第一篇：我國企業(yè)集團公司治理現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)集團公司治理現(xiàn)狀分析

姓名：楊秀芬班級：08級財管（2）班學號：2008230702

41摘要：隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形

式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團，涉及各種行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應及規(guī)模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規(guī)模效益不佳、重復投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業(yè)集團要想長期穩(wěn)定的發(fā)展下去，有一個積極有效的財務管理系統(tǒng)是非常有必要的。

關鍵詞：中國企業(yè)集團治理，治理機制，董事會，經(jīng)濟技術發(fā)展。

一、中國企業(yè)集團的形成和發(fā)展

從20世紀80年代開始，中國企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展的需要，并在政府的干預和引導下，行

橫向經(jīng)濟聯(lián)合，形成企業(yè)集團的雛形。在我國企業(yè)集團發(fā)展初期，我國尚處于工業(yè)化初級階段，市場化才剛剛起步，生產(chǎn)經(jīng)營比較分散，專業(yè)化程度不高，企業(yè)橫向聯(lián)合少而松散，工業(yè)化和市場程度不足以自發(fā)產(chǎn)生企業(yè)集團，因此當時的企業(yè)集團主要是靠行政手段而組建，多數(shù)是由工業(yè)行政性公司改建。企業(yè)集團主要以行政手段和契約形式為聯(lián)結紐帶，而較少以資產(chǎn)產(chǎn)權為聯(lián)結紐帶，從而形成了我國企業(yè)集團具有法律地位和行政地位的雙重特性。企業(yè)集團的組建由較松散到較緊密;從本地區(qū)、本部門、本系統(tǒng)走向跨地區(qū)、跨部門、跨系統(tǒng);從橫向的產(chǎn)品聯(lián)合走向縱向的工藝聯(lián)合;從單一產(chǎn)品企業(yè)結合向多元化經(jīng)營發(fā)展;從政府行政推動、契約形式的聯(lián)結發(fā)展到以資產(chǎn)為紐帶的聯(lián)結。

為規(guī)范國家與企業(yè)的利益分配關系，已經(jīng)進行的大中型企業(yè)股份制改造清楚地顯現(xiàn)出利

益約束至契約再到主權約束的改革深化過程的軌跡。我國的企業(yè)集團在最初形成時，是以經(jīng)濟技術的內(nèi)在聯(lián)系為紐帶集結而成的，功能不可能全面。股份制改造使企業(yè)集團內(nèi)部資產(chǎn)紐帶的關系得以加強，成員企業(yè)相互間的聯(lián)合更加緊密。股份制企業(yè)的效益優(yōu)勢在發(fā)展中得以彰顯，隊市場經(jīng)濟亦表現(xiàn)出較強的適應力。

二、中國企業(yè)集團公司治理的現(xiàn)狀

企業(yè)集團是一種經(jīng)濟組織形式，必須有一套行之有效的治理機制，以確保集團整體的健康運作。企業(yè)集團治理與單一法人實體企業(yè)不同，除具備一般公司協(xié)調(diào)好出資者與經(jīng)營者之間關系外，還要處理好多級法人實體企業(yè)之間的相互關系。

在我國，企業(yè)集團和法人等概念很混亂，不僅僅認識上模糊不清，而且在實踐中企業(yè)

集團卻像企業(yè)，母子公司體制不健全，各成員企業(yè)沒有相對獨立的生產(chǎn)、經(jīng)營、決策權，僅相當于企業(yè)集團的一個職能部門。我國相當一部分企業(yè)集團是基于比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基

礎、行政劃轉(zhuǎn)或行政干預等原因而組建，只存在形式上的簡單的資本關聯(lián)，內(nèi)部聯(lián)結紐帶非常脆弱。企業(yè)治理行為表現(xiàn)為行政化，主要體現(xiàn)為資源分配行政化、經(jīng)營目標行政化、經(jīng)營者人事任命行政化，即“內(nèi)部治理外部化，外部治理內(nèi)部化”，其直接后果就是企業(yè)內(nèi)的非效率，產(chǎn)生高昂的治理成本。

同時，從股權的行使方式來看，政府對國有企業(yè)集團干預過多，產(chǎn)權不明晰，政府行政

機制替代了企業(yè)集團內(nèi)部治理機制，造成企業(yè)集團發(fā)展面臨難以克服的體制性困難。

從股權結構來看，我國大部分公司都是國家控股或相對控股地位（國有企業(yè)集團的母公

司尤為明顯），這些公司雖然進行了公司化改造，但誰有資格作為國家股股權的代表，法律

卻沒有做出明確的規(guī)定，只是從形式上做了規(guī)定。從董事會的構成和運作來看，董事會內(nèi)部機制不合理，一些董事會并沒有設立相應的投資決策委員會、審計委員會，不僅不能為董事會的日常運作提供正常的服務，而且也使得董事會對集團的高層經(jīng)理的監(jiān)督職能很難得到貫徹。

