(chǎng)變?yōu)榈匠匈?gòu)生鮮，并順便帶回日用品，所以雜貨鋪必然關(guān)門。這是一個(gè)很重要的發(fā)展歷史。

據(jù)我了解，目前福州只有市郊國(guó)道旁有一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)式超市。依目前大陸經(jīng)濟(jì)環(huán)境，一般消費(fèi)家庭不會(huì)開車到很遠(yuǎn)的超市去買，大都上農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或固定市場(chǎng)去買生鮮品。所以在這種情況下，大陸的超市一定要開在市區(qū)的地方，但如果今后普通的市民都有車子以后，可能郊區(qū)的倉(cāng)儲(chǔ)式超市就有發(fā)展的市場(chǎng)價(jià)值。當(dāng)然這種發(fā)展趨勢(shì)要經(jīng)過一段時(shí)間。

以上是介紹有關(guān)臺(tái)灣超市經(jīng)營(yíng)生鮮品的狀況，也就是一開始超市要取代傳統(tǒng)的雜貨鋪，但不能完全取代，當(dāng)超市加了生鮮經(jīng)營(yíng)以后，達(dá)到了完全取代一般的雜貨鋪和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的效果。

與大陸超市觀念比較，近幾年，外商在大陸辦超市蓬勃發(fā)展，引進(jìn)了新的消費(fèi)觀念，但必須指出，內(nèi)外資超市還存在以下幾個(gè)觀念的差異：外商集團(tuán)都非常重視生鮮部門，國(guó)內(nèi)集團(tuán)辦超市一般都不設(shè)或不重視生鮮部門，對(duì)生鮮部門的設(shè)備預(yù)算很少，甚至采用外包或設(shè)專柜。以這種外包觀念來講，外包商都是以賺錢為目的，所以只有利潤(rùn)高的專柜才承包設(shè)攤位，而超市則按銷售額抽取一定的比例，這是一般大陸集團(tuán)超市的觀念。這種觀念造成品種殘缺不全。因?yàn)樵诔欣铮布涮撞积R全，沒有洗刷設(shè)備，沒有清洗、包裝場(chǎng)地，全部生鮮產(chǎn)品都是從外面送進(jìn)來，要在現(xiàn)場(chǎng)處理非常困難。從外面送進(jìn)來存在時(shí)效上的問題，而且價(jià)格一定沒有吸引力，因?yàn)槌邪揭嶅X，超市還要抽成，所以以這種方式經(jīng)營(yíng)的超市，生鮮產(chǎn)品價(jià)格一定比

傳統(tǒng)市場(chǎng)貴，就無法產(chǎn)生吸引客源的效果。

而外商集團(tuán)的超市則很注意生鮮部門，認(rèn)為生鮮部門是非常關(guān)鍵的。造成大陸超市現(xiàn)狀的主要原因是：

第一，缺乏“生鮮部門是超市客源之重點(diǎn)部門”的觀念。這樣，勢(shì)必不會(huì)在生鮮經(jīng)營(yíng)上下功夫，因?yàn)樯r很不好管理，商家經(jīng)營(yíng)稍加疏忽，通常就會(huì)賠錢。這就造成決策部門不想設(shè)立生鮮部門或采取外包的形式收取攤位費(fèi)。這是大陸超市集團(tuán)與外商集團(tuán)觀念上的落差。

第二，缺乏“管理技術(shù)和硬件配套設(shè)計(jì)”。比如一個(gè)超市在規(guī)劃時(shí)，就沒有規(guī)劃生鮮包裝的地方。這種應(yīng)急的配套設(shè)施如果事先沒有規(guī)劃，事后再改造就捉襟見 肘。所以管理技術(shù)和硬件配套設(shè)計(jì)是大陸一些超市企業(yè)規(guī)劃時(shí)的一個(gè)重要缺陷。為何超市需要生鮮部門：

