第一篇：淺談企業(yè)管理激勵機制

淺談企業(yè)管理激勵機制

摘 要：激勵用于企業(yè)管理，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則，使員工努力去完成任務，實現(xiàn)組織的目標。對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，以調(diào)動企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造性。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理激勵機制

管理是科學，更是一門藝術(shù)。人力資源管理是運用最科學的手段，調(diào)動人的積極性。激勵這個概念用于企業(yè)管理，正是指激發(fā)員工的工作動機，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成任務，實現(xiàn)組織的目標?？梢哉f，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

一、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質(zhì)激勵也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：

(一)創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

(二)制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，嚴格執(zhí)行，長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，激發(fā)員工的競爭意識，使外部的推動力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

(三)多種激勵機制綜合運用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)到進一步發(fā)展。

二、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業(yè)在制定激勵機制時，應根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。

(一)制定激勵機制應因地制宜實事求是。激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有工作陸質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

(二)對不同類型的員工采取不同的激勵措施。企業(yè)只有把各類員工的積極性都調(diào)動起來，依靠全體員工的共同努力才能實現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營目標。在實際工作中，對企業(yè)不同類型的員工，在調(diào)動他們積極性上必須采取不同的激勵措施。按照從事職業(yè)的不同性質(zhì)，可將企業(yè)員工劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素質(zhì)好、社交能力強、思維敏銳，工作上有一定的創(chuàng)造力和開拓精神，是企業(yè)的中堅力量。這類人員十分重視自身發(fā)展及自己的管理思想能否實現(xiàn)，其需求層次決定了對他們的激勵措施：一是職務的提升，即對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，滿足其對自身發(fā)展的需求；二是擴大職責范圍，對其信任和重用，激發(fā)他們干好本職工作的責任感，以滿足其對信任的需求；三是進行職位交流，拓寬員工知識面，激活組織活力，以滿足他們對開拓創(chuàng)新的需求；四是實施基層鍛煉，增強他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現(xiàn)有崗位來之不易，達到激發(fā)積極性的目的。

專業(yè)技術(shù)人員肯學習、愛鉆研，工作踏實，具有較強的成就感，有繼續(xù)深造的愿望，對企業(yè)的培訓及施展自己才華的機制十分重視。對他們的激勵措施：一要營造良好的用人環(huán)境，用優(yōu)厚待遇留住人才，同時還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人，員科技公關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的各項制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機會；三是提升其專業(yè)技術(shù)職務，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學術(shù)報告等作為對專業(yè)技術(shù)人員職務提升前的考核內(nèi)容，進行量化評價，符合條件的被晉升高一級專業(yè)技術(shù)職務。

生產(chǎn)一線的人員文化層次低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動所占比重大，工作環(huán)境相對差。他們講實惠，期望領(lǐng)導的關(guān)心。對他們的激勵措施一是制定工作目標，目標的最終實現(xiàn)預示著企業(yè)效益的提高和個人收益的增加。要幫助和指導他們制定出分步實施，并與企業(yè)目標相一致的工作目標；二是選樹模范人物為學習的榜樣以引導一線工作人員的行為達到組織目標所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動條件，搞好勞動保護，增強員工的安全感，以達到激勵員工積極性的目的；五是加強對員工的培訓，提高員工自身素質(zhì)。

企業(yè)管理由原來的粗放式管理走向規(guī)范化管理，一系列科學的管理系統(tǒng)、制度方法被建立起來，成為企業(yè)對“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識型”、“文化型”的柔性

管理也愈來愈被重視，其中“激勵管理”已成為有效的管理方式。企業(yè)成長的不同階段需要不同的激勵方式，對下屬進行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個不同的群體，對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業(yè)整體激勵機制，最終實現(xiàn)使企業(yè)與員工的綜合價值最大化。

摘要：隨著全球信息化的發(fā)展，信息科技越來越溶入企業(yè)管理的研究方向中，信息在企業(yè)管理中所起的作用越來越明顯。企業(yè)管理的一個重頭戲那就是把握信息，贏得未來。在這被西方國家稱為后工業(yè)時代的信息化社會中，對企業(yè)管理的考驗越來越嚴峻，如何管理好企業(yè)內(nèi)部信息，如何掌握競爭對手信息都變的非常重要，都是企業(yè)在發(fā)展過程中必須要掌握的管理因素。對企業(yè)管理的要求也變得越來越實時化，只有規(guī)范合理的管理才能在激烈的市場競爭大潮中破浪前行。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 信息技術(shù) 企業(yè)創(chuàng)新 企業(yè)制度

