第一篇：美日企業(yè)融資模式比較分析論文

【摘要】美日的企業(yè)融資模式都是以內(nèi)源融資為主，在外源融資上分別是以證券市場和銀行為主要渠道，這與兩國的經(jīng)濟(jì)制度、金融體制、文化法律環(huán)境、稅收體制等因素密切相關(guān)，從而表現(xiàn)為在企業(yè)融資結(jié)構(gòu)、企業(yè)治理機(jī)制、經(jīng)濟(jì)績效等方面的差異，因此不能籠統(tǒng)地得出哪一種更優(yōu)的結(jié)論，兩種模式的相互借鑒與融合會(huì)產(chǎn)生優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)。

【關(guān)鍵詞】融資模式融資結(jié)構(gòu)企業(yè)治理

一、美日企業(yè)融資模式概述

經(jīng)濟(jì)學(xué)家通常以外源融資方式為特征，將企業(yè)融資模式分為兩類：以美國為代表的市場導(dǎo)向型融資模式和以日本為代表的銀行導(dǎo)向型融資模式。從美日企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)來看，二者都是以內(nèi)源融資為主，注重企業(yè)留存收益的積累。但在外源融資上，美國企業(yè)主要依靠證券市場，而日本企業(yè)則主要依靠銀行。

許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家通過研究發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)融資基本上遵循“啄食順序理論”，即內(nèi)部積累占主導(dǎo)，其次是債務(wù)，最后是發(fā)行新股。而日本則是政府主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)國家，在戰(zhàn)后很長時(shí)間內(nèi)，日本企業(yè)都離不開銀行的支持。從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，美國企業(yè)奉行股東利益至上原則，企業(yè)股權(quán)高度分散，股權(quán)流動(dòng)性強(qiáng)。日本企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為以較高比重的法人資本和以較低比重的個(gè)人資本相結(jié)合的特征：企業(yè)股權(quán)高度集中，法人相互持股，股權(quán)流動(dòng)性差且股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定。

二、美日企業(yè)融資模式的比較

企業(yè)融資模式和融資結(jié)構(gòu)，受國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、金融體系、文化法律環(huán)境、稅收體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略等因素的制約，同時(shí)也深刻影響著企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式、破產(chǎn)重組方式等。以下從制度環(huán)境、模式風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)濟(jì)績效三方面進(jìn)行對(duì)比分析，找出美日企業(yè)融資模式的差異和共性。

1.企業(yè)融資結(jié)構(gòu)形成的制度因素比較。

(1)文化和法律環(huán)境。美國實(shí)行普通法系，注重力量的制衡和權(quán)力的分散，推行以私有財(cái)產(chǎn)為基礎(chǔ)的產(chǎn)權(quán)制度，自由主義和個(gè)人主義是美國主流的、核心的價(jià)值觀，因此美國企業(yè)的股東大多是個(gè)人股東，企業(yè)股權(quán)高度分散。日本是集權(quán)制國家，實(shí)行大陸法系，對(duì)于產(chǎn)權(quán)的界定較為模糊，崇尚集體主義，強(qiáng)調(diào)忠誠和服從，企業(yè)股東多為機(jī)構(gòu)法人，實(shí)行終身雇傭、年功序列等企業(yè)制度，從而既確保了企業(yè)的長期穩(wěn)定，也為實(shí)現(xiàn)法人控股提供了重要的微觀基礎(chǔ)。

(2)稅收制度。美日都實(shí)行以所得稅為核心稅種、以直接稅為主的稅收制度。美國針對(duì)企業(yè)利潤和個(gè)人收入實(shí)行雙重征稅，從而誘導(dǎo)企業(yè)將利潤更多地用于追加投資和彌補(bǔ)折舊。日本政府對(duì)股息的課稅較高，但對(duì)股東的資本利得部分是免稅的，使得企業(yè)傾向于擴(kuò)大投資規(guī)模，加速了折舊和技術(shù)進(jìn)步。所以說，美日的稅收制度使得兩國的公司都傾向于將稅前利潤用于追加投資，這也是美日企業(yè)融資結(jié)構(gòu)中內(nèi)源融資占據(jù)較大比重的主要原因。

(3)融資體制。格林斯潘將資本市場與商業(yè)銀行視為具有互補(bǔ)關(guān)系的宏觀金融調(diào)控手段：當(dāng)直接或間接金融當(dāng)中一種失靈時(shí)，另一種可以擔(dān)負(fù)起穩(wěn)定金融系統(tǒng)的責(zé)任。美國的金融體系長期實(shí)行分業(yè)經(jīng)營模式，《格拉斯—斯蒂格爾法案》規(guī)定商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)務(wù)分離，商業(yè)銀行禁止從事股票交易活動(dòng)，企業(yè)所需的外部資金只能通過證券市場融通，這也促進(jìn)了美國資本市場的發(fā)展。日本銀行業(yè)發(fā)達(dá)，商業(yè)銀行既是企業(yè)的債權(quán)人也是企業(yè)的大股東。銀行向企業(yè)提供商業(yè)資本的同時(shí)，承銷公司證券的發(fā)行工作。

(4)市場秩序建立的基礎(chǔ)。美國是市場導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)體制，日本是政府主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)體制，這就決定了兩國降低交易不確定性的方式是不同的，從而對(duì)企業(yè)融資模式的形成產(chǎn)生了重要影響。

為降低機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生，美國實(shí)施明確契約市場交易機(jī)制，即契約的實(shí)施依靠第三方所強(qiáng)加的明確懲罰來約束。比如美國產(chǎn)權(quán)法規(guī)的執(zhí)行非常嚴(yán)格，市場違約成本很高，法律條款所覆蓋的內(nèi)容非常廣泛，各項(xiàng)規(guī)章相互彌補(bǔ)，有利于保障投資者的利益。日本的市場交易機(jī)制是一種隱含契約方式，既沒有明確的書面規(guī)定，也沒有監(jiān)督契約實(shí)施的第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)，違約方不會(huì)受到第三方的強(qiáng)制性懲罰。日本的銀企關(guān)系就是建立在長期合作的基礎(chǔ)之上。

2.融資模式的風(fēng)險(xiǎn)比較。

(1)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。美國的資本市場具有很高的流動(dòng)性，發(fā)達(dá)的信息技術(shù)和豐富的網(wǎng)絡(luò)資源為資本市場的高流動(dòng)性提供了便利快捷的條件。為防止外國資本的進(jìn)入，日本實(shí)行的法人相互持股制度，造成了日本股市的流動(dòng)性很差，企業(yè)不能在證券市場籌資，又不得不轉(zhuǎn)向銀行貸款。這顯然違背了股市作為企業(yè)控制權(quán)市場的功能的發(fā)揮。

(2)價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。美國資本市場的高流動(dòng)性必將伴隨著大規(guī)模的投機(jī)行為，經(jīng)常出現(xiàn)股價(jià)的大幅波動(dòng)。而日本股市的低流動(dòng)性極大地降低了投機(jī)行為發(fā)生的概率，企業(yè)股價(jià)較穩(wěn)定，但日本企業(yè)是典型的高負(fù)債經(jīng)營模式，銀行風(fēng)險(xiǎn)無法分散，造成了金融體系風(fēng)險(xiǎn)高，泡沫成分大，特別是90年代經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后，銀行積累了大量的不良債權(quán)，資本市場也不能發(fā)揮“后備軍”的作用。

