第一篇：企業(yè)信息化

企

業(yè)

信

息

化

企業(yè)信息化

摘要：本文講述了企業(yè)信息的概念和企業(yè)信息化的內(nèi)容以及作用，用企業(yè)信息化在企業(yè)中開展的實例，講述如何開展企業(yè)信息化以及企業(yè)信息化在企業(yè)中的意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化

一、企業(yè)信息化的概念

企業(yè)信息化(Enterprises informatization)，企業(yè)信息化是指企業(yè)廣泛利用現(xiàn)代信息技術(shù)，充分開發(fā)和利用企業(yè)內(nèi)部或外部的，企業(yè)可能得到和利用的，并與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有關(guān)的各種信息，以便及時把握機會，做出決策，增進運行效率，從而提高企業(yè)競爭力水平和經(jīng)濟效益的過程。

二、企業(yè)信息化的內(nèi)涵

1.目標：企業(yè)進行信息化建設的目的是“增強企業(yè)的核心競爭力”。

2.手段：計算機網(wǎng)絡技術(shù)。

3.涉及的部門：企業(yè)的各個部門，包括：企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、設計、制造、管理等職能 部門。

4.支持層：高級經(jīng)理層（決策層）、中間管理層（戰(zhàn)略層）、基礎(chǔ)業(yè)務層（戰(zhàn)術(shù)層）。

5.功能：進行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護。

6.組成：企業(yè)信息化是一個機合一的系統(tǒng)，包括人、計算機網(wǎng)絡硬件、系統(tǒng)平臺、數(shù)庫平臺、通用軟件、應用軟件、終端設備（如數(shù)控機床等）。

三、信息化的內(nèi)容包括：

1.合理構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務流程和管理流程，完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度等；

2.建立企業(yè)的總體數(shù)據(jù)庫；

3.建立相關(guān)的各種自動化及管理系統(tǒng)；

4.建立Intranet（局域網(wǎng)），達到企業(yè)內(nèi)部信息的最佳配置；

5.接通Internet（互聯(lián)網(wǎng)），獲得與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的信息，充實自己信息資源。

四、企業(yè)信息化的作用1.企業(yè)信息化，能提高企業(yè)經(jīng)營管理信息的準確性和及時性，有助于企業(yè)決策的進一步 科學化。

2.企業(yè)信息化，能促使企業(yè)業(yè)務辦事程序和管理程序更加合理，從而有助于增強企業(yè)的 快速反應能力。

3.企業(yè)信息化，能進一步促進企業(yè)資源的合理組合及利用，使其在現(xiàn)有資源條件下達到 最佳利用效果，從而大大提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率和管理效率。

4.企業(yè)信息化能給企業(yè)提供一個的強大、快捷的信息交流平臺，有助于我們緊緊跟蹤一 些先進經(jīng)驗和成果，從而有助企業(yè)的發(fā)展，提高員工的創(chuàng)新能力。

五、企業(yè)信息化的目的企業(yè)間的競爭應當包括產(chǎn)品競爭、價格競爭、品種競爭、服務競爭、市場競爭和信譽競爭等諸多方面。隨著人們一邊完成工業(yè)化進程，一邊步入信息時代，這種種競爭的方面也都不可避免地被打上了信息化的烙印。企業(yè)要在日新月異的科技時代里求得生存和發(fā)展，就必須參與企業(yè)間的科技競爭，把生產(chǎn)和經(jīng)營牢牢植根于科學技術(shù)的沃土之上，使企業(yè)在優(yōu)勝劣汰的競爭中永遠充滿活力。一般說來，技術(shù)進步會從以下幾個方面對企業(yè)產(chǎn)生直接的影響：

1.技術(shù)的進步有助于產(chǎn)品和服務質(zhì)量的提高；

2.技術(shù)的進步使產(chǎn)品的生命周期普遍縮短，由于更新?lián)Q代的加快，企業(yè)也不得不重視產(chǎn)品的再開發(fā)；

3.技術(shù)的進步可以改進生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)流程，可以研制出更有 效的生產(chǎn)工具應用于生產(chǎn)，從而可以大大提高生產(chǎn)效率。

企業(yè)只有不斷地進行技術(shù)開發(fā)、技術(shù)引進、技術(shù)改造，才能在市場競爭中保持強勁有 力的態(tài)勢，使企業(yè)永遠立于不敗之地。

六、企業(yè)信息化的意義

在如今信息化的時代，對于企業(yè)來說，有著無限的機遇和挑戰(zhàn)，信息化業(yè)務更是有著非比尋常的意義。

1.有利于企業(yè)迎接加入WTO后的挑戰(zhàn)，適應國際化競爭。加入WTO以后，企業(yè)將更直接地面對國際競爭的挑戰(zhàn)，在全球知識經(jīng)濟和信息化高速發(fā)展的今天，信息化是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，特別是跨國經(jīng)營的重要前提。

2.有利于實現(xiàn)國有企業(yè)改革與脫困目標。在綜合運用好國家已經(jīng)出臺的各項政策的同時，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，有效地開發(fā)和利用信息資源，有助于改善企業(yè)管理，提高競爭力和經(jīng)濟效益。

3.有利于抓住新世紀的良好發(fā)展機遇。我們正處在知識經(jīng)濟迅速崛起，全球信息化迅速發(fā)展的時代。對信息的采集、共享、利用和傳播，不僅成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素，也成為決定國家生產(chǎn)力水平和經(jīng)濟增長的關(guān)鍵因素。

4.現(xiàn)代信息技術(shù)的迅速發(fā)展，為我們開發(fā)和利用信息提供了有力的技術(shù)支持。只有實現(xiàn)信息化,企業(yè)才有可能抓住機遇，實現(xiàn)健康發(fā)展。

5.企業(yè)信息化實現(xiàn)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的運營自動化、管理網(wǎng)絡化、決策智能化。其中，運營自動化是基礎(chǔ)，決策智能化是頂峰。

6.增強國家經(jīng)濟的可持續(xù)性快速發(fā)展，增強國家的綜合實力；增加企業(yè)間的技術(shù)流通，總體提升整個行業(yè)的技術(shù)水平。

從宏觀上而言，企業(yè)信息化可以為企業(yè)帶來：

1.有利于增強企業(yè)的核心競爭力，適應市場化競爭的要求。

2.有利于理順和提高企業(yè)的管理，實現(xiàn)管理的井井有條；

3.提高設計效率，縮短設計周期，保證設計質(zhì)量；

4.降低企業(yè)的庫存，節(jié)約占用資金，節(jié)約生產(chǎn)材料，降低生產(chǎn)成本；

5.縮短企業(yè)的服務時間和提高企業(yè)的客戶滿意度，并可及時的獲取客戶需求，實現(xiàn)按

訂單生產(chǎn)；

6.加速資金流在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的流動速率，實現(xiàn)資金的快速重復有效的利用；

7.加速信息流在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的流動速率，實現(xiàn)信息的有效整合和利用；

8.加速知識在企業(yè)中的傳播，實現(xiàn)現(xiàn)有知識的及時更新和應用；

從微觀上看，企業(yè)信息化可以為使用人員帶來：

1.降低技術(shù)人才的勞動強度，用計算機實現(xiàn)繁雜、重復的簡單體力勞動，從而提升技

術(shù)人才的腦力價值；

2.可以改善職工的工作環(huán)境；

所以說，企業(yè)的決策者們在制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略時，應該將信息系統(tǒng)的建設放在重要的位置。從長遠戰(zhàn)略的角度，把企業(yè)的信息化當作經(jīng)濟發(fā)展的“倍增器”來抓。