0 引言

企業(yè)管理技術(shù)受信息技術(shù)的帶動及沖擊和而不斷發(fā)生著變化，管理理念不斷創(chuàng)新，管理環(huán)境也日新月異。理論、事物和思想也在不斷更新。在這樣特殊的背景下，我國企業(yè)管理一定要轉(zhuǎn)變管理創(chuàng)新的思路及理念，具體轉(zhuǎn)變措施觀念創(chuàng)新

觀念創(chuàng)新在企業(yè)管理創(chuàng)新體系中屬一關(guān)鍵點，企業(yè)若要追求管理創(chuàng)新，首先應創(chuàng)新管理觀念。管理者應該多學習目前企業(yè)管理的新理念，多觀察新事物，打破傳統(tǒng)觀念的束縛，把思想融入全球企業(yè)管理創(chuàng)新系統(tǒng)中。因此，應在思想上樹立以下觀念。

1.1 樹立“信息第一位”思想。全球步入信息高速公路時代，唯有不斷更新企業(yè)信息，才能對企業(yè)的核心理念和思想正確的把握。

1.2 樹立“能力為本”思想。高速發(fā)展的信息時代要求企業(yè)一定要具備快速應變的能力，企業(yè)的發(fā)展模式一定要從過去的以物為本轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的以能力為本。

1.3 樹立“企業(yè)倫理”思想。在過去的工業(yè)經(jīng)濟時代，最大限度的獲取利潤是企業(yè)的首要目的，忽視了企業(yè)倫理。企業(yè)利潤的增長多是以對環(huán)境的破壞為前提，造成了產(chǎn)生很多負面影響，這就與企業(yè)管理的原則及根本相背離，若要創(chuàng)新企業(yè)的管理，一定要樹立倫理思想，重視道德建設和信譽形象，以確保企業(yè)健康的發(fā)展。方式創(chuàng)新 1 促進企業(yè)從傳統(tǒng)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒墓芾?，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新管理的基礎(chǔ)條件就是信息化的發(fā)展，加強企業(yè)信息化建設是企業(yè)創(chuàng)新必須要面對和解決的課題，因此，企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變思想意識，加大建設企業(yè)信息化的創(chuàng)新力度，優(yōu)化企業(yè)資源，以更好的獲取經(jīng)濟利益。2 注重企業(yè)彈性柔性和諧管理思想。企業(yè)的管理不只是簡單的采取強制的辦法“管”，而是必須用創(chuàng)新的辦法，對員工的心理進行研究和分析，激發(fā)員工的創(chuàng)造性及積極性。而且企業(yè)屬一有組織的大家庭，和諧的氛圍有助于企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)的管理一定要秉承和諧的思想，各成員團結(jié)協(xié)作，以提升管理效率，增加企業(yè)利潤。3 注重轉(zhuǎn)變企業(yè)組織運營的方式。目前，企業(yè)內(nèi)部資源已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求，企業(yè)的管理方式、業(yè)務交流等應該摒棄地域環(huán)境的限制，注重團隊及外部力量的協(xié)作，集中各方面的力量贏取企業(yè)競爭的主動權(quán)，對企業(yè)內(nèi)部和外部資源應該充分把握及利用，有效的整合這兩方面的資源，使其互相補充，這樣才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)有力的位置，獲得競爭主動權(quán)。此外，若要創(chuàng)新企業(yè)管理，還需打破組織上的局限性，在企業(yè)發(fā)展過程中，多和外界保持溝通及交流十分重要。因此，信息時代創(chuàng)新企業(yè)管理的一個趨勢就是打破企業(yè)內(nèi)部的局限性。4 企業(yè)營銷模式的網(wǎng)絡化創(chuàng)新思想。進行企業(yè)管理運營時至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)要屬企業(yè)營銷。企業(yè)生存及發(fā)展的生命線就是營銷。傳統(tǒng)的企業(yè)營銷模式中，過長的分銷渠道導致信息反饋的速度太慢，企業(yè)網(wǎng)絡化營銷模式一定要建立起來，以打破這種傳統(tǒng)營銷模式的束縛，提升企業(yè)的營銷及信息反饋的速度，同時也有利于轉(zhuǎn)變企業(yè)的營銷模式。過去一般均采用的一對一營銷模式，無形中加大了企業(yè)的運營成本，增加了企業(yè)的運營負擔。當今，互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，并廣泛應用于各個行業(yè)，同時也為企業(yè)提供了網(wǎng)絡化營銷的渠道，企業(yè)產(chǎn)品消化也加快了，從而實現(xiàn)了一對多的營銷模式，節(jié)省了企業(yè)營銷的成本，為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟利潤。在網(wǎng)

