第一篇：如何建立健全卓越的質(zhì)量管理模式

如何建立卓越的績效管理模式

常言道：沒有淘汰的行業(yè)，只有淘汰的企業(yè)。尤其是當(dāng)今各行業(yè)的競爭異常強烈，每天都有成千上萬的企業(yè)淘汰和產(chǎn)生。企業(yè)要立于不敗之地，建立卓越的績效管理模式是制勝上策。如何建立卓越的績效管理模式呢？我想應(yīng)從以下幾方面來考慮：

一、關(guān)注質(zhì)量

1、建立完善的質(zhì)量管理體系；

2、制定完善的質(zhì)量管理制度；

3、培育企業(yè)質(zhì)量文化。企業(yè)質(zhì)量文化是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。

二、關(guān)注細節(jié)

常言道：功夫下在現(xiàn)場，細節(jié)決定成敗。對一個企業(yè)而言，每一個環(huán)節(jié)的細小失誤，輕則導(dǎo)致質(zhì)量事故，重則導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)！要知道美國哥倫比亞航天飛機失事僅僅是因為兩個橡膠墊不合格！而如何關(guān)注細節(jié)呢？我想應(yīng)從以下幾個方面：

1、現(xiàn)場管理：a制度上有依據(jù)；b管理上有保障；c執(zhí)行上有措施。

2、過程管理：a制定三檢制度；b加強工藝改進；c加強技能知識培訓(xùn)。

三、精兵簡政

精兵簡政不僅僅是政府，對企業(yè)更為重要，因為企業(yè)需要效率，更需要利潤，所以應(yīng)從以下幾方面來考慮：

1、管理層次扁平化，即盡量減少機構(gòu)級數(shù)；

2、管理幅度合理化；即每一個管理者應(yīng)只能有4—6個管理對象為益。

3、橫向管理盡量減少，因為涉及橫向管理就涉及復(fù)雜的協(xié)調(diào)和推諉，責(zé)任不明確。

四、執(zhí)行有力

沒有執(zhí)行力就沒有競爭力！執(zhí)行不僅僅是大政方針，而更應(yīng)落實到每一個細節(jié)。東北某特大企業(yè)長期虧損，而日本人接手后未增加人員、資金、設(shè)備，只是執(zhí)行了原來的一些制度就扭虧為盈，就說明了這一點，我認為應(yīng)從以下幾方面著手：

1、建立一個團結(jié)協(xié)調(diào)、公正無私的領(lǐng)導(dǎo)班子；

2、制定簡單有效的管理制度；

3、建立完善的監(jiān)督機構(gòu)和相應(yīng)的監(jiān)控制度。

五、孕育企業(yè)文化

企業(yè)頭兩年靠機遇，后五年靠管理，以后發(fā)展靠企業(yè)文化。企業(yè)文化隨企業(yè)產(chǎn)生而產(chǎn)生，是企業(yè)員工價值形態(tài)的體現(xiàn)和文化形態(tài)的總和。全世界企業(yè)都學(xué)得到日本豐田公司的精益生產(chǎn)方式，卻達不到它的效益和利潤產(chǎn)出。這就是豐田有它獨特的企業(yè)文化以及一大批優(yōu)秀的員工！所以企業(yè)應(yīng)加強員工的思想、文化、技能、管理等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，真正讓企業(yè)的經(jīng)營管理理念扎根于員工的心中。

當(dāng)然，執(zhí)行力是企業(yè)整個管理工作的主旋律，是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的動力，是企業(yè)走向輝煌的關(guān)鍵！

太極印務(wù)楊宏

第二篇：卓越績效管理模式精華內(nèi)容

卓越績效準則

當(dāng)今國際上公認的經(jīng)營質(zhì)量的標準（TQM的標準），引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)卓越績效的系統(tǒng)方法.“卓越績效模式”是建立在一組相互關(guān)聯(lián)的核心價值觀和理念（前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)、顧客驅(qū)動的卓越、組織和個人的學(xué)習(xí)、尊重員工和合作伙伴、快速反應(yīng)和靈活性、關(guān)注未來、創(chuàng)新的管理、基于事實的管理、社會責(zé)任、注重結(jié)果和創(chuàng)造價值、系統(tǒng)的管理）的基礎(chǔ)上，由七個部分組成。就其實質(zhì)而言，卓越績效模式反映了現(xiàn)代經(jīng)營管理最先進的理念和方法，是世界級企業(yè)成功經(jīng)驗的總結(jié)，被國際上稱為“組織成功的路線圖”。

2。卓越越績效模式的特點：

提高質(zhì)量需要激勵和引導(dǎo)

市場競爭是提高質(zhì)量的根本驅(qū)動力，企業(yè)通過競爭為顧客提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)價值。在此基礎(chǔ)上，提高質(zhì)量還需要激勵和引導(dǎo)。世界上最有影響力的三大質(zhì)量獎充分證明了這一點。

2.1 從產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量擴展到經(jīng)營的質(zhì)量

卓越績效模式作為質(zhì)量獎的評審標準，其中質(zhì)量的內(nèi)涵不僅限于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，而是強調(diào)“大質(zhì)量”的概念，由產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量擴展到工作、過程、體系的質(zhì)量，進而擴展到企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)量。產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量追求的是滿足顧客需求，贏得顧客和市場；而經(jīng)營質(zhì)量是在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的綜合績效和永續(xù)經(jīng)營的能力。卓越績效模式對企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量從領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、以顧客和市場為中心、測量分析和知識管理、以人為本、過程管理等方面提出了系統(tǒng)的要求，最終落實到企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，成為當(dāng)今國際上公認的經(jīng)營質(zhì)量的標準（TQM的標準）。

2.2 聚焦企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果

卓越績效模式強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，非常關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的績效，“經(jīng)營結(jié)果”一項在標準滿分1000分中占到40—45%。但標準中所指的“績效”不只是利潤和銷售額，其中包括了顧客滿意、產(chǎn)品和服務(wù)、財務(wù)和市場、人力資源、組織有效性和社會責(zé)任等六個方面的綜合績效，充分考慮到企業(yè)的顧客、股東、員工、供應(yīng)商、合作伙伴和社會等相關(guān)方的利益平衡，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.3 關(guān)注比較優(yōu)勢和競爭能力的提升

卓越績效模式的目的，在于提升企業(yè)和國家的競爭能力，因此特別關(guān)注企業(yè)的比較優(yōu)勢和市場競爭力。在戰(zhàn)略策劃時，注重對市場和競爭對手的分析，以制訂出超越競爭對手，能在市場競爭中取勝的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃；在評價企業(yè)的績效水平時，不僅要與自己原有水平和目標比，而且強調(diào)要與競爭對手比、與標桿水平比，在比較中識別自己的優(yōu)勢和改進空間，增強企業(yè)的競爭意識，提升企業(yè)的競爭能力。

2.4 強調(diào)持續(xù)改進、提高成熟度

卓越績效模式不同于ISO9000，不是一個符合性標準，而是一個成熟度標準。它不是規(guī)定企業(yè)應(yīng)達到的某一水平，而是引導(dǎo)企業(yè)建立一個持續(xù)改進的系統(tǒng)，不斷完善和趨于成熟，永無止境地追求卓越。因此卓越績效模式不僅是質(zhì)量獎評審的依據(jù)，卓越績效模式而且更多是將卓越績效模式作為一種企業(yè)進行自我評估的管理工具，幫助企業(yè)找出改進的機會，促進企業(yè)的持續(xù)改進、逐步成熟。

圖4 組織學(xué)習(xí)(LEARNING)的成熟水平圖－從滅火到創(chuàng)新 該圖顯示了組織學(xué)習(xí)日益成熟的幾個階段，每個部分都與表征績效水平的評分分數(shù)段相關(guān)。通過與處理火情（從與火戰(zhàn)斗到火的預(yù)防）類比，圖示了組織學(xué)習(xí)的成熟度進程。

第三篇：卓越績效管理模式特征

卓越績效模式的特征

2006年3月3日 閱讀次數(shù): 116

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卓越績效模式的特征

一、更加強調(diào)質(zhì)量對組織績效的增值和貢獻。

標準命名為“卓越績效評價準則”，表明 TQM（全面質(zhì)量管理）近年來發(fā)生了這樣一個最重要的變化，即質(zhì)量和績效、質(zhì)量管理和質(zhì)量經(jīng)營的系統(tǒng)整合，旨在引導(dǎo)組織追求“卓越績效”。這個重要變化來自于“質(zhì)量”概念最新的變化：“質(zhì)量”不再只是表示狹義的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，而且也不再僅僅包含工作質(zhì)量，“質(zhì)量”已經(jīng)成為“追求卓越的經(jīng)營質(zhì)量”的代名詞?！百|(zhì)量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”為目標，作為組織一種系統(tǒng)運營的“全面質(zhì)量”。