(3)委托———代理風(fēng)險(xiǎn)。盡管美國擁有嚴(yán)格的信息披露、會(huì)計(jì)核準(zhǔn)、限制關(guān)聯(lián)交易等法律約束條款，但資本市場仍然存在信息不對(duì)稱，對(duì)于企業(yè)的行為不能完全掌控。日本銀企間建立了長期合作關(guān)系，銀行對(duì)企業(yè)的真實(shí)信息非常了解。所以單就模式本身而言，在代理風(fēng)險(xiǎn)上日本模式要低于美國模式，但日本由于股東權(quán)力的架空，導(dǎo)致了經(jīng)理人權(quán)力過大，反而增加了委托-代理風(fēng)險(xiǎn)。

3.融資模式的經(jīng)濟(jì)績效比較。

(1)融資模式對(duì)企業(yè)治理的影響。融資結(jié)構(gòu)不但是對(duì)融資契約的選擇，其實(shí)質(zhì)是通過產(chǎn)權(quán)主體相互依存、共生互動(dòng)的制衡機(jī)制而形成的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

1)股權(quán)治理。法人相互持股造成了日本企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)定，法人企業(yè)間形成了“命運(yùn)共同體”，法人股東不會(huì)拋售所持的股票，從而造成了股市的流動(dòng)性差，股權(quán)治理機(jī)制失效。

美國企業(yè)的股權(quán)高度分散，中小股東在股東大會(huì)的投票權(quán)限很小，不能對(duì)公司決策產(chǎn)生影響，所以只能采取“用腳投票”的方法行使投票權(quán)，使企業(yè)經(jīng)常面臨“敵意接管”的市場約束。

2)債權(quán)治理。債權(quán)融資契約有效性的前提是債權(quán)契約能夠被履行，企業(yè)債務(wù)如不能按期償還，那么企業(yè)的信用等級(jí)就會(huì)下降。美國企業(yè)債權(quán)契約的履行建立在聲譽(yù)機(jī)制基礎(chǔ)上，美國的破產(chǎn)法規(guī)非常嚴(yán)格，償債信用等級(jí)十分明晰，擁有權(quán)威的信用評(píng)估機(jī)構(gòu)。日本主銀行對(duì)企業(yè)采取相機(jī)治理模式，正常情況下，主銀行不干預(yù)企業(yè)的行為，同時(shí)通過為企業(yè)提供短期信貸和開立賬戶、與企業(yè)高層溝通等方式監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營狀況;當(dāng)企業(yè)業(yè)績非常差時(shí)，主銀行會(huì)通過更換管理層、破產(chǎn)接管等方式，對(duì)企業(yè)行使控制權(quán)。因此說日本主銀行對(duì)企業(yè)的債權(quán)約束力較小。

3)對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)與約束。對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)督可分為董事會(huì)監(jiān)督與市場監(jiān)督。美國企業(yè)董事會(huì)中外部獨(dú)立董事所占比重較高，外部董事通常會(huì)得到股息分紅、股票期權(quán)等物質(zhì)激勵(lì)。董事會(huì)通常包括執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等。在日本企業(yè)董事會(huì)中外部董事的比例遠(yuǎn)低于內(nèi)部董事，而且外部董事大都來自企業(yè)集團(tuán)中相互持股的公司、銀行，所以說日本企業(yè)實(shí)際上掌握在內(nèi)部董事手中。董事成員一般會(huì)獲得事業(yè)型激勵(lì)，如職務(wù)晉升等。股票期權(quán)等物質(zhì)激勵(lì)也是有缺陷的，2002年安然財(cái)務(wù)丑聞，就是因?yàn)楣芾韺尤藶榈靥岣吖善毙袡?quán)價(jià)格，隱瞞了企業(yè)的真實(shí)信息，從而扭曲了股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制;相比之下，日本企業(yè)實(shí)施以年功序列制為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，更有利于經(jīng)理人員忠誠度的培養(yǎng)。

美國有效的外部市場治理機(jī)制對(duì)經(jīng)理人的行為和決策具有很強(qiáng)的約束力，一旦企業(yè)被收購，管理層將面臨被更換的風(fēng)險(xiǎn);另一方面，經(jīng)理人市場的存在使得經(jīng)營者不得不以良好的表現(xiàn)來維護(hù)自身的聲譽(yù)。由于存在著“債券軟約束”、法人股東監(jiān)督流于形式以及外部市場治理機(jī)制的失效等問題，日本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理人控制問題嚴(yán)重。

(2)融資模式與金融市場效率。

1)資源配置效率。在高效的信息披露制度的基礎(chǔ)上，美國的證券發(fā)行實(shí)行核準(zhǔn)制度，發(fā)行主體自我承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束。

日本資本配置權(quán)的非市場化使得資本的使用效率大大下降，利率被人為地限制，資金需求大于資金供給，形成了“超借”、“超貸”局面。

2)金融市場監(jiān)控效率。美國和日本的金融市場對(duì)企業(yè)資金使用效率的監(jiān)控機(jī)制是不同的。美國的監(jiān)控體系是分離的、相互獨(dú)立的，事前監(jiān)控主要基于有效的信息披露、獨(dú)立審計(jì)等制度，通過證券評(píng)估機(jī)構(gòu)完成的;事中監(jiān)控是股東以“用腳投票”方式對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)控;事后監(jiān)控則是靠有效的外部接管市場和嚴(yán)格的破產(chǎn)法規(guī)實(shí)現(xiàn)的。相比之下，日本對(duì)企業(yè)的事前、事中和事后監(jiān)控任務(wù)全部由主銀行承擔(dān)，三個(gè)階段統(tǒng)一于主銀行對(duì)企業(yè)的治理中，主銀行通過相互持股、派遣董事與企業(yè)建立良好的長期合作關(guān)系，從而準(zhǔn)確地了解企業(yè)的真實(shí)信息。此外企業(yè)集團(tuán)的成員也會(huì)相互監(jiān)督。

3)企業(yè)退出效率。美國和日本對(duì)企業(yè)破產(chǎn)所作出的反應(yīng)是不同的。在美國如果銀行對(duì)企業(yè)施以同情心，那么它將失去破產(chǎn)程序中的優(yōu)先索賠權(quán)，所以銀行會(huì)爭相對(duì)企業(yè)逼債，加速企業(yè)破產(chǎn)進(jìn)程。相反日本主銀行通常會(huì)接手企業(yè)的不良債務(wù)，分擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行救助。所以，美國模式使企業(yè)時(shí)刻充滿危機(jī)感，有利于激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新。而日本的模式則有利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，但企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力不足。

(3)融資模式對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的影響。自上世紀(jì)90年代以來，美國進(jìn)入了“新經(jīng)濟(jì)”時(shí)期，以信息技術(shù)、高科技服務(wù)、生物制藥、海洋技術(shù)、新能源等優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)取得了飛速發(fā)展，成為股市飆升的主力軍，企業(yè)表現(xiàn)出強(qiáng)大的競爭力。美國發(fā)達(dá)的證券市場(包括NASDAQ在內(nèi))、經(jīng)理人市場使得資本和人才等關(guān)鍵要素的流動(dòng)性非常高，價(jià)格機(jī)制確保資源向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、朝陽產(chǎn)業(yè)配置，從而為美國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)長達(dá)120個(gè)月的增長提供了保障。

日本在戰(zhàn)后實(shí)行的銀行主導(dǎo)型企業(yè)融資模式，為日本經(jīng)濟(jì)在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)和飛躍提供了充足的資金保障。但自80年代中后期開始，隨著證券市場的發(fā)展、投資收益的良好預(yù)期和日元的升值，日本聚集了大量的國際財(cái)富，日本企業(yè)將土地、股票等投機(jī)性很強(qiáng)的資產(chǎn)作為抵押，商業(yè)銀行也放松了對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，爭相把資金借給企業(yè)投入股市和房地產(chǎn)市場，于是形成了放貸-泡沫膨脹-放貸的惡性循環(huán)，銀行資產(chǎn)直接受到了股市波動(dòng)的影響。泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅最終使日本銀行業(yè)背上了巨額不良債權(quán)的沉重包袱，使日本陷入了十多年的“復(fù)合蕭條”。