絡平臺上，企業(yè)還能與消費者近距離的交流，生產(chǎn)適合不同消費人群的產(chǎn)品，還可進行個性化營銷。利用網(wǎng)絡平臺，企業(yè)能夠更廣泛的宣傳自己的產(chǎn)品的同時，還可有效的收集信息資源及客戶資源，企業(yè)可以充分利用網(wǎng)絡平臺實現(xiàn)管理的創(chuàng)新。實現(xiàn)制度創(chuàng)新的企業(yè)管理

企業(yè)的規(guī)范準則就是企業(yè)制度，它包括企業(yè)的領(lǐng)導制度、內(nèi)部管理制度、運營模式制度及經(jīng)濟管理制度等。若要使企業(yè)保持活力，企業(yè)制度建設力度一定要加強，努力創(chuàng)新企業(yè)制度和完成制度的改革。企業(yè)制度在信息化的大潮中，要面臨的考驗很多，信息的變化屬于瞬時性的，企業(yè)制度唯有與信息發(fā)展相適應，改革、創(chuàng)新才能與信息化社會對企業(yè)的要求相適應，如果企業(yè)要創(chuàng)新制度管理，必須對好企業(yè)定位進行細致的研究和分析。企業(yè)一定要調(diào)整傳統(tǒng)的分工，從而和不斷變化的企業(yè)需求相適應，通過信息管理制度的建立，提升企業(yè)的管理水平，以達到更為規(guī)范企業(yè)的管理，實現(xiàn)信息化的管理模式。此外，因為知識體系會隨信息的變更而不斷更新，知識結(jié)構(gòu)也會隨之不斷地調(diào)整，企業(yè)需及時組織學習及培訓，完善企業(yè)制度，唯有創(chuàng)新了企業(yè)管理制度，才能為企業(yè)發(fā)展提供智力保證及支持。同時，分配制度合理可行也是創(chuàng)新企業(yè)其他制度的保證及基礎(chǔ)，所以對于制度的創(chuàng)新，企業(yè)需強化改進分配制度。

總而言之，創(chuàng)新我國企業(yè)管理的必須要轉(zhuǎn)變思路，創(chuàng)造條件，以和信息社會的變化相適應，從而真正轉(zhuǎn)變企業(yè)管理的思想，營造良好的企業(yè)管理氛圍，使先進的企業(yè)管理理念真正服務于現(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)管理的創(chuàng)新的道路很長，它和企業(yè)的未來發(fā)展有緊密的聯(lián)系，要求企業(yè)的必須保持清晰的管理思路，結(jié)合目前的內(nèi)、外部環(huán)境。只有對內(nèi)、外部環(huán)境進行準確的分析，才能完善企業(yè)的管理制度，從而建立企業(yè)的信息平臺及網(wǎng)絡平臺，真正做到創(chuàng)新企業(yè)的制度，最后走出一條嶄新的企業(yè)創(chuàng)新之路，才能更好的實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部外部的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新之路就是企業(yè)的成功之路，創(chuàng)新是一個企業(yè)文化內(nèi)涵建設的動力，有了創(chuàng)新企業(yè)就會更加充滿活力和生機，創(chuàng)新才能讓企業(yè)真正具有核心競爭力，有了競爭力的企業(yè)才能真正在這個社會中站穩(wěn)腳跟，才能真正擁有未來和發(fā)展。一個企業(yè)把握了創(chuàng)新之路的方向盤，就等于擁有開創(chuàng)未來的指南針，創(chuàng)新就等于給企業(yè)指明了發(fā)展的方向，讓企業(yè)在茫茫商海中找到自己的航標，找準自己的位置，這樣的未來才是最重要的，這樣的航線才是最正確的。只有這樣才能擁有一個真正的未來之路，企業(yè)的明天才能會在創(chuàng)新方略的指引下走的更遠走的更穩(wěn)。

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第二篇：試論企業(yè)管理中的激勵機制

試論企業(yè)管理如何建立有效的激勵機制

【摘要】當今社會人力資源的分配日趨市場化，人才競爭已成為企業(yè)間競爭的重要組成部分。如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地？無數(shù)成功企業(yè)的實踐告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性資源，已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的決定性因素。能否建立有效的、科學的人才激勵機制，防治人才流失，是企業(yè)管理中首先要解決的關(guān)鍵問題。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 激勵機制 激勵方法