二、更加強調(diào)以顧客為中心的理念。

把以顧客和市場為中心作為組織質(zhì)量管理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客滿意和忠誠即顧客感知價值作為關(guān)注焦點，反映了當(dāng)今全球化市場的必然要求。

三、更加強調(diào)系統(tǒng)思考和系統(tǒng)整合。

組織的經(jīng)營管理過程就是創(chuàng)造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統(tǒng)、協(xié)調(diào)一致的經(jīng)營過程。

四、更加強調(diào)重視組織文化的作用。

無論是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經(jīng)營宗旨，還是系統(tǒng)思考和整合，都涉及企業(yè)經(jīng)營的價值觀。所以必須首先建設(shè)符合組織愿景和經(jīng)營理念的組織文化。

五、更加強調(diào)堅持可持續(xù)發(fā)展的原則。

在制定戰(zhàn)略時要把可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素作為關(guān)鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)因素的結(jié)果加以確認，并為此提供相應(yīng)的資源保證。

六、更加強調(diào)組織的社會責(zé)任。

《卓越績效評價準則》國家標準是我國25年來推行全面質(zhì)量管理經(jīng)驗的總結(jié)，是多年來實施ISO9000標準的自然進程和必然結(jié)果。

卓越績效模式介紹

2006年3月3日 閱讀次數(shù): 107

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CPE是(performance excellence model)的英文縮寫，即“卓越績效模式”。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法。

“ 卓越績效模式 ” 是 80 年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級企業(yè)成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營績效?！?卓越績效模式 ” 得到了美國企業(yè)界和管理界的公認，該模式適用于企業(yè)、事業(yè)單位、醫(yī)院和學(xué)校。世界各國許多企業(yè)和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業(yè)都是運用卓越績效模式取得出色經(jīng)營結(jié)果的典范。2001 年起，中國質(zhì)協(xié)在研究借鑒卓越績效模式的基礎(chǔ)上，啟動了全國質(zhì)量管理獎評審，致力于在中國企業(yè)普及推廣卓越績效模式的先進理念和經(jīng)營方法，為中國企業(yè)不斷提高競爭力取得出色的經(jīng)營績效提供多方面的服務(wù)。

中國加入 WTO 以后，企業(yè)面臨全新的市場競爭環(huán)境，如何進一步提高企業(yè)質(zhì)量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質(zhì)量體系認證的企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是我國企業(yè)在新形勢下經(jīng)營管理的努力方向。

一個追求成功的企業(yè)，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續(xù)改進其業(yè)績、取得成功。但對于一個成功的企業(yè)如何追求卓越。則 “ 模式 ” 提供了評價標準，企業(yè)可以采用這一標準集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績走向卓越。

卓越績效模式11項核心價值觀概述

2006年3月3日 閱讀次數(shù): 120

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卓越績效準則是建立在一組相互關(guān)聯(lián)的核心價值觀和概念的基礎(chǔ)上的，這些核心價值觀和概念是企業(yè)為實現(xiàn)卓越的經(jīng)營績效所必須具備的觀念和意識，它貫穿于卓越績效準則的各項要求之中，應(yīng)體現(xiàn)在全體員工，尤其是企業(yè)的高層管理人員的行為之中。核心價值觀和概念共有11條，具體內(nèi)容如下：

1）前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)（visionary leadership）

組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)設(shè)定方向，確立對于顧客的關(guān)注，建立明確而實在的價值觀，提出高的期望。

這些方向、價值觀和期望應(yīng)綜合權(quán)衡所有利益相關(guān)者的需要。

領(lǐng)導(dǎo)者要確保建立起追求卓越、促進創(chuàng)新、構(gòu)筑知識和能力的戰(zhàn)略、系統(tǒng)和方法。

價值觀和戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)用于指導(dǎo)組織所有的活動和決策。高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)鼓舞、激勵全體員工，鼓勵員工貢獻、成長和學(xué)習(xí)，鼓勵他們勇于創(chuàng)新和創(chuàng)造。

高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對組織的治理機構(gòu)的行為和績效負責(zé)。治理機構(gòu)最終應(yīng)就組織及高層領(lǐng)導(dǎo)者的道德、價值觀、行為和績效對所有利益相關(guān)者負責(zé)。

高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過其道德行為，通過參與計劃、溝通、未來領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)、組織績效評審、員工表彰認可等，發(fā)揮其榜樣的作用。作為榜樣，當(dāng)他們在組織中構(gòu)筑領(lǐng)導(dǎo)力、承諾和主動精神時，他們就能夠有力的強化組織的道德觀、價值觀和期望。

2）顧客驅(qū)動的卓越(customer-driven excellence)

質(zhì)量和績效是由組織的顧客判定的。因此，組織必須重視所有能夠為顧客帶來價值的產(chǎn)品和服務(wù)的特征和特性，以及所有接觸顧客的方式。這樣才能引來顧客，得到顧客的滿意、偏好和推薦，贏得顧客的駐留和忠誠，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴大。顧客驅(qū)動的卓越包括對當(dāng)前和未來兩方面的關(guān)注，既要理解今天的顧客要求，還要預(yù)計未來的顧客期望和市場潛力。

在整個顧客購買、擁有和服務(wù)體驗的過程中，有很多因素都會影響顧客所體察到的價值和滿意。這些因素包括了組織與顧客間的關(guān)系，這種關(guān)系有助于建立信任、信心和忠誠。

顧客驅(qū)動的卓越其含義遠不止減少缺陷和差錯，符合規(guī)范，或是減少抱怨。不過，減少缺陷和差錯以及消除造成不滿的原因，影響著顧客對于組織的看法，從而也是顧客驅(qū)動的卓越的重要組成部分。此外，組織能否消除缺陷和錯誤的影響（“為顧客排除問題”），對于留住顧客和建立顧客關(guān)系起著至關(guān)重要的作用。

顧客驅(qū)動的組織不只是重視滿足顧客基本要求的那些產(chǎn)品和服務(wù)特性，而且還重視使自身區(qū)別于競爭者的那些特征和特性。這種差異化可以基于全新或改進的提供物、產(chǎn)品和服務(wù)的不同組合、提供物的定制化、多重的接觸機制、快速的反應(yīng)、特殊的關(guān)系等等。

因此，顧客驅(qū)動的卓越是一個戰(zhàn)略性的概念。它意在顧客的駐留和忠誠以及市場份額的獲得和增長。它要求對于變化的和新出現(xiàn)的顧客和市場要求，對于影響顧客滿意和忠誠的因素，能夠持續(xù)地保持敏感。它要求傾聽顧客的心聲。它要求預(yù)計市場的變化。因而，顧客驅(qū)動的卓越還要求把握技術(shù)的發(fā)展，把握競爭者提供物的發(fā)展，并對顧客和市場變化做出迅速靈活的反應(yīng)。

3）組織和個人的學(xué)習(xí)(organizational and personal learning)

要實現(xiàn)高水平的經(jīng)營績效，就必須在組織和個人的學(xué)習(xí)上有一套有效的辦法。組織的學(xué)習(xí)既包括對于當(dāng)前做法的持續(xù)改進，也包括因勢利導(dǎo)引入新的目標和/或做法。學(xué)習(xí)必須根植于組織的運行中去。這意味著：

學(xué)習(xí)是日常工作的常規(guī)組成部分；

學(xué)習(xí)實施在個人、部門及整個組織的諸層次上；

學(xué)習(xí)導(dǎo)致了在源頭（“根本原因”）解決問題；

學(xué)習(xí)著重于在整個組織中構(gòu)筑和分享知識；

學(xué)習(xí)為引起重大而有意義變化的機會所驅(qū)動

實現(xiàn)學(xué)習(xí)的源泉包括：員工的創(chuàng)意、研究與開發(fā)、顧客的意見、最佳做法的分享和標桿分析。組織的學(xué)習(xí)可達成： 通過新的和改進的產(chǎn)品和服務(wù)，為顧客增加價值；

開發(fā)新的商機；

減少差錯、缺陷、浪費和相關(guān)的費用；

改進反應(yīng)能力和周期時間績效；

增加整個組織中所有資源利用的生產(chǎn)率和有效性；

提升組織在履行社會責(zé)任和公民義務(wù)方面的績效。

員工的成功日益依賴于個人的學(xué)習(xí)和實踐新技能的機會。組織通過教育、培訓(xùn)及其他的成長機會而投資于員工的個人學(xué)習(xí)。這些機會可包括職位輪換，提高所展示出的知識和技能的薪酬。在崗培訓(xùn)是一種效費比很高的培訓(xùn)方式，能夠更好地將培訓(xùn)與組織的需要和重點相結(jié)合。教育和培訓(xùn)可以充分利用各種先進技術(shù)，如基于計算機和網(wǎng)絡(luò)的學(xué)習(xí)和衛(wèi)星廣播等。

