第一篇：企業(yè)生命周期和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)生命周期和人力資源戰(zhàn)略管理 企業(yè)組織是一個有具有生命的有機(jī)體，有其誕生、成長、壯大、衰退死亡或復(fù)興的過程。在企業(yè)組織生命周期中的不同階段，其生產(chǎn)經(jīng)營和人才使用有著不同的特點(diǎn)。作為人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)生命周期的不同特點(diǎn)，采取積極的創(chuàng)新措施，以制定與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文通過分析企業(yè)各個階段的主要問題和特點(diǎn)，為企業(yè)制定符合本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理提供參考和建議。

定義

企業(yè)的生命周期是指企業(yè)象生物有機(jī)體一樣，要經(jīng)歷一個從生到死、由盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退四個不同的階段。力資源戰(zhàn)略管理是指在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過內(nèi)外部人力資源環(huán)境分析等工作制定人力資源管理指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)所需的戰(zhàn)略措施。是企業(yè)關(guān)于人力資源活動的長遠(yuǎn)性的決策和方略。

創(chuàng)業(yè)期人力資源戰(zhàn)略管理

在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的特點(diǎn)是，企業(yè)還沒有得到社會承認(rèn)，實(shí)力較弱，但極富靈活性和成長性；企業(yè)內(nèi)部的各種正式組織、規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們的個人作用突出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心。在初創(chuàng)階段，爭取生存空間、開拓市場成為企業(yè)主要目標(biāo)。

在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)面臨的生存壓力較大。在這一經(jīng)營階段，企業(yè)家精神是整個企業(yè)發(fā)展的核心，企業(yè)的成長和發(fā)展必需擁有運(yùn)作上的彈性和對市場變化做出反應(yīng)的敏感性，因此這一階段在人力資源管理上的重點(diǎn)是吸引優(yōu)秀人才并迅速開拓市場，以謀求在激烈的競爭中存活下來。

該階段企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才，特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。由于組織的規(guī)模小，經(jīng)濟(jì)力量比較弱，所以企業(yè)對人員需要數(shù)量少，培訓(xùn)開發(fā)的職能也很少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨(dú)當(dāng)一面，支撐一個部門，理想的標(biāo)準(zhǔn)是主要挑選那些有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。但是又往往因?yàn)槌鮿?chuàng)時期的資金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不規(guī)范等很多原因，缺乏對外部人才的吸引力，同時由于公司的靈活性大，從業(yè)人員少，沒有明確的分工，常常是以一當(dāng)十，因此還不可能建立一套成熟的人力資源管理體系，也不可能對職位進(jìn)行詳細(xì)的工作分析。在招聘錄用時標(biāo)準(zhǔn)模糊，或者因?yàn)樘峁┑男剿^少，在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí)。那么，員工的招聘只有強(qiáng)調(diào)工作的彈性和能力，鼓勵員工刻苦工作和自我發(fā)展。

這一時期人力資源戰(zhàn)略管理的核心是：一方面，充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，用真情留人，在工作中發(fā)現(xiàn)技術(shù)型和管理型人才，為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)；另一方面，建立員工最大化參與技能培訓(xùn)，進(jìn)行廣泛的人力資源規(guī)劃，提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)，建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)體制，克服領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)： 同時，合理調(diào)整人力資源，充分挖掘和獲取員工的最大潛能和綜合技能，促進(jìn)人才組織化，形成強(qiáng)大的凝聚力。

成長期人力資源戰(zhàn)略管理

經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的艱難，企業(yè)進(jìn)入了成長期。在這一時期，企業(yè)的主要特點(diǎn)是：企業(yè)發(fā)展迅速，主營業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展并快速增長企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化；機(jī)構(gòu)相對完善，企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成；企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人作用開始弱化，更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用。這一階段企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。

在成長期，由于企業(yè)迅速發(fā)展，規(guī)模的劇增，生產(chǎn)資源突然性增加，銷售市場和銷售額爆炸性擴(kuò)大，同時企業(yè)的管理、組織、機(jī)構(gòu)和制度仍然停滯在以前水平，這時企業(yè)就如同一個兒童卻有一副成年人的身材一般，出現(xiàn)了極度的不協(xié)調(diào)。這種情況下，單靠創(chuàng)業(yè)者個人或幾個人維持企業(yè)運(yùn)行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展 由于規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增多，因此需要設(shè)置不同的部門，這就要進(jìn)行細(xì)致的工作分析，來界定各個部門與部門內(nèi)部成員之間的工作與活動，這要求人力資源管理必須改變狀況，由專業(yè)的人力資源管理人員或部門實(shí)施管理。企業(yè)的迅速發(fā)展同時也對員工的素質(zhì)和能力有了更高的要求。這對人力資源管理者提出了更高的要求。

首先，確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要?？焖俪砷L使企業(yè)

對員工有了更多的要求，同時員工隊伍開始出現(xiàn)分化的跡象。一方面，技術(shù)人員與營銷人員隊伍開始各成體系：另一方面，由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)展會引進(jìn)大量的科研、管理與營銷人才，使得員工隊伍出現(xiàn)新老之分。由于新員工的大量加入，老員工的工作職責(zé)與崗位變動較大，培訓(xùn)與開發(fā)也變得重要起來，并且對員工培訓(xùn)的針對性要求高起來。加強(qiáng)企業(yè)對人才的吸引力，滿足企業(yè)的迅速發(fā)展。

其次，加強(qiáng)組織建設(shè)，轉(zhuǎn)變管理方式，建設(shè)獨(dú)特的組織文化，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展。由于該階段企業(yè)的規(guī)章制度還不很完善，高層管理者對基層管理者的控制較多，使基層人員缺乏必要的自主性，影響積極性的發(fā)揮。所以要加快組織建設(shè)，搭建和完善組織結(jié)構(gòu)。管理方式由創(chuàng)業(yè)期的粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。注重和加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)與員工建立共同愿景，形成被廣泛認(rèn)同的企業(yè)自己的核心價值觀，從而建立起企業(yè)獨(dú)特的文化，在員工與企業(yè)間建立信任與承諾關(guān)系，實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展和管理。增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

最后，建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。健全人力資源管理制度，引進(jìn)更先進(jìn)的管理程序和系統(tǒng)，完善培訓(xùn)、考評和薪酬等機(jī)制，使企業(yè)的各種活動有章可循，各種行為更加規(guī)范化。成熟期人力資源戰(zhàn)略管理

