第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略讀后感

《論語》《弟子規(guī)》讀后感

班級：市場營銷一班

學號：100405011

1姓名：劉娜

讀《論語》、《弟子規(guī)》有感

——只可撰寫不可復制的企業(yè)文化

“經營之神”松下幸之助說：“企業(yè)最大的資產是造人，造人先于造物，領導者除了心存感激還不夠，還必須要雙手合十，以拜佛版的虔誠來領導員工?！惫芾泶髱煹卖斂苏f：“當前社會不是一場技術革命，也不是軟件速度的革命，而是一場觀念上的革命?！币粋€企業(yè)擁有高精尖的技術固然很重要，但是再新穎的技術總有被模仿和推廣的一天。我覺得，未來企業(yè)之間競爭之聲的關鍵更多的集中在企業(yè)文化這個軟實力上。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。企業(yè)文化伴隨著企業(yè)的個性發(fā)展而被撰寫，它難以仿造，更不可復制。

就在我們傳統(tǒng)文化中，蘊含著淵博的管理思想，半部《論語》可以治天下，一本《弟子規(guī)》足以管理好一個企業(yè)，近年來博興的“中國式管理”熱潮又浪在何方？似乎在國內蹤影難覓，事實上，儒家智慧用于管理，成功者在國門之外比比皆是。

看看我們一衣帶水的鄰邦日本，也許我們會明白更多，本著以儒治企的宗旨，締造了一個又一個產業(yè)帝國。被譽為“日本企業(yè)之父”的澀澤榮一在其作品《論語與算盤》中倡導“經濟道德合一”，反對所謂的經濟活動與道德倫理不相符的觀念，以自身的行動證明，遵守《論語》也能生財致富，并告誡其它企業(yè)家，純粹的謀利而不以道德為基礎的話，那就絕對不會持續(xù)久遠。并提出“士魂商才”的儒商標準，士魂即崇尚道義精神，“商才”具備商業(yè)才干。這才是一個真正的擔負社會使命的企業(yè)家。而創(chuàng)建兩家世界500強企業(yè)的，又接手日航重建任務的稻盛和夫就是這樣一位傳奇人物。在其《活法》中將“明明德，親民，止于至善”作為研修目標。試想，沒有那種”敬天愛人“的博愛大愛的胸懷，他又如何創(chuàng)造驚人的經營神話。

當今無數的中國企業(yè)家希望從韋爾奇、默克那里借鑒管理經驗，可是從08年的美國次貸危機引發(fā)的全球經濟危機到如今的歐洲主權債務危機，這不得讓世人反思西方企業(yè)的經營管理模式，沒有了誠信和道德作根基，又何談世界經濟的可持續(xù)發(fā)展？我們又拿什么來拯救世界經濟？西方重“術”，告訴我們工具、技能和經驗，東方重“道”，告訴我們境界、智慧和方向。因此，中國企業(yè)家們不是更應該向兩千多年前的圣人那里學習管理智慧嗎？現(xiàn)在，國際上有儒商大會秉承以儒治企的理念但是這對宣揚儒家管理思想史遠遠不夠的。中國傳統(tǒng)文化的發(fā)揚光大，更需要從每一個企業(yè)做起?！洞髮W》有言：修身、齊家、治國、平天下。正所謂義務不掃何以掃天下，每一個企業(yè)對于管理，應該從每一位員工做起。遵照《弟子規(guī)》的訓示，孝悌、謹信、仁愛。只有先學會了做人，才能更好地做事。

中西企業(yè)文化各有所長，我們應取其精華，去其糟粕。一個企業(yè)不僅要追求利潤，更要勇于承擔社會責任，形成一種獨具特色的企業(yè)文化，能讓他在經營之路上走得更順暢、更持久。在中國經濟騰飛的過程中，更要關注每一個企業(yè)的健康發(fā)展。從中華傳統(tǒng)文化出發(fā)，尋求企業(yè)文化建設的新出路，不僅可以增加企業(yè)的無形資產，更易梯度“中國式管理”走出國門，走向世界！