作為集團的專職監(jiān)督機構，監(jiān)事會的職權也沒有得到較好的行使。從目前來看，有許多企業(yè)集團的監(jiān)事會成員是其集團內(nèi)部人員，均有自集團的黨委、工會等部門，由于他們一般是由黨的組織部門、經(jīng)理班子任命，然后再進入監(jiān)事會，這樣的遴選機制所產(chǎn)生的監(jiān)事會，其在職能的發(fā)揮上不能不令人生疑。

另外，單位企業(yè)存在的“內(nèi)部人”控制、委托——代理關系不明確和激勵機制與監(jiān)督機制不完善等問題，在企業(yè)集團中仍然存在。由于企業(yè)集團整體性功能的缺乏，企業(yè)集團普遍存在著集權過度的簡單化治理特征，保障成員企業(yè)良性發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)集團整體優(yōu)勢的集團治理機制，難以達到結構合理、功能完善，治理機制呈現(xiàn)出典型的虛化狀態(tài)。我國企業(yè)集團的公司治理問題，已經(jīng)成為企業(yè)集團進一步發(fā)展的關鍵性問題。

三、我國企業(yè)集團治理存在的主要問題

（一）產(chǎn)權不明晰，國有股一股獨大。產(chǎn)權明晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個基本特征，也是完善公司治理結構的基本要求。由于國有企業(yè)長期被政府控制，企業(yè)更傾向于是政府的下屬行政機構，而并非一個獨立的市場主體，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的推進，這種行政形的企業(yè)制度暴露出了一些弊端，因此我國政府明確提出國有大中型企業(yè)改革的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其基本特征是政企分開，產(chǎn)權清晰，職責明確，管理科學，基本途徑是對國有大中型企業(yè)進行股份制改造，建立有效的公司治理結構。然而我國企業(yè)的股份制改造幅度較小，基本上沒有改變企業(yè)的性質(zhì)，雖然引入了其他投資者，但并沒有對原有的控制權造成沖擊，這雖然有利于社會的穩(wěn)定，但降低了改革的效應。

通過股份制改革，國有大中型企業(yè)改變了國有股一統(tǒng)天下的尷尬局面，但又產(chǎn)生了國有股一股獨大的問題，廣大的中小股東很難對企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生足夠的影響，同時國有股不能流通，中小股東“用手投票”的內(nèi)部治理機制和“用腳投票”的外部治理機制失靈，這也意味著公司控制權市場的失效。隨著我國證券市場的興起，許多國有企業(yè)集團紛紛剝削優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市，由于企業(yè)的經(jīng)營者沒有來自企業(yè)內(nèi)部和外部的壓力，不用承擔經(jīng)營不善控制權被剝奪的風險，上市公司更多地扮演著集團公司（母公司）提款機的形象，經(jīng)營者不重視企業(yè)價值的增長，很少進行股利分配，而“增股”、“配股”等融資行為卻時有發(fā)生，這也從客觀上增加了股民對股市的不信任感，可以說我國上市公司是靠股民的錢在鋪墊的。

（二）非理性擴大規(guī)模，盲目實行多元化。多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)的經(jīng)營風險，提高企業(yè)的整體價值，但企業(yè)如果過多涉及不熟悉的領域，也可能使企業(yè)陷入經(jīng)營困境，而造成主業(yè)不突出、機構臃腫、調(diào)度失靈以及資金短缺等一系列問題，反而加速了企業(yè)的衰亡。代理理論認為，當一方將決策的權力授予給另一方，并對另一方提供相應報酬時，代理關系就產(chǎn)生了。股東和經(jīng)理之間就是一種典型的委托代理關系，經(jīng)理作為受托者會利用信息不對稱及手中的權力，偏離企業(yè)價值最大化目標而去追求自己的利益，突出表現(xiàn)就是公司規(guī)模最大化和過度多元化。公司規(guī)模越大，經(jīng)理可以獲得更大的權利，多元化經(jīng)營可以降低經(jīng)理的職業(yè)風險，加大經(jīng)理在公司中地位，還可以獲得更多現(xiàn)金流量的支配權。在西方發(fā)達國家，由于具有較為完備的法律體系，資本市場、產(chǎn)品市場、勞動力市場和經(jīng)理人市場相對發(fā)達，企業(yè)的經(jīng)理層不會過度的偏離企業(yè)價值最大化的目標，因為他們會到企業(yè)內(nèi)部治理機制的約束以及來自股東“用腳投票”的威脅。