個人的學(xué)習(xí)可帶來：

愿意長期為組織做出貢獻的更加滿意和多能的員工；

組織范圍內(nèi)的跨職能學(xué)習(xí)；

構(gòu)筑組織的知識財富；

改善了創(chuàng)新環(huán)境。

因此，學(xué)習(xí)不僅直接導(dǎo)致了更好的產(chǎn)品和服務(wù)，而且還提升了響應(yīng)能力、適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和效率，從而帶給組織更強的市場實力和績效優(yōu)勢，也帶給員工更好的滿意度和追求卓越的動機。

4）重視員工和合作伙伴(valuing employees and partners)

組織的成功日益依賴于其全體員工及合作伙伴的多樣化的知識、技能、創(chuàng)造力和動機。

重視員工意味著致力于員工的滿意、發(fā)展和權(quán)益。這涉及到采用更靈活的績效工作做法，這些工作做法充分考慮了員工多樣化的工作場所需要和家庭生活需要。在重視員工方面所面對的主要挑戰(zhàn)包括：

展示出領(lǐng)導(dǎo)者對于員工成功的重視；

超越常規(guī)薪酬制度的認可；

在組織中的發(fā)展與進步；

共享組織的知識從而使員工能夠更好地服務(wù)于顧客及為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標做出貢獻。

營造鼓勵冒險和創(chuàng)新的環(huán)境。

組織要更好地實現(xiàn)其總體目標，就必須建立起內(nèi)部的和外部的合作關(guān)系。內(nèi)部合作關(guān)系如員工與管理層之間的合作。與員工的合作關(guān)系可能會涉及員工的發(fā)展、交叉培訓(xùn)或新的工作組織，如高績效的工作團隊。內(nèi)部的合作伙伴關(guān)系還可包括為改善靈活性、響應(yīng)能力和知識共享而建立的工作單位之間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

外部合作關(guān)系事要是同顧客、供應(yīng)商和教育機構(gòu)之間的合作。戰(zhàn)略合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟正在日益成為外部合作伙伴的重要形式，這種合作伙伴以提供進入新市場的通路或發(fā)展新產(chǎn)品和新服務(wù)的依托。此外，這種合作伙伴關(guān)系還可以使組織的核心能力或領(lǐng)導(dǎo)能力與合作者的優(yōu)勢與能力相得益彰。

成功的內(nèi)、外部合作伙伴關(guān)系應(yīng)樹立長遠的目標，以建立相互投入和尊重的基礎(chǔ)。合作者應(yīng)明確成功的關(guān)鍵要求、定期溝通的手段、評價進展的方法、適應(yīng)情況變化的措施等。某些情況下，聯(lián)合教育培訓(xùn)可能會是一個效費比很高的員工發(fā)展方法。

5）敏捷性(agility)

要在全球化的競爭市場上取得成功，就必須有敏捷性，亦即適應(yīng)快速變化的能力和靈活性。電子商務(wù)要求同時也促進了更加迅速、靈活和定制化的響應(yīng)。企業(yè)面對著越來越短的新/改進的產(chǎn)品和服務(wù)的導(dǎo)入周期，同時也面對著更快、更靈活的顧客響應(yīng)。要在響應(yīng)時間上取得重大改進，常常要求簡化工作單位和過程并/或具備在不同過程間快速轉(zhuǎn)換的能力。在這樣一種嚴峻的環(huán)境下，多技能的主動性員工就成為最為重要的財富。

應(yīng)對競爭挑戰(zhàn)的一個重要的成功因素就是從設(shè)計到導(dǎo)入(推出產(chǎn)品/服務(wù))的周期或創(chuàng)新的周期。為了應(yīng)對迅速變化的全球市場的需要，組織必須將從研究或概念到商品化之間的活動進行階段間的整合(如并行工程)。

時間績效的所有方面都變得愈來愈重要，周期時間已成為一個關(guān)鍵的過程指標。對時間的關(guān)注還可帶來其他的重要益處，時間方面的改進通常會同時推動在組織、質(zhì)量、成本和生產(chǎn)率方面的改進。

6）注重未來(focus on the future)

在今天的競爭環(huán)境下，注重未來就要求理解影響你的企業(yè)和市場的那些長期的和短期的因素。要追求穩(wěn)定的增長和市場領(lǐng)先地位，就必須有堅定的未來導(dǎo)向以及對關(guān)鍵的利益相關(guān)者做出長期承諾的意愿，這些利益相關(guān)者包括顧客、員工、供應(yīng)商和合作伙伴、股東、公眾、社區(qū)。組織的計劃活動應(yīng)當(dāng)預(yù)先考慮到諸多的因素，如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發(fā)展和聘用的需要、全球市場的增長、技術(shù)發(fā)展、發(fā)展的電子商務(wù)環(huán)境、新的顧客細分和市場細分、不斷變化的管制要求、社區(qū)和社會的期望、競爭對手的戰(zhàn)略性舉動等。戰(zhàn)略目標和資源分配必須與這些有效因素相匹配。注重未來還包括員工和供應(yīng)商的發(fā)展，實施有效的繼任計劃活動，創(chuàng)造創(chuàng)新機會，預(yù)期應(yīng)承擔(dān)的公眾責(zé)任。

7）促進創(chuàng)新的管理(managing for innovation)

創(chuàng)新意味著實施有意義的改變，以改進組織的產(chǎn)品、服務(wù)和過程并為組織的利益相關(guān)者創(chuàng)造新的價值。創(chuàng)新會使組織的績效進入一個新的境界。創(chuàng)新已不再是研發(fā)部門的領(lǐng)地，它對于經(jīng)營的所有方面以及所有的過程都是非常重要的。組織的領(lǐng)導(dǎo)和管理應(yīng)使創(chuàng)新成為組織的學(xué)習(xí)型文化的一個組成部分，使創(chuàng)新融入到日常工作中去。

創(chuàng)新構(gòu)筑于組織及其員工所積累的知識上。因此，對于促進創(chuàng)新的管理而言，有效利用這些知識的能力有著至關(guān)重要的意義。

8）基于事實的管理(management by fact)

組織的運行依賴于績效的測量和分析。這種測量應(yīng)取決于經(jīng)營需要和戰(zhàn)略，并應(yīng)提供關(guān)于關(guān)鍵過程、輸出和結(jié)果的重要數(shù)據(jù)和信息?？冃Ч芾硇枰T多類型的數(shù)據(jù)和信息。績效測量應(yīng)包括顧客、產(chǎn)品和服務(wù)方面的績效，運營、市場和競爭性績效的對比，以及供應(yīng)商、員工、成本和財務(wù)方面的績效。

分析是指由數(shù)據(jù)和信息中萃取進一步的意義，以支持評價、決策和改進。分析需要利用數(shù)據(jù)來確定趨勢、展望及尚不明晰的因果關(guān)系。分析可服務(wù)于多種目的，如計劃活動、整體績效評審、運營改進、變革管理、與競爭者或標桿的績效比較等。

在績效改進和變革管理中，需要考慮的一個重要因素就是績效測量指標的選擇和應(yīng)用。所選指標應(yīng)能最好地描述那些使顧客、運營和財務(wù)績效得以改進的因素。體現(xiàn)顧客和/或組織績效要求的一套綜合測量指標，構(gòu)成了將所有過程與組織目標相校準的一個明確基礎(chǔ)。在對所追蹤過程的數(shù)據(jù)的分析中，測量指標本身也會被評價和改變，以更好地支持目標。

9）社會責(zé)任(social responsibility)

組織的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)重視公眾責(zé)任、道德行為，并強調(diào)履行公民義務(wù)的必要性。在恪守商業(yè)道德和保護公眾健康、安全、環(huán)境方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為組織的榜樣。對于健康、安全和環(huán)境的保護組織的運營，以及組織的產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期。組織還應(yīng)注重保護資源和從源頭上減少廢棄物。在計劃活動中應(yīng)考慮到產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷、運輸、合作和廢棄等所可能造成的有害影響。有效的計劃活動可防止問題的發(fā)生，提供發(fā)生問題時的坦誠應(yīng)對方案，提供所需信息與支持以保持公眾的知情、安全和信心。

從公眾責(zé)任的角度而言，產(chǎn)品的設(shè)計階段對于許多組織都是非常重要的。設(shè)計決策影響著生產(chǎn)過程，常常也決定著所排放的市政廢棄物和工業(yè)廢棄物的內(nèi)容。有效的設(shè)計戰(zhàn)略應(yīng)考慮到人們增長的環(huán)境意識和組織的環(huán)境責(zé)任。