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感

讀企業(yè)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》有感

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門重要的管理學科，更是一個成功企業(yè)的必修科目。企業(yè)戰(zhàn)略一詞有兩個主要來源軍事術語和生物術語演變而來，軍事方面的《孫子兵法》就是一個很好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術教材，現(xiàn)在我們也常說商場如戰(zhàn)場。生物學家達爾文的“物競天擇、適者生存”的思想對企業(yè)戰(zhàn)略的概念也有著深刻的影響?？梢娖髽I(yè)戰(zhàn)略管理對現(xiàn)代管理學的影響也是十分重大的。我讀完這本書的第一個感覺就是，企業(yè)的戰(zhàn)略管理真的是一個特別重要的課程。哈佛商學院終身教授——邁克爾波特曾經說過“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的要害”。當我看過書中那些案例的時候我也深刻的體會到了這句話的正確性。企業(yè)成功與否與制定戰(zhàn)略計劃有著很大的關系。這里所說的戰(zhàn)略計劃和企業(yè)計劃不是同一個事情，他們有著很大區(qū)別（再沒看書之前我一直認為戰(zhàn)略計劃和企業(yè)計劃都是同一個事情）。區(qū)別有兩點：1.兩者對未來的看法不同。在長期計劃過程中，企業(yè)認為根據歷史發(fā)展數據，運用外推法，便可預測企業(yè)未來。同時，企業(yè)的高層管理人員一般都認為，未來的效益應該比過去的效益好。結果，高層管理人員常常像低層管理人員壓指標，制定出企業(yè)實際上很難完全實現(xiàn)的最佳目標。在戰(zhàn)略計劃中，企業(yè)并不認為未來一定會比過去有所改善，而是一定要經過戰(zhàn)略分析以后再做決策。在這種計劃中，企業(yè)一般要經過遠景分析、競爭分析、戰(zhàn)略組合分析以及多種經營分析。2兩者的制定過程不同。在長期計劃中，企業(yè)首先要運用外推法來預測未來計劃期內的綜合指標，然后確定目標，并將目標分解到行動項目、預算和利潤計劃之中，最后由

企業(yè)的相應單位執(zhí)行。在戰(zhàn)略計劃過程中，企業(yè)首先要進行戰(zhàn)略分析，謀求企業(yè)的前景與目標保持動態(tài)的平衡，形成戰(zhàn)略。然后企業(yè)根據近期效益目標和戰(zhàn)略目標，分別設立作業(yè)項目和預算，以及戰(zhàn)略項目和預算。作業(yè)項目與戰(zhàn)略項目分別由不同的單位與控制系統(tǒng)貫徹執(zhí)行。長期計劃使用與穩(wěn)定的環(huán)境或可預期的環(huán)境，而戰(zhàn)略計劃則可應付環(huán)境的突變?？梢姂?zhàn)略計劃更具體，需要通過各項分析從而使企業(yè)更好的去實現(xiàn)利潤最大化。所以說制定戰(zhàn)略計劃要比企業(yè)的長期計劃更細致更準確，更有目的性。

我覺得我們公司也有必要去制定戰(zhàn)略計劃，實行戰(zhàn)略管理，治理大師彼得.德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不輕易清除完這一片灌木林，直起腰來，預備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，經常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向。這個故事說明了企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃的重要性。畢竟我們現(xiàn)在已經是一家上市公司了，龍源在國內鍋爐燃燒領域是首屈一指的大企業(yè)，但是要想占領國際市場我覺得不僅要有領先的技術，還需要有著很完善的管理方法，需要制定一系列的戰(zhàn)略計劃。只有制定一套完善可行的戰(zhàn)略計劃才會使我們公司更好更快的發(fā)展和壯大。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感