成熟期是一個企業(yè)一生中最輝煌的時期，限制企業(yè)發(fā)展的一些障礙逐漸被企業(yè)突破，企業(yè)規(guī)模、銷量、利潤等都達(dá)到了最佳狀態(tài)，到了這個時期，企業(yè)有了一系列規(guī)范化的制度，高層更多的是思考戰(zhàn)略性與全局性的問題，日常的管理都由中層與基層管理人員完成。企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)更多轉(zhuǎn)移到維持穩(wěn)定地運(yùn)行和提高企業(yè)的效益。

這一時期人力資源管理的特點(diǎn)是：企業(yè)的發(fā)展主要是靠企業(yè)的整體實(shí)力和規(guī)范化的機(jī)制。個人在企業(yè)中的作用開始下降企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識可能開始下降，企業(yè)活力開始衰退，各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人的吸引力下降。此外，這一階段企業(yè)也容易得“大企業(yè)病”，即企業(yè)易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創(chuàng)新精神。由于企業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定，工作的挑戰(zhàn)性減弱、豐富性減弱，很多經(jīng)理人在職業(yè)生涯中，當(dāng)謀求進(jìn)一步發(fā)展時，遭遇到了瓶頸，在面對“職業(yè)天花板”時，經(jīng)理們也開始考慮是否仍然在該企業(yè)

干下去。

所以，這一時期的人力資源戰(zhàn)略管理的核心是激勵組織的靈活性，重點(diǎn)在于自我更新、增強(qiáng)企業(yè)活力、鞏固和加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力、發(fā)展新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)多方向增長，進(jìn)一步達(dá)到盈利與成長的平衡；同時，重塑、規(guī)范企業(yè)文化。具體措施是建立“學(xué)習(xí)型組織”、提供企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃、建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略。

加強(qiáng)針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)開發(fā)的重點(diǎn)是對中、基層管理者管理知識的培養(yǎng)與管理技能的提高。另一方面，解決老員工知識老化問題。

激勵手段多樣化，吸引、留住企業(yè)所需人才：在績效管理與薪酬管理上，要調(diào)整薪酬體系結(jié)構(gòu)，適當(dāng)增加長期性的報酬，以穩(wěn)定員工隊伍，同時薪酬總額要與企業(yè)利潤掛鉤，要從以個人為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F(tuán)隊為基礎(chǔ)，實(shí)行團(tuán)隊薪酬與團(tuán)隊績效掛構(gòu)。通過績效管理，不斷注入創(chuàng)新機(jī)制，使之青春常在，保持活力。制定關(guān)鍵崗位的人力接力計劃，以防止關(guān)鍵人力資源跳槽或突發(fā)事件的發(fā)生。衰退期人力資源戰(zhàn)略管理

隨著企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，企業(yè)的市場萎縮，運(yùn)營機(jī)制的老化，企業(yè)盈利能力下降，企業(yè)會不可避免地步入衰退期。這個時期，企業(yè)增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張企業(yè)可能官僚風(fēng)氣濃厚，制度缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生。員工自我保護(hù)意識不斷增強(qiáng)，做事越來越拘泥于傳統(tǒng)、注重于形式，只想維持現(xiàn)狀，求得穩(wěn)定，體現(xiàn)企業(yè)活力的行為會減少甚至消失。員工隊伍不穩(wěn)定，員工士氣不高，不公平感增強(qiáng)，對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低，敬業(yè)精神弱化，人才浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)缺乏激勵上進(jìn)的組織氣氛。管理的重點(diǎn)向“成本管理”傾斜，開源節(jié)流，人力資源管理的重點(diǎn)是人力成本控制，通過資源的精細(xì)化分配，節(jié)約成本以延緩衰老，一般采用制定提前退休政策、淘汰機(jī)制、精兵簡政等手段。

企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)在于創(chuàng)新，通過組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計、企業(yè)管理制度創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新、企業(yè)價值鏈創(chuàng)新、人才管理的重整、改組高級管理層、引入新鮮血液、建立學(xué)習(xí)型組織等一系列改革措施，增強(qiáng)企業(yè)的活力和動力，培植出企業(yè)新的核心競爭力。衰退期的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理核心是人才轉(zhuǎn)型，對職工后期發(fā)展出路給予指導(dǎo)，在新的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行人才招聘和培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。重

點(diǎn)要做到正確預(yù)測人力資源結(jié)構(gòu)變化，重新規(guī)劃人力資源：合理化地減少冗員，在裁員基礎(chǔ)上招聘富于創(chuàng)新精神的人才，更替高層管理者：以長期激勵報酬為主、強(qiáng)調(diào)外部競爭性的薪酬體系：加大產(chǎn)權(quán)激勵的力度，打破用人機(jī)制、強(qiáng)調(diào)精神激勵的激勵機(jī)制：實(shí)施以創(chuàng)新和創(chuàng)造的價值與綜合效益為業(yè)績考核重點(diǎn)的績效管理：以建立學(xué)習(xí)型組織為導(dǎo)向的企業(yè)培訓(xùn)灌輸危機(jī)意識，為變革者營造良好氛圍。

總之，任何企業(yè)都有生命周期的變化，企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點(diǎn)，其人力資源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)生命周期的特點(diǎn)，采取積極的創(chuàng)新措施，以制定與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的人力資源管理與開發(fā)方案有效地解決這些矛盾，使企業(yè)具有長足的活力，才有可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

0816101-06何政

第二篇：企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)生命周期的演變

馬森.海爾(Mason Haire)最早提出了“企業(yè)生命周期”的概念，他認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展和生物的生長一樣，會經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等的發(fā)展階段，會出現(xiàn)衰退、消亡的現(xiàn)象，并指出導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是企業(yè)在管理上的缺陷，即一個企業(yè)在管理上的缺陷性可能成為其發(fā)展的至酷。

綜合有關(guān)學(xué)者的研究可見，企業(yè)的生命周期是指企業(yè)像生物有機(jī)體一樣，要經(jīng)歷一個從生到死、從盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退四個不同的階段。在每一個階段，企業(yè)發(fā)展及人力資源管理都具有不同的特點(diǎn)，相應(yīng)的，對人力資源戰(zhàn)略也提出了不同的要求。

1、創(chuàng)業(yè)階段

?

1、特點(diǎn)

處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)特點(diǎn)：企業(yè)還沒有得到社會認(rèn)可，實(shí)

力較弱，但極富靈活性和成長性；企業(yè)內(nèi)部的各種正式組

織、規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)

業(yè)者，他們的個人作用突出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

者為核心。

?