近年來，企業(yè)人力資源不再像過去那樣被看作是一種成本，而是作為一種重要的競爭資源越來越被廣大企業(yè)所重視，“員工激勵”、“人才激勵”作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要手段，已被多數(shù)企業(yè)所接受，并在企業(yè)管理中得到廣泛運用。如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地？無數(shù)成功企業(yè)的實踐告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性資源，已成為持續(xù)企業(yè)發(fā)展的決定性因素。能否建立有效的、科學的人才激勵機 制，防治人才流失，是企業(yè)管理中首先要解決的關(guān)鍵問題。

一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵機制

1．有效的員工激勵，可以充分調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)經(jīng)營效率 建立科學合理的激勵機制，必將產(chǎn)生良性的企業(yè)管理效應。企業(yè)的成功一靠人才，二靠機制，吸引人才、培養(yǎng)人才、使用人才、留住人才的前提是要有適合人才自身發(fā)展的環(huán)境和機制；企業(yè)有了好的激勵機制，才能培養(yǎng)和留住更多的人才，良鳥擇木而棲的效應就會得到體現(xiàn)。隨之而來的是士為知己者死，員工的工作主動性、創(chuàng)造性、責任性、積極性得到充分發(fā)揮，企業(yè)管理者想要的結(jié)果才能水到渠成，企業(yè)的市場競爭能力就有了可靠的保證。我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H取決于員工的個人能力，還取決于其激勵機制在企業(yè)中的有效發(fā)揮。以往國內(nèi)企業(yè)過分強調(diào)員工個人因素，認為工作效益完全取決于員工個人素質(zhì)。其實，這個觀點是非常片面的，員工個人績效與企業(yè)自身的激勵水平、管理機制有莫大的關(guān)系。-1-

員工能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能有良好的業(yè)績表現(xiàn)。

2．有效的員工激勵，可以充分挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。有句話說得好，人才是激勵出來的。其實在企業(yè)中有很多人才沒有被管理者發(fā)現(xiàn)，原因在于沒有發(fā)現(xiàn)人才的機制，伯樂和千里馬的道理用于今天的企業(yè)來說，不是沒有千里馬，而是沒有造就千里馬的激勵機制。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%—90%?？梢?，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，更是迎接未來挑戰(zhàn)的手段。

二、完善企業(yè)的激勵機制要建立在員工需求的基礎(chǔ)之上

建立合乎員工需要的、適合企業(yè)管理要求的激勵機制，是企業(yè)管理過程中必須高度重視的問題。有效的員工激勵，必須建立在員工的個人需求上，員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？弄清這些問題就必須了解什么是員工需求。所謂員工需求，指的是員工個體由于某種原因或需要，渴望達成或者得到某種重要東西，而這種東西的缺乏或被剝奪會使其產(chǎn)生緊張感的一種心理活動。

美國心理學家馬斯洛的需求層次論是現(xiàn)代管理激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需求從低到高分為五個層次，分別為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。不管是什么樣的人在眾多的需求中，有一種需求會對其行為起決定性作用，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到某種或者同時幾種需求的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有當員工個人需求有了實現(xiàn)或者基本實現(xiàn)的可能性，員工才會有工作的動力和較高的積極性。

員工激勵之所以有效，原因就在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使其面臨的壓力變?yōu)閯恿Α?/p>

三、建立有效的、適時的評價體系是企業(yè)激勵機制有效運行的保障

有效的員工激勵，必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括

績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工業(yè)績的充分肯定，是對員工進行能力評估、培訓獎懲的依據(jù)。以員工業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，對員工進行再培養(yǎng)和適時的獎懲，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的目標，才能起到有效激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工實現(xiàn)自身的目標，在此過程中創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個有效的績效評價體系也就無法評判激勵的有效性。

隨著企業(yè)的發(fā)展和員工的成長，員工個人的需求也會隨之變化，從低層次向高層次過渡。通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵方法的有效性和員工需求的變化，適時調(diào)整激勵政策，達成激勵員工的最佳效果。

四、企業(yè)管理中相關(guān)激勵方法選擇

現(xiàn)在，隨著大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)人力資源管理的重視，有關(guān)員工激勵的措施和激勵的方法已經(jīng)逐步深入到企業(yè)的日常管理過程中，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法，在普通員工和骨干員工中采用不同的激勵手段。常用的激勵方法有以幾種：