三、結(jié)論與啟示

美日企業(yè)融資模式從不同的角度看各具優(yōu)勢，不能概括得出孰優(yōu)孰劣的結(jié)論。因?yàn)橐粐髽I(yè)融資模式和金融體系歸根到底是服務(wù)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，通常與一國的經(jīng)濟(jì)制度、法律文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、稅收制度、企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。對(duì)于我國來說，內(nèi)源融資在任何時(shí)候都應(yīng)該是企業(yè)的首選，此外應(yīng)培育多元化的外源融資模式，加速推進(jìn)我國資本市場的建設(shè)，完善商業(yè)銀行的治理機(jī)制，協(xié)調(diào)各融資主體間的關(guān)系，充分發(fā)揮兩種融資模式的優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)。

第二篇：美日企業(yè)管理模式比較

美日企業(yè)管理模式比較 摘 要

美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人認(rèn)為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。通常對(duì)美日管理體制的比較研究都是從文化的角度入手，本文從知識(shí)和決策權(quán)的角度研究了美日企業(yè)管理體制的不同。日本企業(yè)重視專用知識(shí)的作用，因而形成了以模糊工作設(shè)計(jì)、員工參與管理和橫向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)的分權(quán)式管理制度。美國企業(yè)重視通用知識(shí)的作用，因而形成了以規(guī)范工作設(shè)計(jì)、專業(yè)管理和縱向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)的集權(quán)式管理制度。最后，本文分析了兩種不同管理模式的適用條件和范圍。關(guān)鍵詞：管理模式 通用知識(shí) 專用知識(shí) 決策權(quán)

I

目 錄

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系.............................1 1.1知識(shí)與決策權(quán)的匹配關(guān)系................................1 1.2知識(shí)的分布決定了決策權(quán)................................2 2美日企業(yè)管理體系中知識(shí)分布的差異...........................2 2.1美國模式中的勞動(dòng)力市場................................2 2.2日本模式中的勞動(dòng)力市場................................3 3知識(shí)分布導(dǎo)致的美日企業(yè)決策權(quán)差異...........................4 3.1規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計(jì)..................................4 3.2專業(yè)化管理與員工參與式管理............................4 3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通............................5 4兩種模式的適用條件.........................................5 4.1環(huán)境變化程度..........................................5 4.2行業(yè)特征..............................................6 4.3外部勞動(dòng)力市場........................................6 參考文獻(xiàn).....................................................6

-II 作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。

西方管理實(shí)踐和管理理論中強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)與完善的外部勞動(dòng)力市場有關(guān)。在美國20世紀(jì)初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識(shí)規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識(shí)來代替舊式的個(gè)人批判和個(gè)人意見，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項(xiàng)責(zé)任，就是由管理人員把過去通過長期實(shí)踐積累的大量傳統(tǒng)知識(shí)、技能集中起來。管理人員主動(dòng)地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時(shí)甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理方法，每個(gè)同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識(shí)和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個(gè)企業(yè)之所以重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)力相關(guān)的。如果沒有外部發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟(jì)體制下，如果單個(gè)企業(yè)采取模糊工作設(shè)計(jì)和重視專門知識(shí)的管理模式，那么該企業(yè)無疑會(huì)面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動(dòng)力市場屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。

2.2日本模式中的勞動(dòng)力市場

Ikujiro Nonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對(duì)知識(shí)存在著另一種理解，即知識(shí)創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運(yùn)用。在許多日本企業(yè)中，對(duì)待知識(shí)的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺(tái)機(jī)器，而是一個(gè)活生生的有機(jī)體。在企業(yè)中，知識(shí)創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動(dòng)，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識(shí)的創(chuàng)造者。可以說，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習(xí)很長一段時(shí)間才能夠走上管理崗位。同時(shí)，也由于企業(yè)員工在我的知識(shí)往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，因此這樣的知識(shí)在別的企業(yè)中價(jià)值將會(huì)大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識(shí)而不是通用型知識(shí)。

日本企業(yè)重視專用知識(shí)的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場相關(guān)的。實(shí)際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實(shí)際環(huán)境也能對(duì)這類工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械的日常運(yùn)轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機(jī)器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊(duì)因素，一項(xiàng)重要的技能是和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團(tuán)隊(duì)還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個(gè)人的這種技能是專有的。也就是說，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會(huì)和另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專用知識(shí)。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴(kuò)大化制度，讓操作工人能夠有機(jī)會(huì)了解銷售部門的知識(shí)，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識(shí)。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個(gè)方面，員工能夠有更多機(jī)會(huì)發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識(shí)只是對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)員工一旦離開該企業(yè)則專有知識(shí)的價(jià)值就會(huì)發(fā)生很大的縮水。當(dāng)然，專有知識(shí)的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動(dòng)力市場為保證。一方面這可以激勵(lì)員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報(bào)酬。另外，外部勞動(dòng)力市場的不發(fā)達(dá)使得掌握企業(yè)專用知識(shí)的員工減少了流動(dòng)

行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時(shí)兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機(jī)器設(shè)備(青木昌彥，2011)。

3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業(yè)中，由于主要實(shí)行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實(shí)行的是部門內(nèi)部上級(jí)和下級(jí)之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時(shí)由于專業(yè)人員之間沒有進(jìn)行工作輪換和企業(yè)背景培訓(xùn)，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進(jìn)行。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門來進(jìn)行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國企業(yè)中設(shè)立的各種委員會(huì)來進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過于強(qiáng)調(diào)發(fā)展專業(yè)知識(shí)而不是企業(yè)背景知識(shí)，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。

相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過干中學(xué)形成的專用知識(shí)和背景知識(shí)。專用知識(shí)更多的是與特定的時(shí)間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識(shí)和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個(gè)員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識(shí)，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵(lì)員工發(fā)展企業(yè)的專門知識(shí)。例如，在日本管理中，如果機(jī)器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責(zé)任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。而在美國管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。一旦機(jī)器出現(xiàn)了問題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長匯報(bào)，班組長然后再與維修工人的班組長協(xié)調(diào)，進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識(shí)為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。而美國模式中，通常強(qiáng)調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責(zé)任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。

4兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實(shí)際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國學(xué)者對(duì)日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小?，F(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國企業(yè)中應(yīng)用。因此說，現(xiàn)實(shí)中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國，也同時(shí)存在兩種不同的管理方式。有的美國企業(yè)重視專門知識(shí)的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識(shí)的應(yīng)用。從理論分析的角度，以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的管理模式和以專門知識(shí)為主的模式各有其特點(diǎn)，沒有絕對(duì)的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。

4.1環(huán)境變化程度

以通用知識(shí)為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計(jì)。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過在外部勞動(dòng)力市場上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是

第三篇：中國文化企業(yè)上市融資分析及模式比較

盛壹丨商務(wù)讓問題簡單化

SHENGYI BUSINESS市場研究 創(chuàng)業(yè)咨詢 政府資金申報(bào)

中國文化企業(yè)上市融資分析及模式比較

一、引言

物質(zhì)生活和精神生活是人類生活的兩個(gè)重要層面，前者主要提供有形的生存保障，后者則相對(duì)無形、潛移默化地影響和服務(wù)于人們的生活，是衡量居民生活水平的重要方面。隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，精神生活的重要性愈發(fā)突顯，而發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)就是傳承文化、充實(shí)人們精神生活的一條重要途徑。同時(shí)，文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也具有經(jīng)濟(jì)上的重要意義，其“綠色產(chǎn)業(yè)”的特點(diǎn)有助于推動(dòng)我國的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，而其對(duì)文化的“親民性”傳播也對(duì)提高我國的文化軟實(shí)力、提升國際競爭力具有重要的意義。