○客流量是超市生意成敗關(guān)鍵；

○生鮮部門能吸引定期、長(zhǎng)期的客源，使之養(yǎng)成經(jīng)常光顧之習(xí)慣；

○從數(shù)據(jù)上證實(shí)，生鮮部門能增加客流15~50%，招客效果驚人；

○家庭主婦、下班的先生是生鮮的主客，這兩種人正是家庭消費(fèi)決定者，買條魚順便帶包尿布或瓶醬油是常事，買臺(tái)電視也大有可能。

客流量是超市生意成敗之關(guān)鍵，這是顯而易見的。廣州有好幾家超市，因其地點(diǎn)選得好，生鮮部門設(shè)立以后，一開業(yè)，生意就特別好，收銀臺(tái)前排長(zhǎng)隊(duì)結(jié)賬，可以說盛況空前，引起不少同行的羨慕。但在羨慕的同時(shí)，大家不要忘了這是規(guī)劃成功的結(jié)果。順便講一下，對(duì)于設(shè)備供應(yīng)商方面而言，在開業(yè)前，所有的培訓(xùn)、設(shè)備的安置、條碼的設(shè)計(jì)、電腦程序的配套，都要經(jīng)過一再測(cè)試，以保證開業(yè)期間不會(huì)因意外事件亂作一團(tuán)。

開設(shè)生鮮部門能吸引定期、長(zhǎng)期的客源，使其養(yǎng)成定點(diǎn)購(gòu)物的習(xí)慣。如果在規(guī)劃中排除生鮮部門，那么超市只能與百貨店、雜貨鋪競(jìng)爭(zhēng)。但是如果有一個(gè)規(guī)劃良好、價(jià)格合理、不以賺錢而以吸引客流為目的的生鮮部門，那每天家庭主婦都要上超市買生鮮，順便帶回日用所需的一切。這種順手消費(fèi)的金額往往超過生鮮的價(jià)錢許多，從而帶動(dòng)整個(gè)超市商品的銷售額。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，設(shè)立生鮮部門能增加客流量15%，甚至50%。以萬客隆為例，萬客隆在臺(tái)灣開業(yè)已三年多，一年前設(shè)立生鮮部門后，其客流量三個(gè)月內(nèi)上升了15%，消費(fèi)金額上升了25%，可見生鮮部門是超市的必備和重要部門。

為何生鮮部門有“管理黑洞”之說

○進(jìn)貨等級(jí)價(jià)差頗大，不易定性定量管理，須有良好的人為判定介入；

○鮮貨有隨時(shí)間枯損之特性，需機(jī)動(dòng)折扣促銷；

○沒有設(shè)備商提供恰當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ撸?/p>

○電腦部不管生鮮部，缺乏決策分析所需的資料來源。

生鮮有幾個(gè)特點(diǎn)：它的進(jìn)貨等級(jí)、價(jià)差很大，不容易定性定量管理，就必然牽涉到人為判定。所以在臺(tái)灣早期超市中，大部分生鮮部門都賠錢，商家不愿經(jīng)

營(yíng)。前段時(shí)間，臺(tái)灣一家超市的生鮮主管告訴我，半年前，他們的生鮮部電腦月報(bào)表上呈現(xiàn)虧損將近20萬臺(tái)幣，查了很久找不到虧損的原因，后來分析出來，有一個(gè)貨品進(jìn)貨價(jià)為100萬，銷售額只有80萬，賠了20萬，怎么賠的？經(jīng)再三討論分析，原來是標(biāo)錯(cuò)價(jià)格。標(biāo)錯(cuò)價(jià)格是超市業(yè)為之非常頭痛、非常嚴(yán)重的問題。所以如果電腦軟件無法及時(shí)地在銷售或出貨價(jià)格異常時(shí)警告的話，商家常賠得莫明其妙，只有到月報(bào)表出來時(shí)才知道。例如：牛肉一公斤要賣10元，結(jié)果誤打成1元錢，造成瘋狂搶購(gòu)，很快 銷售一空。收銀員非常忙碌，而此商品進(jìn)價(jià)多少她并不知道，電腦顯示此商品賣多少她就賣多少，無暇顧及所售商品價(jià)格是否合理?，F(xiàn)今還有不少超市存在這種現(xiàn)象，所以各位如果正在規(guī)劃超市，請(qǐng)?jiān)谌绾伪苊馍r部門管理黑洞的問題上引起重視。