（三）內(nèi)部人控制陰影揮之不去，企業(yè)“家長制”作風嚴重。內(nèi)部人控制現(xiàn)象在轉(zhuǎn)軌國家進行經(jīng)濟改革時容易出現(xiàn)，是指從前的國有企業(yè)的經(jīng)理或職工在企業(yè)公司化的過程中獲得相

當大一部分控制權的現(xiàn)象。我國國有企業(yè)在股份制改造的過程中不可避免也面臨著內(nèi)部人控制的問題，尤其是集團公司的負責人幾乎控制了整個集團的全部大權，包括公司的經(jīng)營決策、資金調(diào)動以及人事安排。在集團公司的負責人的權利與責任脫節(jié)的情況下，很難保證他們不會利用手中的權力進行利己主義行為。

事實上，我國很多企業(yè)集團的董事長或總裁在集團內(nèi)保持著較為嚴重的“家長制”作風，他們決定著公司的一切大小事務，使得股東大會和董事會的作用不能正常發(fā)揮，同時利用手中的權力損害外部股東的利益，侵吞公司的財產(chǎn)。從最近發(fā)生的幾起案件來看，我國企業(yè)集團確實存在較為嚴重的內(nèi)部人控制問題，集團的負責人繞開董事會挪用公司資金、轉(zhuǎn)移公司財產(chǎn)到自己關聯(lián)企業(yè)的事件時有發(fā)生。企業(yè)“家長制”作風也會增加企業(yè)本身的經(jīng)營風險，加大決策失誤的可能，從長遠看將不利于企業(yè)的健康發(fā)展。例如，接近過湖南成功集團總裁劉虹的人表示，“劉虹不放權，不相信別人，是個事業(yè)狂，把工作都抓在手里”，正是劉虹這種家長作風，使其力排眾異而收購酒鬼酒，也注定了成功集團的“不成功”。

（四）監(jiān)管環(huán)境尚不成熟，企業(yè)監(jiān)督機構形同虛設。良好的監(jiān)督環(huán)境是規(guī)范經(jīng)理人員行為、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的基本保障。監(jiān)督機制一般包括企業(yè)內(nèi)部自我監(jiān)督和外部來自政府及市場的監(jiān)督，良好的監(jiān)督環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制和外部監(jiān)督共同作用的結果。例如，美國具有一系列規(guī)范公司行為的法律法規(guī)，同時企業(yè)內(nèi)部設立董事會，其超過四分之三席位的董事為外部董事（獨立董事），這充分保障了董事會的獨立性，董事會下設審計委員會對公司財務進行監(jiān)督與控制，并直接對董事會負責。相較之美國，我國的法律體系尚不健全，缺乏有效的上市公司退出機制，在公司監(jiān)管方面還具有許多法律空白，對中小股東的法律保護普遍缺失。在機構設置方面，我國《公司法》要求股份公司設立監(jiān)事會與董事會平行，明確監(jiān)事會要對公司財務以及公司董事、經(jīng)理和其他高級管理人員履行職責的合法合規(guī)性進行監(jiān)督。然而，我國上市公司監(jiān)事會的作用卻難以得到充分地發(fā)揮，由于國有股一股獨大，股東代表出任的監(jiān)事往往由控股集團公司任命，而確定監(jiān)事名額的又是集團公司的董事長或總裁，自己派人監(jiān)督自己，監(jiān)事會的實際作用可見一斑，只不過是一個應付檢查的花瓶擺設。

四、關于提高我國企業(yè)集團治理績效的思考

（一）完善以產(chǎn)權聯(lián)結的母子公司體制，優(yōu)化股權結構。我國企業(yè)集團的組建一般都具有明顯的行政干預的烙印，集團公司與政府之間以及集團公司與下屬子公司之間有千絲萬縷的聯(lián)系，集團公司作為市場主體很難在市場中獨立，而子公司也很難獨立地進行經(jīng)營管理，集團公司對子公司管的太多、統(tǒng)的太嚴是我國企業(yè)集團治理中的突出問題，有的集團公司與其下屬子公司人事安排基本上是“兩塊牌子，一套人馬”，雖然子公司具有獨立的法人資格，但不具有獨立的經(jīng)營決策。造成上述現(xiàn)象的根源是我國國有大中型企業(yè)單一的股權結構，公司高級管理人員的產(chǎn)生過多地來自政府的任命，而非市場選擇的結果，由于國有股一股獨大，其他中小股東要想動搖經(jīng)理人員的地位，首先要撼動國有股的控股權力，從目前的形式看，對于中小股東這簡直是不可能的，由此也造成了我國股市是一個純投機性的市場。