七、案例分析

韶關(guān)鋼鐵集團公司(下稱韶鋼)創(chuàng)建于1966年，至1994年，已發(fā)展成為一個年產(chǎn)70萬噸鋼的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。1995年后，廣東省政府對韶鋼實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，至2002年上半年累計，實現(xiàn)銷售收入280億元，實現(xiàn)利稅32億元，實現(xiàn)利潤17億元，實現(xiàn)社會貢獻總額76億元，上交國家財政21億元。現(xiàn)在，韶鋼已發(fā)展為一個年產(chǎn)250萬噸鋼規(guī)模的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。韶鋼之所以能在困境中崛起，在挑戰(zhàn)中奮進，在競爭中發(fā)展，靠的是對思想觀念、技術(shù)裝備和管理體制的“三個脫胎換骨”，靠的是扎扎實實的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級的必由之路；引進現(xiàn)代管理方式，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)再顯生機活力的必然選擇。特別是隨著企業(yè)信息化建設的實施，運用現(xiàn)代手段改革，傳統(tǒng)國企管理，不僅帶來了效益、提高了效率，更重要的是帶來了新的管理理念，引進了新的管理方式。

1.抓好基礎(chǔ)管理，是企業(yè)信息化建設的基礎(chǔ)

韶鋼信息化建設起步早、工作比較扎實，首先就體現(xiàn)在抓好基礎(chǔ)管理上。企業(yè)管理可分為三個層次l一是高層管理——實施戰(zhàn)略管理，即對企業(yè)業(yè)務和資源在整體上的一種把握和控制，包括組織架構(gòu)、資源配置和企業(yè)戰(zhàn)略等。二是中層管理——實施業(yè)務管理中的具體設計、組織協(xié)調(diào)，決定了企業(yè)各種業(yè)務是否能有效開展。三是基層管理——實施對業(yè)務處理的過程管理。分布在基層管理中但又跨越三層管理，能夠影響企業(yè)全局的管理活動和事務，就是基礎(chǔ)管理。它是企業(yè)管理中最基礎(chǔ)、最根本的部分，為企業(yè)財務管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理等提供最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)依據(jù)。因此，韶鋼在管理思想上，十分重視基礎(chǔ)管理；在工作部署上，不斷強化基礎(chǔ)管理。1994年，韶鋼就進行了全面清產(chǎn)核資，初步摸清了企業(yè)家底，為組建股份公司奠定了基礎(chǔ)；1997年，以不到3個月的時間，順利地完成了集團公司資產(chǎn)重組和股份制改造工作，并以股份公司設立為契機，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把集團公司改造為現(xiàn)代化大企業(yè)集團；1998年，實施全面預算管理，完善了集團公司財務制度體系，建立起控制機制和規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險機制；2000年，進一步進行清產(chǎn)核資，確定授權(quán)經(jīng)營范圍和考核基數(shù)；2001年，實施計量、物資、財務集中統(tǒng)一管理和會計委派制度，理順了計量、物資、財務管理流程，減少了管理環(huán)節(jié)，增加了基礎(chǔ)管理透明度，加強了財務監(jiān)控力度。強化基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)管理的制度化、規(guī)范化、程序化，是企業(yè)信息化建設的基礎(chǔ)，并及時用信息化手滑過渡。韶鋼從1995年實施會計電算化至今，已積累了大量的會計信息資源，經(jīng)過與金蝶公司一起進行技術(shù)攻關(guān)，組織開發(fā)了通用歷史數(shù)據(jù)移植接口程序，將韶鋼的歷史數(shù)據(jù)自動移植到新系統(tǒng)，實現(xiàn)了新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)的平滑過渡。利用K／3系統(tǒng)的查詢功能，可以方便地查詢到歷年的歷史資料。在數(shù)據(jù)查詢效率、方法和效果方面，均較舊系統(tǒng)有了質(zhì)的提高。

2.韶鋼信息化建設的現(xiàn)狀和主要成效

韶鋼信息化建設起步較早，1985年便開始計算機的應用工作；1988年成立信息中心，專門負責企業(yè)的信息化建設；1998年全面實施企業(yè)信息化，把企業(yè)信息化建設放到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，推動了信息化建設的快速發(fā)展。目前有22個子系統(tǒng)投入使用，并取得了顯著的經(jīng)濟效益。韶鋼在實施信息化建設中，非常重視信息化基礎(chǔ)設施建設?，F(xiàn)已建成90多公里光纜和160多公里雙絞線的千兆三層網(wǎng)絡，形成覆蓋全公司每個工作點的高速信息辦公網(wǎng)絡和近萬戶家庭的職工小區(qū)寬帶網(wǎng)絡；由4臺小型機和多臺超級PC服務器構(gòu)成的近千個工作站的信息平臺；其軟件系統(tǒng)架構(gòu)為C／B／S三層結(jié)構(gòu)，大型數(shù)據(jù)庫ORACLE為網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫的平臺。同時，還非常重視信息化軟件的開發(fā)和應用。在統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一接口的前提下，主要依靠韶鋼自身的力量，按照ERP的思想，開發(fā)了全新的22個子系統(tǒng)，即辦公自動化(OA)系統(tǒng)、備件管理系統(tǒng)、工程設備采購管理系統(tǒng)、設備運行管理系統(tǒng)、質(zhì)量檢測判定系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、運輸調(diào)度及貨運管理系統(tǒng)、ISO質(zhì)量體系系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡視頻會議系統(tǒng)、物資供應系統(tǒng)、鋼坯管理系統(tǒng)以及物流網(wǎng)絡系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)的運用，在生產(chǎn)經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要作用。今年上半年，又和金蝶軟件集團公司合作，成功開發(fā)應用了K／3網(wǎng)絡財務系統(tǒng)，同樣取得了滿意的效果。

韶鋼信息化建設水平的不斷提高，使企業(yè)的管理模式發(fā)生了根本性的變化，管理效能產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。同時，也取得了以下顯著經(jīng)濟效益：一種新的管理方式，需要人們在理念和行動上做好充分準備。只要從企業(yè)發(fā)展的實際需要和增強企業(yè)核心競爭力這個第一要務出發(fā)，夯實基礎(chǔ)、抓住關(guān)鍵、營造氛圍、以人為本、腳踏實地的將企業(yè)信息化建設落到實處，韶鋼就能在新一輪激烈的市場競爭中贏得一席之地。

參考文獻

[1]曾德新.談談對企業(yè)信息化的幾點認識

第二篇：企業(yè)信息化

企業(yè)信息化

企業(yè)信息化建設是通過IT技術(shù)的部署來提高企業(yè)的生產(chǎn)運維效率，從而降低經(jīng)營成本。企業(yè)信息化實質(zhì)上是將企業(yè)的生產(chǎn)過程、物料移動、事務處理、現(xiàn)金流動、客戶交互等業(yè)務過程數(shù)字化，通過各種信息系統(tǒng)網(wǎng)絡加工生成新的信息資源，提供給各層次的人們洞悉、觀察各類動態(tài)業(yè)務中的一切信息，以作出有利于生產(chǎn)要素組合優(yōu)化的決策，使企業(yè)資源合理配置，以使企業(yè)能適應瞬息萬變的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境，求得最大的經(jīng)濟效益。

第三篇：企業(yè)信息化

企業(yè)信息化

企業(yè)信息化(Enterprises Informatization)是指企業(yè)廣泛利用現(xiàn)代信息技術(shù)，充分開發(fā)和利用其信息資源，及時地把握機會，做出決策，增進運行效率，從而提高企業(yè)的競爭力水平的過程。

企業(yè)信息化實質(zhì)上是將企業(yè)的生產(chǎn)過程、物料移動、事務處理、現(xiàn)金流動、客戶交互等業(yè)務過程數(shù)字化，通過各種信息系統(tǒng)網(wǎng)絡加工生成新的信息資源，提供給各層次的人們洞悉、觀察各類動態(tài)業(yè)務中的一切信息，以做出有利于生產(chǎn)經(jīng)營要素組合優(yōu)化的決策，使企業(yè)資源合理配置，企業(yè)能適應瞬息萬變的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境，求得最大的經(jīng)濟效益。

一、企業(yè)信息化建設的意義

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展和我國企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)管理方式正在向創(chuàng)新管理和知識管理轉(zhuǎn)變。為適應新時期企業(yè)管理方式的變革，企業(yè)必須加強信息化建設，才能在市場競爭中保持強勁有力的態(tài)勢，使企業(yè)立于不敗之地。

1、規(guī)范化、標準化管理，提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)決策效率。通過企業(yè)信息化建設進一步推動企業(yè)管理規(guī)范化、標準化工作，夯實基礎(chǔ)管理，從而使企業(yè)管理工作的質(zhì)量進一步得到保證。規(guī)范化、標準化的管理，可以進一步提升企業(yè)基礎(chǔ)管理能力，縮短決策時間，全面提升企業(yè)管理水平與決策效率。