1．基于為員工提供合適的工作崗位

熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點：

(1)創(chuàng)建良好的工作環(huán)境。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。良好的工作環(huán)境和氛圍，能充分調(diào)動員工的工作動能，保全來之不易的工作機會。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生負面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當員工總感覺環(huán)境不適時，企業(yè)無論怎么激勵員工，其激勵的效果和對工作的滿意程度都會打質(zhì)扣。

(2)給予具有挑戰(zhàn)性的工作任務。調(diào)查表明，按部就班地工作會扼殺員工的創(chuàng)造性和積極性，員工在下意識的工作中會感覺到自己對工作的無聊，缺少應有的工作激情。所以讓員工的工作豐富化是當今企業(yè)對工作內(nèi)容設計的一個重點。如流水線上的工人，每天從事同樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調(diào)整其工作內(nèi)容，采用輪崗或工作輪換等方式，就會再次提起他們對工作的興趣。另外，對一些高技術(shù)人才和管理人才，必須經(jīng)常設立新項目、新科題，激發(fā)他們內(nèi)在的工作潛能，享受挑戰(zhàn)成功的喜悅。

(3)提供更多具有選擇性的培訓機會。在當今知識經(jīng)濟時代，科學技術(shù)突飛猛進，新技術(shù)、新思想日新月異，人們對新知識的渴望日趨強烈。員工深知在知識經(jīng)濟時代猶如逆水行舟、不進則退，如果不及時補充新知識，掌握新技能，在競爭中就要遭淘汰。所以，員工需要更多的培訓機會，以提高自身的知識水平、能力素質(zhì)，通過知識的更新和能力的提升，為實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展提供基礎(chǔ)和保證。針對員工的這一需要，建立符合職工需要、適應市場競賽要求的培訓體系就顯得十分必要了。

2．基于在企業(yè)內(nèi)部建立具有激勵性的薪酬和福利制度

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物資報酬。在企業(yè)里，報酬的高低在某種程度上體現(xiàn)的是員工個人價值的高低。所以，合理的薪酬福利制度是有效激勵員工的前提。

(1)具有激勵性的薪酬政策制定。

薪酬制度有無激勵性，首先必須具有公平性和區(qū)別性。薪酬政策的公平性體現(xiàn)在有章可循、有據(jù)可依，政策不是體現(xiàn)某些管理者的特權(quán)，而是體現(xiàn)被全體員工所理解和接受，應根據(jù)崗位價值、貢獻建立對等的薪酬層級，所以應建立在崗位評價的基礎(chǔ)之上。薪酬政策區(qū)別性體現(xiàn)的是以功輪賞，依據(jù)崗位業(yè)績確定報酬多少，對有較大貢獻的員工，高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。但薪酬要適當拉開層次，有層次才可以建立持久的動力。

(2)具有激勵性的福利項目確立。

福利制度是員工報酬的一種必要補充形式。良好的福利制度對吸引人才、強化員工凝聚力具有積極的促進作用。不同層次的員工、同一層次不同年齡的員工對福利的需要是多種多樣的，所以建立福利套餐制度，是滿足企業(yè)員工福利需求的有效途徑。各種保險、補助、帶薪假期、企業(yè)年金、期權(quán)、虛擬股分紅、子女上學補貼等多種福利形式，往往可以給予員工多種選擇，讓員工在選擇中得到滿

足。所以，采取彈性福利制度最能激發(fā)員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度。

3．基于體現(xiàn)員工自身價值的企業(yè)文化

體現(xiàn)員工個人價值的管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要在實現(xiàn)員工價值的同時，實現(xiàn)自身的管理目標，這是管理的最高境界。要實現(xiàn)這一境界必須從以下幾個方面入手。

(1)目標激勵。依據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立與企業(yè)管理目標一致的員工工作目標，對員工本人將產(chǎn)生積極激勵的作用，因為目標是員工奮斗的方向，完成目標是員工自身價值的體現(xiàn)，是員工能力和業(yè)績的體現(xiàn)。目標激勵的關(guān)鍵在于目標的設定，必須符合員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的總體目標，所以設定切合實際的員工工作目標才會產(chǎn)生激勵的效果。

(2)鼓勵競爭。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。在比較中競爭，在競爭中比較。要及時根據(jù)員工績效評價的結(jié)果作出區(qū)別對待的處理，對于企業(yè)中的優(yōu)秀員工，要從物質(zhì)和精神兩個方面加以鼓勵，給予他們更多的升遷機會和發(fā)展機會；對于企業(yè)中一般員工，要從他們的思想意識上加以引導和教育，通過適時的培訓的指導，鼓勵他們迎頭趕上；對于不適合在企業(yè)里繼續(xù)工作的員工，應堅決地淘汰，對其他員工起到警示作用。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，團隊競爭，時時想著激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。

