第一篇：企業(yè)文化應解決的3個問題

企業(yè)文化解決的3個問題

對于企業(yè)文化建設(shè)，我認為企業(yè)應該解決三個方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。前年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實沒有必要。我認為每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業(yè)，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業(yè)化。每個企業(yè)都應該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個人似的，方向沒有定下來，位置沒有定好，就不知道怎么做。同樣的道理，如果有了戰(zhàn)略，非常明確，就會明白下一步該怎么去做。但是如果只有戰(zhàn)略而沒有企業(yè)文化，那么這個戰(zhàn)略也不可能落實。有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木。所以企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化兩者之間相輔相成，非常重要。

海爾的定位是不同的階段有不同的定位。1998年定位是國際化企業(yè)，成為一個世界名牌。在某種意義上說是內(nèi)圣外王。所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化；所謂外王就是外面市場一定要成為世界名牌。就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的這個戰(zhàn)略也不可能落實。

我們所認識的企業(yè)文化，意味每一個人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我。這個企業(yè)文化是正常的。因為不管你怎么做，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西，而是對準一個目標。在明確這個目標之后，每個人怎樣努力達到這個目標。因為企業(yè)大的目標，分解到每個人身上，分解到每一天，這就是你要達到的，這非常重要。但是你要把目標分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他、達到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標了，就像一個人一樣，沒有目標就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)首先是得有一個很明確的目標，不管是多少人，首先需要清楚我的目標是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業(yè)文化是把每個人的力量擰成一股繩。如果把企業(yè)文化當成一個裝飾性的東西、形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠。企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。為什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個大的戰(zhàn)略目標，分解成你能完成的目標，應該天天提高。海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高。就是說今天完成的事情應該超過昨天，明天的目標就比今天高，目標不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

海爾創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當時我訂的目標就要求每個人都要向著這個目標努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標大家都理解了、都認同了、大家都擰成一股繩。一個企業(yè)，現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應該成為員工創(chuàng)新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會主動去應對，而不是被動應付。如果從效果來看，那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是無形的東西，但有形的東西都是由無形的東西決定的，就像老子的“一生二、二生三、三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神

企業(yè)文化應該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化像基因一樣置入到企業(yè)當中去。海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電。根據(jù)歐洲統(tǒng)計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我們統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有著非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上

升，我們的目標是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我認為在企業(yè)里，被管理者需要管理者給予的東西很簡單——公平。再簡單一些就是我干得好，你應該能看得到，別人干得不好，你應該提出來。如果干得好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個人對企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心。最重要的是每個人自覺創(chuàng)新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的思想，那么這個企業(yè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要的，每個人的創(chuàng)新是最重要的。

把企業(yè)文化像基因一樣注入企業(yè)之中，最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了?，F(xiàn)在企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創(chuàng)新，而這個創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。如果每個人都來動腦子，每個人都來創(chuàng)新，這對企業(yè)來說是一筆非常大的財富。企業(yè)要從組織結(jié)構(gòu)上使每個人與市場都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果能夠滿足用戶的需求，那么你的創(chuàng)新就是有價值的，人人與市場結(jié)合起來，這個創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。為此，從1998年起我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業(yè)的管理組織完全打破。追溯到亞當斯密的《國富論》的第一篇就是論分工，從勞動分工開始到現(xiàn)在整個的企業(yè)組織都是金字塔型的，一層一層的。我們從1998年開始實行完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式已作為瑞士洛桑管理學院的管理案例編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，而在于是對原來的管理體制的挑戰(zhàn)。原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場的關(guān)系。其實每個人都想要體現(xiàn)自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現(xiàn)自身價值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號經(jīng)理，就是原來是上級要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并不表明你完成了任務，而是根據(jù)市場的銷量來確定利潤，你根據(jù)利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場掛在一起。其實從本質(zhì)來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個問

題的解決方案。如果解決方案可以提供他非常滿意的東西，他會給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，但只能借6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