鮮貨有隨時(shí)間枯損的特性。幾天前進(jìn)的鮮貨即使放在冷凍冰柜里，因其相對(duì)濕度比較低，水分蒸發(fā)也比較快。所以水產(chǎn)、開架式的生鮮果、蔬菜都經(jīng)常要潑水，否則容易枯萎?？菸脑捴缓觅v價(jià)拋售，否則到了明日更加無人問津。在這種情況下，生鮮主管要立即決定，是否需打折銷售。所以生鮮枯損的特性造成生鮮部門需要授權(quán)機(jī)動(dòng)地折扣，把剩余的存貨賣掉。超市的管理黑洞原因就在于：如果不開放所謂的折扣權(quán)限，其后果就是余貨賣不掉，最后爛掉；如果開放權(quán)限，管理上又存在漏洞；而不小心標(biāo)錯(cuò)價(jià)造成的錯(cuò)誤又無法完全避免。具有權(quán)限變動(dòng)設(shè)計(jì)的新設(shè)備——標(biāo)簽秤的引入，或許可解決這個(gè)問題。

為什么管理黑洞無法避免，這是因?yàn)樵O(shè)備供應(yīng)商無法提供恰當(dāng)?shù)墓芾碓O(shè)備。生鮮部門對(duì)EAN13碼的錯(cuò)用就是一例，EAN13碼是1974年開始采用的國(guó)際貨物流通通用碼（UPC碼），它包括國(guó)別（地區(qū)）碼、廠商碼、貨品碼、檢查碼四個(gè)部分。為什么說生鮮部門用EAN13碼是一種錯(cuò)誤呢？EAN13碼因其碼數(shù)有限，主要用于物流業(yè)，由生產(chǎn)廠商在包裝上印上EAN13碼。這是工廠大批量生產(chǎn)的管理，但在生鮮部門引入超市同時(shí)，并沒有什么設(shè)備可以幫助超市有效管理這個(gè)部門，相對(duì)而言，條碼是最方便的，于是EAN13碼被無耐引入這個(gè)領(lǐng)域，就產(chǎn)生了條碼印表機(jī)，把生鮮食品貼上條碼。當(dāng)時(shí)，由于EAN13碼的通用，其它的EAN碼未被引入生鮮。一直到1993年，臺(tái)灣超市的一些生鮮部門開始使用EAN18碼。讓黑洞消失

EAN18在引入生鮮管理前的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，生鮮部門不是在收銀柜臺(tái)配秤打印價(jià)格，就是生鮮食品先包裝好貼上條碼然后在收銀臺(tái)結(jié)賬。收銀臺(tái)一掃描1

3碼，得到的結(jié)果是哪一種貨號(hào)、多少價(jià)格（或多少重量），而一公斤多少錢卻不知道。為什么不知道呢？下面介紹一下目前市場(chǎng)上大部分錯(cuò)用EAN13碼的生鮮管理問題。EAN13碼提供了一個(gè)非國(guó)別（地區(qū)）碼的辨識(shí)，以“2X”打頭的為店內(nèi)碼，不屬于工廠制造的商品，而屬于店內(nèi)制造或包裝的商品；接下來是貨號(hào)（5碼）、價(jià)錢或 重量（5碼）、最后一位為檢查碼。因此EAN13碼中，價(jià)錢與重量只能選擇一個(gè)。

如果形成以重量為主的生鮮條碼，會(huì)存在以下兩種情況：

1、當(dāng)遇到臨時(shí)打折時(shí)，就必須修改電腦里的單價(jià)；如果當(dāng)時(shí)電腦室的人下班了或不在，就無法打折；如果不及時(shí)打折賣出去，就會(huì)造成更大損失。

2、如果受權(quán)店長(zhǎng)有權(quán)限當(dāng)場(chǎng)決定打折，可能出現(xiàn)這樣的情形：貨架上蘋果由于賣相不太好，店長(zhǎng)決定從18：00開始半價(jià)打折，原來每公斤5元，現(xiàn)價(jià)每公斤2.50元。在18：00把打折標(biāo)牌放上貨架，客戶A一看，覺得挺合算，就買了兩包，買完之后就匆匆忙忙準(zhǔn)備回家，到了出口收銀處結(jié)賬時(shí)，由于電腦還未變價(jià)，仍然顯示蘋果一公斤5.00元，這樣就會(huì)造成一定的糾紛，這種糾紛通常會(huì)對(duì)公司形象等造成影響。如果采取電腦先打折的方法，則出現(xiàn)客戶B在17：20時(shí)買了每公斤5.00元的蘋果，然后又去買其它東西，等他到出口時(shí)（17:50），電腦顯示每公斤才2.50元，超市就會(huì)因此而損失一定的利潤(rùn)。