組織不只是要滿足所有國家的、地方的法律法規(guī)要求，他們還應(yīng)把這些要求視為實現(xiàn)“守法之上”的改進的機會。組織應(yīng)在與所有利益相關(guān)者的事務(wù)和交往中強調(diào)道德行為。組織的治理機構(gòu)應(yīng)對高度的道德行提出要求并加以監(jiān)控。

10）注重結(jié)果和創(chuàng)造價值(focus on result and creating value)

組織的績效測量應(yīng)注重于關(guān)鍵的結(jié)果。這些結(jié)果應(yīng)當(dāng)被用于關(guān)鍵的利益相關(guān)者——顧客、員工、股東、供應(yīng)商和合作伙伴、公眾及社區(qū)——創(chuàng)造價值和平衡其相互間的價值。通過為關(guān)鍵的利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，組織構(gòu)筑起了忠誠，并為經(jīng)濟的增長做出了貢獻。要加以平衡就意味著各種目標之間有時會發(fā)生沖突和改變。為了滿足這些目標，組織的戰(zhàn)略中就應(yīng)明確地納入關(guān)鍵的利益相關(guān)者的要求。這將有助于確保計劃與行動滿足不同的利益相關(guān)者的需要，避免對任何一方造成不利的影響。一套均衡組合的先行（leading）和滯后（lagging）績效指標的應(yīng)用，為溝通長、短期的重點事項和監(jiān)控實際績效提供了一種有效的手段，也為結(jié)果的改進提供了明確的基礎(chǔ)。

11）系統(tǒng)的視野(systems persective)

卓越績效準則為管理組織及其關(guān)鍵過程實現(xiàn)卓越績效提供了一個系統(tǒng)的視野。其7個類目和核心價值觀構(gòu)成了這一系列的模塊和整合機制。但是，要對總體績效加以成功的管理，還必須針對組織加以“綜合（synthesis）、校準（alignment）和整合（integration）”。“綜合”意味著把組織視為一個整體并在此基礎(chǔ)上確立包括戰(zhàn)略目標和行動計劃在內(nèi)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要求?！靶省币馕吨鴳?yīng)用卓越績效準則所規(guī)定的各項要求之間的關(guān)鍵聯(lián)系來確保計劃、過程、測量指標和行動之間的一致性。“整合”構(gòu)筑在校準之上，意味著組織績效管理系統(tǒng)的各個要素以充分互聯(lián)的方式運行。系統(tǒng)的視野包括了高層領(lǐng)導(dǎo)者對于戰(zhàn)略方向和顧客的關(guān)注。它意味著高層領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)經(jīng)營結(jié)果來監(jiān)測、應(yīng)對和管理績效。系統(tǒng)的視野還包括利用測量指標和組織的知識來建立關(guān)鍵的戰(zhàn)略，它意味著這些戰(zhàn)略要與組織的關(guān)鍵過程聯(lián)系起來并協(xié)調(diào)組織的資源配置，最終實現(xiàn)整體績效的改進和顧客的滿意。

《卓越績效準則》再認識和思考

2006年3月3日 閱讀次數(shù): 81

默認字體

《卓越績效準則》參考了最有影響力和代表性的美國波多里奇國家質(zhì)量獎評價條款，結(jié)合中國質(zhì)量管理的實際境況，從組織領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進以及經(jīng)營結(jié)果七方面規(guī)定了組織卓越績效的評價要求，為國家質(zhì)量獎的評價和企業(yè)提升質(zhì)量水平、實現(xiàn)卓越績效進行自我學(xué)習(xí)、自我評價提供了依據(jù)。它融合了中外質(zhì)量管理的最新發(fā)展成果，在借鑒國外質(zhì)量獎先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國的實際情況，特別是加入了誠信經(jīng)營、名牌戰(zhàn)略、可持續(xù)發(fā)展等內(nèi)容，都是當(dāng)前我國經(jīng)濟社會發(fā)展過程中關(guān)注的熱點、焦點問題，是企業(yè)發(fā)展過程中必須著力解決的問題。因此規(guī)則具有前瞻性和指導(dǎo)性。用哈里。S。赫茨的話說是“被證明行之有效的那些前沿的管理慣性”。標準強調(diào)質(zhì)量對組織績效的增值和貢獻，反映了質(zhì)量概念的最新變化，即：質(zhì)量不再只是表示俠義的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，而且也不再僅僅包含工作質(zhì)量，它已經(jīng)成為“追求卓越的經(jīng)營質(zhì)量”的代名詞，并以追求“組織效率最大化和顧客價值最大化”為目標。標準還強調(diào)戰(zhàn)略、績效結(jié)果、社會責(zé)任。它是為組織了解自己的優(yōu)勢和改進空間，為指導(dǎo)組織的策劃工作提供了一種框架和評價工具。

根據(jù)近一段時間對《卓越績效準則》的學(xué)習(xí)及參與某著名公司預(yù)評項目的實踐，明確知道貫徹執(zhí)行《卓越績效準則》應(yīng)特別遵循如下幾大原則。

1、結(jié)果導(dǎo)向原則。對于任何企業(yè)和別的組織來說，結(jié)果無疑都是其完成好壞的最重要的指標，它包括產(chǎn)品與服務(wù)結(jié)果、顧客結(jié)果、財務(wù)與市場結(jié)果、人力資源結(jié)果、組織有效性結(jié)果、領(lǐng)導(dǎo)與社會責(zé)任結(jié)果等。當(dāng)然這些結(jié)果應(yīng)該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是整體績效測評的分解。《卓越績效準則》不僅僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，也更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度，這就涉及到了員工如何激勵的問題。

2、注重過程、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的原則。有效的過程是有效結(jié)果的有力保證，通過對組織流程和價值創(chuàng)造的分析，將過程分為價值創(chuàng)造過程和支持過程。為保證過程的有效性，規(guī)則要求運用各種技術(shù)建立關(guān)鍵績效測量方法和指標，用于監(jiān)視、控制和改進關(guān)鍵過程。組織和個人的學(xué)習(xí)是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)及績效優(yōu)勢的源泉，是組織提升響應(yīng)能力、適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和效率的保證。組織的領(lǐng)導(dǎo)和管理應(yīng)使創(chuàng)新成為組織的學(xué)習(xí)型文化的一個組成部分，使創(chuàng)新融入組織所有部門的日常工作中去。

3、客觀性原則。對于結(jié)果和過程有效性的測評應(yīng)注意定量和定性相結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，強調(diào)過程和結(jié)果的數(shù)據(jù)與事實一

致，使測評盡可能做到客觀、公正和公平。所以，依賴于測量和分析的數(shù)據(jù)和信息應(yīng)來于關(guān)鍵過程、輸出和結(jié)果，并對它們進行基于事實的管理。

4、全方位考核原則?？己诵畔⒁M可能全方位的收集，考核結(jié)果要充分考慮相關(guān)人員的評價（直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊相關(guān)調(diào)查意見）。要用系統(tǒng)的視野來來把握這件事，指導(dǎo)方針可參考如下：A、分層考核。不同層次的人不在一起考核，同層次的人在一起考核。對于員工主要考核其個人績效，而對于部門經(jīng)理則主要考核其領(lǐng)導(dǎo)下的團隊績效及其個人貢獻在團隊績效中的比例。B、分階段考核。不同的過程有不同的側(cè)重點，需根據(jù)不同階段的特點制定各階段的關(guān)鍵考核指標。C、綜合評價。建立綜合評價體系，多方聽取意見，使評價做的全面客觀。D、要有反饋及投訴渠道和流程，并能將反饋信息用到工作改進方面。另外績效考核工作要具有靈活性、制度性和實用性。

5、績效關(guān)聯(lián)原則。各部門、各項目組和員工個人是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。規(guī)則重視員工和合作伙伴的整合和全面提升，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟可以提供新市場的通路或發(fā)展新產(chǎn)品和新服務(wù)的依托，還可以使組織的核心能力或領(lǐng)導(dǎo)能力與合作者的優(yōu)勢和能力相得益彰。另外應(yīng)強調(diào)管理而不是考核；強調(diào)共同參與而不是單項命令；強調(diào)雙向溝通而不是一言堂。

個人英雄時代正在被科技發(fā)展和分工愈來愈細的現(xiàn)實拋給歷史，個人力量正在被團隊力量所取代。據(jù)調(diào)查，世界500強企業(yè)里有80％以上的企業(yè)都用了團隊的方式來進行運作。通過與某著名企業(yè)中高層的深度溝通和訪談，我也深刻體會到這一點：只有建立高效的團隊，并借助集體的力量才能創(chuàng)造卓越的績效。