在國家統(tǒng)計(jì)局制定的《文化及相關(guān)產(chǎn)業(yè)分類》中，將文化及相關(guān)產(chǎn)業(yè)概念界定為：為社會(huì)公眾提供文化、娛樂產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，以及與這些活動(dòng)有關(guān)聯(lián)的活動(dòng)的集合。

受改革開放前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國的文化產(chǎn)業(yè)具有特殊性。朱建綱（2006）認(rèn)為，我國的文化產(chǎn)業(yè)不僅具有產(chǎn)業(yè)屬性，而且具有強(qiáng)烈的政治屬性和意識(shí)形態(tài)屬性；文化產(chǎn)品也具有商品屬性和意識(shí)形態(tài)屬性的雙重屬性。

這種雙重屬性對(duì)文化企業(yè)的資本運(yùn)作產(chǎn)生了特殊影響。譚震（2003）認(rèn)為，現(xiàn)行文化經(jīng)濟(jì)政策在總體上尚未跳出“事業(yè)”框架，文化被作為純粹的公益和消費(fèi)部門而由政府財(cái)政全包，這種體制使得投資渠道過于單

一、狹窄，只講投入不講產(chǎn)出；且文化產(chǎn)業(yè)法規(guī)體系還不完善，風(fēng)險(xiǎn)成本高。董龍訓(xùn)（2010）認(rèn)為，文化產(chǎn)業(yè)市場化程度相對(duì)較低，導(dǎo)致文化企業(yè)融資模式不夠健全；而文化企業(yè)抵押品匱乏與價(jià)值評(píng)估難問題并存，再加上收入的不穩(wěn)定性制約了銀行信貸投放。

文化產(chǎn)業(yè)要想發(fā)展，解決文化企業(yè)自主融資難的問題迫在眉睫。企業(yè)通常的融資方式分為直接融資和間接融資兩種。以銀行貸款為主的間接融資是我國大多數(shù)企業(yè)融資的主要方式。實(shí)際上，截至2009年7月，我國只有7家文化企業(yè)通過首次公開發(fā)行的方式在A股市場上市，6家通過借殼方式上市，另有少數(shù)在境外資本市場上市融資。隨著文化體制改革的推進(jìn)、我國資本市場的逐步成熟，尤其是2009年7月創(chuàng)業(yè)板的推出，為文化企業(yè)進(jìn)行上市直接融資提供了更大的可

能性和便利性。

二、文化企業(yè)上市的必要性與可行性分析

1、上市的必要性

（1）促進(jìn)文化企業(yè)自身體制改革。中國的文化企業(yè)根植于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，帶有很強(qiáng)的“體制內(nèi)”特征：如產(chǎn)權(quán)不明晰、多種經(jīng)營目標(biāo)相互沖突、資源分配無效率、激勵(lì)機(jī)制不合理等。上市能夠促進(jìn)文化企業(yè)從由政府大包大攬的“國有企業(yè)”向信息公開、權(quán)責(zé)分明的“公眾企業(yè)”轉(zhuǎn)變。通過推動(dòng)文化企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一方面給予企業(yè)更大的自主權(quán)，使得他們能夠切實(shí)從自身利益的角度出發(fā)更有效地配置資源；另一方面將文化企業(yè)置于了更廣泛的公眾監(jiān)督之下，有利于增強(qiáng)其經(jīng)營管理的規(guī)范性和責(zé)任意識(shí)，提升公司治理水平。

根據(jù)我們對(duì)典型已上市文化企業(yè)的案例分析，歌華有線、華誼兄弟、盛大游戲、新東方教育集團(tuán)等在境內(nèi)外成功上市的文化企業(yè)均經(jīng)歷了企業(yè)改制的歷程，在向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的過程中逐步獲得了自主經(jīng)營權(quán)，建立了規(guī)范的財(cái)務(wù)制度和管理制度，獲得了海內(nèi)外投資者的認(rèn)可。

（2）拓寬融資渠道。對(duì)于很多文化企業(yè)來說，發(fā)展的桎梏往往是資金的限制，雖然有著好的創(chuàng)意，面對(duì)著充滿機(jī)會(huì)的市場和快速擴(kuò)張的消費(fèi)者群體，但是僅依靠企業(yè)自身的資本積累很難支撐企業(yè)的快速擴(kuò)張。上市作為一種能夠幫助企業(yè)在較短時(shí)間內(nèi)以較為公平的條件和成本籌集大量資金的融資方式，為國內(nèi)外很多頗具規(guī)模的文化企業(yè)所青睞。以廣電企業(yè)為例，資本籌集對(duì)其發(fā)展非常關(guān)鍵。一方面，借助資本市場才能將廣電企業(yè)做大做強(qiáng)。通過上市可以提升企業(yè)知名度；同時(shí)目前我國各省重點(diǎn)發(fā)展的有線電視數(shù)字化整體轉(zhuǎn)換和省網(wǎng)一體化整合工作需要大規(guī)模的資本支持。另一方面，資本的籌集有助于廣電企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；髽I(yè)規(guī)模又是其是否能在目前正在進(jìn)行的“三網(wǎng)融合”中取得有利地位的關(guān)鍵決定因素。只有擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模，才能克服區(qū)域分割、產(chǎn)業(yè)鏈不成熟、業(yè)務(wù)單

一、市場集中度低等發(fā)展屏障，促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)整合，提升業(yè)務(wù)創(chuàng)收能力。

此外，很多國內(nèi)文化企業(yè)的上市經(jīng)歷也顯示了上市融資對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義。曾經(jīng)的國內(nèi)媒體巨頭分眾傳媒于2005年7月13日成功在納斯達(dá)克上市，首次公開募股就融資1.72億美元，支撐其不斷并購擴(kuò)張、建立覆蓋全國的多元廣告網(wǎng)絡(luò)。華誼兄弟于2009年10月30日在創(chuàng)業(yè)板成功上市，募集的資金為其下

一步的業(yè)務(wù)發(fā)展和擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)大支持。

2、上市的可行性。

通過對(duì)證監(jiān)會(huì)相關(guān)負(fù)責(zé)人的走訪了解到，證監(jiān)會(huì)對(duì)于文化企業(yè)上市并沒有與非文化企業(yè)不同的特殊限制，只需在上報(bào)證監(jiān)會(huì)審批之前先上報(bào)中宣部和國務(wù)院主管部門審批即可。但在訪談文化企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人的過程中，他們提出了一些文化企業(yè)在真正上市操作過程中遇到的不同于非文化企業(yè)的困難，主要有：