因此，超市生鮮經(jīng)營(yíng)者常常在想，能否使用一種既可以帶價(jià)錢也可以帶重量的EAN碼，所以EAN18碼就產(chǎn)生了。EAN18碼與EAN13碼的區(qū)別就在于多了5位碼，也就是價(jià)錢與重量都可以印在條碼上，也就是決定打折或漲價(jià)的時(shí)候，把商品重新貼標(biāo)，在時(shí)間上就不存在滯后或提前的問題。這就方便了生鮮管理。顧客決定購(gòu)買時(shí)，就已經(jīng)確定了貨號(hào)、重量、價(jià)格，從而比較公平。

對(duì)所有的超市來說，盤點(diǎn)是必需的。過去生鮮部門使用EAN13碼，尤其是帶價(jià)錢的時(shí)候，很難實(shí)現(xiàn)盤點(diǎn)；使用EAN18碼后，由于帶價(jià)錢又帶重量，電腦知道現(xiàn)在賣了多少重量，貨架上應(yīng)該還剩多少重量的東西，生鮮部門完全可以實(shí)現(xiàn)隨時(shí)盤點(diǎn)，很快知道每種商品的進(jìn)銷存。當(dāng)EAN18碼被引入超市時(shí)，我們就開發(fā)推出了相應(yīng)的EAN18碼標(biāo)簽秤及軟件，讓超市生鮮部門可以很簡(jiǎn)單地實(shí)現(xiàn)電腦化管理。EAN18碼的引入產(chǎn)生了革命性的效果，可以實(shí)現(xiàn)合理化、輕松化管理，使生鮮管理黑洞完全消失.

第四篇：物業(yè)管理中的黑洞有多深

物業(yè)管理中的黑洞有多深?一名剛剛離任不久的某物業(yè)公司經(jīng)理爆料，揭開了眾多不為人知的行業(yè)潛規(guī)則。劉強(qiáng)(化名)，在某小區(qū)物業(yè)管理公司當(dāng)過4年的物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理。對(duì)于自揭內(nèi)幕的行為，劉強(qiáng)的說法是去年業(yè)主炒了自己的公司，“公司有些事情自己也看不過去，愿意對(duì)公眾講點(diǎn)兒實(shí)話。” 斂錢三條渠道 物業(yè)費(fèi)只是一部分

劉強(qiáng)此前所在公司管理的是一家中型小區(qū)，1500多戶業(yè)主，總面積在20萬平方米左右。

面對(duì)記者最關(guān)心的物業(yè)公司收入問題，劉強(qiáng)僅僅心算了幾秒鐘后就回答：“我們這個(gè)公司一年進(jìn)賬有400多萬吧?！?/p>

他籠統(tǒng)計(jì)算了一下：板樓和塔樓物業(yè)費(fèi)平均下來在每平方米2元/月左右。物業(yè)費(fèi)實(shí)行包干制，年物業(yè)費(fèi)應(yīng)收480萬左右，前兩年實(shí)際收取物業(yè)費(fèi)在400萬以上，現(xiàn)在相當(dāng)一部分業(yè)主拒交物業(yè)費(fèi)，降到了200萬。電梯廣告收費(fèi)一年差不多15萬。地面停車，360個(gè)車位，月租費(fèi)150元，一年下來60多萬。開發(fā)商吃肉我喝湯

對(duì)于其他的地上共用部分，例如會(huì)所、幼兒園等配套設(shè)施應(yīng)繳納的物業(yè)費(fèi)，劉強(qiáng)表示，這些是不收費(fèi)的，外包出去的收入只能跟著“喝開發(fā)商的湯，吃不到肉”。

“小區(qū)現(xiàn)在有4000多平方米的會(huì)所，一年外包收益超過200萬，主要上交開發(fā)商，但物業(yè)公司也能分成一部分，差不多60萬?！眲?qiáng)說。