如果每個人與市場不結(jié)合在一起，在今天這個信息化時代，經(jīng)濟全球一體化時代，這個企業(yè)就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住了市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個員工當中去，不是口頭上的形式，而是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結(jié)合在一起，離開市場就沒有生存的余地。國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個人是利益最大化的經(jīng)濟主體，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結(jié)合在一起。

《國富論》歸根結(jié)底的觀點是市場經(jīng)濟就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發(fā)，達到利他的效果。只有調(diào)動了每個人的積極性，每個人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都像老板一樣，都像經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。

企業(yè)文化與不同文化的關(guān)系

如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里非常有用，離開了這個企業(yè)或者離開了這個國家就沒有用，這個企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機廠、合肥的一個電視機廠。因為當時去哈佛講課時他們對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當時我很奇怪，為什么哈佛大學對企業(yè)文化那么感興趣？他們說10年前哈佛大學的科特爾教授，當時研究出成果: 一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結(jié)果，或者在同一國家的不同企業(yè)里也會有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不

同。像海爾在兼并青島的洗衣機廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個企業(yè)。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但其間發(fā)生了很大的沖突，當時200多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式，認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現(xiàn)在的工作是原來的好幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來的工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴格的工作受不了。我們當時就說，這個嚴格要看從哪方面去看，與過去比是嚴格，但按照用戶要求來看是非常不嚴格的。用戶不會因為你的現(xiàn)在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格而原諒你的問題。這個問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產(chǎn)生碰撞。我們要求大家來討論，如果通過討論能夠統(tǒng)一到一個思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會和平撤離。最后結(jié)果大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現(xiàn)在還是不錯的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠。在美國有兩種文化的碰撞。我們在南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當?shù)氐谋就粱膯T工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當?shù)厝?，與中國一般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這樣，自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔著。這樣的人比比皆是。我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經(jīng)過20年后，銷售量達到了1.5億美元；1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要的作用。做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯看到美國標志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當時買下他時，《紐約時報》把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。

海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當時要求海爾的產(chǎn)品通過他進入美國的四大連鎖店。他當時認為這不可能，舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入。海爾要求當年進入。我們就說，我們的思路就是要創(chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去。我們提出要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多辦法，如沃爾瑪?shù)目偛吭诿绹⒏?，在沃爾瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。

這個廣告在當時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國法律，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經(jīng)與當?shù)氐穆蓭熥稍儯f的是“世界頂級之一”，沒有說我們是“世界頂級”，沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理，員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式呢？最后，他用一個很簡單的方法就解決了：用玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個玩具豬，問題解決了，并達到了預期的目的。這說明了兩種文化的不同，以強制的方式要求對方接受是不太可能的，但可以采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾發(fā)展中的一點體會，但我認為每個企業(yè)的領(lǐng)導人要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么？因為第二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以不變應萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。

第二篇：解決企業(yè)文化問題刻不容緩

解決企業(yè)文化問題刻不容緩

內(nèi)容摘要：每家公司的成功創(chuàng)新，都需以之為基礎(chǔ)的文化相匹配。當你構(gòu)建自己的創(chuàng)新模式時，了解你的公司可以做些什么來幫助創(chuàng)新開花，這會為未來打下基石

如果你問人們什么是創(chuàng)新最大的障礙，他們不會說技術(shù)或者想法，甚至機遇；他們會告訴你，是人。高級管理人員說，他們的員工并不關(guān)注創(chuàng)新。他們沒有展現(xiàn)出進取心和事業(yè)心。而他們的員工說，他們被僵硬的體制束縛著，缺少活力，并且，他們沒有被授權(quán)嘗試新的想法，如果他們確實嘗試但失敗了，這是他們自己的責任。

事實上，每個人都是對的，至少部分是。雇員們認為創(chuàng)新是冒險，或者最起碼尋找新想法來保持公司業(yè)績增長不是一個優(yōu)先事項。2006—2007年的一項在線調(diào)查顯示，33%的員工認為，他們的老板對于創(chuàng)新是抵制的。