（1）文化企業(yè)的產(chǎn)品較難“物化”。文化企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品與通常的耐用消費(fèi)品不同，大多周期性短、實(shí)時(shí)性強(qiáng)。比如一場演出只能持續(xù)幾個(gè)小時(shí)，演出持續(xù)期也只有幾個(gè)月，很少有演出幾十年不衰的經(jīng)典名著。同時(shí)，文化產(chǎn)品大多并非生活必需品，消費(fèi)量受到經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生活水平的影響很大，具有較強(qiáng)的變動(dòng)性。另外，文化企業(yè)所擁有的資產(chǎn)大多為無形資產(chǎn)，如創(chuàng)意、知識(shí)等，而有形資產(chǎn)很少，較難估計(jì)未來盈利的前景。以上特點(diǎn)造成文化企業(yè)的現(xiàn)金流較難估算。據(jù)歌華有線運(yùn)營總監(jiān)羅小布所言：“評(píng)估商業(yè)模型時(shí)強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)現(xiàn)金流，市盈率要基本穩(wěn)定，資產(chǎn)負(fù)債要有一定的合理性”。如果不能將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為可見的現(xiàn)金流，就很難進(jìn)行公司估值，很難讓投資者認(rèn)同公司的價(jià)值。要解決這個(gè)問題，需要讓文化企業(yè)真正形成一個(gè)“產(chǎn)業(yè)”，建立商業(yè)運(yùn)作模式，促成穩(wěn)定、可保持現(xiàn)金流的產(chǎn)生，使得產(chǎn)品可以被“物化”。以新東方教育集團(tuán)為例，作為我國規(guī)模最大的私營教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之一，其上市的資產(chǎn)大多為無形資產(chǎn)－－教育的內(nèi)容。但新東方通過將教育做成一種產(chǎn)業(yè)，建立了穩(wěn)定運(yùn)營的商業(yè)模式，使得通過教育內(nèi)容產(chǎn)生的預(yù)期未來現(xiàn)金流能夠被折現(xiàn)并加以計(jì)算，即實(shí)現(xiàn)了“物化”。

（2）文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行體制改革的困難。如前文所述，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，我國的文化企業(yè)主要以文化事業(yè)的形式存在，資金來源主要是政府撥款，若有盈利也要上交國家，因此大多沒有成本和價(jià)格的概念。這一問題被羅小布概括為“管辦不分，政企不分，事企不分，政資不分”。但若想通過上市的方式取得融資，就必須改制為股份有限公司，建立成本核算體系，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立文化產(chǎn)業(yè)的市場機(jī)制。

首先是建立成本核算體系，這是合理定價(jià)、獲取利潤的基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)營者需要建立成本意識(shí)，建立對(duì)股東、債權(quán)人的責(zé)任感。上市前，很多國有文化企業(yè)的管理層缺乏這種責(zé)任感，因?yàn)楹芏喙芾韺拥慕?jīng)營目標(biāo)并不是利潤最大化，并且有

預(yù)算軟約束的存在。其次是建立符合微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)要求的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。把文化企業(yè)推向上市需要自主經(jīng)營、參與市場競爭，而不是等、靠國家的幫助。在現(xiàn)代企業(yè)管理制度“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求下，明確企業(yè)內(nèi)各主體的職責(zé)、規(guī)范企業(yè)管理是企業(yè)真正參與市場競爭、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增殖的基礎(chǔ)。第三是宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的束縛。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正規(guī)化，還需要合理的監(jiān)管制度、完善的行業(yè)協(xié)會(huì)等的配合，這些都是我國需要加強(qiáng)的方面。

三、文化企業(yè)境內(nèi)外上市比較

結(jié)合文化企業(yè)的特性和境內(nèi)外資本市場的不同，我們認(rèn)為文化企業(yè)在選擇上市模式時(shí)主要面臨以下差異。

1、意識(shí)形態(tài)的差異。

中國社會(huì)與西方社會(huì)的主流意識(shí)形態(tài)存在較大差異。而傳統(tǒng)的文化產(chǎn)業(yè)，比如新聞、出版、廣電，又是政府控制人民意識(shí)形態(tài)的一種主要手段，在我國政治體制改革還未全面展開的現(xiàn)在，對(duì)于意識(shí)形態(tài)的控制不能過快放開。這一特性在一定程度上造成了我國文化企業(yè)不易進(jìn)行境外上市融資的現(xiàn)實(shí)。

調(diào)查顯示，已在美國納斯達(dá)克上市的中國文化企業(yè)基本都是民營企業(yè)，如盛大游戲、航美傳媒等，不會(huì)對(duì)人們的意識(shí)形態(tài)造成很大影響。我們認(rèn)為這一方面由于我國政府不會(huì)批準(zhǔn)國內(nèi)的主流媒體，如CCTV、人民日?qǐng)?bào)，向國外投資者披露過多信息，或被國外投資者的意見所左右；另一方面，外國政府也不會(huì)允許其國民有更多的途徑了解我國的主流媒體，比如據(jù)陳曉寧所言，“美國法律規(guī)定外國人不得在國內(nèi)投資有線電視”。

2、文化觀念的差異

除意識(shí)形態(tài)外，境外上市可能還會(huì)遇到文化觀念層面的難題。上市公司的集資不僅取決于公司本身的經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)實(shí)力，還和投資者對(duì)公司所在的領(lǐng)域、尤其是公司的產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)可度有很大關(guān)系。

文化產(chǎn)業(yè)提供的產(chǎn)品恰恰是容易在東西方觀念中產(chǎn)生分歧的，例如一些中國的影視節(jié)目由于翻譯、習(xí)俗因素?zé)o法被西方觀眾理解，有些傳媒傳播的中國傳統(tǒng)文化甚至和西方人的價(jià)值體系完全背離。這些無法實(shí)現(xiàn)全球化的產(chǎn)品很可能會(huì)影響投資者的投資意愿。即使投資者從財(cái)務(wù)分析的角度認(rèn)可企業(yè)的經(jīng)營管理，但企

業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)卻和其個(gè)人的行為處事方式相悖。在這種情況下，上市的成功概率就會(huì)大打折扣，即使成功也無法籌集到預(yù)期的數(shù)額。相反，文化企業(yè)在境內(nèi)就較少遇到這方面的阻礙。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品主要在國內(nèi)被消費(fèi)時(shí)，還可能因文化共鳴吸引到更多的境內(nèi)投資者。當(dāng)然，如果企業(yè)的產(chǎn)品具有全球化的潛力，那么在境外上市也會(huì)相對(duì)順利。

3、信息不對(duì)稱程度的差異

根據(jù)我們對(duì)境內(nèi)外代表性已上市文化企業(yè)年報(bào)的分析，公司的年報(bào)以財(cái)務(wù)報(bào)表為主體，各大券商對(duì)相關(guān)公司的投資分析也以財(cái)務(wù)報(bào)表的信息為主要出發(fā)點(diǎn)。但財(cái)務(wù)報(bào)表并不能反映公司全面的經(jīng)營狀況，在一個(gè)弱有效市場中，必然有一些未公開的重要信息，更能影響投資者的決策。

境內(nèi)投資者在獲取這些信息上具有很大優(yōu)勢。一方面，境內(nèi)投資者，尤其是機(jī)構(gòu)投資者可以花費(fèi)較少的成本、通過較便捷的途徑獲得一些非公開的信息，比如私人關(guān)系等，但境外投資者這樣做的途徑較少、成本較大，且存在信息傳播的時(shí)滯。另一方面，境內(nèi)投資者更有激勵(lì)和能力去了解文化企業(yè)的非公開信息，他們更了解國內(nèi)的企業(yè)文化、知曉獲取信息的相關(guān)途徑，而境外投資者如果有更好的投資選擇，很少有激勵(lì)去探索異國文化產(chǎn)品和企業(yè)內(nèi)部信息，即使這個(gè)企業(yè)確實(shí)有投資價(jià)值；這種情況下會(huì)發(fā)生逆向選擇的問題，最終導(dǎo)致境外資本市場對(duì)我國文化企業(yè)的吸引力下降。

四、結(jié)論

上文的分析表明，文化企業(yè)的特性使得其上市過程中存在產(chǎn)品較難“物化”、體制改革較為困難等問題，但是上市過程對(duì)于文化體制改革的促進(jìn)作用和對(duì)于文化企業(yè)融資的極大幫助又顯示了文化企業(yè)進(jìn)行上市的必要性。我們認(rèn)為無論從國家對(duì)于文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展、社會(huì)主義精神神明建設(shè)的引導(dǎo)方向出發(fā)，還是從文化企業(yè)自身利益出發(fā)，其上市的積極意義遠(yuǎn)大于消極影響，應(yīng)該成為未來成熟的文化企業(yè)獲取資本的主要途徑。當(dāng)然，也不可忽視上市可能對(duì)于意識(shí)形態(tài)引導(dǎo)、價(jià)值觀塑造、公司信息安全等方面可能帶來的不利影響，應(yīng)采取積極的措施而非消極的躲避去應(yīng)對(duì)。