2、推動業(yè)務流程重組，促進企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。企業(yè)管理信息化過程中，通過建設企業(yè)信息系統(tǒng)和采用企業(yè)重組理論建設，可以對企業(yè)的業(yè)務流程和組織機構(gòu)進行改革和簡化，使得信息流動更為順暢，從而全面提高企業(yè)管理決策的效率和水平。

3、全面提升企業(yè)核心競爭力。對內(nèi)信息化的應用范圍涉及整個企業(yè)的經(jīng)濟活動，它可以直接影響企業(yè)價值鏈任何一環(huán)的成本，改變和改善成本結(jié)構(gòu)，減低企業(yè)內(nèi)部消耗。對外信息技術(shù)可以使企業(yè)迅速、準確的掌握市場動向，快速響應復雜多變的市場環(huán)境，提升市場競爭力，使企業(yè)進一步適應國際化競爭，全面與國際經(jīng)濟接軌。

二、企業(yè)信息化建設的范圍

企業(yè)信息化是一個很廣泛的概念，總的來說就是廣泛利用信息技術(shù)，使企業(yè)

在生產(chǎn)、管理等方面實現(xiàn)信息化。具體可以分為五個層次。

1．設備自動化層：是面向生產(chǎn)設備的，主要實施設備檢測和控制的基礎(chǔ)自動化系統(tǒng)，負責執(zhí)行上層指令，收集生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)，并及時向上一層傳送。包括嵌入式系統(tǒng)，可編程控制 器（PLC），分布式控制器（DCS）等；

2.生產(chǎn)自動化層：負責生產(chǎn)線或生產(chǎn)機組的過程控制和物料跟蹤,包括數(shù)學模型計算、優(yōu)化控制、數(shù)據(jù)采集等；

3．生產(chǎn)管理層：利用制造執(zhí)行系統(tǒng)(manufacturing execution system，簡稱MES)，對整個生產(chǎn)過程進行動態(tài)優(yōu)化管理，從根本上解決生產(chǎn)過程中事件的多變性和不確定性問題。企業(yè)數(shù)據(jù)的自動化、信息化；

4.企業(yè)管理層：利用企業(yè)資源計劃（英文全稱：Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）等系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)資源綜合管理及生產(chǎn)規(guī)劃；

5．決策支持層：高層次的輔助管理、輔助決策系統(tǒng)，包括企業(yè)門戶、決策支持系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)及電子商務平臺等都是用來輔助管理、輔助決策的，這是更高層次的信息化。

三、企業(yè)信息化的重點與難點

企業(yè)信息化的重點和難點在于企業(yè)管理信息化。什么是企業(yè)管理信息化？簡而言之，就是企業(yè)為了適應生存和發(fā)展的需要，不斷地引進信息技術(shù)并由此持續(xù)地推動管理變革的總和。信息技術(shù)與管理變革，可謂企業(yè)信息化建設的左右兩翼，缺一不可。

企業(yè)信息化實施起來，重點和難點又可以概括為以下五個方面。

1、規(guī)劃先行，明確的信息化目標。信息化工程是一項系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，不可盲目建設，一定要規(guī)劃先行。企業(yè)要根據(jù)自身管理水平、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、資金能力、人員素質(zhì)等方面綜合考慮，認真研究，確定合適的規(guī)劃和階段目標。清晰的明確信息化目標，不可貪大求全、急于求成、盲目建設。要在總體規(guī)劃的指導下，分布建設，有條不紊、踏踏實實地做好企業(yè)信息化建設工作。

2、業(yè)務主導，準確的把握業(yè)務需求。信息化建設絕不是一項單純的技術(shù)工作，是架構(gòu)在企業(yè)管理之上、實現(xiàn)企業(yè)管理理念的系統(tǒng)工程，在信息化建設過程中，管理風險往往要遠遠大于技術(shù)風險。企業(yè)信息化建設全面服務于企業(yè)核心業(yè)

務，在方案制訂、實施的過程中，如果吃不透企業(yè)內(nèi)部流程，不了解企業(yè)的真正需求，就談不上流程的改造與實施，也難以真正達到企業(yè)信息化的目標。從企業(yè)信息化的案例中可以發(fā)現(xiàn)，凡是以需求為導向的信息化方案，其成功的概率就比較大。

3、一把手工程，企業(yè)信息化建設實際上的重點在于業(yè)務流程的重組或者資源的重新整合，必將引起管理制度、企業(yè)機構(gòu)、運行機制的深層次變革，引發(fā)企業(yè)全面創(chuàng)新，導致既得利益的重新分配。企業(yè)主要領(lǐng)導一定要親自參與總體規(guī)劃的設計和重大工程項目的決策，并對信息化建設中涉及到的方方面面進行企業(yè)協(xié)調(diào)。

4、全員參與。與“一把手工程”相對應，全員參與也十分重要。特別是對于大型集團化企業(yè)，業(yè)務的開展涉及到多人、多部門、多公司的協(xié)同，只有全員都對信息化有正確的理解、達成統(tǒng)一的認識、積極參與到信息化建設中，信息化才能真正發(fā)揮其加強業(yè)務協(xié)同、提升管理水平的作用。

5、標準先行。企業(yè)信息化建設要與強化企業(yè)的基礎(chǔ)管理相結(jié)合。沒有規(guī)矩不成方圓，信息化建設更是強調(diào)企業(yè)的規(guī)范化、標準化建設。及時、準確、全面的信息，才是科學決策的可靠依據(jù)。推進企業(yè)信息化建設，從強化數(shù)據(jù)管理這一源頭抓起，加強標準化管理，確保各項標準的先進性和科學性，才能使信息化發(fā)揮出更大的效用。企業(yè)信息化建立在基礎(chǔ)管理規(guī)范的基礎(chǔ)上，才能保證信息數(shù)據(jù)的準確性、可靠性，從而為分析和利用數(shù)據(jù)、信息提供充分的依據(jù)，最終支持管理決策。

隨著國際化、市場競爭的日益激烈及信息化與工業(yè)化的高度融合，企業(yè)信息化的深入，將對促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮良好的作用。（2100字，可以發(fā)兩至三期）

第四篇：企業(yè)信息化論文

企業(yè)信息化論文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);信息技術(shù);信息化;網(wǎng)絡;對策

所謂企業(yè)信息化，就是有效利用信息技術(shù)和信息知識資源，對企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動進行全方位改造，充分開發(fā)、利用企業(yè)的人、財、物等資源及企業(yè)內(nèi)外信息資源進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達到降低生產(chǎn)和管理成本、提高經(jīng)濟效益的目的，實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、設計、經(jīng)營、管理、采購、倉儲等全面實現(xiàn)自動化、智能化的過程，它包括生產(chǎn)過程信息化、企業(yè)管理信息化、企業(yè)商務活動電子化。

進入21世紀以來，經(jīng)濟全球化與全球信息化的迅猛發(fā)展，使企業(yè)之間的競爭越來越激烈，競爭層次越來越高，企業(yè)之間的競爭焦點已經(jīng)從單純的產(chǎn)品和價格的競爭，逐步轉(zhuǎn)向信息應用的競爭。企業(yè)信息化實質(zhì)就是企業(yè)經(jīng)營管理全過程信息化，包括企業(yè)內(nèi)部管理信息化和企業(yè)外部溝通信息化，其目的就是提升企業(yè)的核心競爭力，隨著全球化經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)信息化建設已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。

加快中小企業(yè)信息化建設的對策

企業(yè)信息化建設涉及因素較多、時間長、風險系數(shù)又大，在實施中必須積極調(diào)動社會各方面的力量，強化企業(yè)信息化意識，加強對信息化建設工作的宏觀指導、組織保證和政策支持，加大實施企業(yè)信息化工程的制定規(guī)劃、研究政策和宣傳力度。充足的資金是企業(yè)信息化建設的基礎(chǔ)，先進的管理水平是企業(yè)信息化建設的前提，高素質(zhì)的綜合型人才是企業(yè)信息化建設的關(guān)鍵，先進的設施是企業(yè)信息化建設的條件。企業(yè)必須從各個方面加大資金投入，強化網(wǎng)絡設施建設，借助先進的計算機網(wǎng)絡技術(shù)，建立完備的企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理體制和運作機制，制定有效措施吸引高級人才，改革管理模式進行更高層次的管理重組，切實提高企業(yè)競爭力。