一個又一個調(diào)查表明，創(chuàng)新的最大障礙是公司本身。這不是缺乏想法、流程，甚至是領(lǐng)導的決斷力；它缺乏的是團隊，或者更確切地說，是規(guī)則、態(tài)度以及環(huán)境的思維過程。盡管創(chuàng)新在企業(yè)界越來越成為當務之急，但解決企業(yè)文化問題更是刻不容緩。

在過去的二十年里，企業(yè)文化的焦點往往是以削減成本、外包和工藝來追求精益求精。盡管這些做法本身并沒有錯，但這些明確的左腦思維，只能說明關(guān)閉了創(chuàng)新所需要的全腦思維。更重要的是，當基于財務表現(xiàn)的指標占支配地位時，承擔風險就被甩到了窗外。沒有人愿意以錯誤收尾。如果企業(yè)文化是錯的，它將會破壞創(chuàng)新戰(zhàn)略的最大努力。如果你愿意去修復它，它將給你的公司最大的機會。

激活員工的個人力量

創(chuàng)新需要冠軍，但冠軍往往不是天生的，而是后天培養(yǎng)的。毫無疑問，任何公司擁有的最寶貴資產(chǎn)之一是人。如果聽任那些難以捉摸、有時令人費解，且常常讓人沮喪的人，那些可能使你成功或是慘淡收場的人自便，他們有時會作為一個團隊來工作，但更多的時候，他們只是在救生船中尋找自己的位置。鑒于當今典型的企業(yè)文化，這也不稀奇。

在過去的20年里，隨著規(guī)?？s小、合理精簡和經(jīng)濟衰退裁員，員工很少有動力去關(guān)心公司的成敗，對于創(chuàng)新來說更是如此。然而，當企業(yè)文化合適，且員工感覺是公司成功的一部分時，創(chuàng)新便會蓬勃發(fā)展。

令人驚奇的是，很多公司花了數(shù)百萬美元發(fā)展一個創(chuàng)意，卻在關(guān)鍵時刻失敗。它們失敗，往往是因為時機不成熟、錯誤的洞察力、缺乏靈活性，有時只是純粹的傲慢。獎勵屬于那些能夠啟發(fā)、激勵和激活客戶的人，讓客戶不僅跟隨公司，而且成為公司最忠誠的粉絲。正如有很多辦法可以凝聚你的團隊，同樣以行之有效的方法來吸引客戶的眼睛，給你的創(chuàng)新提供被采用的最佳機會。

還記得寶潔公司和孩之寶公司的故事嗎？兩家公司都在過去幾年里取得了巨大的成功，原因是它們變革了自己的文化來促進創(chuàng)新。當雷夫利接管寶潔時，他讓員工進入?yún)f(xié)作的心態(tài)，遠離他們以往的坐以待斃式以保護自己領(lǐng)地的模式。他通過創(chuàng)造讓員工感覺更安全、比他的前任思想更開放的氛圍來實現(xiàn)這些。當布萊恩·戈德納成為孩之寶公司的首席執(zhí)行官后，他也讓自己的員工以全新水平的熱情投入。據(jù)他講，“員工需要了解到，他們能夠共同完成離開團隊一個人永遠無法完成的事情。”

兩位領(lǐng)導者為之努力奮斗，并在很大程度上實現(xiàn)的是理想的創(chuàng)新文化。這是一種公司上上下下每一個人都知道她或他在創(chuàng)新圖景中的位置，以及他們在何處得到了授權(quán)、培養(yǎng)和獎勵的文化。這是一種不在意你是參與品類創(chuàng)新還是運營創(chuàng)新的文化；你知道你的角色是重要且有價值的。在最成功的創(chuàng)新文化里，每個人都覺得他們是重要的，并把一些獨特的東西帶給集體。在那些員工覺得他們只是數(shù)字的公司里，你從他們身上得到的很少。不僅如此，假如員工被低估，他們便會轉(zhuǎn)換生存模式。如果你不關(guān)心他們，他們別無選擇，只有自己照顧

自己。

讓每一位從公司領(lǐng)薪水的員工，覺得他們是重要的，這是任何好公司都應該做的。尊重個人的企業(yè)文化，會根據(jù)個人優(yōu)點提供一種公平的工作環(huán)境，它擁有透明的評估系統(tǒng)，提供了衡量成功的明確標準。