由此看來，擺正集團內(nèi)公司的位置，優(yōu)化其股權結構是我國企業(yè)集團治理的根本途徑。目前，我國正在如火如荼展開的股權分置改革將會對集團公司治理產(chǎn)生革命性的影響，但如果不能合理確定對價的水平，隨著市場的迅速擴容，廣大的中小股東終究要蒙受損失。

（二）規(guī)范組織結構設計，選擇適當?shù)墓局卫砟Ｊ?/p>

股份制公司成為主流的企業(yè)形式，是適應了經(jīng)濟發(fā)展要求的歷史必然，而企業(yè)組織形式從集權的直線式，到分權的事業(yè)部式以及目前流行的母子公司式，也是企業(yè)集團發(fā)展多元化經(jīng)營所做出的歷史選擇。事實上，適應集團公司自身特點的組織結構有利于企業(yè)價值的提升以及公司戰(zhàn)略目標的實施。目前我國企業(yè)集團也普遍采用母子公司式組織結構，但母公司對子公司的控制超出了應有的界限，在很多情況下，母公司更傾向于把子公司看成自己的分公司，而忽視了子公司獨立的法人地位，鑒于此，完善我國企業(yè)集團的治理機制就必須先明確子公司在集團中的地位，再選擇適合集團公司發(fā)展的治理模式。

目前世界上成熟的治理模式有三種，即美英治理模式、日德治理模式和東亞家族治理模式。美英治理模式建立在新古典經(jīng)濟理論上，強調(diào)外部治理機制的作用，要求有發(fā)達的資本市場，認為在完全競爭的資本市場上，股價能夠真實的反映企業(yè)價值，經(jīng)營者也會因來自控制權市場的壓力而努力工作。在日德治理模式中，銀行等金融機構發(fā)揮著重要作用，公司的股權較為集中，股票流動性小，利益相關公司通過參股、人事交叉及契約等方式結成企業(yè)集團，股權變動及人事變化較為穩(wěn)定。由于我國資本市場還不完善，而培育較為完善的資本市場并非一朝一夕能夠完成的，美英治理模式在我國很難發(fā)揮作用，我國企業(yè)集團可以借鑒日德治理模式，通過引入包括銀行在內(nèi)的機構投資者，改善企業(yè)的公司治理結構。

（三）健全法律體系，強化內(nèi)外部監(jiān)督機制的作用

在法律層面上對企業(yè)集團治理結構做出硬性規(guī)定是提高我國集團公司治理水平的最高保障。由于我國資本市場起步較晚，企業(yè)集團歷史遺留問題較多，我國的立法機制尚不完備，許多法律法規(guī)都具有事后性質(zhì)，而在改革發(fā)展的前沿總是存在一些法律真空，一些企業(yè)的經(jīng)營者利用法律的空白，偏離企業(yè)目標而從事機會主義行為，侵犯股東利益。

鑒于此，我國應首先完善立法機制，提高立法效率，針對集團公司治理中存在的問題專門制定相關法律法規(guī)，強化法律層面的保障機制；其次，規(guī)范信息披露，代理成本產(chǎn)生的重要原因就是經(jīng)營者與所有者信息的不對稱，因此規(guī)范經(jīng)營者行為，必須降低所有者獲取信息的成本，通過法律保障機制，強化公司信息披露，加大對信息舞弊的處罰力度，將會有效的遏制企業(yè)集團表外交易和關聯(lián)交易，從而有利于維護股東利益；最后，充分發(fā)揮集團公司內(nèi)部監(jiān)督機制的作用，作為公司最直接的監(jiān)督機構，公司董事會和監(jiān)事會的作用不容忽視，而充分發(fā)揮“兩會”作用的前提條件就是要保證其人員的獨立性，因此，健全職業(yè)董事及監(jiān)事人才市場就顯得尤為必要。

第二篇：我國企業(yè)治理現(xiàn)狀分析

文章標題：我國企業(yè)治理現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)治理現(xiàn)狀分析