(一)更新觀念，提高對企業(yè)信息化的認識

現(xiàn)代社會企業(yè)面對著極為嚴峻的國際競爭環(huán)境，中小企業(yè)要面對全球一體化的新市場，自覺走上信息化道路，盡快縮小與國外先進企業(yè)和大企業(yè)在管理上的差距，實施企業(yè)管理現(xiàn)代化。作為中小企業(yè)的管理者，不僅要在制度、技術(shù)、管理上進行創(chuàng)新，更應當認識到信息技術(shù)和網(wǎng)絡經(jīng)濟是代表先進生產(chǎn)力的重要方面。把握時代變化的趨勢，研究制定科學(教學案例，試卷，課件，教案)的戰(zhàn)略，下定決心，加大力度投入必要的人力、財力、物力，積極推進企業(yè)信息化建設。要認識到企業(yè)信息化是一個系統(tǒng)工程，在投資上要克服“重建設輕維護”、“重技術(shù)輕管理”、“重硬件輕軟件”、“重網(wǎng)絡輕資源”等結(jié)構(gòu)的誤區(qū)。

(二)結(jié)合企業(yè)實際，注重實效性

在中小企業(yè)信息化的過程中，既要有信息化建設的緊迫感，也要一切從實際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實際，避免盲目性，盡量少走彎路，避免造成不必要的浪費。中小企業(yè)的信息化建設可分階段、分目標、有層次地推進，在循序漸進中實現(xiàn)信息化。信息化一定要總體規(guī)劃，分步實施，所以，要使企業(yè)信息系統(tǒng)服務于業(yè)務系統(tǒng)，使信息化與企業(yè)實際有機結(jié)合，循序漸進，從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，實現(xiàn)集成化、價值化、智能化和網(wǎng)絡化的管理，用信息技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)管理的集成，這樣才能走好中小企業(yè)信息化建設之路。

(三)營造企業(yè)信息化建設的良好環(huán)境

資金是企業(yè)信息化建設的基礎(chǔ)。據(jù)資料統(tǒng)計，80%的企業(yè)認為資金投入不足是制約企業(yè)信息化建設的首要因素。因此，中小企業(yè)在進行企業(yè)信息化建設時，必須對其進行包括技術(shù)、經(jīng)濟及財務等諸多方面的可行性研究，做出詳細的投資計劃，設立企業(yè)信息化建設專項基金，實施多渠道、全方位的融資，使資金落實到實處真正到位，從根本上保證企業(yè)信息化的順利實施。同時，政府的支持、鼓勵和引導在中小企業(yè)信息化建設中至關(guān)重要，政府要大力建設和完善網(wǎng)絡基礎(chǔ)設施建設、配套體系的建立，網(wǎng)絡安全以及法律法規(guī)的健全等，全方位為企業(yè)信息化建設營造良好的環(huán)境，并提供長期的優(yōu)質(zhì)服務。

(四)選擇經(jīng)濟實惠的信息化建設方式

中小企業(yè)可以從以下幾方面開始企業(yè)信息化的建設：

1、充分利用資源，完善網(wǎng)絡基礎(chǔ)設施建設。隨著網(wǎng)絡技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)也將不可避免的進入網(wǎng)絡信息時代，計算機網(wǎng)絡基礎(chǔ)設施是加速信息化建設的前提條件，企業(yè)必須建設充分體現(xiàn)本企業(yè)特色的、生產(chǎn)過程自動化和管理現(xiàn)代化的計算機信息網(wǎng)絡，充分利用現(xiàn)有資源建設高速、大容量、高水平的信息網(wǎng)絡，實現(xiàn)資源共同享用。伴隨計算機網(wǎng)絡和信息技術(shù)在管理中的應用日益廣泛，信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營中的地位將逐漸從輔助管理過渡到主要管理，從而為企業(yè)信息化建設創(chuàng)造良好條件。

2、分步實施。這種實施也被稱為漸進式實施，主要是指企業(yè)為了避免項目實施風險，使信息化能夠在平穩(wěn)狀態(tài)下順利執(zhí)行，在具體實施步驟上遵循“分步實施”的基本原則，采用從最需要的部分開始的層層開展原則，這是中小企業(yè)實施信息化的最佳途徑。從遼寧省的實際情況看，大部分中小企業(yè)的信息化基礎(chǔ)薄弱，管理水平低下，企業(yè)生產(chǎn)、銷售、財務等多方面都存在很多問題，想一次解決所有問題存在很多困難。中小企業(yè)信息化切忌盲目追求大而全，而應從最基本的做起。首先，中小企業(yè)信息化的基本目的在于增進信息交流，包括公司內(nèi)的信息交流，這是通過內(nèi)部網(wǎng)絡連通實現(xiàn)的。中小企業(yè)可利用企業(yè)局域網(wǎng)首先實現(xiàn)辦公自動化，達到信息的快捷傳遞和共享的目的。其次，從最基本的管理系統(tǒng)開始，各種管理軟件在我國企業(yè)的應用比較早，大多比較成型，因此選用成型的管理軟件對于中小企業(yè)實施企業(yè)信息化沒有任何風險。再次，建立企業(yè)網(wǎng)站，逐步探索電子商務，企業(yè)上網(wǎng)是企業(yè)信息化建設的重要內(nèi)容，企業(yè)網(wǎng)站在現(xiàn)代及未來的資訊社會將成為不可缺少的企業(yè)識別標志之一。由于因特網(wǎng)在全球迅速普及，建立企業(yè)門戶網(wǎng)站，這樣不僅可以展示企業(yè)形象，提高知名度，而且更有助于加強企業(yè)與社會之間的聯(lián)系、溝通及信息互動交流。最后，在企業(yè)管理等諸多方面條件具備的情況下，建立完善的企業(yè)信息化系統(tǒng)，包括生產(chǎn)過程控制的自動化，管理決策的信息化等等。企業(yè)信息化建設是一個龐大的系統(tǒng)工程，從“分步實施”具體過程來說，每一步的目標應該是“一步到位”的，而對于建設的長遠目標，應該是“循序漸進”的。

3、制定有效措施，建立一支高素質(zhì)的信息技術(shù)隊伍。人才是企業(yè)信息化建設的關(guān)鍵，也是制約企業(yè)信息化建設發(fā)展的瓶頸，它要求管理人員精通信息技術(shù)，技術(shù)人員掌握經(jīng)濟管理，因此，企業(yè)要加速信息化建設進程，必須制定有效措施加強綜合人才的培訓，通過各種方式將現(xiàn)代信息技術(shù)與先進管理思想和管理模式進行融合，發(fā)揮信息技術(shù)與經(jīng)濟管理工作在企業(yè)中的重要作用。通過多種渠道造就大批既精通企業(yè)管理又掌握過硬專業(yè)知識的綜合型高層管理專門技術(shù)人才，有效推動企業(yè)內(nèi)部信息化建設的進程，加快企業(yè)信息化建設的步伐。

(五)中小企業(yè)信息化系統(tǒng)建設模式選擇

企業(yè)規(guī)模不同，信息化建設模式不同，企業(yè)不同的發(fā)展階段，其信息化建設模式也可能不同，常見的模式主要有以下幾種：

1、自主開發(fā)模式。這種模式主要依靠企業(yè)自身的力量從事企業(yè)信息化建設，系統(tǒng)能夠充分真實地反映企業(yè)的實際業(yè)務要求，系統(tǒng)實施比較容易，風險較小。但對于企業(yè)自身人員的素質(zhì)要求較高，對于中小企業(yè)很難使用這種建設模式。