(3)營造良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失就會明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，員工就會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。

企業(yè)中常用的激勵方法有很多，但僅知道方法不行，關(guān)鍵是要讓激勵方法起到激勵作用，而要發(fā)揮激勵機制的作用，必須在正確的指導思想下進行。在企業(yè)管理的激勵過程中應避免重激勵輕約束、激勵過程缺乏溝通、盲目激勵等現(xiàn)象。關(guān)于激勵機制作用的發(fā)揮，本文只對一般性問題進行了論述，而企業(yè)要想建立起自己的科學激勵體系，必須結(jié)合本企業(yè)的實際進行探討。

參考文獻：

[1]斯蒂芬.羅賓斯《組織行為學》中國人民大學出版社，1997年

[2]林榮瑞《管理技術(shù)》廈門大學出版社，2000年

[3]陳天祥《人力資源管理》中山大學出版社，2001年

第三篇：高科技企業(yè)管理中的激勵機制初探

高科技企業(yè)員工管理中的激勵機制初探

高科技企業(yè)相對于傳統(tǒng)企業(yè)來說是一種知識、技術(shù)和人才密集型，并以追求創(chuàng)新為其經(jīng)營內(nèi)容的企業(yè)群體，也可以說是由迅猛發(fā)展的現(xiàn)代科技、風險投資和人力資本三要素結(jié)合而生成的新型企業(yè)類型。高科技企業(yè)的員工群體因為其知識層次高、學術(shù)功底厚、思維開放性強而在高校中占有重要地位，對員工的管理也普遍受到企業(yè)高層的重視。社團的發(fā)展受到各方面的普遍重視。在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)展中，如果能針對其員工特點建立科學合理的激勵機制，激發(fā)和調(diào)動他們學習和工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，對于提高員工的綜合素質(zhì)、業(yè)務能力和企業(yè)的的整體經(jīng)營水平都有極其重要的作用。

激勵是人類永恒的主題，是調(diào)動人們工作積極性和創(chuàng)新精神的源泉，是社會發(fā)展的內(nèi)在動力。只要存在著一定的人群，也就有激勵在或強或弱地起作用。哈佛大學教授威廉.詹姆斯的研究表明：按時計酬的員工只需發(fā)揮20％－30％的能力就可以保住飯碗，若有充分激勵，其能力可發(fā)揮到80％－90％。所以，只有通過激勵激發(fā)人的潛能，才能大大提高人的行為績效。從心理學的角度來講，激勵是為了激發(fā)人的需要和動機，使之產(chǎn)生一種內(nèi)在動力，朝著所期望的目標前進的心理過程。人類的行為過程存在如下模式：激勵——需要——動機——行為——目標。激勵與人的需要、動機、行為相關(guān)，其目的是為了激發(fā)人的動機和行為，以實現(xiàn)組織的目標。激勵就是用不同的方式來刺激人的心理和生理，使之產(chǎn)生需要，進而形成動機，產(chǎn)生指向目標的行為。

激勵被引入管理學當中，則賦予它新的含義。管理學中一般認為激勵是一種精神力量或狀態(tài)，起著加強、激發(fā)和推動的作用，并且指導和引導行為指向目標。管理中的激勵不僅要研究某種動機是如何產(chǎn)生的，同時要研究如何促使被管理的對象產(chǎn)生某種特定的動機，如何引導他盡其最大努力為實現(xiàn)某一目標而奮斗。激勵被視作一種重要的管理方法，目的就在于結(jié)合人力，運用技術(shù)，達到既有統(tǒng)一意志，又有個人舒暢，從而達到組織目標的實現(xiàn)。每一個員工都有獲得成功的需要，希望個人的素質(zhì)、業(yè)務、體能等各個方面超出一般水平并得到他人的認可，充分運用這些特性對員工進行目標激勵能取得良好的效果。激勵也是一門科學和藝術(shù)，明確的激勵目標與合理的激勵方式相統(tǒng)一，才能達

到預期的激勵效果。激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能，這是由管理的本質(zhì)特點決定的。