這種文化在現(xiàn)實世界確實存在。我們發(fā)現(xiàn)一個最好例子是，一家意大利汽車制造商，它不只因其高性能的汽車而著名，還因為它人性化的企業(yè)文化。這就是該公司描述你在那里工作所能夠期望的：法拉利將個人放在第一位。一個人的表達自由被賦予最高優(yōu)先權(quán)，因為我們相信這是有創(chuàng)造力的、成功的團隊協(xié)作的關(guān)鍵。

法拉利深知，雇員只有在感到獲得授權(quán)和賞識時，才能取得最佳業(yè)績。法拉利也相信，其汽車的質(zhì)量與其工廠工作者的生活密切相關(guān)。這就是為什么在那里工作的員工的工作環(huán)境和福利，是最重要的優(yōu)先事項。出于這一理念，該公司一直被意大利的大學生評為最想去工作的地方。法拉利的員工常常根據(jù)公司對個人、他或她的職業(yè)和個人發(fā)展以及福利的投入的滿意程度，給予公司較高的評價。

團隊的力量與開放的交流最強的創(chuàng)新文化表現(xiàn)出驚人的團隊精神，它能最大限度地發(fā)揮員工的優(yōu)勢。事實上，將焦點集中在成就偉大的事業(yè)和共贏之上，這會促使員工相互幫助。這可以通過無數(shù)的方式來實現(xiàn)，既有語言的，也有非語言的。

一個人的成功，并不是從別人的成果中分一杯羹。一個充滿活力的團隊文化，擁有飽滿的形態(tài)，它能讓員工分享成功，給每一個人安全感。

人們知道，獲勝的最佳機會是發(fā)揮每一個人的優(yōu)勢。當他們看到團隊協(xié)作行動的力量，他們便期望成為團隊的一部分。這是我們研究的很多公司成功的一個關(guān)鍵因素。美國強生公司制藥集團全球主席和強生公司執(zhí)行委員會成員謝莉·麥科伊說得最好，“如果你擁有一個團隊，將他們集體的能量凝聚到要實現(xiàn)的目標上，而實現(xiàn)這個目標沒有大家的互相支持看起來無法完成，那么他們每個人都會超常發(fā)揮。當我在強生公司經(jīng)營消費品、醫(yī)療設(shè)備和現(xiàn)在的制藥時，我在這三種完全不同的情形下親身體驗了這個道理。培養(yǎng)這種團隊精神不能一蹴而就，但一旦完成，公司就會呈現(xiàn)出全新的可能性。”

此外，在創(chuàng)新文化中，針對問題進行開放的交流和健康的辯論是關(guān)鍵的。重點應在于找到解決問題的方案，而不是避免失敗。在期望和獎勵幫助彼此找到問題的解決方案的環(huán)境里，可以找到更多解決方案。

亞馬遜公司的首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯設(shè)置了一個獎項，他將其授予那些實現(xiàn)了他們想法的人。這些想法甚至不必發(fā)揮作用，只要是他們仔細想出來的。關(guān)鍵標準是獎勵只授予那些未經(jīng)允許而執(zhí)行他們的想法的員工。貝佐斯有一個文化議程，鼓勵員工采取以解決問題為焦點的、創(chuàng)新的措施。如果容許這樣的企業(yè)文化，并且授權(quán)戰(zhàn)勝了恐懼，必將發(fā)生深刻的變化。我們擁有的只是時間和精力?，F(xiàn)在問題是，我們?nèi)绾稳ダ盟咳绻藗兊木Χ己馁M在恐懼和自我定位上，那么他們能為企業(yè)付出的精力就越少。另一方面，如果他們將絕大部分時間和精力花費在思考公司如何才能成功，明白領(lǐng)導者是他們的堅強后盾，其結(jié)果將不同凡響。