處于轉(zhuǎn)型期資本市場的我國上市公司治理機制存在著如下各種問題；

（1）大批非國有股東由于所占股權比例太小，缺乏參與公司治理的動力。他們即使參加股東大會，對公司決策也難以產(chǎn)生任何影響力；即使產(chǎn)生了一定影響力，由此產(chǎn)生的收益又由每位股東分攤。這樣，他們“搭便車

”的行為仍然十分普遍。雖然從1998年開始超常規(guī)地發(fā)展機構投資者，但由于機構投資者參與股票交易地決策依據(jù)是股票差價，其投資收益屬于不確定地信托受益人，而不是機構或機構的管理者，因而機構投資者也缺乏通過股東大會參與公司治理的動力。真正參加股東大會的只有極個別的大股東，而這些股東本身又基本上都是董事會成員單位。這樣股東大會就成為大股東的會議。由此，大股東就控制了董事會、監(jiān)事會和管理層的任免，而國有股權的真正所有者又存在“虛位”問題，無法形成真正有效的股東約束，造成公司治理中的組織機構形同虛設。這說明國有企業(yè)的股份制改革仍然沒有實現(xiàn)不同股東間的股權制約關系，有限的非國有股權不可能對國有股權形成有效的制約。至于所謂獨立董事制度等外部約束也因董事選擇、薪酬制定等取決于大股東而成為一種形式，無法發(fā)揮獨立董事的作用。

（2）上市公司的股權結構不合理。我國上市公司的股權結構異常復雜。一般而言，對股權結構的分類包括以下幾種方法：首先是所有權結構，即股東各自所持公司的股份比例?；旧峡煞譃槿N類型：一是股權高度集中，公司由絕對控股股東控制；二是股權高度分散，任何大股東都無法控制公司，所有權和經(jīng)營權完全分離；三是公司擁有相對較大的控股股東，同時還擁有其他大股東。其次是股權種類結構，即所謂國有股權、法人股、內(nèi)部職工股、轉(zhuǎn)配股、A股、B股和H股七種類型。其中，國有股權又包括國家股、國有法人股，法人股則包括發(fā)起人法人股和社會法人股。國有股權、法人股、轉(zhuǎn)配股不能在交易所自由流通，只能通過協(xié)議在場外轉(zhuǎn)讓，內(nèi)部職工股則可以有條件流通。A股、B股和H股雖然可在交易所流通，但三種股票只能分別在彼此分割的市場上流通?？梢姡@種劃分表面上清晰了，實際上卻極易引起混淆，因為A股、B股和H股是從市場分割的角度劃分，而國有股權、內(nèi)部法人股和轉(zhuǎn)配股及社會公眾股卻從同一市場中股權的不同歸屬加以劃分。

除股權種類復雜外，我國上市公司股權結構的特征還包括：流通股與非流通股并存，流通股占總股本比例偏小，非流通股則占總股本比例片大；國有股仍處于控股地位，雖有下降趨勢，但仍處于絕對控股狀態(tài)；法人股比例正逐步上升，因而形成了國有控股下的多元化股權結構。截至2001年底，上海、深圳兩家證券交易所共有上市公司1195家，其中，只發(fā)行A股的有1023家，只發(fā)行B股的有24家，只發(fā)行H股的有38家；既發(fā)行A股又發(fā)行B股的又88家，既發(fā)行A股又發(fā)行H股的有22家?？偣杀?218.01億股，流通股股本1318.13億股，未流通股股本3404.85億股，流通股占總股本25xiexiebang.com-http://004km.cn/.26％，未流通國有股和法人股未3366.35億股，在總股本占64.5％，而內(nèi)部職工股僅占總股本的4.55％，全部上市公司中僅6％左右的公司沒有國有股。這說明國有股在上市公司分布范圍廣，而且占據(jù)絕對優(yōu)勢地位。