2、合作開發(fā)模式。這種模式是企業(yè)與系統(tǒng)集成商、軟件公司合作聯(lián)合進行信息化建設，這種方式可以有效回避企業(yè)自主開發(fā)模式中開發(fā)經(jīng)驗少、技術(shù)力量薄弱的問題，企業(yè)人員參與開發(fā)與建設全過程，使得系統(tǒng)實用性得到保證，且系統(tǒng)的使用與維護也比較方便，這種方法比較適合于中小企業(yè)。

3、整體引進模式。該模式實際上是通過購置商品化軟件來實現(xiàn)企業(yè)信息化，一般商品化軟件功能完善、使用方便、價格昂貴，對于中小企業(yè)來講成本較高，可能造成軟件包中的很多功能模塊根本無法使用，據(jù)統(tǒng)計，購置成套商品化管理軟件的用戶模塊使用率不足40%，浪費嚴重。由于商品化軟件不是根據(jù)中小企業(yè)的實際需要量身定制的，容易脫離企業(yè)實際，適用性較差，項目實施風險較大，這種方法一般不太適合于中小企業(yè)。

4、系統(tǒng)托管模式。這是一種適合經(jīng)濟實力和技術(shù)實力都比較差的中小企業(yè)的信息化的最佳模式。該模式是指中小企業(yè)租用專業(yè)的軟件托管服務商的融合商務平臺提供的企業(yè)信息化系統(tǒng)，在該平臺上實施企業(yè)信息化應用，系統(tǒng)建設與維護及升級工作有托管商完成。對于中小企業(yè)來說企業(yè)信息化價格昂貴是最主要的問題，在線托管企業(yè)信息化系統(tǒng)可以很好的解決這個大問題，從一次性大的建設投入到租用企業(yè)信息化系統(tǒng)的模式減少了企業(yè)的費用支出，這種模式適合所有企業(yè)的信息化實施工作，尤其適合于中小企業(yè)的需要。

在經(jīng)濟全球化的趨勢下，企業(yè)如果不重視信息化建設，必將在日益激烈競爭中逐漸被淘汰。對于大型企業(yè)，發(fā)展到一定規(guī)模而實現(xiàn)信息化是企業(yè)發(fā)展必然的需求，而對于多數(shù)的中小企業(yè)，信息化的建設與實施至關(guān)重要，因此，在實際操作中中小企業(yè)應該從實際情況出發(fā)，全面、系統(tǒng)地進行信息化建設。隨著計算機網(wǎng)絡技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化建設必將日趨完善，同時也使企業(yè)的生產(chǎn)高效率及管理科學(教學案例，試卷，課件，教案)化，從而獲得豐厚的經(jīng)濟效益。

第五篇：企業(yè)信息化經(jīng)典案例

企業(yè)信息化經(jīng)典案例 案例Ⅰ 沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！? 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志1995年美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。此后一路高歌猛進，分別在2006、2007、2008、2010年4度躍居世界500強榜首。

一、沃爾瑪?shù)男畔⒒砟詈蛻?zhàn)略 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早年服役于美國陸軍情報部隊，所以他特別重視信息的溝通和信息系統(tǒng)的建設。在公司開始進入規(guī)?；袌鰯U張及發(fā)展階段后，沃爾瑪公司率先在行業(yè)內(nèi)使用各種先進技術(shù)的電子商務信息系統(tǒng)化管理模式。沃爾瑪?shù)男畔⒒芾硎秦灤┯谡麄€價值鏈，以先進的信息化技術(shù)為手段，以信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現(xiàn)零庫存、零營運資本與用戶的零距離的目標。信息化管理不應僅是一個系統(tǒng)，而被提高到戰(zhàn)略的高度，不是將其投入到大量低價值的維護與運作事宜中。正如沃爾頓所堅持的：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！?將信息化提到戰(zhàn)略高度正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應鏈信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購及供貨商自己管理上架商品，使得產(chǎn)品進價比競爭對手降低10％之多；

另一方面，沃爾瑪還通過衛(wèi)星監(jiān)控全國各地的銷售網(wǎng)絡，對商品進行及時的進貨管理和庫存分配。當凱瑪特（美國第三大折扣零售連鎖公司）也意識到信息化的重要性并效仿前者開始起步時，沃爾瑪早已在全球4000個零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術(shù)手段在內(nèi)的信息化系統(tǒng)。

二、沃爾瑪公司信息化過程的一些關(guān)鍵事件 購買第一臺計算機用于支持日常業(yè)務（1969）；

存貨管理系統(tǒng)（1969）；

電子收款機（Point of Sells，POS）系統(tǒng)（1973）；

商店與總部之間相聯(lián)結(jié)的衛(wèi)星網(wǎng)絡（1979），初期投入1600萬及60萬/年通信費?占當年利潤總額超過55%節(jié)省電話費1000萬/年；

統(tǒng)一產(chǎn)品標識碼（1980）；

１９８３年，與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空；

與供應商建立電子數(shù)據(jù)交換（1985）；

通過Retail Link系統(tǒng)與供應商共享預測方法等（1991，1993），總投入成本是當年利潤的3倍；

啟動電子商務網(wǎng)（1996）；

店內(nèi)的廣告采用沃爾瑪?shù)囊曨l網(wǎng)絡（2000）；

第二次啟動電子商務網(wǎng)（1999）；

在Sam’s Club測試RFID系統(tǒng)（2001）；

實施人力資源管理系統(tǒng)（2001）；

實施高級銷售規(guī)劃系統(tǒng)部件和財務報告系統(tǒng)（2001）；

與供應商之間的數(shù)據(jù)交換采用因特網(wǎng)數(shù)據(jù)標準（2002）。

三.沃爾瑪?shù)男畔⒒咙c 1、１小時——全球商品全盤點 沃爾瑪在全球的４０００多家門店通過它的網(wǎng)絡可在１小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。

整個公司的計算機網(wǎng)絡配置在１９７７年完成，可處理工資發(fā)放、顧客信息和訂貨——發(fā)貨——送貨，并達成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。１９７９年，位于本頓威爾總部的第一個數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，雖然面積只有１５００平方米，但在整個公司實現(xiàn)了計算機網(wǎng)絡化和２４小時連續(xù)通信。

先進的電子通信系統(tǒng)也讓沃爾瑪占盡了先機。曾有一個說法是，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有２００多個。在公司的衛(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區(qū)域或任何商店、任何商品的銷售數(shù)量，并為每一商品保存長達６５周的庫存記錄。

１９８１年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計算機網(wǎng)絡通信系統(tǒng)又走在了其他零售商前面。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結(jié)賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據(jù)沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計節(jié)約了６０％的人工。

２０世紀８０年代，沃爾瑪還開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(ＥＤＩ)與供應商建立自動訂貨系統(tǒng)。到１９９０年，沃爾瑪已與它的５０００余家供應商中的１８００家實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為ＥＤＩ技術(shù)的全美國最大用戶。

2、７億美元——“用衛(wèi)星賣雞蛋” 到２０世紀９０年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了７億美元，而它不過是一家純利潤只有２％－３％的折扣百貨零售公司。

１９８３年，沃爾瑪與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空，這次衛(wèi)星升空可謂零售業(yè)歷史上獨一無二的里程碑。

到２０世紀８０年代末期，沃爾瑪配送中心的運行完全實現(xiàn)了自動化。每個配送中心約１０萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。到９０年代，整個公司銷售８萬種商品，８５％由這些配送中心供應，而競爭對手只有大約５０％－６５％的商品集中配送。

沃爾瑪?shù)乃拓涇囮犚部赡苁敲绹畲蟮模譅柆斖ǔ槊考曳值甑乃拓涱l率是每天一次，而凱瑪特平均５天一次。沃爾瑪?shù)模担埃埃拜v運輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。

隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展和現(xiàn)代科技日新月異，社會生產(chǎn)方式和人們生活方式的巨大變化使消費需求進一步多樣化、個性化，從而要求零售方式必須不斷創(chuàng)新，以適應時代的變化，當代零售業(yè)態(tài)的發(fā)展呈現(xiàn)出了以下幾種趨勢：新的零售業(yè)態(tài)層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術(shù)日益重要、各業(yè)態(tài)之間的競爭日趨激烈、經(jīng)營向兩極化方向發(fā)展、垂直營銷系統(tǒng)進一步發(fā)展、無店鋪銷售迅速成長、零售界的全球化趨勢。這些復雜多變的形式都要求企業(yè)的發(fā)展必須依靠強有力的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，才能滿足當今零售業(yè)銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對零售業(yè)不同階段的認識，使用不同的階段的信息技術(shù)才能得以領(lǐng)先于其他競爭對手，從而鑄造沃爾瑪?shù)蹏膫髌妗?/p>