2、人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)

為企業(yè)穩(wěn)步度過創(chuàng)業(yè)期，對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的要求是：吸引

和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要；制定鼓勵關(guān)鍵人

才創(chuàng)業(yè)的激勵措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)

展；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

2、成長階段

?（1）特點(diǎn)

處于成長期企業(yè)特點(diǎn)是：企業(yè)發(fā)展迅速，主營業(yè)務(wù)不斷開展并快速

增長；企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，結(jié)構(gòu)相對完善，企業(yè)規(guī)章制度不

斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成；企業(yè)創(chuàng)造者的個人作用開始弱

化，更多的擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入企業(yè)

并發(fā)揮關(guān)鍵作用。

?（2）人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)

確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需要；完善培訓(xùn)、薪酬和考評制度，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展； 建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上 法制化的軌道。

3、成熟階段

?（1）特點(diǎn)

企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、銷量及利潤等都達(dá)到了發(fā)展中的最高水平；企業(yè) 的制度和組織機(jī)構(gòu)完善并能充分發(fā)揮作用；企業(yè)的靈活性和控制性 達(dá)到平衡，資金充盈，決策能達(dá)到有效實(shí)施，是企業(yè)真正的黃金階 段。

?（2）人力資源戰(zhàn)略

激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持企業(yè)活力；激勵手段多樣化，吸引和留住創(chuàng)新人才，充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新人才的作用；加強(qiáng)培訓(xùn)，更新員工知識和技能。

4、衰退階段

?（1）特點(diǎn)

企業(yè)增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張；企 業(yè)可能官僚風(fēng)氣濃厚，制度執(zhí)行缺乏有效性，互相推脫責(zé)任的情況 經(jīng)常發(fā)生；員工自我保護(hù)意識不斷增強(qiáng)，做事越來越拘泥于傳統(tǒng)，注重形式，只想維現(xiàn)狀，求得穩(wěn)定，體現(xiàn)企業(yè)活力的行為減少甚至 消失。

?（2）人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)

妥善裁減多余人員，嚴(yán)重控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率；調(diào)整 企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整、延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。

第三篇：轉(zhuǎn)型企業(yè)如何做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

轉(zhuǎn)型企業(yè)如何做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（1/2）

白洪山組織能力提升與轉(zhuǎn)型變革實(shí)戰(zhàn)專家Hudson_pak@21cn.com問題與挑戰(zhàn)：對于進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革的企業(yè)來講，決策者們最關(guān)心的一個問題是企業(yè)的人力資源如何成為支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)組織變革的有效力量，人力資源管理工作如何有效支撐轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的落實(shí)、承接新的運(yùn)營體系、推動轉(zhuǎn)型執(zhí)行力的提升。但是，現(xiàn)實(shí)中讓企業(yè)決策者們頭痛的問題是，在多數(shù)的轉(zhuǎn)型企業(yè)里，人力資源工作的轉(zhuǎn)變不僅滯后于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革，而且，現(xiàn)有的人力資源管理往往是自成體系，人事工作與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的變化要求相脫節(jié)，更談不上對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推動和促進(jìn)。

同時，由于工作思路和方法的問題，盡管HR工作者們費(fèi)盡九牛二虎之力、做了大量的、細(xì)致的規(guī)劃和調(diào)整建議，但是決策者、業(yè)務(wù)部門卻不買賬，因?yàn)榇蠹腋惺懿坏紿R工作對戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務(wù)運(yùn)作的直接影響和價值，不知道HR們?yōu)槭裁床荒茏鲆恍┲苯臃?wù)于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的事情。大家都很苦惱，卻不知道如何下手。

因此，如何建立一個與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相互支撐、相互協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略體系，使企業(yè)新的戰(zhàn)略要求、新的經(jīng)營理念、新的業(yè)務(wù)模式、新的價值觀念和行為文化的要求及時轉(zhuǎn)化為對員工隊伍和管理體系的要求，使轉(zhuǎn)型舉措得到人力資源管理體系和日常管理工作的支持，就成為轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源工作需要面對的一個重大挑戰(zhàn)。

常見的原因：之所以出現(xiàn)滯后和不支撐，并不能夠怪HR們，通常是傳統(tǒng)人力資源管理的定位、習(xí)慣和方法與戰(zhàn)略人力資源管理的要求相脫節(jié)所致。具體來講，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的意識。在傳統(tǒng)的人事工作中，大家習(xí)慣了從人事工作自身體系的角度考慮問題，習(xí)慣于從微觀的角度考慮如何將人事管理工作做得更細(xì)、更量化，包括崗位職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)、薪資標(biāo)準(zhǔn)等等。對于應(yīng)當(dāng)如何按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念、價值觀念、核心競爭優(yōu)勢的要求，建立人力資源管理目標(biāo)、管理體系、管理機(jī)制等問題的大畫面意識不強(qiáng)，而且，也缺乏相應(yīng)的管理方法和工具，缺乏相應(yīng)的知識技能支持；

2.缺乏對業(yè)務(wù)的理解能力。按照傳統(tǒng)習(xí)慣，人事工作者很少來自于業(yè)務(wù)骨干，更不會對競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、關(guān)鍵成功要素等問題有深入的了解。因此，很少能夠從市場競爭的角度，從價值鏈和業(yè)務(wù)流程的角度來考慮對員工隊伍、管理體系、考核機(jī)制的要求，更難以將這些要求轉(zhuǎn)化為專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，難以按照業(yè)務(wù)競爭、職能強(qiáng)化的要求建立協(xié)同的隊伍能力和管理體系；

3.缺乏對組織的本質(zhì)理解。按照傳統(tǒng)的習(xí)慣，人力資源工作者較多關(guān)注人事管理體系，也比較關(guān)注員工個人的需求，很少關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略組織能力，更談不上從組織能力提升的角度規(guī)劃人事工作、規(guī)劃隊伍建設(shè)。因此，面對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和執(zhí)行力的下降，大家往往會有一種束手無策的感覺，不知道從哪里下手，不知道如何能夠從人力資源工作的角度推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、落實(shí)轉(zhuǎn)型策略。