培養(yǎng)企業(yè)文化中這一元素的方法之一是如何用積極的語言去表述挑戰(zhàn)。不要這樣強調(diào)問題，如“究竟發(fā)生了什么事情？”要反過來問，“我們?nèi)绾伟咽虑樽龅酶茫俊碑斈氵@樣用詞時，你就會去思考、發(fā)現(xiàn)和規(guī)劃，而不是否定、批判和來回猶豫。

此外，你還必須有一個流程，讓真正的授權(quán)在整個公司流動。比如，如果某位一線員工在與客戶交流的過程中，萌生出一個突破性的想法，那么這種想法是如何在組織中過濾的呢？如果這個人將其想法告訴老板，老板卻沒有看到優(yōu)點，這個想法就這樣終止了嗎？假如真的如此，你會真的促進授權(quán)嗎？沒有授權(quán)，你的企業(yè)的產(chǎn)出，將局限于你個人能夠確定和指引的產(chǎn)出。有了授權(quán)，你的企業(yè)文化的創(chuàng)意和創(chuàng)造力將成倍擴展。

第三篇：企業(yè)文化應解決三個關(guān)系

企業(yè)文化應解決三個關(guān)系

對于企業(yè)文化建設(shè)，我認為企業(yè)應該解決三個方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。前年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實沒有必要。我認為每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業(yè)，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業(yè)化。每個企業(yè)都應該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個人似的，方向沒有定下來，位置沒有定好，就不知道怎么做。同樣的道理，如果有了戰(zhàn)略，非常明確，就會明白下一步該怎么去做。但是如果只有戰(zhàn)略而沒有企業(yè)文化，那么這個戰(zhàn)略也不可能落實。有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木。所以企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化兩者之間相輔相成，非常重要。

海爾的定位是不同的階段有不同的定位。1998年定位是國際化企業(yè)，成為一個世界名牌。在某種意義上說是內(nèi)圣外王。所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化；所謂外王就是外面市場一定要成為世界名牌。就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的這個戰(zhàn)略也不可能落實。

我們所認識的企業(yè)文化，意味每一個人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我。這個企業(yè)文化是正常的。因為不管你怎么做，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西，而是對準一個目標。在明確這個目標之后，每個人怎樣努力達到這個目標。因為企業(yè)大的目標，分解到每個人身上，分解到每一天，這就是你要達到的，這非常重要。但是你要把目標分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他、達到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標了，就像一個人一樣，沒有目標就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)首先是得有一個很明確的目標，不管是多少人，首先需要清楚我的目標是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業(yè)文化是把每個人的力量擰成一股繩。如果把企業(yè)文化當成一個裝飾性的東西、形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠。企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。為什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個大的戰(zhàn)略目標，分解成你能完成的目標，應該天天提高。海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高。就是說今天完成的事情應該超過昨天，明天的目標就比今天高，目標不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

海爾創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當時我訂的目標就要求每個人都要向著這個目標努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標大家都理解了、都認同了、大家都擰成一股繩。一個企業(yè)，現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應該成為員工創(chuàng)新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會主動去應對，而不是被動應付。如果從效果來看，那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是無形的東西，但有形的東西都是由無形的東西決定的，就像老子的“一生二、二生三、三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神

企業(yè)文化應該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化像基因一樣置入到企業(yè)當中去。海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電。根據(jù)歐洲統(tǒng)計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我們統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有著非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我認為在企業(yè)里，被管理者需要管理者給予的東西很簡單——公平。再簡單一些就是我干得好，你應該能看得到，別人干得不好，你應該提出來。如果干得好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個人對企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心。最重要的是每個人自覺創(chuàng)新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的思想，那么這個企業(yè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要的，每個人的創(chuàng)新是最重要的。

把企業(yè)文化像基因一樣注入企業(yè)之中，最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了?，F(xiàn)在企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創(chuàng)新，而這個創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。如果每個人都來動腦子，每個人都來創(chuàng)新，這對企業(yè)來說是一筆非常大的財富。企業(yè)要從組織結(jié)構(gòu)上使每個人與市場都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果能夠滿足用戶的需求，那么你的創(chuàng)新就是有價值的，人人與市場結(jié)合起來，這個創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。