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)如何打造卓越的團隊呢？

1、能夠描繪團隊的遠景。遠景目標可以集中團隊資源、統(tǒng)一團隊意志、振奮團隊精神，從而指引、激勵團隊取得出色績效。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)之一就在于認定和表明團隊的遠景目標。

2、對成員有很高的期望。每個人對于公司期望的看法是不一樣的，如果企業(yè)的文化和管理等方面表現(xiàn)得很強勢，那么員工可能在更大意義上表現(xiàn)為順從，所以說期望定得高團隊的成員往往會向上走。但高期望值要適度和科學(xué)。

3、個性化的關(guān)懷，是對每個成員都了解的基礎(chǔ)。每個人的經(jīng)歷、教育背景、家庭影響、性格等的差異造就了個性化，這是客觀現(xiàn)實。不同的個性會有不同的行為模式和機遇，員工的事就是團隊的事，團隊里只有“我們”，沒有“你們”和“他們”。如果你把員工個人的事純粹當(dāng)作“個人的事”，那么員工也會把許多單位的事當(dāng)作是“單位的事”。

4、自己是以身作則，自己所提倡的事情一定能夠做到。領(lǐng)導(dǎo)本身就是員工眼光的聚焦點，其一舉一動都在潛移默化地影響著員工，領(lǐng)導(dǎo)的行為就是員工的標桿和榜樣。

5、鼓勵團隊合作?，F(xiàn)代人力資源提倡的是：系統(tǒng)開發(fā)，協(xié)調(diào)發(fā)展，選賢任能，適才適能，揚長抑短，群體相容。既不同年齡，不同專業(yè)，不同個性，不同姓別的組合可以互補增值，團結(jié)就是力量。在團隊中提倡平等有利于深度溝通和交流合作。

6、團隊的領(lǐng)導(dǎo)不能把自己看得很特殊，很大程度上，領(lǐng)導(dǎo)只是起一個協(xié)調(diào)的作用。在重要的場合，尤其是在得榮譽的場合要把別人推上去，應(yīng)該把自己藏在隊員的背后。而不是每次得獎都是領(lǐng)導(dǎo)上臺領(lǐng)獎，這樣做很不好。

《卓越績效準則》不但可以揭示現(xiàn)實工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭力、員工培訓(xùn)開發(fā)、溝通激勵、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面有重大影響。各種理論和實踐都顯示，績效管理實施越好，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力也就越高?！蹲吭娇冃蕜t》順利實施，可以使各部門工作順暢，員工工作目標明確，處于良好的激勵狀態(tài)。但是《卓越績效準則》的貫徹和實施是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，卓越績效絕非一日之功，效果達成貴在不懈堅持和努力。相信我們的企業(yè)家們會在不斷的實踐中將規(guī)則日臻完善，使其各部分形成有機的結(jié)合，營造出協(xié)調(diào)和諧的管理

第四篇：卓越績效管理模式簡介

卓越績效管理模式簡介

一、卓越績效模式的來源

卓越績效管理模式是落實企業(yè)進行系統(tǒng)管理的模式，也是企業(yè)將卓越績效評價標準落實到全體員工的必要手段、是當(dāng)今企業(yè)應(yīng)對市場競爭最有效的管理工具和方法，卓越績效管理模式產(chǎn)生于美國的“國家質(zhì)量獎（波多里奇國家質(zhì)量獎）”，是中外企業(yè)成功的經(jīng)驗；因建立此管理模式的企業(yè)能連續(xù)3年各項指標取得25%以上的增長。因此，美國政府在1997年更名為“卓越績效標準”（美國國家標準）。成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的標志。

目前全世界已有70多個國家正式采用并大力推廣卓越績效管理模式，中國國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局、國家標準化管理委員會2004年8月30日發(fā)布GB/T 19580-2004《卓越績效評價準則》和GB/T 19579-2004《卓越績效評價準則實施指南》2005年1月1日正式實施。2005年開始，我國國家質(zhì)量獎的評定采用此標準。

二、卓越績效管理模式產(chǎn)生的背景

1、應(yīng)對市場變化——市場過飽和，消費者的覺悟日益提高，滿足個性化的市場需求成為企業(yè)能否成功地重要標志。

2、美國針對日本在1951年設(shè)立的戴明獎，提高國家競爭力，幫助企業(yè)實現(xiàn)世界級的卓越標準，使企業(yè)具備參與國際化競爭的能力。

3、企業(yè)沒有發(fā)展方向、缺少目標。

4、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作用、定位不明確。

5、解決企業(yè)發(fā)展思路的問題。

6、眾多的管理方法使得企業(yè)不知所措（贏在執(zhí)行、細節(jié)決定成敗、學(xué)習(xí)型組織、六西格瑪管理、全面質(zhì)量管理、石川馨過程模式、戴明圓環(huán)等等）。

7、如何將管理作為系統(tǒng)工程（領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、文化、執(zhí)行力、團隊、過程控制、資源、持續(xù)的改進提高等等）。

8、克服傳統(tǒng)職能管理帶來的企業(yè)通病。

1）機制不靈活，對頻繁的市場變化反應(yīng)遲鈍

2）面對激烈的市場競爭束手無策

3）官僚主義的麻木不仁 4）工作取悅上司，不能以顧客作為各項工作的中心

5）集權(quán)與分權(quán)無法兼顧，一集就死，一放就亂

6）極高的間接管理費用

7）工作資源的分配缺乏公平和效率

8）因循守舊，缺乏創(chuàng)新

9）無人負責(zé)，權(quán)力和責(zé)任的界限混淆不清

10）指標不能落地，目標無法落實

11）人浮于事，調(diào)動人的積極性沒有“良方”，員工沒動力

12）績效考核流于形式，無法評估員工真實的業(yè)績和能力

13）薪資無法發(fā)揮導(dǎo)向、凝聚、激勵作用

14）部門利益至上，團隊執(zhí)行力差

15）制度不好用，人情大于法制，企業(yè)無法實現(xiàn)良性自運轉(zhuǎn)

三、卓越績效管理模式的特點

1、四化一滿意

目標指標化，指標數(shù)字化，管理模式化，模式個性化。

一滿意——相關(guān)方滿意。

2、側(cè)重三個評價

自我評價、標桿評價、對手評價。

3、結(jié)果控制變過程控制。

4、將缺陷視為 “美”。

傳統(tǒng)的缺陷是整人的手段，現(xiàn)在看待缺陷是個人改進提高的機會和制度是否存在問題的鏡子。

四、卓越績效管理模式的基本原理

1、市場是核心

員工的利益來自于市場。員工永遠面對兩個市場，一個是外部市場；另一個是由企業(yè)家希望達到的由企業(yè)愿景與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合并量化產(chǎn)生的具體的指標市場。外部市場是員工利益的根本源泉，而只有實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的各項指標員工才能得到實際收益。這樣在實際工作中，崗位就從原來的任務(wù)完成者變?yōu)槭袌鰸M足者和指標實現(xiàn)者。

2、資源是關(guān)鍵

崗位要實現(xiàn)各項經(jīng)濟技術(shù)指標必須有合格的資源，沒有合格的資源指標是無法實現(xiàn)的，崗位在使用、輸出資源的過程中，一方面必須對資源供應(yīng)者(上一環(huán)節(jié)崗位)進行考核，另一方面則要想方設(shè)法實現(xiàn)資源的增值。從這種意義上說，崗位職能就從過去單純完成任務(wù)的單一職能演變成了資源使用、資源供應(yīng)、資源考核、資源增值四位一體的綜合體。卓越績效管理模式的核心就是通過這種崗位職能的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人的根本轉(zhuǎn)變，進而實現(xiàn)管理的根本目的-資源增值最大化，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3、薪酬是杠桿

從人力資源的角度上考察，大部分員工是為了薪酬和考核而工作的，將績效考核的主體由原來領(lǐng)導(dǎo)考核轉(zhuǎn)變成服務(wù)對象考核，可以使被考核人直接感受來自市場的壓力，也容易使考核人建立強烈的責(zé)任意識，通過這種鏈接的崗位責(zé)任關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)績效考核自運轉(zhuǎn)。

卓越績效準則應(yīng)用] 組織導(dǎo)入卓越績效準則的意義

(田景衛(wèi))

1.組織導(dǎo)入卓越績效標準的意義

1.1 時機：組織采用卓越績效準則永遠不會太早。

1.2 全面質(zhì)量管理（TQM）的一種實施細則：卓越績效準則是對以往全面質(zhì)量管理實施活動的標準化、條理化和具體化，是―一種綜合的組織績效管理方式‖。

1.3 一種―卓越績效‖的設(shè)計圖：卓越績效評價標準為指導(dǎo)組織的計劃工作提供了一種框架，它是一種―卓越績效‖的設(shè)計圖，為組織勾勒出了必須重視的各個主要方面。