讀企業(yè)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》有感

首先要感謝程部長讓我讀到這本書，看完這本書我也確實有了不少的體會，所以也想寫點東西，但我對管理學的認識可能還是很淺薄的，請領導給予指正，讓我更好的去學習去體會管理方面的知識，將來更有效的去完成工作。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門重要的管理學科，更是一個成功企業(yè)的必修科目。企業(yè)戰(zhàn)略一詞有兩個主要來源軍事術語和生物術語演變而來，軍事方面的《孫子兵法》就是一個很好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術教材，現(xiàn)在我們也常說商場如戰(zhàn)場。生物學家達爾文的“物競天擇、適者生存”的思想對企業(yè)戰(zhàn)略的概念也有著深刻的影響?？梢娖髽I(yè)戰(zhàn)略管理對現(xiàn)代管理學的影響也是十分重大的。我讀完這本書的第一個感覺就是，企業(yè)的戰(zhàn)略管理真的是一個特別重要的課程。哈佛商學院終身教授——邁克爾波特曾經說過“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的要害”。當我看過書中那些案例的時候我也深刻的體會到了這句話的正確性。企業(yè)成功與否與制定戰(zhàn)略計劃有著很大的關系。這里所說的戰(zhàn)略計劃和企業(yè)計劃不是同一個事情，他們有著很大區(qū)別（再沒看書之前我一直認為戰(zhàn)略計劃和企業(yè)計劃都是同一個事情）。區(qū)別有兩點：1.兩者對未來的看法不同。在長期計劃過程中，企業(yè)認為根據歷史發(fā)展數據，運用外推法，便可預測企業(yè)未來。同時，企業(yè)的高層管理人員一般都認為，未來的效益應該比過去的效益好。結果，高層管理人員常常像低層管理人員壓指標，制定出企業(yè)實際上很難完全實現(xiàn)的最佳目標。在戰(zhàn)略計劃中，企業(yè)并不認為未來一定會比過去有所改善，而是一定要經過戰(zhàn)略分析以

后再做決策。在這種計劃中，企業(yè)一般要經過遠景分析、競爭分析、戰(zhàn)略組合分析以及多種經營分析。2兩者的制定過程不同。在長期計劃中，企業(yè)首先要運用外推法來預測未來計劃期內的綜合指標，然后確定目標，并將目標分解到行動項目、預算和利潤計劃之中，最后由企業(yè)的相應單位執(zhí)行。在戰(zhàn)略計劃過程中，企業(yè)首先要進行戰(zhàn)略分析，謀求企業(yè)的前景與目標保持動態(tài)的平衡，形成戰(zhàn)略。然后企業(yè)根據近期效益目標和戰(zhàn)略目標，分別設立作業(yè)項目和預算，以及戰(zhàn)略項目和預算。作業(yè)項目與戰(zhàn)略項目分別由不同的單位與控制系統(tǒng)貫徹執(zhí)行。長期計劃使用與穩(wěn)定的環(huán)境或可預期的環(huán)境，而戰(zhàn)略計劃則可應付環(huán)境的突變?？梢姂?zhàn)略計劃更具體，需要通過各項分析從而使企業(yè)更好的去實現(xiàn)利潤最大化。所以說制定戰(zhàn)略計劃要比企業(yè)的長期計劃更細致更準確，更有目的性。

我覺得我們公司也有必要去制定戰(zhàn)略計劃，實行戰(zhàn)略管理，治理大師彼得.德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不輕易清除完這一片灌木林，直起腰來，預備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，經常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向。這個故事說明了企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃的重要性。畢竟我們現(xiàn)在已經是一家上市公司了，龍源在國內鍋爐燃燒領域是首屈一指的大企業(yè)，但是要想占領國

際市場我覺得不僅要有領先的技術，還需要有著很完善的管理方法，需要制定一系列的戰(zhàn)略計劃。只有制定一套完善可行的戰(zhàn)略計劃才會使我們公司更好更快的發(fā)展和壯大。

公司讓員工提出一些合理化建議，由于我學的專業(yè)是會計，所以對工程方面的知識懂得少，也沒有提出過相關建議。我覺得公司有必要制定一個符合實際發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，讓每個員工也都知道我們的努力方向，讓員工做的工作更符合企業(yè)的目標。更好的為企業(yè)工作，而不是只去完成每天領導交給的任務，我覺得公司員工也有必要去想一下如何才能使我們企業(yè)發(fā)展的更好更強。我說的可能比較概括，不是很細致，因為如何制定一個企業(yè)戰(zhàn)略計劃是需要作出相關分析的，由于我來的時間很短掌握企業(yè)的情況也很少。所以只能提出一些大概建議，我不知道我們公司是否有這樣的戰(zhàn)略計劃，如果我們公司有了這種戰(zhàn)略計劃，我覺得員工應該對此有所了解，這樣會對企業(yè)的發(fā)展有著很大的幫助，如果還沒有的話我認為有必要制定出一個企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。也希望自己的建議能為公司更好的發(fā)展作出一些微薄的貢獻。我也希望我們的企業(yè)會越做越好，因為我們都是龍源人，公司的強大也是我們最大的驕傲。