為此，從1998年起我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業(yè)的管理組織完全打破。追溯到亞當斯密的《國富論》的第一篇就是論分工，從勞動分工開始到現(xiàn)在整個的企業(yè)組織都是金字塔型的，一層一層的。我們從1998年開始實行完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式已作為瑞士洛桑管理學院的管理案例編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。

原因不在于我們成功了，而在于是對原來的管理體制的挑戰(zhàn)。原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場的關(guān)系。其實每個人都想要體現(xiàn)自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現(xiàn)自身價值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號經(jīng)理，就是原來是上級要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并不表明你完成了任務，而是根據(jù)市場的銷量來確定利潤，你根據(jù)利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場掛在一起。其實從本質(zhì)來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個問題的解決方案。如果解決方案可以提供他非常滿意的東西，他會給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，但只能借6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

如果每個人與市場不結(jié)合在一起，在今天這個信息化時代，經(jīng)濟全球一體化時代，這個企業(yè)就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住了市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個員工當中去，不是口頭上的形式，而是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結(jié)合在一起，離開市場就沒有生存的余地。國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個人是利益最大化的經(jīng)濟主體，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結(jié)合在一起。

《國富論》歸根結(jié)底的觀點是市場經(jīng)濟就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發(fā)，達到利他的效果。只有調(diào)動了每個人的積極性，每個人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都像老板一樣，都像經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。

企業(yè)文化與不同文化的關(guān)系

如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里非常有用，離開了這個企業(yè)或者離開了這個國家就沒有用，這個企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機廠、合肥的一個電視機廠。因為當時去哈佛講課時他們對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當時我很奇怪，為什么哈佛大學對企業(yè)文化那么感興趣？他們說10年前哈佛大學的科特爾教授，當時研究出成果:

一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結(jié)果，或者在同一國家的不同企業(yè)里也會有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同。像海

爾在兼并青島的洗衣機廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個企業(yè)。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但其間發(fā)生了很大的沖突，當時200多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式，認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現(xiàn)在的工作是原來的好幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來的工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴格的工作受不了。我們當時就說，這個嚴格要看從哪方面去看，與過去比是嚴格，但按照用戶要求來看是非常不嚴格的。用戶不會因為你的現(xiàn)在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格而原諒你的問題。這個問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產(chǎn)生碰撞。我們要求大家來討論，如果通過討論能夠統(tǒng)一到一個思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會和平撤離。最后結(jié)果大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現(xiàn)在還是不錯的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠。在美國有兩種文化的碰撞。我們在南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當?shù)氐谋就粱膯T工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當?shù)厝?，與中國一般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這樣，自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔著。這樣的人比比皆是。我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經(jīng)過20年后，銷售量達到了1.5億美元；1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要的作用。做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯看到美國標志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當時買下他時，《紐約時報》把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。

海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當時要求海爾的產(chǎn)品通過他進入美國的四大連鎖店。他當時認為這不可能，舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入。海爾要求當年進入。我們就說，我們的思路就是要創(chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去。我們提出要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多辦法，如沃爾瑪?shù)目偛吭诿绹⒏?，在沃爾瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。

這個廣告在當時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國法律，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經(jīng)與當?shù)氐穆蓭熥稍?，說的是“世界頂級之一”，沒有說我們是“世界頂級”，沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理，員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式呢？最后，他用一個很簡單的方法就解決了：用玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個玩具豬，問題解決了，并達到了預期的目的。這說明

了兩種文化的不同，以強制的方式要求對方接受是不太可能的，但可以采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾發(fā)展中的一點體會，但我認為每個企業(yè)的領(lǐng)導人要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么？因為第二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以不變應萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。（文/張瑞敏）

第四篇：從政道德教育應解決哪些問題

從政道德教育應解決哪些問題

我黨歷來重視黨員干部的道德品質(zhì)教育，近年又多次提出加強從政道德教育，在從政的視角下詮釋道德的意義，部署道德建設(shè)，不僅刷新了傳統(tǒng)思維，而且提高了黨員干部道德教育的現(xiàn)實針對性。