4.缺乏系統(tǒng)的方法和工具。由于定位和角色的慣性，人事工作者們掌握的方法和工具多數(shù)是如何讓人事工作本身更細(xì)化、更成體系。比如，如何讓?shí)徫宦氊?zé)更加明確細(xì)化，如何讓?shí)徫凰刭|(zhì)模型更細(xì)化、更系統(tǒng)，如何讓薪酬標(biāo)準(zhǔn)更公平化，如何讓員工個人培訓(xùn)發(fā)展更有規(guī)劃，如何讓人事管理流程更加細(xì)化。。，很少有人掌握如何將企業(yè)戰(zhàn)略、理念方針、業(yè)務(wù)模式、組織能力、關(guān)鍵驅(qū)動要素轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略的方法、工具，這也是導(dǎo)致人事工作滯后于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的一個重要原因。

因此，基于以上四個方面的主要原因，要想建立真正能夠推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、落實(shí)轉(zhuǎn)型舉措的戰(zhàn)略人力資源體系，企業(yè)的HR們必須從思想上、方法上、知識技能上作出比較大的改變，真正掌握從理解轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、理解組織能力、推動戰(zhàn)略實(shí)施的角度打造員工隊伍、構(gòu)建管理體系的方法和技能。在本文中，我們將結(jié)合咨詢實(shí)踐中的一些成功經(jīng)驗(yàn)，與大家分享一些有益的觀念、思路和方法，幫助大家解決好轉(zhuǎn)型企業(yè)建立戰(zhàn)略人力資源管理體系必須關(guān)注的幾個問題。

支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人力資源體系建立方法。在管理和咨詢實(shí)踐，我們體會到轉(zhuǎn)型企業(yè)要想建立一個與戰(zhàn)略執(zhí)行和組織能力有效互動的人力資源體系，必須解決好四個方面的思維、實(shí)踐和方法問題：

1、基本定位問題；

2、關(guān)鍵思路問題；

3、核心要素問題；

4、基本流程問題；1.基本定位問題。要建立一個有效的戰(zhàn)略人力資源體系，首先必須建立“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價值鏈為核心、行為有效為焦點(diǎn)”的戰(zhàn)略理念。具體來講，要解決好三個方面的問題：

1)對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)透徹的解讀。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，戰(zhàn)略意圖、商業(yè)模式、核心能力、競爭定位和戰(zhàn)略組合等因素都可能發(fā)生變化，這些變化不是僅僅從平衡計分卡的指標(biāo)中就能夠理解的，HR管理團(tuán)隊必須要對企業(yè)戰(zhàn)略方針、經(jīng)營理念、核心能力和戰(zhàn)略目標(biāo)要求進(jìn)行

深入理解；澄清競爭定位和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括市場定位、價值主張、價值鏈和業(yè)務(wù)模式，企業(yè)戰(zhàn)略對各業(yè)務(wù)和職能部門、對各級員工隊伍能力、HR管理機(jī)制與管理舉措的要求，明確企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對HR的要求；

2)對各業(yè)務(wù)及價值鏈進(jìn)行深入了解。戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與實(shí)施成功，核心是市場定位、價值主張、價值鏈和業(yè)務(wù)模式的成功轉(zhuǎn)變與實(shí)施。因此，轉(zhuǎn)型企業(yè)的人力資源工作只有對各個業(yè)務(wù)板塊、各條價值鏈和業(yè)務(wù)成功要素提供了有力支撐，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的轉(zhuǎn)型變革提供支撐和推動。盡管多數(shù)HR們對于市場競爭、價值鏈和業(yè)務(wù)模式比較陌生，這方面的知識、技能比較欠缺，但是，要想使得人力資源規(guī)劃工作真正發(fā)揮作用，HR們必須深入到業(yè)務(wù)部門，與業(yè)務(wù)主管們共同探討、深入理解各模塊價值鏈的要求；

3)對價值觀念、員工行為做深入理解。戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型、組織的變革，本質(zhì)上是企業(yè)員工行為的改變。企業(yè)轉(zhuǎn)型變革過程，實(shí)質(zhì)上是全體員工按照戰(zhàn)略要求、組織要求、文化要求對自己的行為進(jìn)行協(xié)同轉(zhuǎn)變，是自己的行為與轉(zhuǎn)型要求協(xié)同一致的過程。因此，HR們在理解戰(zhàn)略、理解業(yè)務(wù)的同時，還必須深入理解戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對員工行為提出哪些轉(zhuǎn)變要求，尤其是對各級管理者、骨干員工的行為轉(zhuǎn)變提出了哪些要求。因此，通常要明確企業(yè)的“行為戰(zhàn)略”，要根據(jù)行為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的共同要求，建立落實(shí)戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)模式，同時也保證經(jīng)營理念、核心觀念、行為協(xié)同的人力資源規(guī)劃；（相關(guān)的具體內(nèi)容可參照文章——行為戰(zhàn)略如何推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力提升）

2.關(guān)鍵思路問題。成功建立支撐轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略，不能夠盲目借鑒、甚至模仿所謂標(biāo)桿企業(yè)的成功做法。企業(yè)決策者和HR們必須對建立戰(zhàn)略人力資源這項(xiàng)工作的整個過程有一個清晰的思路，要緊密圍繞本企業(yè)的客觀實(shí)際和戰(zhàn)略理念、業(yè)務(wù)模式、資源狀況的要求，在確保隊伍能力支撐、員工行為有效的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源的規(guī)劃工作，其中，隊伍能力和員工行為是人力資源工作與企業(yè)戰(zhàn)略有效協(xié)同的關(guān)鍵界面，行為戰(zhàn)略和能力地圖的質(zhì)量決定了整個體系的作用。

3.核心要素問題。人力資源工作，本質(zhì)上是要解決為企業(yè)提供一致有戰(zhàn)斗力的隊伍，并通過大家協(xié)同有效的行為讓目標(biāo)變成業(yè)績的問題。因此，有效的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃必須解決好以下三個方面的問題：

1)明確做什么事、需要什么能力。這是人力資源戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)，也是需要企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中必須首先關(guān)注的關(guān)鍵界面。事實(shí)上，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型失敗，就是由于轉(zhuǎn)型方案過于完美、與隊伍能力實(shí)際脫節(jié)，自己的隊伍能力無法承受導(dǎo)致的。因此，只有解決好這個關(guān)鍵界面問題，人力資源工作才能夠與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建立有效的互動和協(xié)同支撐。

2)明確用什么人、如何組建隊伍。不同的企業(yè)，有不同的經(jīng)營理念、有不同的客觀現(xiàn)狀，因此，在保證隊伍能力、行為有效的前提下，必須根據(jù)企業(yè)理念和資源特點(diǎn)建立適合自身需求的隊伍規(guī)模、隊伍結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)等的員工隊伍，必須是企業(yè)定制的，盲目最求高標(biāo)準(zhǔn)和低成本的做做法是很難成功的。