1.4 一個聽診器或診療儀：它是使各種組織認清現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢、找出不足并知己知彼的一個聽診器或診療儀，為組織提供了一個溝通的平臺，使得組織能夠用同一種語言來討論和溝通自身的經(jīng)營管理問題，促進組織之間及內(nèi)部的交流與共享；有助于組織認清自身強弱之所在及明確相對于他人（包括行業(yè)水平）的位置，以便實施改進。

1.5 一個儀表盤（DASHBOARD）：它是組織駕馭復(fù)雜的管理系統(tǒng)的一個儀表盤，組織是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，組織的管理也必須有一個系統(tǒng)的思路，它有助于正確的評價、引導(dǎo)和規(guī)范組織中各部門和全體成員的行為，使得組織管理層的努力能夠保持在企業(yè)成功和實現(xiàn)企業(yè)愿景的正確方向上來。

1.6 一個綜合的框架：它能夠幫助組織協(xié)調(diào)使用資源與各種現(xiàn)代管理工具、方法，如ISO9000、精益生產(chǎn)、平衡計分卡、六西格瑪?shù)?，增進溝通，提高生產(chǎn)率和工作有效性，以實現(xiàn)

戰(zhàn)略目標。

1.7 作用—評審和自評：它用量化打分的方法評價企業(yè)卓越經(jīng)營的業(yè)績，企業(yè)可以按此標準進行自我評價和改進。它既可用于質(zhì)量獎評審，又可用于自我評價，系統(tǒng)地查找存在的問題，進而消除問題，提高績效，實現(xiàn)由優(yōu)秀向卓越的跨越。

導(dǎo)入卓越績效準則能夠幫助組織實現(xiàn)諸如：

? ? ? ? ? ?

啟動改革措施；

積極主動改進；

聚焦于組織的共同目標；

對競爭者的行為評估；

為戰(zhàn)略目標配置資源。

……等目的。

一套卓越經(jīng)營的模式：匯集了世界級卓越組織的最佳實踐/已證實的先進管理理論，以11個核心價值觀為中心（又被稱為卓越組織的DNA，準則每年/或兩年略有更新，但核心價值觀歷久彌新），從組織概況開始，涵蓋七個方面：六個過程，一個結(jié)果?？晒└黝惤M織參考。準則的框架見圖2.1 卓越績效準則圖(引自2009-2010波獎準則)

圖2-1 卓越績效準則圖(引自2009-2010波獎準則)

圖2-2 卓越績效準則過程/結(jié)果類目與11項核心價值觀的關(guān)系

波多里奇卓越績效準則框架提供了一個系統(tǒng)的視覺來看一個組織.頂部是組織簡介-描述了組織所處的環(huán)境, 關(guān)系和挑戰(zhàn).左邊類目1-領(lǐng)導(dǎo),2-戰(zhàn)略策劃,3-關(guān)注顧客為‖驅(qū)動三角‖, 表明了關(guān)注顧客,策劃戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)的重要性;右邊5-以人為本,6-過程管理,7-結(jié)果為‖結(jié)果三角‖, 領(lǐng)導(dǎo)通過組織最寶貴的人力資源, 過程管理達成組織的結(jié)果.類目4-測量,分析和知識管理為其他6個類目提供了績效管理的基礎(chǔ)。

從這個框架中，我們可以看出卓越管理系統(tǒng)有以下幾個特點：首先，要搞好企業(yè)的經(jīng)營，就必須搞清楚企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，包括企業(yè)所處行業(yè)的特點、主要顧客、主要競爭對手、關(guān)鍵的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)以及戰(zhàn)略優(yōu)勢等，這些是經(jīng)營企業(yè)的前提，也是卓越管理系統(tǒng)的限制條件。其次，也是最重要的就是，卓越管理系統(tǒng)的目的就是要持續(xù)獲得卓越的績效，這些績效不僅僅限于收入和利潤方面，而且，還包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、財務(wù)與市場結(jié)果、顧客滿意度、過程結(jié)果、員工工作結(jié)果和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果等6個方面。再者，為了獲得卓越的績效，企業(yè)必須實施領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略策劃、注重顧客和市場、注重員工、過程管理等5 大過程。最后，卓越管理系統(tǒng)需要建立測量、分析和知識管理機制，測量和分

析整個系統(tǒng)運作的情況，不斷改進，從而不斷卓越。

卓越管理系統(tǒng)非常重要的一點就是強調(diào)要用系統(tǒng)的觀點來看企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略是通過流程來實現(xiàn)的，流程要與組織架構(gòu)相匹配，最終通過人來完成，為了保證人員的工作質(zhì)量，要建立員工績效考評系統(tǒng)。卓越管理系統(tǒng)使得戰(zhàn)略、流程、組織架構(gòu)、人員相互融合，共同作用，獲得最佳效果。準則將整個組織的各個獨立的系統(tǒng)納入一個綜合的，系統(tǒng)的框架內(nèi)，從系統(tǒng)的觀點整體思維，使各小系統(tǒng)互相協(xié)調(diào)，成為有機的、協(xié)同的、整合的大系統(tǒng)。

準則有助于組織識別其核心競爭力、優(yōu)勢、劣勢，強化其核心競爭力和優(yōu)勢，彌補劣勢。準則沒有額外增加組織管理的領(lǐng)域，但各個組織經(jīng)營的結(jié)果各異：準則的條款涵蓋了各類組織經(jīng)營的全部方面。也就是說，各類組織都涉及這些方面。但是各個組織管理的水平，經(jīng)營的效果差別很大。雖然所有的組織都想長期持續(xù)發(fā)展，但其現(xiàn)實做法難以達到目的。經(jīng)營優(yōu)秀的組織：可能在某一方面，或幾方面做得優(yōu)秀，但可能忽視了其他重要方面，缺乏系統(tǒng)的布局規(guī)范，難以獲得長期的持續(xù)發(fā)展。經(jīng)營一般的組織：可能起步于某一市場定位和產(chǎn)品，興旺幾年，缺失很多，難免失敗的命運。

引文: 美國國家質(zhì)量獎計劃 主任 Mr.Harry S.Hertz, Director of Baldrige National Quality Program 寫給美國各種組織的信。他的主題是為什么波多里奇對組織重要。在信中，他詢問了一些問題，如波獎準則是否容易從事，能否幫助管理者戰(zhàn)略性地思考與行動，校準組織的過程和資源，幫助提高員工和顧客的契合度（類似于忠誠度）等，這些問題是否有價值取決于組織。準則可以幫助各種組織測量其績效，在不確定性的環(huán)境下策劃未來，決定使用何種管理方法。

組織第一次的波多里奇評價可以從回答―組織概況‖開始。使用兩個簡單的問卷：Are We Making Progress? 及Are We Making Progress as Leaders? 可以了解組織的員工和領(lǐng)導(dǎo)層是否認為組織在取得進步，或者要加速/集中力量，改進員工與領(lǐng)導(dǎo)層的溝通。

申請波獎的巨大意義在于獲得一份嚴格的反饋報告，即使不為獲獎。

最后，HARRY先生熱情地邀請美國組織踏上卓越績效之路。

To: U.S.Organizations

From: Harry S.Hertz, Director

Baldrige National Quality Program

Subject: Why Is Baldrige Important for You Now?

Because the Baldrige Criteria for Performance Excellence are about you!Because they are about success in your marketplace every day with a high-performing, high-integrity organization.Because the Baldrige Criteria ask you all the right

questions.Is addressing all the Baldrige Criteria easy? No!But neither is achieving sustainable results in today’s challenging environment.Will the Criteria help you think and act strategically? Yes.Will they help you align your processes and

your resources? Yes.Will they help you engage your workforce and your customers? Yes.Are these worthwhile goals? You decide.Whether your organization is small or large;is involved in service, manufacturing, government, or nonprofit work;and has one office or multiple sites across the globe, the Criteria provide a valuable framework that can help you measure performance and plan in an uncertain environment.The Criteria can help you decide on approaches such as ISO9000, Lean, a Balanced Scorecard, and Six Sigma;improve communication, productivity, and effectiveness;and achieve strategic goals.How to begin that first Baldrige assessment? Take a few minutes and scan the questions in the Organizational Profile on pages 4–6.A discussion of the answers to these questions might be your first Baldrige assessment.For additional guidance, refer to our free booklet Getting Started with the Baldrige Criteria for Performance