“從政道德”隸屬職業(yè)道德的范疇，是黨員干部在從政活動中應當遵守的行為規(guī)范。近年來隨著一些網(wǎng)絡(luò)事件的“熱播”，黨員干部隊伍道德狀況成為社會關(guān)注的焦點，頻頻引發(fā)公眾疑慮，政府公信力深受挫傷。加強黨員干部從政道德教育、提高廣大公務人員從政道德水準可謂現(xiàn)實的迫切需要。

道德是除法律之外調(diào)整社會關(guān)系最重要的一種手段，從政道德教育的目的，應著眼于解決黨員干部從政過程中法律難以介入、而群眾反映強烈的問題，主要包括以下幾個方面：

一是黨員干部不依法行政的問題。依法行政是現(xiàn)代法治最重要的原則，也是現(xiàn)代從政道德最重要的內(nèi)容。在我們國家，由于傳統(tǒng)文化中包含強烈的人治色彩，一些黨員干部缺乏依法行政的意識，導致出于主觀上的良好動機、而實際上卻越權(quán)施政的現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。如粗暴拆遷行為、亂收費亂攤派行為、隨意增加審批項目行為、決策不民主不公開行為等，損害公共利益，引發(fā)社會矛盾。誠然，不依法行政行為應當受到法律的懲治，但在復雜的實際情況下，并非所有行為都能受到或及時受到法律的追究，而從道德教育入手、促使黨員干部增強法制觀念、牢固樹立依法行

1政意識，更能從源頭上減少和防止不依法行政現(xiàn)象的發(fā)生，也更符合中國社會整體轉(zhuǎn)型這一現(xiàn)實環(huán)境的需要。

二是黨員干部鋪張浪費的問題。鋪張浪費行為同樣在許多情況下難以訴諸法律。當前對我國行政上的鋪張浪費問題，可以一方面積極努力科學立法加以禁止，另一方面還要靠大力加強教育，促使黨員干部深刻認識鋪張浪費的危害，樹立勤儉節(jié)約的道德觀念。近年民間不斷傳出稅負過重的呼聲，2009年美國福布斯雜志發(fā)布“全球稅負痛苦指數(shù)排行榜”，將中國排在亞洲第一世界第二。該排行榜的評價方法固然不盡合理，但是客觀上，從我們?nèi)粘＝?jīng)驗輕易即能感受到的，各級政府三公消費居高不下、行政機構(gòu)臃腫、行政管理成本過高、中國國民整體并不富裕是不爭的事實。這一現(xiàn)象極大地影響著黨和政府的形象以及民心的凝聚。所以，各級黨員干部必須把節(jié)儉作為從政道德的重要內(nèi)容加以高度重視，將節(jié)儉理念融入行政的各項決策、監(jiān)督和執(zhí)行當中。

三是黨員干部懶政慢政的問題。行政行為中懶政慢政以及弄虛作假走形式的問題，很多難以界定為違法行為，但實際危害大，影響實際工作的推進以及為群眾服務的質(zhì)量。造成這種現(xiàn)象的原因，一方面是客觀上公務人員管理缺乏有效的監(jiān)督激勵機制，另一方面是主觀上公務人員責任心不強?？陀^上的缺陷可以盡力從制度上解決，但世界上從來沒有也不會有十全十美的制度，制度管理的空隙還需要用道德來填補，黨員干部必須通過加強道德修養(yǎng)、提高道德水準來解決施政效果、行政服務質(zhì)量問題。近年來

黨內(nèi)樹立了王瑛、李林森、吳孟超、楊善洲、陳超英等一批楷模人物，正體現(xiàn)了黨中央高度重視從政道德的深意。

四是黨員干部生活作風不檢點的問題。生活作風不檢點，有悖社會公德、家庭美德的行為已被納入黨紀管理范圍，黨內(nèi)法規(guī)多有禁止和處罰規(guī)定，如《廉政準則》等。但是仍有許多行為難以得到清晰的界定和嚴厲的追究，而由于黨員干部作為執(zhí)政者的身份特殊性，極受群眾關(guān)注，生活作風丑聞的社會影響極壞，這種現(xiàn)實就要求黨員干部必須把自己的私生活作為從政道德的內(nèi)容加以嚴格要求。