3)明確怎么用好人、構(gòu)建什么制度。有隊伍不等于有能力、不等于能出業(yè)績，因此，必須按照戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求和目前的主要差距，制定確保員工能力有效發(fā)揮和持續(xù)提升的HR機(jī)制與制度，并制定相應(yīng)的實(shí)施路線和工作舉措，確保員工行為與戰(zhàn)略目標(biāo)、組織系統(tǒng)的協(xié)同互動，保障轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

4.基本流程問題。整個HR規(guī)劃圍繞“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價值鏈為核心、行為有效為焦點(diǎn)”的基本原則，以企業(yè)的愿景使命、經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)起點(diǎn)，以“企業(yè)雙戰(zhàn)略模式”為基本思考框架，分五個步驟建立能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革的人力資源戰(zhàn)略體系：

1.澄清公司戰(zhàn)略體系

2.澄清行為戰(zhàn)略體系

3.規(guī)劃員工能力體系

4.規(guī)劃組織制度體系

5.規(guī)劃具體實(shí)施舉措

“雙戰(zhàn)略模型”與“戰(zhàn)略工作坊”的運(yùn)用。對于傳統(tǒng)HR管理者來講，我們很少能夠真正從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度理解企業(yè)對HR的要求，更缺乏一個有效的管理模型、方法體系幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的HR管理體系。在整個人力資源戰(zhàn)略體系的建立過程中，“企業(yè)雙戰(zhàn)略模型”和戰(zhàn)略工作坊等方法工具的的引入，可以給企業(yè)決策層和HR們提供一個有效的溝通平臺和方法框架，大大提升了人力資源戰(zhàn)略制定的進(jìn)程和質(zhì)量。

在整個過程中，“雙戰(zhàn)略模型”與“戰(zhàn)略工作坊”的結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略、員工行為、組織體系、文化體系、領(lǐng)導(dǎo)體系協(xié)同互動的角度，為決策者和HR管理者提供了一個將企業(yè)戰(zhàn)略目

標(biāo)、核心競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的要求，轉(zhuǎn)化為對人力資源戰(zhàn)略和管理舉措要求的溝通平臺，為戰(zhàn)略人力資源體系的建立提供了一個明確的藍(lán)圖；同時，也為企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、員工行為轉(zhuǎn)變提供了一個持續(xù)優(yōu)化的管理平臺，使企業(yè)真正能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)型要求有效地轉(zhuǎn)化為各級管理者和員工的日常行動，并融入“選、用、育、留”各個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)流程和日常管理活動。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃--企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃-企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

?

在多年的咨詢實(shí)踐中，尤其是當(dāng)前中國面臨經(jīng)濟(jì)環(huán)境大變局的關(guān)鍵時刻，億博物流咨詢發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面主要存在以下問題：

過分強(qiáng)調(diào)多元化發(fā)展，企業(yè)資源被過度分散； ?

企業(yè)發(fā)展缺乏方向感，沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)； ?

企業(yè)戰(zhàn)略計劃注重形式，沒有切實(shí)可行的階段指導(dǎo)； ?

戰(zhàn)略決策隨意性較大，沒有建立科學(xué)的決策系統(tǒng)； ?

對市場和競爭環(huán)境的認(rèn)識和分析

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盲目，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)分析； ?

各個部門信息不對稱，內(nèi)部協(xié)調(diào)不一致； ?

忽略根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需求做好信息化的長遠(yuǎn)規(guī)劃； ?

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義 ?

市場及競爭環(huán)境是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。市場及競爭環(huán)境分析包括行業(yè)現(xiàn)狀分析、市場需求分析、市場增長速度、客戶群分析、競爭態(tài)勢分析、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃趨勢分析、政策環(huán)境分析等各方面。產(chǎn)業(yè)及市場基本狀況可用五種競爭力量關(guān)系圖進(jìn)行分析，是供應(yīng)者重要還是購買者、替代品、潛在的進(jìn)入者、行業(yè)內(nèi)部競爭更為重要，要做好分析判斷。同時對行業(yè)內(nèi)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析，如企業(yè)整體反應(yīng)速度、戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力、價值鏈整合能力、品牌影響力等。

從競爭角度看，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)有以下重要意義：

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?

1、由于企業(yè)確定了未來一定時期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，可以使企業(yè)的各級人員都能夠知曉企業(yè)的共同目標(biāo)，進(jìn)而可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。

2、由于企業(yè)明確了未來各個階段的工作重點(diǎn)和資源需求，從而使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和資源整合更具有目的性和原則性，進(jìn)而可以保持組織機(jī)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配性，可以更好地優(yōu)化資源，有利于實(shí)現(xiàn)資源價值最大化。

3、由于企業(yè)明確了未來一定時期內(nèi)各城市、各業(yè)務(wù)單元的職能發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，從而使各職能部門、各項(xiàng)目組織都能夠清楚地了解自己該做什么，進(jìn)而可以激勵他們積極主動地完成目標(biāo)。

4、由于企業(yè)明確了企業(yè)的利益相關(guān)者、競爭者和自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，從而使企業(yè)可以從容地應(yīng)對機(jī)遇的誘惑和市場變化，有利于企業(yè)改進(jìn)決策方法，提高風(fēng)險控制能力和市場應(yīng)變能力，進(jìn)而有利于提升企業(yè)的持久

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競爭力。

基于核心競爭力的企業(yè)發(fā)展方向 ?

戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：“戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情?！蹦敲矗髽I(yè)面對各種看起來有利可圖的發(fā)展方向時該如何進(jìn)行取舍？答案是，基于核心競爭力來取舍——有助于企業(yè)培養(yǎng)其核心競爭力的“取”，對培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力沒有幫助，甚至?xí)p害企業(yè)核心競爭力的“舍”。

核心競爭力的內(nèi)涵 ?

核心競爭力是群體或團(tuán)隊中根深蒂固、相互彌補(bǔ)的一系列技能和知識的組合，是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是洞察力和預(yù)見性，有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”，這種能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢的模式；二是實(shí)施能

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力，即組織使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力，交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價值；二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對手的競爭優(yōu)勢。

根據(jù)上面的定義，可以發(fā)現(xiàn)品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業(yè)有不同的具體體現(xiàn)，比如：3M 公司不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、GE 的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)、Dell 的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系、Nokia平衡現(xiàn)實(shí)情況與愿景的“諾基亞之道”。

核心競爭力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)成長的關(guān)鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標(biāo)背道而馳。

基于核心競爭力進(jìn)行取舍 ?