面對(duì)記者強(qiáng)調(diào)“《物權(quán)法》規(guī)定公共部分收益歸業(yè)主”的提法，劉強(qiáng)笑稱“想法太天真”。

“說是公共收益歸業(yè)主，只要業(yè)主不鬧事打官司判決給他們，該經(jīng)營(yíng)照樣經(jīng)營(yíng)?！眲?qiáng)說，現(xiàn)在很多小區(qū)產(chǎn)權(quán)都不明晰，也沒有成立業(yè)主大會(huì)，收益當(dāng)然主要還是進(jìn)開發(fā)商的口袋。

記者了解到，會(huì)所、幼兒園等這些本意是按照成本運(yùn)營(yíng)、為業(yè)主提供服務(wù)的公共配套設(shè)施和場(chǎng)所，在絕大多數(shù)小區(qū)實(shí)際上是掌握在開發(fā)商手中。地上賺完賺地下

讓記者意外的是，對(duì)物管公司來說，小區(qū)“最賺錢”的不是會(huì)所等公共部位，而是地下空間?！暗叵率也皇遣荒茈S便出租，產(chǎn)權(quán)歸人防的嗎?”記者問。

“沒錯(cuò)，所有權(quán)一般是歸人防的。人防有的城區(qū)是不收費(fèi)的，也有的區(qū)每年要提取管理費(fèi)，但也就在每平方米1.5元到3元左右。20萬平方米一年只需要上繳30來萬，具體用途是出租還是車庫(kù)，就看各個(gè)小區(qū)了?！眲?qiáng)說，他所在的小區(qū)改成900來個(gè)車位，每個(gè)車位300元一個(gè)月，一年停車費(fèi)收入就在360萬左右。

對(duì)于如此高的停車費(fèi)記者表示了懷疑。劉強(qiáng)則舉著報(bào)紙說，“你看看，業(yè)主為停車打破頭，前一段時(shí)間剛剛發(fā)生了一起血案。地下停車費(fèi)一般都遠(yuǎn)高于地上，而且現(xiàn)在的情況是停車位根本不夠用?！?/p>

劉強(qiáng)說，這筆錢名義上是都?xì)w開發(fā)商，“不過具體數(shù)字并不是特別清楚，應(yīng)該是三七分成吧，我們公司這邊差不多能分個(gè)100來萬?！?/p>

記者隨后查閱相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)，雖然業(yè)主購(gòu)房款中包含地下室成本，但目前沒有任何法律、法規(guī)對(duì)城市居民小區(qū)防空地下室的產(chǎn)權(quán)歸屬予以明確界定 省錢三大絕招

除了明面上暗地里的進(jìn)賬，各家物管公司都有省錢節(jié)流的絕招。第一招：減員以吃空額

劉強(qiáng)所在的小區(qū)物管公司滿額應(yīng)是80人左右，保潔一般配20人，保安是30人，工程項(xiàng)目部、客服和辦公室30人，實(shí)際上從來就沒滿員過。

“現(xiàn)在保安對(duì)外報(bào)價(jià)都是1800元，真正工資發(fā)到保安手里不到1200元。保潔對(duì)外報(bào)價(jià)1400元，實(shí)發(fā)工資是不到1100元?！眲?qiáng)說，一般保潔保安都會(huì)外包，主要為了方便“吃空額”——“這是行業(yè)的通行規(guī)則?！?/p>

劉強(qiáng)透露，他此前所在的小區(qū)實(shí)際上崗總數(shù)一直少了近30人?！皽p掉30人，你算算一年多少錢?六七十萬?！眲?qiáng)說，一年人工上省下來的錢就是老總的一輛寶馬?！拔衣犝f海淀有個(gè)小區(qū)業(yè)主天天查崗，后來發(fā)現(xiàn)上崗的少了1/3，其實(shí)大部分小區(qū)都不會(huì)這么查。業(yè)主要查是很難查出來的，名字都登記在那兒，你是看不出來的?！眲?qiáng)說。第二招：減少維護(hù)費(fèi)用

“舉例來說，頂樓水箱、排水系統(tǒng)每年清一次得兩萬，那就兩年清一次。有些設(shè)備該維護(hù)三次的，那就維護(hù)兩次或者一次。公共照明，剛?cè)胱〉臅r(shí)候肯定都是亮的，現(xiàn)在壞了不少，能不換的就先不換，還可以省下不少電費(fèi)。電梯運(yùn)行也是，這樣一年下來省個(gè)20萬沒問題。”劉強(qiáng)說。第三招：綠化上打主意