Excellence.Do you need to know what your employees and your senior leaders think? Or do you believe you have been making progress but want to accelerate or better focus your efforts? Try using our simple Are We Making Progress? and Are We Making Progress as Leaders? questionnaires.Organized by the seven Baldrige Criteria Categories, they will help you check your progress on organizational goals and can improve communication among your workforce members and your leadership

team.Even if you don’t expect to receive the Baldrige Award, submitting an Award application has valuable benefits.Every applicant receives a detailed feedback report based on a rigorous evaluation conducted by a panel of specially trained experts.The Criteria are in your hands...so is an incredible opportunity.Why not take advantage of that opportunity? When you turn these pages, you turn the corner toward performance excellence.If you want more information, please contact me at

nqp@nist.gov.[作者簡介] 田景衛(wèi)，全國質(zhì)量獎評審員，深圳市市長質(zhì)量獎評審員，注冊質(zhì)量工程師，某著名跨國檢測認證公司精益領(lǐng)導(dǎo)者（LEAN LEADER），ISO9001內(nèi)審員，ISO/IEC17025內(nèi)審員。歷任某著名跨國檢測認證公司 高級質(zhì)量知識管理經(jīng)理，全國質(zhì)量經(jīng)理，流程改善經(jīng)理。有12多年歐資，美資跨國公司質(zhì)量管理, 采購與供應(yīng)管理工作經(jīng)驗。9年國有研究所工作經(jīng)歷.歡迎對本文提出寶貴意見。個人信箱:

paul_tian@126.com。

卓越績效到底是什么？

卓越績效是從英文Performance Excellence 翻譯過來，―卓越績效‖這種譯法是國家標準GB/T19580的規(guī)范譯法，在早期使用中也有譯為―業(yè)績卓越‖的，由于中英文含義的差異，某個中文單詞往往難以將英文單詞的內(nèi)涵詳盡地表達，這個詞組也是如此，中文―績效‖是名詞，但是―Performance‖含有―通過做某事取得某結(jié)果‖的含義，因此它表達了一個動態(tài)的含義：―通過卓越的過程獲取卓越的經(jīng)營業(yè)績‖。

在國家標準GB/T19580中，卓越績效的明確定義是：通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發(fā)展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造價值，并

使組織持續(xù)獲得成功。

在顧客需求日益多樣化，競爭越來越激烈的經(jīng)營環(huán)境下，組織如何應(yīng)對各方面挑戰(zhàn)，保持持續(xù)發(fā)展？卓越績效模式以―平衡、發(fā)展‖為目的，以―領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略‖為龍頭，強調(diào)管理的―系統(tǒng)性‖、―一致性‖。通過導(dǎo)入卓越績效，實現(xiàn)組織從傳統(tǒng)的―生產(chǎn)－銷售‖模式向―察知－應(yīng)對‖模式的轉(zhuǎn)變，從縱向的―職能碉堡‖方式向橫向的―過程導(dǎo)向‖的轉(zhuǎn)變，從被動的―指揮與控制‖向主動的―以人為本‖轉(zhuǎn)變。它分為領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量分析和改進，經(jīng)營結(jié)果七大部分。著七大部分不是孤立存在的，而是一個相互影響的有機體系，在管理實踐中要以系統(tǒng)的眼光來看

待著七大方面。

它用定性和定量的評分來衡量企業(yè)的管理成熟度，對過程的評價從―方法-展開-學(xué)習(xí)-整合‖四個維度進行，對經(jīng)營結(jié)果的評價從―水平-趨勢-對比-重要性‖四個維度進行。在關(guān)注結(jié)果，同時關(guān)注―卓越過程的過程才能取得卓越結(jié)果‖的有機系統(tǒng)中，卓越績效模式提供了企業(yè)應(yīng)對激烈競爭環(huán)境所需要的一套方法論，這套系統(tǒng)曾經(jīng)在美國，歐洲以致全世界80多個國家?guī)椭鷶?shù)十萬企

業(yè)提升了管理水平。

什么才是卓越績效企業(yè)？

一家卓越績效企業(yè)，能夠成功把握現(xiàn)在與未來機遇之間的平衡，在經(jīng)過商業(yè)周期、行業(yè)變遷和領(lǐng)導(dǎo)層更迭的各種考驗之后，始終在收入增長、盈利水平以及股東總體回報方面優(yōu)于競爭對手，保持在業(yè)界的領(lǐng)先地位。

北京翔科國際技術(shù)有限公司公司從五個方面衡量一家企業(yè)是否能成就卓越績效： 1.成長性─增長速度

2.盈利性─資本回報（資本投資收益是否高于資本成本）3.前瞻性─如何有效平衡當(dāng)前與未來的目標 4.持久性─績效水平領(lǐng)先同行的持久程度

5.穩(wěn)定性─績效水平領(lǐng)先同行狀態(tài)在一定時間段的平穩(wěn)性 用以上五個方面的標準來衡量，通常符合標準的公司不到10%。

通過長期研究，我們發(fā)現(xiàn)無論在哪個行業(yè)，卓越績效企業(yè)都具有以下三個方面的主要特征，它們也是卓越績效的三大基石：

市場聚焦與定位─知道何時何地參與競爭 獨特能力─創(chuàng)建和利用其能力的獨特方法

績效底蘊─根本的文化特性和理念傾向，它使企業(yè)不管采用何種戰(zhàn)略，其執(zhí)行力均能超越競爭對手。

卓越績效企業(yè)總是能夠根據(jù)所處的環(huán)境，在這三個方面做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和平衡。當(dāng)前，全球化已經(jīng)進入多極化發(fā)展的新階段，原來由美、日、歐占主導(dǎo)地位的世界經(jīng)濟已經(jīng)變?yōu)橛芍袊?、印度、巴西、俄羅斯、墨西哥、韓國等新興經(jīng)濟體扮演重要角色的多極化格局。在多極化世界里，對人才、資金、資源的爭奪已經(jīng)超越國界，新的消費市場以及創(chuàng)新中心的形成，給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)和含義。具備將國際最佳實踐與本地市場發(fā)展而來的成熟方法結(jié)合起來的能力，對中國企業(yè)來說是至關(guān)重要的。它們必須高瞻遠矚，尋求各種機會爭取新興消費者，獲取資源和人才，更有效地利用資本和有限的資源，建立和充分運用創(chuàng)新能力。

中外企業(yè)在中國市場的競爭日益激烈。隨勞動力成本的上升和跨國企業(yè)經(jīng)驗的積累，中國本土企業(yè)的優(yōu)勢日漸減少。同時，中國國內(nèi)投資者對投資回報的意識和要求日益增強。過去的一年半里，中國股市的高市盈率顯示了市場的繁榮，同時也意味投資者對公司未來業(yè)績的更高預(yù)期，要求企業(yè)必須長期保持持續(xù)的盈利性增長，而不僅是收入的增長。所有這些，都對中國企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，追求和成就卓越績效愈顯緊迫和重要。

我們看到，為了迎接新的多極化世界帶來的挑戰(zhàn)，許多國有企業(yè)都在轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式和進行整合，以提高績效水平。同時，大批效率更高、反應(yīng)更敏捷的非國有企業(yè)正在涌現(xiàn)，迫切希望并已準備好挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的國有企業(yè)。在市場聚焦與定位方面，中國這些具備卓越績效特征的企業(yè)跟全球性卓越績效企業(yè)的共同之處是，它們通常對在何處以及何時參與競爭的問題能夠做出正確的決定。它們都能夠在國內(nèi)外搶占最佳市場，發(fā)揮所屬企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，致力于創(chuàng)造股東價值，在長、短期目標的之間取得平衡，并建立和有效運用包括政府和社會其他各方甚至是同業(yè)的―網(wǎng)絡(luò)‖來形成自身的競爭優(yōu)勢。北京翔科國際技術(shù)有限公司的研究表明，雖然中國的企業(yè)往往缺乏多元化配售渠道，并在售后支持、融資支持等方面選擇不多，但還是找到了在本國有待完善的市場中取得成功的道路。

在獨特能力方面，像全球性卓越績效企業(yè)一樣，中國卓越績效企業(yè)基本都意識到具備獨特能力的必要性。它們建立以客戶為中心的模式，并配以相應(yīng)的資本投入。它們持之以地在核心流程和環(huán)節(jié)上整合資源，并謹慎平衡業(yè)務(wù)模式的逐步改進和重大變革。由于中國市場的快速變化，中國的卓越績效企業(yè)深刻意識到其獨特能力可能是轉(zhuǎn)瞬即逝的，因而總是擁有超前的思維，對企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和運營進行相應(yīng)的調(diào)整。