這里所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化；業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務(wù)外

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包。

1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好？回答這個問題的關(guān)鍵不在這兩者本身，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中有許多專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，這個問題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無法支撐多元化的擴(kuò)張，那么企業(yè)應(yīng)該選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對企業(yè)核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業(yè)還未做強(qiáng)就盲目做大、追求多元擴(kuò)張是極不明智的做法。

第五篇：淺談人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃論文

淺談人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃論文

摘要：從學(xué)術(shù)意義上看，通過工程技術(shù)和管理科學(xué)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨(dú)立的學(xué)科存在并側(cè)重于解決不同領(lǐng)域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進(jìn)行了歷史的總結(jié)，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進(jìn)進(jìn)行探討，有著積極的學(xué)術(shù)意義。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理模式；企業(yè)

自人類生產(chǎn)活動開始，管理實(shí)踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學(xué)的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān)，也是汲取當(dāng)代科學(xué)和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過了從粗放向精細(xì)發(fā)展，從無序到有序發(fā)展，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實(shí)踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實(shí)踐活動歷史較長，但上升為科學(xué)的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會進(jìn)步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應(yīng)禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，相互滋養(yǎng)，相互補(bǔ)充。

一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

1。人力資源管理定位低

管理大師彼得德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓(xùn)中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓(xùn)教程，盡管認(rèn)識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負(fù)責(zé)人也認(rèn)識到了部門員工知識、技能素質(zhì)差距嚴(yán)重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實(shí)踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設(shè)非常薄弱，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點(diǎn)。

2。公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，相應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進(jìn)行

企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機(jī)性”，因此隨著市場機(jī)會，合作伙伴，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略”。尤其在快速擴(kuò)張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，尤其是一些新開拓的項(xiàng)目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。

3。企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機(jī)制存在“任人唯親”，“任人為近”的現(xiàn)象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業(yè)家的私人社會絡(luò)，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導(dǎo)致企業(yè)通常是根據(jù)機(jī)會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當(dāng)前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學(xué)歷的人員為10。46人，企業(yè)僅2。96人，只相當(dāng)于大型企業(yè)平均水平的28%。

4。在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門兼任

二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實(shí)施

1。對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整

由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應(yīng)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。

（1）初創(chuàng)期。此時企業(yè)組織應(yīng)制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應(yīng)聚焦于專業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵上，為組織的順利運(yùn)行和成長構(gòu)建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應(yīng)當(dāng)開始關(guān)注企業(yè)理念，戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運(yùn)動”，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個明證。

（2）成長期。處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃有不同側(cè)重。組織擴(kuò)張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。因此，人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點(diǎn)就應(yīng)該從過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神和個人英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細(xì)化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質(zhì)模型”、“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”及“銷售”、“設(shè)計”、“工程”、“客戶服務(wù)”等六個分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍?！钡拿雷u(yù)。

（3）成熟期。在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進(jìn)一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠?qū)彆r度勢、臨機(jī)應(yīng)變、制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配；注意加強(qiáng)對員工的溝通、培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性；注意塑造強(qiáng)有力的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。

（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn)。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。

2。推進(jìn)人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

持續(xù)推進(jìn)人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施創(chuàng)造良好的運(yùn)行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊(yùn)含著對人力資源管理舊模式的揚(yáng)棄，甚至是全新模式的構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習(xí)慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實(shí)施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機(jī)制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標(biāo)管理體系等。

3。建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機(jī)制

美國管理學(xué)家詹姆斯？C柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。

“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機(jī)制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項(xiàng)鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機(jī)制去形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

“造鐘”機(jī)制的形成和成功運(yùn)用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導(dǎo)并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大的“賽馬不相馬”的人才培育機(jī)制就是典型的代表。這種機(jī)制認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經(jīng)濟(jì)的人才競爭機(jī)制。

4。提高人力資源管理者的素質(zhì)

加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機(jī)的重要途徑。外部環(huán)境的強(qiáng)烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復(fù)雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應(yīng)具有戰(zhàn)略性思維與實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。因此，加強(qiáng)培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對管理者進(jìn)行培訓(xùn)是非常值得重視的。培訓(xùn)計劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

三、結(jié)語

通過對企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應(yīng)的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，促進(jìn)組織愿景和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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【摘要】被西方譽(yù)為“頂級商業(yè)布道師”和“商業(yè)教皇”的全球著名的管理學(xué)大師之一湯姆·彼得斯曾說：“企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”，由此道出了人力資源開發(fā)的重要性。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正在迅速成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要工具。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略規(guī)劃；SWOT；企業(yè)應(yīng)用

一、企業(yè)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的人力、財務(wù)、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)。

二、人力資源環(huán)境分析

通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。

內(nèi)部環(huán)境包括：1。企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實(shí)現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源；2。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部門的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致，在實(shí)踐中配合整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；3。企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用；4。非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟(jì)、勞動力市場、自然科學(xué)技術(shù)和社會文化；微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進(jìn)入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預(yù)測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預(yù)測分析

（1）需求預(yù)測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進(jìn)行估計。

（2）供給預(yù)測：一個企業(yè)在未來某一時點(diǎn)或某一時期自身的人力資源可供量?？蓮膭趧恿κ袌龊推髽I(yè)內(nèi)部人力資源分析。

四、制定人力資源規(guī)劃方案

規(guī)劃流程：

五、評價和控制規(guī)劃方案

制定科學(xué)的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進(jìn)行人力資源的總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃及實(shí)施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)以及事先預(yù)想的結(jié)果和具體的實(shí)踐不斷地進(jìn)行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實(shí)施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實(shí)施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預(yù)期結(jié)果和實(shí)際貫徹的反饋結(jié)果進(jìn)行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實(shí)際貫徹執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施和適應(yīng)的過程。