法律的歸法律，道德的歸道德。在開展從政道德教育時，既要克服“萬能論”，又要防止“無用論”，要提高認識，理清思路，明確目標，有所為有所不為，才能切實發(fā)揮從政道德教育在黨員干部隊伍建設(shè)中的作用。

第五篇：頂崗實習應解決的問題

1、熟悉發(fā)動機的構(gòu)造，了解發(fā)動機各部件功能及工作方法。

2、熟悉發(fā)動機裝配流程，即從生產(chǎn)線開始到最終產(chǎn)品出來的過程，了解在裝配中每一步的操作作用是什么。

3、了解螺栓對應的扭矩值大小，以及裝配工具的形狀及大小，所需的裝配空間。了解在裝

配過程那些設(shè)計有缺陷導致裝配空間不夠，影響裝配效率。

4、關(guān)注在裝配過程中，哪些因素導致對應的孔裝配不上去，了解相應螺栓對應的通孔的大

小。可以考慮為什么相同的螺栓對應的孔的尺寸有差距。

5、重點關(guān)注懸置系統(tǒng)的工位，熟悉裝配過程，比如先裝那個螺栓，如何裝配更有效率。了

解懸置工位裝配工具的名稱，裝配所需的空間。懸置系統(tǒng)包括支架和軟墊，熟悉支架和軟墊的結(jié)構(gòu)及他們之間的裝配關(guān)系。如果有機會，可以看一下發(fā)動機是如何裝配到整車的，要關(guān)注各懸置的裝配順序，同時也要關(guān)注與周邊零件的間距，多了解各機型及車型懸置系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計、制造方法、布置方式、材料的選用、裝配方式、為以后自己設(shè)計零件做準備。

6、對不同的發(fā)動機的進、排氣支管是如何區(qū)分的？進排氣支管的密封墊有無特別的裝配要

求？螺栓（螺柱）裝配有什么要求？裝配力矩一般為多大？

7、發(fā)動機缸蓋連接螺栓、機油盤螺栓是怎么擰緊的？為什么？

8、一般的螺栓擰緊扭矩范圍是什么樣的？（M6、M8、M10等）

9、發(fā)動機正時機構(gòu)怎么調(diào)節(jié)？

10、什么是氣門間隙？氣門間隙如何調(diào)整？如何使調(diào)整氣門間隙工作更快更好？ 11、12、缸體、曲軸、連桿、活塞和軸瓦是怎樣分組的？為什么要這樣分組？ 活塞入缸是怎么裝配的？應注意哪些問題？

13、多熟悉機械制圖相關(guān)國標，業(yè)余時間多學catia和auto cad，更快的參與項目工作。

14、平時實習過程中多做筆記，為實習完的答辯做準備。

15、常見的機加工藝及能達到的加工水平，機加工序是怎么確定的？機加刀具是怎么選

擇的？16、17、發(fā)動機是怎么到達機加或者總裝車間的？ 發(fā)動機裝配完成后，出廠前要做哪些檢查工作？如出現(xiàn)故障，是如何解決的？

18、發(fā)動機是怎樣包裝的？是如何入庫的？對發(fā)往河北長安、南京長安的發(fā)動機的包裝

是怎樣進行的？

19、什么是AUDIT?作用是什么？AUDIT是由哪個部門組織的？20、21、22、23、24、25、什么是ERP？ERP的作用是什么？如何檢查每周的生產(chǎn)計劃？ 機加、總裝工藝卡片包含哪些內(nèi)容？ RDC是什么？作用是什么？RDC是怎么組織零部件的？ CPS是什么？有什么作用？ 現(xiàn)場技術(shù)人員有幾位？分別叫什么名字？現(xiàn)場技術(shù)人員的主要工作有哪些？ 最重要的一點：一定要注意實習期間的安全！