對(duì)于境內(nèi)境外上市方式選擇的問題，我們認(rèn)為現(xiàn)階段我國的文化企業(yè)應(yīng)

以境內(nèi)資本市場上市為主。由于我國與大多數(shù)境外國家意識(shí)形態(tài)的差異、東西方的文化差異、信息不對(duì)稱問題的存在，多數(shù)我國文化企業(yè)不適合到境外上市。同時(shí)境內(nèi)資本市場正在不斷的發(fā)展完善中，創(chuàng)業(yè)板的開立為更多中小企業(yè)提供了融資之所。因此我們認(rèn)為境內(nèi)資本市場應(yīng)為我國文化企業(yè)上市融資的首選。

盛壹丨商務(wù)讓問題簡單化

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第四篇：美日企業(yè)人力資源管理模式比較.

美日企業(yè)人力資源管理模式比較

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對(duì)方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競爭力，特別是在制造業(yè)對(duì)美國同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對(duì)象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺(tái)上高唱?jiǎng)P歌。這又迫使日本企業(yè)對(duì)其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)，以圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。

美國人力資源管理模式

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動(dòng)的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動(dòng)打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動(dòng)力市場非常發(fā)達(dá)，勞動(dòng)力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)范圍村的個(gè)人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理

美國企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時(shí)也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對(duì)員工的錄用、評(píng)定，工資的制定，獎(jiǎng)金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對(duì)各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評(píng)估起到很強(qiáng)的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機(jī)中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強(qiáng)化培訓(xùn)

美國公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。

4.強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性。而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度?？偛玫哪晔杖耄òí?jiǎng)金）甚至可以達(dá)到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)激勵(lì)中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價(jià)值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對(duì)抗性?？偟恼f來，美國公司是一個(gè)典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國人僅把工作和勞動(dòng)看作一種買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。

日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對(duì)于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對(duì)員工的長期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對(duì)于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評(píng)估員工的工作成就可以去掉許多評(píng)估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3.注重在職培訓(xùn)

日本企業(yè)最重要的管理方法是對(duì)員工，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識(shí)、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學(xué)者們稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養(yǎng)

日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識(shí)，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。他們認(rèn)為這種通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵(lì)

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵(lì)，如他們可以不遺余力地為員工營造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會(huì)，社會(huì)就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷?？梢赃@么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，美日企業(yè)都對(duì)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理方式進(jìn)行反思，事實(shí)上，上述所說的美國模式和日本模式已經(jīng)有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極性，特別是對(duì)人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎(jiǎng)勵(lì)政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時(shí)，任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的評(píng)估手段等對(duì)于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個(gè)體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。

然而，美國企業(yè)高提拔、高獎(jiǎng)勵(lì)、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負(fù)面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓(xùn)計(jì)劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會(huì)受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴(yán)重的不安全感，降低了他們對(duì)企業(yè)的忠誠度；勞資對(duì)抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權(quán)，員工必然缺乏高度責(zé)任心和自覺性，也難以對(duì)市場做出敏捷的反應(yīng)，其成功也是難以想象的。從這個(gè)角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應(yīng)未來知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和實(shí)踐工作者紛紛加入到對(duì)日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動(dòng)了美國企業(yè)對(duì)日本企業(yè)人事制度的學(xué)習(xí)。當(dāng)然，在眾多企業(yè)中，反映最強(qiáng)烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認(rèn)真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司應(yīng)和其他企業(yè)聯(lián)合過程中，在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時(shí)，美國在金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始重視對(duì)人才的長期培養(yǎng)。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學(xué)家認(rèn)為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個(gè)最大變化。而如今美國卻由于其激勵(lì)人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進(jìn)人知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，保持著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長。

由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發(fā)展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對(duì)于員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個(gè)長期的計(jì)劃，這有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識(shí)的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對(duì)較強(qiáng)的優(yōu)勢。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時(shí)也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍。同時(shí)，對(duì)于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強(qiáng)的金融保險(xiǎn)服務(wù)行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負(fù)面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價(jià)。再加上，激勵(lì)手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國家創(chuàng)新能力的大小。從這個(gè)角度來看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對(duì)其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進(jìn)行反思。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實(shí)際情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動(dòng)力市場配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業(yè)人力資源管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)體制，但是，隨著高新技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是Internet網(wǎng)絡(luò)的迅猛成長，正在給我們的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對(duì)的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實(shí)。

（1）經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復(fù)雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨(dú)立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結(jié)構(gòu)將逐步從金字塔結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這些對(duì)人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通與合作，更需要加強(qiáng)柔性管理，減少管理中的剛性。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度來看，美日模式出現(xiàn)交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個(gè)固定形式的組織內(nèi)部，而跨國公司、虛擬企業(yè)的組織形式則無法實(shí)施單一的文化管理，不同文化之間出現(xiàn)相互滲透、交融、甚至沖突。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)而加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心能力的載體——人才的開發(fā)、培養(yǎng)和激勵(lì)，樹立企業(yè)的核心價(jià)值觀。因此，以價(jià)值觀為核心的人本管理也是企業(yè)的必然選擇。

（3）技術(shù)的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不僅僅影響了人類的社會(huì)生活，更為重要的是推動(dòng)了企業(yè)的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經(jīng)營方式。生產(chǎn)流程、市場營銷等等也隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。也就是說，技術(shù)的發(fā)展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對(duì)美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責(zé)任心、歸屬感，同時(shí)又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于世。從這個(gè)角度來講，有著互補(bǔ)優(yōu)勢的美國和日本模式出現(xiàn)交融又是一個(gè)必然趨勢。（5）實(shí)踐證明。1997年《財(cái)富》雜志在評(píng)選最仰慕的公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)杰出公司在人力資源管理方面往往有一個(gè)共同點(diǎn)：吸引、激勵(lì)及留住優(yōu)秀人才的能力比別人強(qiáng)。1999年《財(cái)富》雜志更進(jìn)一步研究這些杰出公司，發(fā)現(xiàn)這些公司和表現(xiàn)平平的企業(yè)比較起來有很大的不同。這些高績效企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)合作、顧客至上、公平對(duì)待員工、積極進(jìn)取創(chuàng)新表現(xiàn)。因此，可以這么說，美日企業(yè)是在管理技術(shù)和企業(yè)文化成熟的基礎(chǔ)上進(jìn)行人的提升，特別是在員工的在職培訓(xùn)、員工的參與管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現(xiàn)得更加明顯。這種提升也是經(jīng)歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互交融的趨勢也是發(fā)展的必然。

作者：蘭興志來源：《中國人力資源開發(fā)》（2001年第10期）

第五篇：美日企業(yè)文化比較

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日本企業(yè)文化日本企業(yè)文化的5條潛規(guī)則

世事如棋，上世紀(jì)80年代日元經(jīng)濟(jì)橫掃全球之際，日本企業(yè)獲得廣泛的贊譽(yù)，終身雇傭制和集體主義成了國際企業(yè)的樣板。可當(dāng)日本經(jīng)濟(jì)陷入失落的十年之時(shí)，日本企業(yè)又因?yàn)閯?chuàng)新匱乏和反應(yīng)遲鈍成為被批判的靶子。然而迄今為止，在財(cái)富500強(qiáng)排行榜中，日本企業(yè)比比皆是；在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體系下幾乎所有重要的行業(yè)中，都能看到著名日本企業(yè)的影子。與創(chuàng)新叛逆、雷厲風(fēng)行的美國企業(yè)文化相比，日本企業(yè)文化有其自身的特色，這既是日本企業(yè)稱雄世界的動(dòng)因，也是約束日本企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。筆者試圖在這里梳理一下日本主流企業(yè)文化中的潛規(guī)則。