對高科技企業(yè)來說，其的激勵必然要求解決四個基本問題：了解員工的需求是什么(什么對員工是重要的)；用它去交換什么（把滿足員工的需求與激勵目標的確立相聯(lián)系）；企業(yè)所期望的行為是什么（激勵應該產(chǎn)生什么樣的效果）；如何使員工的行為達到預期的效果（激勵方式的選擇）。遵循這條思路，高科技企業(yè)員工管理中的激勵模式可以分為以下幾類：

目標激勵。所謂目標激勵是指管理者設定具體目標，從而使被管理者的積極性受到引導和調(diào)動的手段。人與動物的根本區(qū)別就是人的行動具有目標性。一種目標一旦確立，就會對人的行為產(chǎn)生巨大的激勵作用。根據(jù)美國心理學家佛隆(V·H·Vroom)的期望理論，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，這個目標反過來對于激發(fā)一個人的動機具有一定的影響，而這個激發(fā)力量的大小取決于日標價值(效價)和期望概率(期望值)的乘積，用公式表示為：激發(fā)力量=效價×期望值。該公式可以說明，如果被管理者把某種目標的價值看得越大，估計能實現(xiàn)的概率越高，那么該目標的激發(fā)動機就越強烈，煥發(fā)的內(nèi)部力量也就越大。反之，如果期望的概率低或目標價值太小，則目標的激發(fā)力量也小。在管理活動中，善于運用目標激勵，對企業(yè)員工設立遠大的目標，對于激發(fā)員工群體積極投入到企業(yè)經(jīng)營中去非常重要。

理想激勵。理想激勵是通過教育和影響等方式，使被激勵者樹立遠大理想，并為實現(xiàn)理想而自覺努力和不懈奮斗。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理需求、對安全感的需求、對歸屬感的需求、對尊重的需求、對實現(xiàn)個人價值的需求，層次由低到高。而人在這五種需求上，并不是嚴格遞增的，往往會超越層次的局限，即在較低需求沒有得到充分滿足的情況下，產(chǎn)生對較高層次的需求。人們都有成功的需要，希望不斷取得事業(yè)的進步，而成功的一個重要標志之一就是實現(xiàn)規(guī)劃的目標。每一個高科技企業(yè)在其運轉(zhuǎn)過程之中肯定有其自身的目標，而管理者可以通過對企業(yè)具體情況的全面把握，形成自身的發(fā)展思路和核心價值觀，從而使員工和企業(yè)一起樹立遠大的理想。

榜樣激勵也是一種有效的激勵方式。榜樣激勵，是指人們從榜樣中吸取精神力量，指通過樹立先進典型、榜樣示范，使人受到啟發(fā)和感染，從而達到激

勵效果。榜樣是根據(jù)人們善于模仿的心理特點而樹立起來的學習旗幟和樣板，具有一定的可比性，能夠激起人們感情上的共鳴。一個組織的有序運轉(zhuǎn)和良好運行，離不開榜樣的先鋒模范作用。高科技企業(yè)管理也不例外。管理者可以通過樹立榜樣，向其員工灌輸先進的思想意識和卓越的行為理念，從而對其起到正面的激勵效果。榜樣激勵由來已久，它也可以說是一種最樸素的激勵方式，但其效果相當明顯。在應用榜樣激勵時，要嚴防激勵過度。這是因為，按照經(jīng)濟學的效用遞減規(guī)律，收入達到一定水平，再通過提高收入來激勵就非常困難，此時員工就會更多考慮維持現(xiàn)狀、規(guī)避自身風險等問題；或者對員工激勵過多，榮譽的光環(huán)太甚，容易被沖昏頭腦，造成決策失誤。而有的員工為了避免高位決策失誤給自身帶來的風險而又喪失開拓進取的動力，滿足于現(xiàn)狀，喪失了許多企業(yè)發(fā)展的機會。由此可見，激勵過度同樣會削弱激勵機制的最終效果。

成就激勵。成就作為人的一種基本需求，是許多動機和行為的基礎(chǔ)。根據(jù)行為科學理論，只有尚未滿足的需要才有激勵作用，已經(jīng)滿足的需要只能提供滿意感。需要本身并不能激勵員工，對滿足需要的期望才真正具有激勵作用。成就激勵也是如此。對工作成果的個人貢獻體驗和優(yōu)勢體驗的大小，決定著成就需要滿足程度的大小。成就激勵不是來源于員工成就需要已經(jīng)滿足了多少，而是來源于人們對滿足自己成就需要的期望。即，每個人都期望因工作成果中凝結(jié)的個人貢獻較多而得到更大的滿足，每個人都期望因自己比別人取得更好的工作成就而獲得更大的滿足，正是這樣一種期望，使得員工總想取得更好的工作成就。而且，這種期望越強烈，員工受到的激勵就越大。人們面臨期望和挑戰(zhàn)，往往能激發(fā)起斗志，煥發(fā)潛能，為取得成功而付出不懈的努力。企業(yè)管理者在管理實踐活動中，賦予員工以挑戰(zhàn)性的工作任務，激發(fā)其成就欲，從而可以起到良好的激勵效果。因此，在管理中，想辦法提高員工對工作成就的期望，就成為對員工進行成就激勵的重要途徑。