上述這種股權結構存在多種缺陷，具體體現(xiàn)在：第一，股票的種類過多，通過區(qū)別不同的股東身份，加以區(qū)別對待，人為造成A股、B股和H股市場被分割，并使得國有股、法人股不能流通，協(xié)議轉(zhuǎn)讓價格低于同一公司的A股價格，導致同一公司出現(xiàn)不同的交易價格，而且流通股股價被嚴重扭曲；不同類型的股東權利也不盡相同，破壞了同股同權的基本原則。第二，國有股比例過大。國有資產(chǎn)投資主體存在不確定性，導致政企不分，政資不分，引起“所有者虛位”的現(xiàn)象國有股東約束軟化，造成企業(yè)的“內(nèi)部人控制”，難以形成有效的公司治理結構。第三，股權集中度過高，既不利于形成小股東與大股東間的有效約束，也不利于在更大范圍內(nèi)對管理層形成多元主體的監(jiān)督和約束。同時，股權過于集中與股東權利分割，一方面導致通過二級市場收購流通股來獲得公司控制權的可能性基本不存在，使得企業(yè)控制權市場難以形成，無法通過收購兼并和代理權爭奪來約束管理層；另一方面，在上市融資額度管制下，上市公司的”殼資源“成為稀缺資源，助長了非國有投資者通過”借殼上市“、買殼上市”等形式的財務性資產(chǎn)重組進入市場的現(xiàn)象，既引起法人股比例上升，又導致內(nèi)幕交易、操縱市場和編制虛假信息等現(xiàn)象。

（3）企業(yè)治理中的制衡機制失靈。由于股權被人分割且定價不一，國有股權缺乏真正明確的所有者行使股東權利，以及過度集

第三篇：我國公司法人治理結構現(xiàn)狀分析

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我國公司法人治理結構現(xiàn)狀分析

作者：牟方君

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第12期

[摘 要]國有企業(yè)經(jīng)過二十多年的改革，大部分大中型企業(yè)初步建立了公司法人治理結構，但在運營過程中仍然嚴重存在大量問題。文章對存在問題進行了分析，并提出了一系列建議。

[關鍵詞]公司；法人治理結構；現(xiàn)狀

[中圖分類號]D912．29

[文獻標識碼]A

第四篇：我國上市公司董事會治理現(xiàn)狀問題分析

我國上市公司董事會治理現(xiàn)狀問題分析

董事會是介于股東與執(zhí)行層之間的治理結構，是公司治理結構的核心環(huán)節(jié)。董事會運轉(zhuǎn)良好，上市公司才可以順利運轉(zhuǎn)。在我國，上市公司董事會的治理現(xiàn)狀存在很多問題。

第一，董事會獨立性不強，被大股東控制。連城國際理財顧問有限公司運用大量的數(shù)據(jù)和翔實的材料，對我國截止2008年4月30日以前公布年報的1135家滬深A股上市公司董事會治理現(xiàn)狀進行了廣泛深入的分析。對股權結構及各代表董事席位構成的研究表明，我國上市公司董事會基本上是第一大股東控制，很難體現(xiàn)中小股東的參與意識。董事會缺乏獨立性。

公司的董事會理應由股東大會選舉產(chǎn)生，但是在實際運行中，一些公司的董事會并沒有嚴格執(zhí)行“公司法”相關規(guī)定由股東大會選舉產(chǎn)生，董事的任命與解聘也不通過股東大會來決定，董事會的任免多是上級任命或選舉前與主管部門協(xié)商，并征得上級主管部門同意而產(chǎn)生。因此，在沒有嚴格的法律及制度保障和約束下，董事會及董事的產(chǎn)生具有相當大的隨意性，喪失了獨立性與積極性，于是董事會很難發(fā)生作用。

第二，獨立董事形同虛設，未完全起到應發(fā)揮的作用。21世紀初，我國為了完善公司治理結構引進了獨立董事制度。而今，上市公司在獨立董事的任命過程中，多數(shù)選擇由董事長或上級主管部門聘任社會名流作為獨立董事，而這些獨立董事并不十分熟悉公司運作和相關法律法規(guī)，也不具備獨立董事所必須具備的工作經(jīng)驗，致使其獨立性和專業(yè)性不強，在公司重大事項決策時服從于大股東和董事會的意志，對于平衡各股東之間的權利博弈沒有任何助力。

第三，獨立董事責權利不對等。獨立董事最重要的特點是與公司不存在利益關系與沖突。在被調(diào)查的上市公司中,81%的為固定的津貼,半數(shù)以上的上市公司獨立董事的年津貼在2-4萬左右,另有31%的上市公司在4-6萬之間。但是,如何確保獨立董事在與公司之間不存在重大經(jīng)濟利益關系的情況下,仍然能夠有足夠的積極性和動力為公司出謀劃策、監(jiān)督公司的管理層是一個很重要的問題。目前我國獨立董事可以說是毫無壓力的白拿這些津貼而對公司管理監(jiān)督方面做出的貢獻極少，責權利不對等，建議獨立董事津貼與公司效益掛鉤。