“能省下來的是細(xì)賬?！眲?qiáng)強(qiáng)調(diào)?！氨热鐫菜?、割草、修枝，干我們這行的一看就知道是該修的沒修。綠化頻率降低，成本就降低。一年也能省不少錢?！?/p>

記者問，據(jù)媒體報(bào)道有些大型小區(qū)物業(yè)管理公司僅綠化費(fèi)一項(xiàng)幾年能賺幾十萬上百萬是否屬實(shí)?劉強(qiáng)點(diǎn)點(diǎn)頭：“差不多?！?/p>

“不過這并不是行業(yè)通病。也有不差錢的物業(yè)公司，不用這么精細(xì)。我們小區(qū)小，成本就高，老總總想著開源節(jié)流?！眲?qiáng)說，但是問題都是這么出來的，“物業(yè)公司一摳，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)自然就下來了?！?/p>

在劉強(qiáng)的記憶里，新小區(qū)物管公司接手的頭兩年，是最愜意的。

“開頭兩年的物業(yè)費(fèi)鐵定白掙”——?jiǎng)?qiáng)說，起初物業(yè)費(fèi)的收取率超過90%，幾乎所有業(yè)主都交費(fèi)。而且，頭兩年新小區(qū)基本沒有太多的管理成本，門窗、防水都有廠家質(zhì)保，“電梯、路燈都是新的，連紗窗更換都有人替你掏錢。”

但由于老總每次開會(huì)都強(qiáng)調(diào)“開源節(jié)流”，結(jié)果小區(qū)環(huán)境變得大不如前。后來，由于停車收費(fèi)提價(jià)引發(fā)糾紛，一些業(yè)主和公司打過幾次架。去年業(yè)委會(huì)炒了物業(yè)，“不過我們一直沒有撤出，前不久還發(fā)生了激烈沖突。”小區(qū)物業(yè)費(fèi)收取比率從原先的百分之七八十陡然降至目前不到四成，公司和業(yè)主兩方給劉強(qiáng)的壓力也越來越大。而作為項(xiàng)目經(jīng)理，他的收入主要和物業(yè)費(fèi)實(shí)行績(jī)效掛鉤。最后，劉強(qiáng)選擇了離職。不過，物業(yè)公司一直堅(jiān)守在小區(qū)。

“收不上物業(yè)費(fèi)，一年虧幾百萬，當(dāng)活雷鋒有可能嗎?”劉強(qiáng)說，如果沒有停車費(fèi)這些公共部分收益撐著，物業(yè)公司也早跑路了。

“起初大多數(shù)還是交的，不交物業(yè)費(fèi)就上門催。”劉強(qiáng)說，通常是貼條子，然后電話催交。物業(yè)費(fèi)再少，也還是有相當(dāng)一部分人會(huì)交?！澳愕梅治鲞@些業(yè)主的心理，有的真是?不差錢?，不愿找事的;有的是出租戶，房東需要和公司搞好關(guān)系。很多人一次兩次不交，折騰三次四次五次，也就乖乖來交了?！?/p>

“實(shí)在不行就堵門，再不交費(fèi)，就想辦法，比如斷電。”業(yè)主來找，就說是工程部查了，“閘不好，天氣太熱，需要換閘了?！?/p>

對(duì)于噴漆、劃車這些招數(shù)，劉強(qiáng)表示，比這些狠的招數(shù)他都聽說過，不過自己沒做過

第五篇：如何控制項(xiàng)目成本管理“黑洞”

如何控制項(xiàng)目成本管理“黑洞”

項(xiàng)目成本是企業(yè)績(jī)效管理的核心，是評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率的主要標(biāo)準(zhǔn)。而項(xiàng)目的盈虧很大程度依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者對(duì)各項(xiàng)成本不重視，管理不精細(xì)，制度不嚴(yán)格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

項(xiàng)目成本管理中的“黑洞”初探

構(gòu)成項(xiàng)目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。所謂直接費(fèi)用，是指項(xiàng)目耗用的材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其它直接費(fèi)。而項(xiàng)目