黃大木

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感

小論學習《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

為了進一步推進學習型團隊建設，營造積極的學習氛圍，并在和諧的學習型團隊中不斷提升員工個人素質，拓展個人視眼，戰(zhàn)略處又一輪新的學習開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個戰(zhàn)略，然后管理好與戰(zhàn)略相關的事宜，讀罷此書，才發(fā)覺，我有些盲人摸象。

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在作者看來，包括五項相互聯(lián)系的管理任務，即企業(yè)的遠景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標，企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實施與控制。這五項任務形成一個循環(huán)系統(tǒng)，不斷調整，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。

企業(yè)遠景，作者的定義：作為企業(yè)遠景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場，具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從，如何去從的問題，它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力，洞悉處企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場機會，客觀地對待所要面臨的市場環(huán)境、競爭環(huán)境、技術環(huán)境、管理環(huán)境以及社會環(huán)境，客觀地對待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個可行的并且具有吸引力概念，進而規(guī)劃企業(yè)行為，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。

作為企業(yè)遠景需要詳細闡述：界定企業(yè)當前業(yè)務，即回答我們是誰的問題；確定企業(yè)的發(fā)展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們如何到達那里的問題；確定衡量效果的標準，即回答我們如何衡量效益的問題；界定企業(yè)遠景的特殊性，即不同的公司對遠景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業(yè)才能指導出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。

聯(lián)系我們集團，我們對于這些都做了詳細的闡述，在《鑫海基本法》中明確都有界定。鑫海基本法對企業(yè)戰(zhàn)略重點定位為“略”。略要求有預見性，合理性、科學性、針對性和指導性。凡事預則立，不立則廢。基本法指出，略既包含競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略，概括起來就是“內奠企基，外擴市場”。鑫海的三大產業(yè)戰(zhàn)略，房地產（中國最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運營服務商）、建筑業(yè)（現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商）、融投資產業(yè)（圍繞房地產和建筑產業(yè)為母體，進行合理輻射，并對未來優(yōu)秀產業(yè)投資），并圍繞這三大產業(yè)戰(zhàn)略打造產融結合投資控股型集團公司，創(chuàng)百年鑫海品牌，立百年大業(yè)，實現(xiàn)百年鑫海，百億鑫海的宏愿。

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時間的生產金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個方面實際上市要企業(yè)回答“什么，誰，以及什么方式”三個基本性的問題，在實踐中，企業(yè)能夠用一個簡單明了的句子，闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標市場以及所開展活動的方式。

我集團：致力于為社會提供一流的產品、一流的服務。致力于為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造價值、為股東創(chuàng)造價值、為社會創(chuàng)造價值。回饋社會，報效國家

要滿足上述各種需求，應做好以下工作：判定要求者；理解要求的內容；協(xié)調各種要求；協(xié)調企業(yè)使命形成要素之間的關系。滿足利益群體的要求知識企業(yè)使命中的一個內容，企業(yè)還必須考慮產品、市場、企業(yè)理念以及企業(yè)對社會的責任等其他面的內容。

鑫海集團產品主要加入環(huán)保，新能源理念，經營方向堅持房地產（老年公寓）為重點，做大做強建筑業(yè)（總承包---為嵌入型服務），穩(wěn)定發(fā)展金融業(yè)，注重發(fā)展服務業(yè)，攜手其他

現(xiàn)有產業(yè)，增強房地長經營物業(yè)比例。經營模式嘗試財務管控（對股東負責），戰(zhàn)略管控（延長企業(yè)壽命，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略），運營管控（對企業(yè)負責，對社會負責）三種的靈活適用。企業(yè)的目標是企業(yè)希望實現(xiàn)的產出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產經營活動，是企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時間。一般來講，企業(yè)的目標有四個部分組成，即目的，衡量實現(xiàn)目的的指標，企業(yè)應該實現(xiàn)的指標，企業(yè)實現(xiàn)指標的時間表。我集團的企業(yè)的目標：創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè)；敢為人先、走向世界。并在市場營銷、資源配置戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略和理財投資都有明確的思想認識和指導。鑫?；痉ㄖ赋觯谑袌鰻I銷中，品牌、服務和市場份額是支撐鑫海集團市場地位的關鍵因素；資源戰(zhàn)略方面，集中資源打殲滅戰(zhàn)；生產戰(zhàn)略方面，目前對下屬單位實行單獨核算，待條件成熟時實行自主經營，并積極發(fā)揮品牌效應，創(chuàng)新能力，力求施工管理水平達到國家先進標準；投資理財方面，明確指出不從事分散集團資源和管理精力的非相關多元經營，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業(yè)，才開始考慮金融資本最終上市。