第四，董事會會議流于形式。首先表現(xiàn)在會議次數(shù)上，根據(jù)連城公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)，1135家上市公司2001平均召開董事會會議6.09次，但其中竟有174家上市公司2001年內(nèi)僅召開了1-3次董事會，這顯然是不合理的。我國《公司法》規(guī)定董事會每至少召開兩次以上會議，美國的一些學者甚至認為董事會應每月舉行一次整日會議，并且每年都要舉行一次2-3日的戰(zhàn)略磋商會議。再次是會議內(nèi)容，在這6.09次會議中，平均討論通過經(jīng)營戰(zhàn)略決議3.85項、財務安排決議3.15項、人事變動決議2.64項、制度建設決議2.2項，顯然，我國上市公司董事會關注和工作的重心在經(jīng)營規(guī)劃和財務安排上。與此同時，有91.37%的上市公司董事會還沒有建立明確分工的專門委員會。在董事會出席率方面，1135家上市公司也僅僅只有91家公司的董事會是全體董事每次到會。

第三，中國上市公司的董事會運作陷于走走停停之中：董事會和監(jiān)事會中的公司內(nèi)部人員比例并沒有下降。然而，法規(guī)要求的獨立董事和職工監(jiān)事比例維持穩(wěn)定的同時，企業(yè)可以自主決策的非執(zhí)行董事和外部監(jiān)事比例有明顯下降。這一變化趨勢可能與整體 上市企業(yè)數(shù)量增加有關，以前來自母公司的非執(zhí)行董事和外部監(jiān)事不再具有“非執(zhí)行”和“外部”的身份。這樣，將在未來有一個進一步增加非執(zhí)行董事和外部監(jiān)事的問題。但是另一發(fā)面，上市公司董事會和監(jiān)事會構成出現(xiàn)“再內(nèi)部化”的逆轉(zhuǎn)，也表明如何讓董事會和監(jiān)事會成員所能享有的信息質(zhì)量上做出更大的努力，而這與公司財務、審計以至整個內(nèi)部控制制度的完善都緊密相關。

然而現(xiàn)狀更另人堪憂。董事會會議次數(shù)和董事會會議出席率下降；監(jiān)事會的會議平率和監(jiān)事會成員列席董事會會議的比例也在下降——董事和監(jiān)事的盡職程度并沒有得到改進。

第五篇：我國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀分析

摘 要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的競爭格局在不斷變化，競爭在不斷加劇。預算管理是財務管理的一個重要組成部分，決定著企業(yè)的良性發(fā)展。因此，本文針對企業(yè)預算管理中存在的問題進行了分析，并提出了解決的對策。

關鍵詞：企業(yè)預算；預算管理；現(xiàn)狀分析

一、前言

隨著當前市場競爭環(huán)境的日益復雜化，很多企業(yè)開始重視其內(nèi)部管理工作，預算管理工作作為企業(yè)管理控制中的重要手段之一，在提升企業(yè)內(nèi)部管理水平中發(fā)揮了極大的作用。然而，我國企業(yè)的預算管理工作作為管理工具的作用還沒有達到充分的發(fā)揮。因此，我們就應該盡快分析出企業(yè)預算管理工作的癥結所在，并對其提出相應的解決策略，讓其更好的適應市場競爭的需要。

二、我國企業(yè)預算管理發(fā)展歷程

1.傳統(tǒng)的預算管理初始應用階段。說起預算管理的起源最初是來自于13世紀的英國政府，在此之后預算管理開始在其他發(fā)達資本主義國家的政府財政支出中得到了運用。在上世紀，美國將預算管理引入到現(xiàn)代企業(yè)管理之中，在企業(yè)中，預算管理主要是用來制定企業(yè)的計劃、對企業(yè)進行協(xié)調(diào)和控制。

2.預算管理新理論迅速發(fā)展階段。繼1980年到現(xiàn)在，全球的經(jīng)濟狀況已經(jīng)越來越和以往不同，古老的、以往使用的預算管理方式的大環(huán)境已經(jīng)開始變化了。相伴隨公司的預算控制不可替代、不能動搖的位置也被質(zhì)疑，因此，大家逐漸把目光聚集在戰(zhàn)略管理上。一種叫做“超級預算”的新型的預算管理方式被國外教授所提出。在美國，哈佛大學卡普蘭教授創(chuàng)造了作業(yè)成本制度，并將這種新制度和平衡計分卡有效融合在一起，這樣的情況下預算管理會變得比以往更加的有效用。但是現(xiàn)階段，平衡計分卡和作業(yè)預算的配合還是被大眾廣為選擇的。