案例Ⅱ 聯(lián)想信息化建設的幾個理念 一、透明魚缸 企業(yè)大了，運營環(huán)節(jié)自然不斷增多，下放到各環(huán)節(jié)關(guān)鍵崗位上的資源支配權(quán)也不斷地增加，雖然有大量的紙面制度，但實際上還是要靠關(guān)鍵崗位上的人來把持和掌控，這就難以避免地會出現(xiàn)跑冒漏油。如何在充分知情的情況下進行控制，這成為所有企業(yè)管理者所面臨的一道難題。聯(lián)想正是通過信息系統(tǒng)，用透明流程重構(gòu)了聯(lián)想的權(quán)力，使采購過程變得透明化，避免了即當裁判員又當運動員的情況。

職能部門做事，財務部運轉(zhuǎn)資金，而所有的事和錢均需一一對應。這就使得聯(lián)想本身成了一只透明的魚缸。聯(lián)想正是通過信息系統(tǒng)，用透明流程重構(gòu)了聯(lián)想的權(quán)力。在聯(lián)想的流水線中，總經(jīng)理和部門總經(jīng)理的權(quán)利更多體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小。簡單說，總裁楊元慶有權(quán)監(jiān)察從采購到銷售整個流程中聯(lián)想上上下下8000人的行為——所有聯(lián)想人在楊元慶那里都是這只透明魚缸中一只透明魚；

同理，所有采購人員在它的上級——供應經(jīng)理那里都是透明魚，除了”沐浴”在上級的目光中外，所有人的開支都要經(jīng)得過財務監(jiān)管備案的“陽光”。對于部門經(jīng)理，上級可以對他進行360度考評，即部門經(jīng)理周圍所有的人都可以對他評頭論足，唯獨部門經(jīng)理看不到。在這樣的系統(tǒng)體制下，哪里不透明，就意味著那里有問題，發(fā)現(xiàn)有不透明的魚，就可以在第一時間把它撈出魚缸。所有的透明化，大大簡化了企業(yè)管理過程中的控制難度。

二、別讓“鮮果”爛在手里 所周知，以CPU為代表的IT業(yè)產(chǎn)品核心部件幾乎一直保持著每半年推出換代產(chǎn)品的速度發(fā)展，因此IT產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度比常規(guī)行業(yè)產(chǎn)品要快得多。由此，聯(lián)想把IT產(chǎn)品比作是剛剛采摘的“鮮果”，在生產(chǎn)運送到售賣的過程中，一不小心造成積壓，就會爛在手里。

聯(lián)想集團的信息化改造已經(jīng)覆蓋了企業(yè)的全部業(yè)務流程。通過梳理、重組業(yè)務流程，使業(yè)務信息準確、實時、集成化采集和記錄，實現(xiàn)了業(yè)務過程的實時、全程監(jiān)控。也就是說，在一個透明的數(shù)據(jù)平臺上，聯(lián)想可以看到每一顆“鮮果”的位置與狀態(tài)，并可以加以合理控制。聯(lián)想把平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從28天降到14天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天，加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至0.5天（此為2007年數(shù)據(jù)），大大減少了“鮮果”爛在庫里的可能性。與此同時，聯(lián)想內(nèi)部加深了對企業(yè)管理流程的認識，使所有參與者了解每個流程環(huán)節(jié)的目的和價值，逐步實現(xiàn)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。從歷程上看，聯(lián)想的成長與聯(lián)想信息化改造工程是一個雙螺旋結(jié)構(gòu)，信息化促進了聯(lián)想的成長，聯(lián)想的成長反過來也促進了信息化改造的深入。

三、信息化需要“革命” 信息化是企業(yè)權(quán)利的重新分配。企業(yè)實施管理信息化必須是“一把手工程”。一把手在推動信息化過程中可以起到協(xié)調(diào)權(quán)限、消除對抗的作用。聯(lián)想從1998年11月開始實施ERP，投入上千萬、項目進行了4個月后卻沒有什么成效。在1999年4月18日聯(lián)想的一次高層會議上，柳傳志面對聯(lián)想所有高層職員、各子公司的總經(jīng)理發(fā)了火：“聯(lián)想花幾千萬上ERP不是做表面文章，必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤(當時聯(lián)想集團常務副總裁)給殺掉?！崩钋诹⒖陶酒饋肀響B(tài)：“做不好，我下臺，不過下臺前我要先把楊元慶和郭為干掉?！?柳傳志下令：ERP做成了，項目組有獎，做不成，所有聯(lián)想干部獎勵都受影響，董事的年終獎扣罰20%。自此，聯(lián)想的ERP項目進入了快速通道，2000年1月成功并行上線，2000年8月ERP完全投入正常使用，聯(lián)想的信息化進程進入了新階段。實際上，一把手并不需要真正親自來解決信息化系統(tǒng)的技術(shù)問題，他在其中起到的作用是協(xié)調(diào)好各個層次權(quán)限的分配，并且消解信息化推進過程中企業(yè)內(nèi)部必然產(chǎn)生的對抗情緒。

案例Ⅲ 海爾：從“企業(yè)的信息化”到“信息化的企業(yè)” 一、“企業(yè)的信息化”：以用戶為中心 早在2000年3月海爾公司就開始與SAP公司合作，首先進行企業(yè)自身的ERP改造，隨后便著手搭建BBP采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單來采購生產(chǎn)必須的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期，實現(xiàn)三個JIT（just in time即時），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。

海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏認為：現(xiàn)在不少企業(yè)的信息化有一個非常大的誤區(qū)，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，就要求做信息化，其實是做不到的。而海爾在做信息化流程時提出了“零庫存下的即需即供”的信息化：我沒有庫存，但是用戶要的話可以馬上送到，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。而對于研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個月后用戶的需要。

在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關(guān)系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質(zhì)量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2008年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，海爾在2008年初庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，經(jīng)過流程再造2008年底已經(jīng)降到3天。

海爾的零庫存到現(xiàn)在已做到了在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經(jīng)定了，所以生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品，而不是像很多企業(yè)為倉庫采購、為倉庫銷售，海爾企業(yè)信息化從這里切入——以用戶為中心。

二、“信息化的企業(yè)”：企業(yè)也是需求鏈的一環(huán) 海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏認為：“企業(yè)的信息化”相當于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，企業(yè)只是這個鏈條中的一環(huán)，應該更快地在這個鏈條中進行運轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化為服務型的企業(yè)。

安德森在《長尾理論》里有兩句話，非常好地詮釋了這一點，“在信息化時代，每個企業(yè)應該是低成本提供所有產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。張瑞敏認為，所謂的低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應該是大規(guī)模定制。因為大規(guī)模制造一定可以做到低成本。而大規(guī)模定制時，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號的產(chǎn)品，還要實現(xiàn)低成本，這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。

為了實現(xiàn)向“信息化企業(yè)”的轉(zhuǎn)型，海爾在流程和系統(tǒng)創(chuàng)新方面做了很多探索：應用重點轉(zhuǎn)向客戶需求的獲取，與重要的合作伙伴實現(xiàn)動態(tài)的預測、訂單、庫存的高效協(xié)同；

以用戶，客戶的需求，來驅(qū)動3大應用領(lǐng)域GTM(貿(mào)易管理平臺)、PLM(產(chǎn)品生命周期管理)、SCM(供應鏈管理)的整合，實現(xiàn)端到端可視化。例如“人單酬”的系統(tǒng)，圍繞銷售代表如何滿足用戶需求，把銷售目標、預測計劃、訂單、銷售速度，產(chǎn)品贏利能力等都全部按人按單來進行索引，銷售代表可以看到自己每天的業(yè)績。這個業(yè)績不再是過去的一個簡單的銷量、銷額的數(shù)字，員工通過這個系統(tǒng)可以了解到：哪些產(chǎn)品組合能更有利潤？與客戶的預測準確率是否提高？銷售的速度是否符合周單周銷？這個系統(tǒng)如同一個銷售代表的平衡記分卡，能否提供客戶、流程、財務指標、提高的價值以及個人最終獲得的報酬等信息。