企業(yè)目標體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業(yè)組織結構中每一個部門、每一個職能領域、每一項業(yè)務、每一個產品線中制定各自的戰(zhàn)略目標和財務目標，用以支撐整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和財務目標。只有這樣，公司的每一個部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色，才會真正推動企業(yè)實施已定的戰(zhàn)略，為此我集團在實踐中有《鑫海集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略及經營管理方案》，對于每一個部門、每一個職能領域、每一項業(yè)務、每一個產品線中制定各自的戰(zhàn)略目標和財務目標，實現(xiàn)時間都有詳細界定。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經營范圍的科學規(guī)定，更具體的講，戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，在企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而是企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。簡略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經營范圍，干多大的問題，也講了規(guī)模的問題，明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。

對于企業(yè)戰(zhàn)略，筆者認為，探討企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素里協(xié)同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個要素構成，即經營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。經營范圍界定了企業(yè)從事生產經營活動的領域，資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競爭優(yōu)勢反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。而協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。

在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：

投資協(xié)同作用，這種作用產生于企業(yè)內各經營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術。

作業(yè)協(xié)同作用，這種作用產生于充分地利用已有的人員和設備，共享由經驗曲線照成的優(yōu)勢等。

銷售協(xié)同作用，這種作用產生于企業(yè)的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。

這三種協(xié)同作用實際上市發(fā)生在生產經營活動過程的三個階段上，說明企業(yè)在每個階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。

管理協(xié)調作用，這種協(xié)調作用不能用簡單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當重要的協(xié)調作用。協(xié)調的目的是2+2=5的效應，盡量避免出現(xiàn)負值。

總之，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產品和市場之間

形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認識到這四個構成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。

最后，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業(yè)與競爭分析，企業(yè)資源與能力分析、競爭戰(zhàn)略的出臺（包含：不同行業(yè)的戰(zhàn)略競爭；跨國，跨區(qū)域競爭戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢）、戰(zhàn)略的評價與選擇、戰(zhàn)略的實施與控制、戰(zhàn)略與組織結構、并在實際操作中需注意：

1領導與戰(zhàn)略相適應

2.組織與戰(zhàn)略相適應

3.執(zhí)行計劃于戰(zhàn)略相適應

4.資源分配與戰(zhàn)略相適應

5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應

6.戰(zhàn)略具有可行性

7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預警系統(tǒng)

8.嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度

結束語：我們集團正處于組織構架確立完善，流程化和制度化建立階段，現(xiàn)在基本框架已經形成，剩余的就是如何執(zhí)行，如何落實。通過上述對企業(yè)戰(zhàn)略管理的學習，讓我進一步的加深知識的同時，也明白了工作的重心，那就是，輔助領導嚴格執(zhí)行制度，并在實踐中不斷完善，穩(wěn)步推進制度、并一一落實，嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責任感，細心，用心完成工作，形成系統(tǒng)化，做集團流水化作業(yè)中的有義務的一員，一份子。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略定義

“戰(zhàn)略”源于古代兵法，屬軍事術語，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術和科學，也意指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰(zhàn)”通常是指戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯(lián)合取意，“戰(zhàn)略”是指對戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰(zhàn)略”一詞，意指針對戰(zhàn)爭形勢做出的全局謀劃。三國時期著名政治家、軍事家、戰(zhàn)略家孔明（諸葛亮）對戰(zhàn)略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”，并通過對當期錯綜復雜的政治、經濟、軍事形勢進行分析，確立了“三分天下”的戰(zhàn)略思想，成為劉備立國之本。在中國革命戰(zhàn)爭中，“戰(zhàn)略”甚至決定著戰(zhàn)爭全局的成敗。