在績效底蘊方面，中國的卓越績效企業(yè)和那些全球同類企業(yè)一樣都意識到，它們需要長期積累和發(fā)展企業(yè)獨特的核心文化和理念來支持戰(zhàn)略的實施，并由此提高績效。它們立足當(dāng)前，眼未來，新市場開發(fā)和現(xiàn)有市場的運行并重；大力發(fā)掘和培育人才；將技術(shù)特別是信息技術(shù)作為戰(zhàn)略性資產(chǎn)；重視和運用無形資產(chǎn)。中國卓越績效企業(yè)意識到了引入國際最佳實踐的必要，并且將其與中國企業(yè)的最佳實踐相結(jié)合。

中國卓越績效企業(yè)已然超越國內(nèi)同行業(yè)的其他企業(yè)。在2001年到2005年間，它們創(chuàng)造的股東總回報率（TRS）平均達到7%，而所有中國公司同一般的中國公司相比的平均股東總回報率卻是-13%。但是，北京翔科國際技術(shù)有限公司的研究也揭示出，中國卓越績效企業(yè)同我們?nèi)蜓芯恐械淖吭娇冃髽I(yè)仍然有很大的差距。全球性卓越績效企業(yè)的股東總回報率達到了22%，而研究中包括的所有企業(yè)的平均股東總回報率也有9%。

總的來說，盡管中國卓越績效企業(yè)在國內(nèi)競爭中取得了領(lǐng)先優(yōu)勢，但要想在未來具備與國際巨頭直接競爭的能力，仍有必要在專注于增長的同時，重視企業(yè)的盈利性、前瞻性、持久性和穩(wěn)定性。

第五篇：風(fēng)險與內(nèi)控卓越管理模式

十大卓越管理模式

風(fēng)險與內(nèi)控卓越管理模式

冰凍三尺，非一日之寒

安然公司曾是美國最大的天然氣采購商及出售商，在2000年《財富》世界500強排名第16位，2001年12月2日公司宣布破產(chǎn)，以其破產(chǎn)前498億美元的資產(chǎn)規(guī)模成為美國歷史上最大的破產(chǎn)案；此后不久，美國零售巨頭之一，與沃爾瑪幾乎平起平坐的凱馬特公司也宣布破產(chǎn)；2002年4月德國最大的影視傳媒集團基爾希集團傳告破產(chǎn)；此前有兩家歐洲著名的媒體集團ISL和英國獨立電視臺倒閉。

從國內(nèi)情況看，伴隨著企業(yè)“跳躍式”的超常發(fā)展，一些“快起快倒”的企業(yè)不斷出現(xiàn)：巨人集團、三株集團、瀛海威網(wǎng)絡(luò)、紅高粱快餐、愛多VCD、亞細亞商場、秦池白酒、銀廣廈、藍田股份。。。

面對眾多的破產(chǎn)事件，人們再一次感到企業(yè)在風(fēng)險面前的蒼白無力。事實上，任何風(fēng)險的產(chǎn)生和突發(fā)都必須經(jīng)歷一個蘊藏、生成、演化、臨近、顯現(xiàn)和作用的過程?！氨鶅鋈?，非一日之寒”，大部分企業(yè)的“快起快倒”實際上是各種風(fēng)險因素日積月累的結(jié)果，只不過人們?nèi)狈︼L(fēng)險的認識與防范，忽視了風(fēng)險背后積累已久的問題。著名咨詢顧問史蒂文.芬克（Steven Fink）在他的《危機管理》一書中指出，企業(yè)主管“都應(yīng)當(dāng)像認識到死亡和納稅難以避免一樣，必須為危機做好計劃：知道自己準備好之后的力量，才能與命運周旋”。由于危機都有一個逐步顯現(xiàn)、惡化的過程，因此具有一定的先兆性和可預(yù)測性。為防范和規(guī)避危機，企業(yè)有必要建立和完善危機預(yù)警機制（系統(tǒng)），通過對經(jīng)營全過程進行跟蹤、監(jiān)控，及早發(fā)現(xiàn)和預(yù)測危機的信號，一旦發(fā)現(xiàn)有某種異常征兆就著手進行應(yīng)變防范，這樣就可以未雨綢繆，最大限度避免或減少危機的破壞作用，這對于促進企業(yè)的健康發(fā)展具有重大的現(xiàn)實意義。卓越的風(fēng)險管控，防危杜漸

卓越的內(nèi)控管理模式，應(yīng)當(dāng)涵蓋COSO內(nèi)部控制整體框架中的五要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部環(huán)境：

是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，決定了企業(yè)在道德標準、價值導(dǎo)向、品質(zhì)方向的基調(diào)，往往受高層管理者的直接影響，并影響員工的控制意識和行為方式。具體包括：治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置以及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。風(fēng)險評估：

識別、分析相關(guān)風(fēng)險，以求有效地管理風(fēng)險以實現(xiàn)既定目標。相對于既定目標，風(fēng)險無處不在，其來源可能是企業(yè)內(nèi)部或者外部。企業(yè)要是要清楚地了解風(fēng)險可能帶來影響的嚴重程度，并設(shè)定企業(yè)能夠承受的風(fēng)險承受程度，采取適當(dāng)手段把風(fēng)險降低承受范圍內(nèi)。控制活動：

企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍內(nèi)。控制活動是落實風(fēng)險評估結(jié)果的基本手段，是整個內(nèi)部控制體系中最為關(guān)鍵的組成部分?？刂苹顒芋w現(xiàn)在整個企業(yè)的不同層次和不同部門中，貫穿于企業(yè)所有的運營活動中。信息與溝通：

企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。有效的溝通要求信息的自上而下、橫向及自下而上的傳遞。內(nèi)控評價：

企業(yè)對內(nèi)部控制建設(shè)實施情況進行監(jiān)控檢查，這是確保內(nèi)部控制體系正常運轉(zhuǎn)的基本手段。監(jiān)督包括日常評價和專項評價。評價的手段一般是內(nèi)部控制的檢查（測試）和評價，當(dāng)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在缺陷時，針對缺陷提出整改方案，盡快落實改進。內(nèi)控分析：

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要不斷的對內(nèi)控系統(tǒng)進行測評，并將測評結(jié)果展示出來，以便企業(yè)管理層根據(jù)風(fēng)險的情況及時調(diào)整應(yīng)對策略，各個管理部門也可以根據(jù)內(nèi)控測評的缺陷進行整改；HR部門可以根據(jù)內(nèi)控的部門測評情況，對部門進行績效考核。核心應(yīng)用

控制環(huán)境

在“控制環(huán)境”模塊中提供對于風(fēng)險管理文化及相關(guān)制度的管理功能。

通過HR系統(tǒng)提供組織人力的規(guī)劃、職位能力素質(zhì)要求／任職資格、職位描述功能，進行組織結(jié)構(gòu)的管理、人員的配置及職位責(zé)任及權(quán)力的定義。風(fēng)險評估

結(jié)合目標管理系統(tǒng)，設(shè)定戰(zhàn)略目標。

通過風(fēng)險管理模塊提供風(fēng)險管理目標的設(shè)定，并與戰(zhàn)略目標與KPI 關(guān)聯(lián)，并建立相關(guān)的風(fēng)險指標，以便對日常的業(yè)務(wù)進行風(fēng)險的預(yù)警。提供風(fēng)險矩陣平臺，系統(tǒng)預(yù)設(shè)常用風(fēng)險，支持用戶自定義其他風(fēng)險類型。控制活動

控制活動是內(nèi)控的關(guān)鍵，貫穿在K/3 ERP的各個模塊和流程當(dāng)中。包括：系統(tǒng)控制參數(shù)、權(quán)限設(shè)置、預(yù)算控制、流程控制、信用控制、價格控制等。

支持將系統(tǒng)的所有控制點輸出報告，幫助企業(yè)內(nèi)控管理者從整體把握控制情況，利于管理者判斷內(nèi)控力度、效果以及改進方向。信息與溝通

提供豐富的溝通渠道：支持消息、郵件、短信方式查詢控制過程和結(jié)果信息。支持企業(yè)建立舉報投訴機制，設(shè)置舉報專線。滿足內(nèi)控規(guī)范的需要。內(nèi)控評價

提供詳細豐富的審計線索以及豐富的內(nèi)控報告，便于內(nèi)審部門準確判斷內(nèi)控體系有效性。內(nèi)控分析

風(fēng)險分析：風(fēng)險控制效果分析表、風(fēng)險坐標圖、風(fēng)險發(fā)生概率分析和風(fēng)險影響程度分析； 流程評價分析：流程承擔(dān)風(fēng)險分析、流程評價分析和流程控制點分析。部門內(nèi)控考核分析：內(nèi)控考核排名分析 客戶價值

戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算和業(yè)績評價的整合； 戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合； 財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動互為支持的整合；

計劃體系、目標體系、指標體系、報表體系和績效考核體系從“出題”、“解題”到“評分”的整合； 預(yù)算從制定、調(diào)整到考核評價周而復(fù)始的整合； 業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。