潛規(guī)則一，評(píng)價(jià)員工的首要標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)企業(yè)忠誠度。個(gè)人能力和合作意識(shí)并非不重要，但是在評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重低于前者。中國企業(yè)界的精英們熱衷于在個(gè)人簡歷里堆砌不同公司的經(jīng)歷，似乎自己炒掉的老板和公司越多，個(gè)人能力就越強(qiáng)。在日本白領(lǐng)看來，這恰是職業(yè)生涯大忌。雖然終身雇傭制名義上已經(jīng)取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動(dòng)裁員作為一個(gè)基本準(zhǔn)則，如果員工實(shí)在太差，就用不加薪的方法來傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太頻繁，并且在下一次應(yīng)聘時(shí)要給出令人信服的理由。因?yàn)樵谌毡酒髽I(yè)家眼中，一個(gè)對(duì)以前公司棄若敝履的人，絕對(duì)不值得信賴。

潛規(guī)則二，要在一家企業(yè)中長期發(fā)展，穩(wěn)居中游是最優(yōu)策略。這條規(guī)則尤其適合于初進(jìn)職場的大學(xué)畢業(yè)生。要在日本公司里長期發(fā)展，必須具有耐心。在很多日本人的潛意識(shí)中，不落后于他人是最佳狀態(tài)。如果一個(gè)人過分熱衷于自我表現(xiàn)，不但會(huì)招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感覺受到威脅從而無情打壓之。木秀于林，風(fēng)必摧之的中國哲理同樣適用于日本企業(yè)。

潛規(guī)則三，用人不疑，疑人不用。新人剛進(jìn)公司，往往會(huì)做些瑣碎細(xì)致的工作。很多人都覺得無聊沒勁，事實(shí)上這是管理層考驗(yàn)員工的第一步。通過這一關(guān)后，尤其在某些中小公司，管理層往往會(huì)給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，借此來考察一個(gè)員工應(yīng)對(duì)壓力、整合各方面資源和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。一旦員工通過了這項(xiàng)考驗(yàn)，就可能被重用，否則就會(huì)被貼上不堪大用的標(biāo)簽。這種從每件事情成功與否，來決定下一件事情是否分配給特定員工來干的做法，看似不給犯錯(cuò)誤的員工第二次機(jī)會(huì)，顯得不合情理，實(shí)則是要求員工集中精力完成每一項(xiàng)任務(wù)，從而有助于提高公司效率。

潛規(guī)則四，不率先創(chuàng)新，但是把細(xì)節(jié)做到極致。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語來說，日本企業(yè)家多是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，他們不愿意付出創(chuàng)新的高風(fēng)險(xiǎn)成本，但是日本企業(yè)令人尊敬之處，就在于實(shí)現(xiàn)了模仿時(shí)滯最小化。往往是歐美企業(yè)研制出新技術(shù)不久，日本企業(yè)就用巨資購買之，并且在極短的時(shí)間內(nèi)消化吸收之，然后用全球領(lǐng)先的工藝迅速地生產(chǎn)成品，而且其產(chǎn)品無論在品質(zhì)還是價(jià)格上往往都優(yōu)于歐美的競爭對(duì)手。推而廣之，那種雄才大略但是忽視細(xì)節(jié)的精英們，在日本企業(yè)往往得不到太好的發(fā)展。原因就是上司們習(xí)慣于從細(xì)節(jié)來考察員工的績效。正所謂魔鬼在細(xì)節(jié)中。

潛規(guī)則五，女性依然難以受到重用。在日本企業(yè)界和政界的高層，女性身影依然寥寥。大多數(shù)日本男女堅(jiān)持認(rèn)為，女性結(jié)婚后辭職照顧家庭，天經(jīng)地義。在日

本，女強(qiáng)人更多地是個(gè)貶義詞。據(jù)說，日本女大學(xué)畢業(yè)生在就業(yè)時(shí)依然會(huì)努力尋找工作，但是目的不是為了事業(yè)和金錢，而是為了覓得金龜婿。因?yàn)橐坏┱业絺€(gè)好郎君，婚后就可以不再工作一勞永逸，不亦樂乎?

淺談美國企業(yè)文化特點(diǎn)

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)國際化的趨勢也已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。國家之間的互相對(duì)抗在和平年代也已開始由以往的軍事對(duì)抗，到如今經(jīng)濟(jì)國力的全面綜合的較量。而作為經(jīng)濟(jì)組成的單位——企業(yè)，其興敗衰亡，其發(fā)生發(fā)展，大到企業(yè)規(guī)模，核心競爭力，小到每個(gè)員工的文化水平，都在這場沒有硝煙的競爭中在經(jīng)濟(jì)國力競爭這個(gè)顯微鏡放大。嚴(yán)格地講，企業(yè)間競爭是全方面的。

翻開近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，至今，國際規(guī)模的大企業(yè)，尤其在所謂500強(qiáng)企業(yè)行列中，美國企業(yè)幾乎占據(jù)了一半以上的份額。就算當(dāng)今瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境大前提下，美國的企業(yè)還是保持著世界第一的企業(yè)競爭力。因此，研究美國企業(yè)的特點(diǎn)，尤其是作為其企業(yè)文化的特點(diǎn)，是擺在中國企業(yè)和企業(yè)家面前的一個(gè)課題。

企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。它包括企業(yè)制度、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)精神、道德規(guī)范、價(jià)值觀念等等。價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心。它的產(chǎn)生有深刻的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)根源。

以美國為例，企業(yè)文化的產(chǎn)生與近２０年來美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟(jì)的迅速起飛有直接關(guān)系。

眾所周知，二戰(zhàn)后至６０年代末，美國一直是世界首屈一指的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。它的國民生產(chǎn)總值、工業(yè)產(chǎn)量、進(jìn)出口貿(mào)易額、黃金外匯儲(chǔ)備均居世界首位?？墒牵S著西歐、日本經(jīng)

濟(jì)的崛起，世界力量對(duì)比格局發(fā)生了巨大變化。美國的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢逐漸喪失。美國企業(yè)在國際競爭中接連受挫，引起美國企業(yè)界、管理學(xué)界的嚴(yán)重關(guān)切。特別是近十幾年來，美國企業(yè)在和日本的競爭中不斷敗北的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)，更令美國人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國成為世界上汽車生產(chǎn)的頭號(hào)強(qiáng)國。當(dāng)年，美國只生產(chǎn)８００萬輛汽車，日本卻生產(chǎn)了１１００萬輛。在美國三大汽車公司連年虧損的情況下，日本產(chǎn)的節(jié)能小轎車卻大量占領(lǐng)美國市場。美國素有汽車王國之稱，可是現(xiàn)在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國的企業(yè)界。