俗話說:“商場如戰(zhàn)場”，鑒于市場經濟激烈的競爭環(huán)境，為兼顧長、短期利益，促進企業(yè)長遠發(fā)展，受美國經濟學家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書的影響，“戰(zhàn)略”一詞便開始廣泛應用于經濟管理中，并由此延伸至社會、教育、科技等各個領域。在西方經濟學術中，“戰(zhàn)略”有很多種定義，一些學者認為：戰(zhàn)略是設立企業(yè)長遠目標，制定經營方針及資源分配等的經營決策；另一些學者認為：戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠目標、經營方針、所需資源分配的規(guī)劃；還有的學者認為：戰(zhàn)略是針對產品與市場有效組合，實現(xiàn)經營環(huán)境、戰(zhàn)略方向、管理組織相協(xié)調的策略。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質是抉擇、權衡和各適其位。針對“戰(zhàn)略”，我國學者也提出了各自不同見解：戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，并指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑；戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃；戰(zhàn)略是指根據市場現(xiàn)狀及遠景預測，結合自身資源基礎，規(guī)劃的企業(yè)發(fā)展軌跡和確立的企業(yè)奮斗目標。無論給“戰(zhàn)略”賦予何種定義，其本質都脫離不了要涉及：經營環(huán)境分析、未來發(fā)展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。

企業(yè)經營不是一個短期的行為，面對動態(tài)的競爭環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內涵表現(xiàn)為遠景的經營思考和經營決策。按“戰(zhàn)略”在經濟管理活動中的地位和作用，依據戰(zhàn)略的本質特點，筆者認為企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據市場狀況，結合自身資源，通過分析、判斷、預測，設立遠景目標，并對實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡進行的總體性、指導性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經營范圍、遠景目標、發(fā)展方向、經營方式等坐標，明確了企業(yè)的經營方針和行動指南。

企業(yè)戰(zhàn)略的形態(tài)選擇

戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。

一、拓展型戰(zhàn)略

拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經營戰(zhàn)略、聯(lián)合經營戰(zhàn)略。

1、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產規(guī)模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產品實現(xiàn)滲透。

市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。成本領先戰(zhàn)略是通過加強成本控制，使企業(yè)總體經營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢（服務專業(yè)市場或立足某一區(qū)域市場等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經營戰(zhàn)略”、“業(yè)務戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。

2、多元化經營戰(zhàn)略

多元化經營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。

同心多元化是利用原有技術及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務實現(xiàn)的多元化經營；水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術增加新業(yè)務實現(xiàn)的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現(xiàn)的多元化經營。多元化經營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優(yōu)勢，加快集團化進程。但實施多元化戰(zhàn)略應考慮選擇行業(yè)的關聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風險。

3、聯(lián)合經營戰(zhàn)略

聯(lián)合經營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯(lián)合成立一個經營實體或企業(yè)集團的拓展戰(zhàn)略，是社會經濟發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規(guī)模化經濟的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達的西方國家，聯(lián)合經營主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業(yè)為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯(lián)合經營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經營戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。

一體化戰(zhàn)略是由若干關聯(lián)單位組合在一起形成的經營聯(lián)合體，主要包括垂直一體化（生產企業(yè)同供應商、銷售商串聯(lián)）、前向一體化（生產企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、后向一體化（生產商同原料供應商聯(lián)合）、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過關聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利于資源調配與利益關系的協(xié)調。

企業(yè)集團戰(zhàn)略是由若干個具獨立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經濟聯(lián)合組織。組織結構層次分為：集團核心企業(yè)（具母公司性質的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股企業(yè)組成）、松散層（由承認集團章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關系的企業(yè)組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關系以資本為紐帶，而松散層同集團公司的關系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構成企業(yè)集團，集團公司與企業(yè)集團的區(qū)別在于：集團公司是法人，企業(yè)集團是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團公司內部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團各成分屬多層次聯(lián)合。

企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權與經營權同時有償轉移，實現(xiàn)資產、公共關系、經營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結構，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大經營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產，增加合并風險。

企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產或控制權的聯(lián)合形式。其特點是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉讓產權，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產權，并承擔被兼并企業(yè)債權、債務的責任和義務。通過兼并可以整合社會資源，擴大生產規(guī)模，快速提高企業(yè)產量，但也容易分散企業(yè)資源，導致管理失控。

二、穩(wěn)健型戰(zhàn)略

穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。

三、收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是采取保守經營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機企業(yè)選擇。可分為：轉移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉移戰(zhàn)略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區(qū)域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業(yè)領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略是通過出售或轉讓企業(yè)部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過整合有效資源，優(yōu)化產業(yè)結構，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強內部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調整經營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機構、優(yōu)化產業(yè)結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。