成本管理中的“黑洞”則主要存在于項(xiàng)目成本的直接費(fèi)用中。

材料費(fèi)用。有的項(xiàng)目不能按施工進(jìn)度編制材料采購(gòu)計(jì)劃，無主次、無批次、無計(jì)劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉(cāng)庫(kù)材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動(dòng)；在材料采購(gòu)過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個(gè)人說了算，無制約機(jī)制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者選擇材料員的唯一標(biāo)準(zhǔn)是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運(yùn)輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴(yán)，未能責(zé)任到人，造成運(yùn)輸途中、工地倉(cāng)庫(kù)、施工現(xiàn)場(chǎng)貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺(tái)賬不清，賬物不符，材料的運(yùn)、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機(jī)制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應(yīng)外合搞盜竊、虛開材料進(jìn)貨發(fā)票等違法違紀(jì)行為。

人工費(fèi)用。有的項(xiàng)目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進(jìn)度合理安排人員，盲目安排工人進(jìn)場(chǎng)，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項(xiàng)承包工日事先預(yù)測(cè)，實(shí)施中不能嚴(yán)格控制，定額外補(bǔ)貼用工不能從嚴(yán)審核，存在嚴(yán)重的關(guān)系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場(chǎng)堆放缺乏預(yù)見性，造成材料多次倒運(yùn)，嚴(yán)重浪費(fèi)了人工費(fèi)用；

有的由于責(zé)任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。?

機(jī)械使用費(fèi)用。有的未能按工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理配置機(jī)械設(shè)備；有的不能正確評(píng)估現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備利用率，不能正確分析市場(chǎng)前景和工程項(xiàng)目的實(shí)際需求，以及項(xiàng)目可能產(chǎn)生的效益回報(bào)，盲目投入大型機(jī)械設(shè)備；有的外租設(shè)備不能采取按臺(tái)班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設(shè)備維修和油料消耗無定額、無考核，機(jī)械設(shè)備完好率差，返修率報(bào)耗率大；有的項(xiàng)目不能精打細(xì)算，間接成本控制不嚴(yán)，臨時(shí)設(shè)施過于奢華，費(fèi)

用開支無計(jì)劃、無標(biāo)準(zhǔn)、無節(jié)制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對(duì)業(yè)主和項(xiàng)目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負(fù)擔(dān)、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進(jìn)場(chǎng)，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價(jià)中標(biāo)。有的單位承攬項(xiàng)目心切，既低價(jià)中標(biāo)，又要支付項(xiàng)目保函、質(zhì)保金。因進(jìn)度價(jià)款結(jié)算滯后，完成項(xiàng)目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，增加了潛虧因素；三是施工預(yù)算未按分部項(xiàng)編制，無法把握成本控制點(diǎn)。不少項(xiàng)目施工預(yù)算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對(duì)性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施，對(duì)生產(chǎn)過程往往起不到具體的導(dǎo)向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟(jì)糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗(yàn)工計(jì)價(jià)時(shí)間、工程

款結(jié)算、違約條款及各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛隱患，使自己處于被動(dòng)被訴地位。同時(shí)，在實(shí)際施工中遇到設(shè)計(jì)變更、工程量增減、合同差異等問題，項(xiàng)目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，及時(shí)與現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標(biāo)準(zhǔn)成本度量。項(xiàng)目管理多數(shù)推行名為“責(zé)任制”，實(shí)為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項(xiàng)目經(jīng)理在簽訂責(zé)任狀承包協(xié)議時(shí)討價(jià)還價(jià)，使企業(yè)效益

受到損失。

對(duì)策和辦法

合理報(bào)價(jià)，提高項(xiàng)目中標(biāo)率。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價(jià)中標(biāo)，利潤(rùn)空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費(fèi)低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計(jì)算投標(biāo)價(jià)，防止盲目投標(biāo)，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。為減少投標(biāo)費(fèi)用，提高中標(biāo)率，施工企業(yè)投標(biāo)機(jī)構(gòu)要擁有對(duì)不同類型工程項(xiàng)目的深度認(rèn)識(shí)和投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，加強(qiáng)投標(biāo)工程的可行性研究，注重投標(biāo)策略，通過提高中標(biāo)率來減少項(xiàng)目投標(biāo)發(fā)生的各種費(fèi)用開支。工程中標(biāo)后，要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營(yíng)決策層，要組織預(yù)算人員對(duì)招投標(biāo)文件各個(gè)條款認(rèn)真分析研究，施工合同簽約時(shí)必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級(jí)、安全措施、材料設(shè)備供應(yīng)、設(shè)計(jì)變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場(chǎng)管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工