其次是美國鋼鐵業(yè)的衰落。鋼鐵工業(yè)是美國工業(yè)的基礎(chǔ)。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優(yōu)勢在日本西歐的競爭下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國鋼產(chǎn)量從１.３６億噸銳減至７４６０萬噸。許多鋼鐵廠關(guān)門。相反，日本鋼鐵工業(yè)卻欣欣向榮。鋼鐵工業(yè)是美國力量的象征，它的衰落引起美國人更大的恐慌。第三是美國某些高科技產(chǎn)品日益喪失優(yōu)勢。本來美國的許多高科技產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位。可是自７０年代中期起，美國半導(dǎo)體集成電路芯片的一部分市場被日本人奪走。到７０年代末，美國大規(guī)模集成電路芯片的很大一部分市場也被日本占領(lǐng)。同時(shí)美國的消費(fèi)電子產(chǎn)品也幾乎被全部擠出世界市場。此外，日本的辦公自動(dòng)化設(shè)備、工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床等高科技產(chǎn)品也超過美國。在微電腦、光導(dǎo)纖維、復(fù)印機(jī)方面美國也敗下陣來。

在這種殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，美國的企業(yè)家和管理學(xué)家開始重新評(píng)估自我企業(yè)的特點(diǎn)，并且與日本企業(yè)相對(duì)比，不但從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，更深刻地從文化層次來思考企業(yè)在競爭中失敗的原因。揚(yáng)長避短，開始吸收和消化國外現(xiàn)金企業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)為己用，開始塑造國際性的新的企業(yè)文化特點(diǎn)。

美國企業(yè)文化的產(chǎn)生還有其社會(huì)原因。首先是美國職業(yè)隊(duì)伍構(gòu)成的變化。隨著新技術(shù)革命引起的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，１９５６年起，白領(lǐng)工人首次超過藍(lán)領(lǐng)工人。有史以來美國大多數(shù)工人不是制造產(chǎn)品而是處理信息。人們職業(yè)結(jié)構(gòu)的這種變化，必須影響他們的價(jià)值觀、生活方式和情趣。對(duì)高技術(shù)高智能工人的管理顯然要有別于從事簡單勞動(dòng)的藍(lán)領(lǐng)人，新一代勞動(dòng)力由于富裕程度和文化素質(zhì)較高，經(jīng)濟(jì)要求已不是他們工作的唯一動(dòng)力。他們需要心理

滿足和自我實(shí)現(xiàn)的沖動(dòng)。更注意人文色彩的企業(yè)文化正好適應(yīng)這種要求;并且，2戰(zhàn)后出生的一代人到了70年代已進(jìn)入青壯年。這一代人受過良好教育，富有獨(dú)立性和創(chuàng)造精神，要求民主參與的欲望較強(qiáng)。他們進(jìn)入社會(huì)，涉足企業(yè)界，不能不對(duì)企業(yè)管理模式產(chǎn)生影響。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)面向人、尊重人、關(guān)心人和擴(kuò)大民主參與決策等等，正好是這一代人社會(huì)要求的折射；第三，人們對(duì)企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識(shí)發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)的企業(yè)把追求最大限度的利潤當(dāng)作唯一的目標(biāo)，為此不擇手段。隨著時(shí)代的變遷，美國學(xué)術(shù)界和有些明智的企業(yè)家、管理學(xué)家逐步認(rèn)識(shí)到，企業(yè)不應(yīng)把獲利當(dāng)作唯一目標(biāo)，還要為社會(huì)做點(diǎn)貢獻(xiàn)；企業(yè)不只是一個(gè)生產(chǎn)組織、賺錢單位，也應(yīng)該是使職工生活得有意義，為社會(huì)做貢獻(xiàn)的場所。美國一些成功的企業(yè)所以能充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認(rèn)識(shí)企業(yè)在社會(huì)上的地位，帶領(lǐng)職工在工作中尋求生命的意義，實(shí)現(xiàn)生命的價(jià)值，并進(jìn)而使人－企業(yè)－社會(huì)構(gòu)成關(guān)系密切的聯(lián)結(jié)鍵。美國企業(yè)管理學(xué)界正是從這點(diǎn)出發(fā)，總結(jié)出企業(yè)文化這一嶄新的管理理論。從這個(gè)角度講，企業(yè)文化是美國優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

美國企業(yè)文化的特征

企業(yè)文化作為一種新的管理理論和方法。是美國傳統(tǒng)管理理論和方法的繼續(xù)和發(fā)展。它既有鮮明的民族性，也體現(xiàn)出強(qiáng)烈的時(shí)代精神。從發(fā)展趨勢看，大致內(nèi)容可以包括以下幾個(gè)方面：

重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

美國著名的蘋果電腦公司認(rèn)為，要開發(fā)每個(gè)人的智力閃光點(diǎn)的資源?！叭巳藚⑴c”、“群言堂”的企業(yè)文化，使該公司不斷開發(fā)出具有轟動(dòng)效應(yīng)的新產(chǎn)品。從強(qiáng)力筆記本式蘋果機(jī)到現(xiàn)在為全球所有追求時(shí)尚生活人群所追捧的IPOD產(chǎn)品系列，無不折射出他們的這一企業(yè)的文化特點(diǎn)。

美國另外的一家國際性大公司MOTOROLA公司則認(rèn)為，責(zé)任和權(quán)力是一對(duì)孿生兄弟，要使職工對(duì)工作負(fù)責(zé)任，就必須尊重人、信任人，并給予實(shí)際的自主權(quán)。公司內(nèi)負(fù)責(zé)新事業(yè)開

拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權(quán)。只要小組達(dá)到公司的績效標(biāo)準(zhǔn)便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學(xué)的設(shè)想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競爭和獻(xiàn)身

競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在于消滅對(duì)手，而在于參與競爭的各方更加努力工作。美國企業(yè)十分重視為職工提供公平競爭環(huán)境和競爭規(guī)則，充分調(diào)動(dòng)其積極性，發(fā)揮他們的才能。

IBM公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)是以其貢獻(xiàn)來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵(lì)所有管理人員成為電腦應(yīng)用技術(shù)專家。福特汽車公司在提升干部時(shí)，憑業(yè)績?nèi)∪?，?yán)格按照其能力對(duì)應(yīng)其職位的原則行事。福特公司前總裁亨利?福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭取。”

獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新

美國許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來保持自己的優(yōu)勢。目前國際上先進(jìn)的美國IT公司都秉承了這一傳統(tǒng)，使美國的經(jīng)濟(jì)一直處于國際的前沿。而這種優(yōu)勢的得來，也是其企業(yè)文化長期積累和爆發(fā)的必然結(jié)果。即使在傳統(tǒng)行業(yè)中，也不乏鮮活的例子。

杜邦公司成功的經(jīng)驗(yàn)是發(fā)揚(yáng)不停頓精神，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個(gè)設(shè)想，如果一個(gè)設(shè)想在3M各部門找不到歸宿，設(shè)想者可以利用15%的工作時(shí)間來證明自己的設(shè)想是正確的。3M公司還能容忍失敗?！爸挥腥萑体e(cuò)誤，才能進(jìn)行革新。過于苛求，只會(huì)扼殺人們的創(chuàng)造性。”這些是3M公司的座右銘。成功者受到獎(jiǎng)勵(lì)、重獎(jiǎng)，失敗者也不受罰。3M公司董事長威廉?麥克唐納說：“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺(tái)。"

利益共享

美國許多企業(yè)實(shí)行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經(jīng)營管理的權(quán)利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工?；萜展镜冗€通過增加職工的福利(如為子女提供助學(xué)金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳?shù)拿绹鳬T公司，也都早已用期權(quán)講企業(yè)和員工的共同的未來銜接并緊密結(jié)合起來，一步步打造完全新型的跨國性的行業(yè)巨無霸企業(yè)。

誠然，一個(gè)國家的企業(yè)文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國情的前提下，盲從和全面否定都不是科學(xué)和認(rèn)真的態(tài)度。如何結(jié)合本國的文化特點(diǎn)，本企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚(yáng)棄其糟粕，是如今擺在所有中國企業(yè)家面前的一道具有挑戰(zhàn)性但是迫切的課題。