張瑞敏認為，現(xiàn)在用戶面對的不是一個企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求企業(yè)的產(chǎn)品在全球非常有競爭力。海爾在這方面的具體探索的就是“虛實網(wǎng)結(jié)合”，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實網(wǎng)”就是“最后一公里”，也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點鼠標之后，應該是第一時間送達，這就需要跟“最后一公里”的實網(wǎng)—物流網(wǎng)、營銷網(wǎng)、服務網(wǎng)等結(jié)合。這些要和“虛網(wǎng)”—互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來，即用戶點了鼠標后企業(yè)怎么樣送達。現(xiàn)在國家在推進“家電下鄉(xiāng)”，海爾在“家電下鄉(xiāng)”所占份額最大，就是因為海爾建設了龐大的網(wǎng)絡。另外，很多外國品牌和海爾是競爭對手，但是他們現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給海爾。

三、探索信息化時代的商業(yè)模式，推進組織重構(gòu) 針對信息化時代的特征，海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新上進行了有益的探索。所謂的商業(yè)模式就是一條：能不能創(chuàng)造客戶價值。海爾所做的是怎樣使大家的目標都集中到創(chuàng)造客戶價值上，怎樣能夠協(xié)同起來。

在這方面，海爾所做第一步就是改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)是金字塔型的，是一個正三角形：企業(yè)最高負責人在頂端，然后是一級級負責人下來，到最下邊是員工。但是，員工面對的就是客戶，客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，負責人再做決策傳達下來，這里面除了內(nèi)部的消耗外，還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策?，F(xiàn)在海爾就把這個三角形倒過來，變成“倒三角形”：客戶在頂端，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級級下來，企業(yè)最高負責人成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高負責人從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當中都為一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號施令者變成提供資源者。

張瑞敏認為，一個企業(yè)可能很大，但是再大的企業(yè)就是三張表：損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。海爾把損益表做到一個團隊，在倒“三角形”最尖端的企業(yè)負責人個人損益表，是要關(guān)注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，企業(yè)新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比如說人力、財務等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個契約。過去員工到企業(yè)里來干，企業(yè)根據(jù)員工的職務、能力、所做的工作給員工發(fā)工資或獎金；

現(xiàn)在完全變成了員工到公司來干，拿到的是公司的資產(chǎn)，拿到的資產(chǎn)必須要增值。員工拿到資產(chǎn)后，企業(yè)事先劃定做到多少是保本，掙到多少是公司利潤，把企業(yè)利潤留下后，再把所用的費用拿掉，剩下的由員工進行分成。

這樣做了之后有三個好處：

第一可以適應信息化時代快速多變的市場需求。

第二，解決內(nèi)部博弈的問題，建立人單合一的文化。“人”就是員工，“單”不是狹義上的訂單，而是有第一競爭力的市場目標。人單合一就是每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協(xié)同起來變成雙贏。員工可以給用戶創(chuàng)造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。

第三，對于管理會計進行新的探索。作為管理會計，說到底就是管理未來、規(guī)劃未來的會計。一個企業(yè)對未來規(guī)劃得很好，也就是說企業(yè)的戰(zhàn)略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把規(guī)劃未來的管理會計變成每個人都來規(guī)劃未來，并且讓每個人規(guī)劃未來時和自己的未來連在一起，這樣管理會計一定會充滿活力。

而在傳統(tǒng)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)領(lǐng)域，海爾也轉(zhuǎn)向“買服務不買服務器”的模式，比如搭建企業(yè)內(nèi)部的云，通過虛擬化平臺，實現(xiàn)快速資源調(diào)配，獲得動態(tài)發(fā)展和低成本運營的能力；

通過SLA服務模式，逐步外包如數(shù)據(jù)中心、基礎(chǔ)運維、應用運維等環(huán)節(jié)，從而能有更多的精力投入SOA(面向服務的體系結(jié)構(gòu))、EAI(企業(yè)應用集成)的建設中。

案例Ⅳ 亞馬遜：無心插柳，像賣書一樣賣云計算 一、云計算的領(lǐng)頭羊 IT咨詢公司BTC Logic2010年發(fā)表報告稱，亞馬遜和IBM是云計算市場上的領(lǐng)頭羊，而微軟、谷歌、RedHat和VMware只算是云計算市場上的重量級選手。亞馬遜因Elastic Compute Cloud在基礎(chǔ)設施領(lǐng)域排名第一，亞馬遜還在平臺領(lǐng)域排名第一，在網(wǎng)絡服務領(lǐng)域排名第二，因S3 Simple Storage Service在管理領(lǐng)域排名第三。

Caris&Co分析師桑迪普?阿加瓦爾表示，盡管目前的規(guī)模還很小，但亞馬遜網(wǎng)絡服務的增長率已經(jīng)超過該公司的核心業(yè)務，并且利潤率更高。他表示，亞馬遜網(wǎng)絡服務2011年的營收最多將為9億美元，而運營性利潤率將達到23%。這高于亞馬遜核心業(yè)務的5%。他指出：“很少有公司附加業(yè)務的利潤率高于核心業(yè)務?！?二、信息化的無心插柳：云計算概念的產(chǎn)生 作為一家超大型零售企業(yè)，亞馬遜在公司信息化和規(guī)劃自身電子商務系統(tǒng)IT架構(gòu)的時候，不得不為了應對銷售峰值去購買更多的IT設備。但是，這些設備平時卻處于空閑狀態(tài)，這在零售企業(yè)看來相當不劃算。于是亞馬遜發(fā)現(xiàn)，假如可以運用自身在網(wǎng)站優(yōu)化上的技術(shù)和經(jīng)驗優(yōu)勢，亞馬遜就可以將這些設備、技術(shù)和經(jīng)驗作為一種打包產(chǎn)品去為其他企業(yè)提供服務，那么閑置的IT設備就會創(chuàng)造價值。這就是亞馬遜推出云計算服務的初衷。

亞馬遜在云計算方面走在其他IT專業(yè)企業(yè)之前既是偶然，也是必然?？此朴行盁o心插柳”，但任何技術(shù)都源于需求——亞馬遜自身就是云計算的最早用戶。在網(wǎng)絡互聯(lián)的需求之上，直接就是亞馬遜的最底層的IT基礎(chǔ)架構(gòu)AWS(Amazon Web Services)，這包括計算、存儲、內(nèi)容分發(fā)等等。正是通過企業(yè)信息化變革，亞馬遜 三、象賣書一樣賣云服務 為了解決這些租用服務中的可靠性、靈活性、安全性等問題，亞馬遜不斷優(yōu)化其技術(shù)。通過這些研發(fā)與優(yōu)化，亞馬遜在云計算技術(shù)上持續(xù)保持領(lǐng)先。從2004年開始，亞馬遜陸續(xù)推出了簡單隊列服務、Mechanical Turk等云計算服務雛形。云計算服務成熟的標志是亞馬遜在2006年推出的簡單存儲服務(S3)和彈性計算云(EC2)。之后，數(shù)據(jù)和服務都已被放在亞馬遜的“云端”了。亞馬遜2011年1月推出了一款名為ElasticBeanstalk的服務，該服務幫助不懂計算機代碼的新手使用亞馬遜的計算資源。亞馬遜副總裁哈蒙德表示：“亞馬遜繼續(xù)進行創(chuàng)新，而這是傳統(tǒng)公司，例如IBM、甲骨文和微軟沒有去做的。”2010年，亞馬遜推出了一款名為SpotInstances的服務。該服務以非傳統(tǒng)的方式管理使用率不高的服務器。許多企業(yè)會將所有任務集中到某些服務器上去做，同時關(guān)閉一些多余的服務器，而亞馬遜則拍賣多余的計算資源。最終結(jié)果是，亞馬遜獲得了營收，而不是無用的服務器，客戶則以較低的價格獲得了計算資源。