結(jié)合案例，進(jìn)行分析：

西式快餐廳進(jìn)入中國后，在短短幾年之間風(fēng)靡全國。有關(guān)資料表明，自1998年初起，國內(nèi)餐飲業(yè)每年以10%的成長率迅速增大，年營業(yè)額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業(yè)的發(fā)展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機(jī)構(gòu)在國內(nèi)的成功經(jīng)營吸引了無數(shù)投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術(shù)及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，“多美奇”炸雞的出現(xiàn)改變了這一局面，使每一位投資者都有實(shí)現(xiàn)夢想的機(jī)會。因?yàn)椋岸嗝榔妗睂?shí)行的是“特許經(jīng)營”。特許經(jīng)營已成為21世紀(jì)發(fā)展的必然趨勢，是創(chuàng)業(yè)者最“酷”的經(jīng)營方式。只要操作規(guī)范，快餐店特許經(jīng)營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的'相關(guān)的公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是怎樣的情況呢？

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當(dāng)勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進(jìn)行招聘，共設(shè)有服務(wù)、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著“服務(wù)他人、快樂自己”的理念用心服務(wù)每一位顧客。

隨著人們消費(fèi)水平的提高，快餐店消費(fèi)所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當(dāng)前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴(yán)重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過?；蚨倘鼻闆r。當(dāng)外部勞動力市場不能進(jìn)行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補(bǔ)缺、培訓(xùn)、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補(bǔ)充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計、訓(xùn)練有素的服務(wù)人員，加上風(fēng)味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導(dǎo)致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費(fèi)群體多以年輕人為主，老年人消費(fèi)過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右，這就是距離式服務(wù)。

T：有強(qiáng)大的競爭對手肯德基?？系禄笠?guī)模的開店，已經(jīng)進(jìn)入三線城市，選址通常在當(dāng)?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有12000家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。

總之，人力資源戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達(dá)到人力資本儲存和擴(kuò)張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實(shí)際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達(dá)到相互一致、相互匹配，才能促進(jìn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

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摘要雖然近年來我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了飛速的發(fā)展，但由于市場經(jīng)濟(jì)起步晚，所以在面對國際市場的沖擊時，科學(xué)的做好企業(yè)人力資源的管理工作是非常必要的。企業(yè)要不斷地對人力資源管理工作進(jìn)行探索，科學(xué)規(guī)劃，充分把握人力資源管理的內(nèi)涵，以期為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

關(guān)鍵詞人力資源管理核心加強(qiáng)

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，人力資源在生產(chǎn)力諸要素中的地位日益地凸顯，成為其中最關(guān)鍵、最活躍的要素。大量的事實(shí)證明，要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)住腳跟，做好人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)最有效的手段。人力資源關(guān)乎企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，然而，各行各業(yè)都存在著這樣或那樣的人力資源管理問題，所以要不斷對這些問題進(jìn)行探索，解決這些問題?；趯?shí)際情況，進(jìn)行規(guī)劃，制定科學(xué)、合理、有效的管理模式，如此才能很好地應(yīng)對新時期帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

一、人力資源管理規(guī)劃的核心內(nèi)容

1、人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是要突出人在社會、經(jīng)濟(jì)、政治中的地位和作用。由于我國的市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展時間還比較短，市場經(jīng)濟(jì)體制不夠健全，建立在社會主義市場經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的思想解放還沒有完成，所以對于人的認(rèn)識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有充分認(rèn)識到，人在生產(chǎn)生活中的主體地位。所以，人力資源的規(guī)劃要以全局的角度考慮問題，制定出具有普遍適用性的政策制度，充分調(diào)動人的積極性與能動性。其中政策的制定關(guān)鍵是要處理好個人利益與集體利益，個人意識與集體意識之間的關(guān)系，合理政策的制定可以有效的使一個集體緊密的團(tuán)結(jié)起來。

2、人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是要注重創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個民族進(jìn)步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力。不斷進(jìn)行創(chuàng)新是應(yīng)對市場競爭力的需要，也是企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的必由之路，通過對企業(yè)的主體——人的激勵，能有效激發(fā)他們的創(chuàng)新熱情與創(chuàng)新欲望，也就是把握全局，擁有戰(zhàn)略眼光，從企業(yè)整體角度進(jìn)行整合：首先，從基本管理層面進(jìn)行整合激勵。完善管理制度，規(guī)范員工的行為，指導(dǎo)員工在規(guī)定范圍內(nèi)從事各項(xiàng)活動。建立健全薪酬管理制度，獎勵優(yōu)秀的員工，提升他們的工作積極性與工作熱情。塑造一支擁有戰(zhàn)略眼光，能夠?qū)嵤?zhàn)略決策的團(tuán)隊，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)內(nèi)部形成一種高效、和諧的運(yùn)營環(huán)境。其次，從產(chǎn)權(quán)制度層面進(jìn)行整合激勵。在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的尊重人才的氛圍，鼓勵員工參與企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中，提升員工在企業(yè)中的主人翁意識。通過將企業(yè)的發(fā)展與員工切身利益緊密聯(lián)合起來的方式對員工進(jìn)行激勵，提高他們對企業(yè)奉獻(xiàn)的積極性。最后，從企業(yè)精神層面進(jìn)行整合激勵。這就要企業(yè)擁有自身所特有的企業(yè)文化，形成獨(dú)具特色的核心價值觀和經(jīng)營理念，以培養(yǎng)員工形成與企業(yè)發(fā)展相匹配的思想觀念，并以這些觀念去指導(dǎo)員工生產(chǎn)，這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。

企業(yè)進(jìn)行人力資源管理規(guī)劃要充分把握好其中所包含的主要內(nèi)容，設(shè)計出適合企業(yè)自身發(fā)展的規(guī)劃方案，如此才能很好的在企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新時期有一個良好的開端。綜合分析國內(nèi)各行各業(yè)的人力資源規(guī)劃，和國外相比有很大的差距，這是由于我國基本國情所決定的，也是國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體的重視程度不夠造成的，總結(jié)企業(yè)出現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，對于出現(xiàn)的問題，企業(yè)要及時的改正。

二、企業(yè)人力資源管理工作中存在的問題

1、人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用未被認(rèn)識，表現(xiàn)為企業(yè)招聘人才的盲目性，不合理性，招聘的人才脫離企業(yè)自身發(fā)展實(shí)際，對于人才的獲得和人事的安排，沒有長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，經(jīng)常是在職位空缺時才急于尋找專業(yè)性人才，有時求而不得，便退而求其次，這會損害到一些人才的積極性，對于企業(yè)的奉獻(xiàn)不再那么積極，同時這也使得企業(yè)更容易失去人才，并且企業(yè)的生產(chǎn)效益變得低下。