三、我國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀分析

預算管理的產(chǎn)生源自于市場經(jīng)濟，它的推行變得越來越重要。隨著經(jīng)濟格局的不斷改變，企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了很多的不確定因素。而此時在企業(yè)經(jīng)營管理理念中引進全面的預算管理就變得尤為重要。但是我們也應該發(fā)現(xiàn)，預算管理制度在企業(yè)中的的應用過程中確實還存在著一些問題。

1.大部分企業(yè)還在固守著傳統(tǒng)的預算管理理念，沒有從根本上去重視預算管理。目前很多企業(yè)已經(jīng)開始認識到預算管理是一種科學的管理方法。但是通過數(shù)據(jù)來看只有很少的企業(yè)在編制投資收益預算和資本支出預算。這表明大多數(shù)的企業(yè)對于企業(yè)的長遠發(fā)展沒有一個明確的定位。

2.企業(yè)實行全面預算管理的內(nèi)容來看，由于，管理人并沒有把戰(zhàn)略在企業(yè)預算管理這個問題作為重點，導致眾多企業(yè)將利潤、管理費用和銷售成本當做預算編制時的重要步驟，僅有極個別企業(yè)在實行預算編制時編制投資收益預算和資本支出預算。

3.過于重視預算目標，而忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。預算管理是一種管理手段，企業(yè)實行預算的目的是為了將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營績效相聯(lián)系，而將這兩者相聯(lián)系的目的是為了完成企業(yè)的最終目標即實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。然而，在現(xiàn)實中，企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)目標互換的情況，忽略了實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標。這樣就會使戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

4.在預算的具體編制、執(zhí)行過程中存在著不同程度的問題。在具體的操作過程中，有些企業(yè)以歷史數(shù)據(jù)指標和過去的經(jīng)營活動為基礎，結合預算期的情況，增減一定的數(shù)額，便形成了本期新的預算，他們的預算編制方法過于簡單。這使得在企業(yè)面對較大經(jīng)濟環(huán)境變化時，若仍以過去的數(shù)據(jù)為當期預算的制定基礎，它的準確性將會大大下降，同時還可能產(chǎn)生不符合當前經(jīng)濟條件的預算指標。

四、解決企業(yè)預算管理存在問題的對策

1.提高企業(yè)領導者對預算管理的認識。企業(yè)的領導者必須要建立起正確的意識，重視預算管理，以“以企業(yè)戰(zhàn)略為導向”，使預算管理成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要途徑。作為企業(yè)領導者，應從企業(yè)治理以及管理創(chuàng)新的高度不斷學習新的管理理念，加強對預算管理的認識。還應改變預算由專門的財務人員編制的傳統(tǒng)觀念，將企業(yè)預算管理納入到企業(yè)全體成員的職責中，建立按各級責任層次劃分的責任制度，做到權責明確。

2.建立健全預算管理機制，優(yōu)化管理制度。企業(yè)的預算管理工作為企業(yè)各個領域的管理工作順利開展奠定了一定的經(jīng)濟基礎。那么，這就要求企業(yè)盡快完善和優(yōu)化自身的預算管理制度。因此，我國企業(yè)應該根據(jù)自身的實際生產(chǎn)和經(jīng)營狀況來制定出更為合適自己的財務預算管理機制與制度，并根據(jù)企業(yè)財務預算管理機制來確定預算的具體流程，努力推動預算管理工作向著更為合理化和科學化的方向發(fā)展，進而讓企業(yè)的預算管理工作對企業(yè)進一步擴大和增強的過程中發(fā)揮出較大的推動作用。

3.完善企業(yè)預算執(zhí)行中的考核、監(jiān)督、激勵機制。企業(yè)的預算管理工作應該要充分意識到，良好的評價與監(jiān)督機制將有利于促進企業(yè)職工具有較大的工作積極性與主動性。因此，我國企業(yè)應該要讓預算管理工作的效果做到落實地位，就應該盡快建立一套科學、合理且可行的預算管理工作的業(yè)績評價與獎懲機制，要強化監(jiān)督與激勵制度的作用。調(diào)動員工的工作積極性，提升企業(yè)預算管理水平，增強企業(yè)競爭力。

五、結束語

總之，合理地解決企業(yè)預算管理存在的問題，不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，還可以促進企業(yè)的良好運作。不過預算管理不存在唯一的正確方式，企業(yè)應在充分了解預算管理重要性的基礎上，從自身實際情況出發(fā)找出真正能夠解決存在問題的對策，為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作出貢獻。

參考文獻：

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