此外，亞馬遜的角色非常特殊——它不是操作系統(tǒng)開發(fā)商，也不是服務器或存儲設備制造商，也就是說它是應用者而非IT系統(tǒng)制定者。因此亞馬遜的平臺是開放的。但是專業(yè)IT企業(yè)提供的云計算多多少少會限制在自己提供的系統(tǒng)之上，限制了靈活性。此外，正因為亞馬遜自己是應用者，因此它賣給企業(yè)用戶的不僅是云計算技術(shù)，還有自身的經(jīng)驗教訓，這些都能夠幫助企業(yè)用戶更好地應用云計算服務去創(chuàng)造更大的價值。正是因為這些獨特的優(yōu)勢，亞馬遜云計算服務增長顯著。目前亞馬遜云計算的注冊開發(fā)人員數(shù)量在去年已經(jīng)超過49萬(2009年數(shù)據(jù))。它目前推出的最主要的云計算服務產(chǎn)品，不僅服務分類靈活、收費方式多樣，而且定價方式還體現(xiàn)了零售企業(yè)一貫的做法。

案例Ⅴ 雅戈爾：信息平臺——組合式信息化之路 一、數(shù)字化工程的十年戰(zhàn)略 作為國內(nèi)服裝行業(yè)的代表，雅戈爾能夠從1979年的一個由2萬元資產(chǎn)構(gòu)成，十多名知青起家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，發(fā)展成為當今位列中國企業(yè)信息化500強榜單的第30位，國內(nèi)紡織服裝行業(yè)第一位，信息化的助力可謂功不可沒。從2000年起，雅戈爾憑借十年持續(xù)不斷的信息化建設，行進在了國內(nèi)紡織服裝行業(yè)的前列。同時，十年的投入與積累，也使其走出了一條極具特色的信息化發(fā)展之路。

2001年，雅戈爾提出了“決戰(zhàn)在終端”的戰(zhàn)略，在全國設立了162家分公司、投資了十幾億元，開設了400余家自營專賣店、2000多個商業(yè)網(wǎng)點，構(gòu)成了龐大的終端銷售網(wǎng)絡。為了更好地管理和運行這個網(wǎng)絡，雅戈爾與中科院合作，啟動并實施“雅戈爾數(shù)字化工程”，于是一個為期十年的信息化發(fā)展戰(zhàn)略由此誕生。

在這項戰(zhàn)略中，雅戈爾希望依托先進的計算機技術(shù)與管理技術(shù)，逐步建立起一個覆蓋全國的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)。與此同時，規(guī)劃雅戈爾集團總體應用需求，優(yōu)化業(yè)務流程，規(guī)范管理環(huán)節(jié)，建立溝通雅戈爾集團上下、內(nèi)外聯(lián)系的集物流、信息流、資金流于一體的供應鏈管理系統(tǒng)，最終提高雅戈爾集團的管理水平和企業(yè)形象，增強企業(yè)經(jīng)濟效益及國內(nèi)外市場的綜合競爭能力。

在具體戰(zhàn)術(shù)上，雅戈爾的信息化體系走的是設計總體框架，即貫徹和執(zhí)行將單一系統(tǒng)單元外包給IT廠商的思路，被中國科學院研究生院管理學院教授、博士生導師、雅戈爾服飾有限公司副總經(jīng)理兼CIO韓永生稱之為“組合式信息化之路”。

歷經(jīng)十年建設后，雅戈爾信息化已經(jīng)具備了以采購、生產(chǎn)、配送、零售于一身的集成信息系統(tǒng)，已然成為了業(yè)內(nèi)的典范。

二、立竿見影的信息化效果 在實施2001年～2006年第一階段規(guī)劃時，由信息化帶來的效益就已經(jīng)非常顯著的體現(xiàn)出來了。雅戈爾當時在信息化上投資1.2億元，而產(chǎn)品庫存量比實施前下降了逾30%，節(jié)省了2.5億元的庫存成本；

企業(yè)的快速反應能力和對成本的控制能力全面提升；

繁復的訂單處理及采購管理變得自動化；

資金的運轉(zhuǎn)效率提高；

部門及海外間的溝通得到徹底改善；

因人為錯誤所引起的損失減少了約20%；

公司對訂單的反應能力增強，生產(chǎn)周期也從過去的90天縮短至45天；

量身定制系統(tǒng)實現(xiàn)了零庫存生產(chǎn)，僅2003年就給雅戈爾新增加2億元的收入。顯然，如此巨大的變化，隱藏在雅戈爾信息化體系背后的各信息化系統(tǒng)的“有機組合”，可以說功不可沒。

2010年是雅戈爾“信息化十年戰(zhàn)略”的收官之年。經(jīng)過10年的時間，雅戈爾的信息化建設不斷完善，已經(jīng)踏上了服裝產(chǎn)業(yè)的設計數(shù)字化、生產(chǎn)過程集成化、快速反應化、控制智能化和企業(yè)管理信息化的良性發(fā)展之路?！拔磥硎?，雅戈爾將根據(jù)產(chǎn)業(yè)趨勢和自己的需求，充分展開與263等廠商的合作，進一步提升信息化水平?！毖鸥隊柤瘓F信息中心應經(jīng)理說。

案例Ⅵ 雀巢的ERP風險之旅 1997年10月，雀巢美國分公司召開ERP項目誓師大會，由50名高層業(yè)務經(jīng)理和10名高級IT專家組成實施小組，目標是制定一套對公司各個分支機構(gòu)都適用的通用工作程序，所有部門的功能──制造、采購、會計、銷售等，都必須拋棄過去的舊方式，接受新的“泛雀巢”思維。1998年7月，其中四個模塊（三個SAP模塊和Manugistics模塊）要求在2000年之前完成。雖然事先制定了進度表，但由于一些代碼修改及千年蟲問題，在匆忙完成既定任務的同時，又出現(xiàn)了大量的新問題，最大的問題是，反叛心理在不同階層中開始滋生。員工的抵制情緒源于項目啟動時犯下的一個重要錯誤：主要利益相關(guān)者小組中沒有來自那些受到新系統(tǒng)和業(yè)務流程直接影響的團體的代表。所以，結(jié)果就如同雀巢美國分公司副總裁兼CIO杰麗·杜恩所描述的那樣，“我們總是令銷售部和其他部門的領(lǐng)導大吃一驚，因為我們帶給他們的東西與他們并沒有實質(zhì)性的利害關(guān)系。”杜恩稱之為她犯下的近乎致命的錯誤。

2000年初，項目實施陷入混亂，工人不知道如何使用新系統(tǒng)，甚至連新的工作流程都不明白，沒有人想學習業(yè)務運作的新方式，公司士氣低落，預測產(chǎn)品需求的員工流動率高達77%，部門主管和他們手下人一樣迷茫。抱怨增多的時候，ERP實施出現(xiàn)停滯甚至撤退。2000年6月，項目擱淺。

2000年6月，雀巢暫停了項目的實施，從頭做起，拋棄了預先設定結(jié)束日期的做法，定期調(diào)查用戶對變革的反應，當有反饋信息表明需要進一步的培訓適應時，推遲實施。CIO杜恩說從中得到了很多慘痛的教訓： 不要采用工程化的做法為項目實施過程預先設定期限。應該先分析項目需求，然后確定需要多長時間實現(xiàn)這些需求，定期調(diào)查用戶的反應情況，如有異常，暫停實施，學習適應，再繼續(xù)推進。定期更新預算估計。在項目實施的漫長過程中，往往會發(fā)生很多意想不到的事情，能在某一時間段基本達到預期目標就不錯了，更不要說在整個實施過程中。經(jīng)常檢查預算可以將棘手的問題降至最少。信息化不是軟件的事。將一個新系統(tǒng)安裝就緒是很容易的，真正難的是改變那些將要使用該系統(tǒng)的人們，使他們能適應新的業(yè)務流程。沒有人喜歡流程變革，尤其當他們沒有思想準備的時候。那些因流程變革而受到影響的人需要特別關(guān)注，項目實施過程中應多進行交流溝通，在實施前、中、后衡量人們的接受認可度。不要忘記整合。單單安裝新系統(tǒng)是不夠的，要確保各個部分能相互協(xié)同工作。