2、企業(yè)缺少系統(tǒng)的培訓(xùn)，許多企業(yè)照抄照搬別的成功企業(yè)的培訓(xùn)方法，對于員工進(jìn)行培訓(xùn)時，沒有從企業(yè)自身實(shí)際情況出發(fā)。甚至有些企業(yè)為追求最大利益，一些員工未經(jīng)過崗位的培訓(xùn)便開始上崗，企業(yè)這種把崗前培訓(xùn)當(dāng)做一件可有可無的東西，雖然在短期能迅速獲得效益，但從長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，這并不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中會釀成很多差錯。

3、企業(yè)的激勵約束機(jī)制不完善，表現(xiàn)為人管人、人管事，而不是用制度來管人管事。企業(yè)沒有形成一套有效的激勵制度，激勵員工一心一意為企業(yè)謀發(fā)展，只是通過短期的高薪試圖留住自己需要的人才。然而真正有才能、有理想、有抱負(fù)的員工，不會因暫時報酬便安于現(xiàn)狀，他們追求的是成為企業(yè)發(fā)展的骨干力量，成為企業(yè)發(fā)展的推動力量。同時，有些企業(yè)對于員工的監(jiān)督過于嚴(yán)格，使得企業(yè)與員工之間沒有感情的聯(lián)系，只是簡單的利益關(guān)系，完全沒有人情味可言，員工無法在企業(yè)中產(chǎn)生歸屬感與主人翁意識。對員工苛責(zé)使得在企業(yè)內(nèi)部很難形成一種凝聚力，同時由于晉升制度的不合理，在看不到任何希望的情況下，人才的流失成了必然。

4、員工考核制度不完善，對于員工的考核很大程度上依賴于企業(yè)主管的個人看法，無法做到公平、公正。在員工看來努力工作卻不如主管的一句話，這樣就打擊了優(yōu)秀員工的積極性，同時一些工作效率低的員工因?yàn)楹椭鞴苁熳R便可以躲過處罰，這就變相的鼓勵、縱容了他們的行為。這樣的企業(yè)不能讓優(yōu)秀員工看見發(fā)展前景，企業(yè)必將在激烈市場競爭中一敗涂地。

我國正步入新時期，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展成為推動企業(yè)發(fā)展的原動力，做為科學(xué)技術(shù)的載體——人的作用就應(yīng)該被企業(yè)更加的重視。通過對國內(nèi)國外一些大型的成功企業(yè)的分析，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該從以下一些方面進(jìn)行改革和加強(qiáng)。

三、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略

1、變革現(xiàn)有的管理體制，新時期面對知識經(jīng)濟(jì)帶來的挑戰(zhàn)，要突破舊的思維模式和運(yùn)作方式，進(jìn)行革命性的創(chuàng)新。在企業(yè)中要培養(yǎng)員工的主人翁意識，滿足員工參與管理企業(yè)的愿望，領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變角色，不只是簡單的監(jiān)督、控制、下達(dá)指標(biāo)，要轉(zhuǎn)換角色為指導(dǎo)激勵員工，組織員工能夠參與學(xué)習(xí)并施展他們的各項(xiàng)才能，以充分調(diào)動做為知識和技術(shù)載體的人的潛能。

2、企業(yè)要改變現(xiàn)有臃腫的機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在我國大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部管理層次過多，協(xié)調(diào)不暢，造成了信息傳播渠道的極其不暢通。知識經(jīng)濟(jì)時代要求每一個員工都能掌握全局的發(fā)展動向，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工的溝通，達(dá)到知識交流、學(xué)問共享的目的，信息絡(luò)的全方位覆蓋能夠使得員工在了解全方位的信息之后，群策群力，綜合多方面信息，為企業(yè)的發(fā)展尋找到一條最佳的發(fā)展路徑。

3、要加大對在職員工的素質(zhì)培訓(xùn)，將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織，形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，能夠提升職員的科技文化素質(zhì)，發(fā)揮以智能為核心的人力資源的潛能，有效的提高企業(yè)的綜合實(shí)力和市場競爭力。企業(yè)根據(jù)人才的特點(diǎn)或者他們所在崗位的特殊性，進(jìn)行實(shí)用性、注重能力的技能培訓(xùn)。從企業(yè)角度考慮，企業(yè)可以結(jié)合自身的發(fā)展需要，完善專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的崗前培訓(xùn)、任職培訓(xùn)、知識更新培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)制度，培養(yǎng)自己需要的人才。同時從員工角度考慮，通過培訓(xùn)不斷的充實(shí)自己，成為企業(yè)中的骨干力量，與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，如此自己的生活才能有所保障。企業(yè)要形成一套科學(xué)合理的培訓(xùn)體系，運(yùn)用戰(zhàn)略的眼光，通過管理手段，對企業(yè)員工實(shí)施長遠(yuǎn)的職能培訓(xùn)和技能開發(fā)。

4、要發(fā)揮薪酬福利制度的激勵作用，堅持以市場為導(dǎo)向，建立健全合理的人才薪酬體系，提高企業(yè)在人才市場的競爭力。建立與人才成長相配套的薪酬增長機(jī)制，薪金的發(fā)放金額根據(jù)在于員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，對于優(yōu)秀的人才要給予最頂尖的報酬。建全完善的獎勵制度，完善各類優(yōu)秀人才的獎勵制度，樹立一些優(yōu)秀典型，從優(yōu)秀的員工中，評選出青年骨干、優(yōu)秀技術(shù)能手等進(jìn)行表彰，樹立模范帶頭作用。建立與業(yè)績掛鉤、鼓勵創(chuàng)新的人才激勵機(jī)制，對做出突出貢獻(xiàn)的，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人才，給予重用、深造等激勵。日常生活中多多關(guān)心職工生活，時常與職工談心，與職工聯(lián)系好感情，培養(yǎng)職工的主人翁意識，在職工與領(lǐng)導(dǎo)之間形成一種和諧的氛圍，有助于提高職工的工作熱情。

人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的良好與否，關(guān)系到一個企業(yè)能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地，也是企業(yè)健康發(fā)展實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。人力資源規(guī)劃要深刻把握人力資源管理的內(nèi)容，變革以往不適合模式，改進(jìn)和加強(qiáng)現(xiàn)今的管理模式。新時期下的經(jīng)濟(jì)一體化給企業(yè)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，只有不斷的對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行探索，才能很好的把握住發(fā)展機(jī)遇，迎接各種挑戰(zhàn)。人力資源管理規(guī)劃要做為企業(yè)日常工作中的重中之重，是每一家企業(yè)都應(yīng)思考的問題。

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