程竣工決算時(shí)減少損失，爭(zhēng)取較好的經(jīng)濟(jì)效益。

建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項(xiàng)目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項(xiàng)目成本管理永恒的主題。在工程項(xiàng)目成本的直接費(fèi)用中，材料往往要占60%左右，因而材料費(fèi)用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購(gòu)這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應(yīng)為宜，也可實(shí)行批量招標(biāo)采購(gòu)制，同城競(jìng)質(zhì)競(jìng)價(jià)，或按施工計(jì)劃和價(jià)格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少?gòu)。項(xiàng)目部自行采購(gòu)的材料必須做到貨比三家，材料采、運(yùn)、收、管、發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督制約機(jī)制。同時(shí)，要改進(jìn)施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實(shí)加強(qiáng)人工費(fèi)控制，建立勞動(dòng)力整體優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，并定期跟蹤檢查，使勞動(dòng)力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴(yán)格機(jī)械費(fèi)用控制，力求提高主要機(jī)械的利用率，要注意一機(jī)多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費(fèi)用。要精簡(jiǎn)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，合理配置項(xiàng)目部成本，降低間接成本。同時(shí)，要切實(shí)加強(qiáng)合同管理，強(qiáng)化索賠觀念，用好調(diào)價(jià)文件，準(zhǔn)確計(jì)算價(jià)差，及時(shí)辦理結(jié)算。教育灌輸，提高全員成本控制意識(shí)。加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，涉及到企業(yè)各個(gè)部門各個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須加強(qiáng)教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識(shí)，樹立集約經(jīng)營(yíng)，精耕細(xì)作和挖潛增效的理念，營(yíng)造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)無論采用何種形式，都必須建立嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)抵押和項(xiàng)目成本管理獎(jiǎng)勵(lì)及處罰機(jī)制。要在正確制定標(biāo)準(zhǔn)成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項(xiàng)目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導(dǎo)致項(xiàng)目虧損，則必須視具體情況追究項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)

任，切實(shí)解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項(xiàng)目經(jīng)理成本責(zé)任制。要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項(xiàng)目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項(xiàng)目卻實(shí)現(xiàn)了較好效益，有的本應(yīng)贏利的項(xiàng)目反而出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，關(guān)鍵取決于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理層的素質(zhì)。因此，選好項(xiàng)目經(jīng)理是建立施工項(xiàng)目承包機(jī)制中最重要的一關(guān)。項(xiàng)目中標(biāo)后，可引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實(shí)行內(nèi)部招聘、競(jìng)聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達(dá)聘書，并與其簽定項(xiàng)目承包議定書和成本管理責(zé)任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，制定獎(jiǎng)罰依據(jù)，確定項(xiàng)目成本管理指標(biāo)和責(zé)任，并層層落實(shí)到各個(gè)崗位。通過深化責(zé)任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購(gòu)、設(shè)備購(gòu)管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進(jìn)工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價(jià)對(duì)比招標(biāo)制、購(gòu)置設(shè)備開支計(jì)劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主管會(huì)計(jì)委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資金回收終身制等各項(xiàng)制度落到實(shí)

處。

嚴(yán)格稽核，加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本檢查。責(zé)任成本分解只是明確成本管理目標(biāo)，在施工過程中必須及時(shí)以實(shí)際成本相比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進(jìn)完善管理，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，財(cái)務(wù)部門必須直接對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，進(jìn)行不受各下屬建制單位項(xiàng)目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時(shí)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的收入與支出作出比較分析，按實(shí)際取得的經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)?；藘?nèi)容包括項(xiàng)目部開支情況、按成本費(fèi)用項(xiàng)目與預(yù)算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項(xiàng)和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應(yīng)預(yù)提待攤費(fèi)用及臨時(shí)設(shè)施攤銷等情況，從而確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提

高項(xiàng)目創(chuàng)效水平。