競爭激勵。達爾文在他的進化論中提出了“物競天擇，適者生存”的著名論斷。在這一自然法則的作用下，誰舉步不前，不思進取，就會被社會無情地淘汰，國家、民族、個人無一例外。在一個有活力的企業(yè)里，處處都存在著競爭，沒有競爭就沒有發(fā)展。但是如何激發(fā)并恰當?shù)匾龑Ц偁幱质瞧髽I(yè)管理的一

個關(guān)鍵所在。從實踐來看，各種激勵措施萬變不離其宗，統(tǒng)統(tǒng)可歸結(jié)為“競爭”。當高科技企業(yè)為不知如何激勵員工而傷腦筋時，不妨回過頭來從根源做起，適當?shù)丶ぐl(fā)并引導競爭逐步建立起特征鮮明的企業(yè)文化。所以在高科技企業(yè)管理激勵機制構(gòu)建中，競爭激勵不可或缺。通過競爭可以對員工產(chǎn)生不甘落后和趕超先進的動力，進而使企業(yè)充滿活力。因為競爭能夠激發(fā)其潛能，出現(xiàn)超常狀態(tài)，使人的聰明才智充分地發(fā)揮起來。

在高科技企業(yè)員工管理激勵機制的構(gòu)建中，要把握好四個原則。

激勵的科學性。目標的設立要有科學性，即所設立的目標是可望又可及的。對于處于不同水平的員工要設立有針對性的目標，鼓勵他們主動投入到工作中去。這就要求激勵要有一定的層次性。目標過大，會使其感到無所適從，遙不可及。對其激勵應該做到分步實施，層次分明。首先給其設立一個總的發(fā)展目標，然后在總目標的框架下設立若干子目標，各子目標也可以進行進一步的分解，以便于操作和實現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)員工的不同類別，不同階段，設置長期目標與階段性目標。同時激勵應該有針對性。在實施目標激勵時必須考慮受激勵者的個別差異。員工群體層次、類別各不相同，激勵手段和方法就要有不同的針對性，做到有的放矢。

激勵的匹配性。目前我國的高科技企業(yè)中，存在的委托代理危機最主要源于激勵不足。風險與報酬的嚴重脫節(jié)，是目前高科技企業(yè)中普遍存在的問題。企業(yè)管理層對企業(yè)的經(jīng)營決策和日常運作負主要責任，因而承擔著主要的風險，企業(yè)經(jīng)營的失敗，往往主要歸咎于經(jīng)營管理者個人的失敗。所以，根據(jù)報酬與風險匹配的原則，管理者的高風險必然要求以高的報酬相匹配，否則就必然帶來效率的損失。激勵的匹配性在于切實貫徹報酬與風險匹配的原則，使員工從內(nèi)部產(chǎn)生動力，主動加強自我激勵，實現(xiàn)激勵的最佳方式與效果。

激勵的公平性。美國心理學家亞當斯研究認為，當一個人感覺到他投入工作的努力與由此獲得的報酬比例與他感覺到的其他人的投入與報酬的比例相等時，他就會感到公平，否則就會感到不公平。只要公平就能激勵人，而不公平就會挫傷人的積極性。在構(gòu)建激勵機制時，一方面要體現(xiàn)公平原則，視具體情況具體分析，使員工能夠感受到公平理念。另一方面，在進行各種評比、晉升中，進一步提高透明性和公開性，做到“公開、公平、公正”?？傊谄髽I(yè)

管理中，要創(chuàng)造一種公平的競爭環(huán)境，使員工們在企業(yè)經(jīng)營活動中不斷進取拼搏，從而提高企業(yè)管理的綜合水平。

激勵的針對性。激勵機制要創(chuàng)造，不要簡單地加以模仿。管理者可以參照其他組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制應該是最符合自己公司實際情況的激勵機制。因此，它是一個組織中全體成員參與創(chuàng)造的過程。雖然高級主管的意見至關(guān)重要，但更多創(chuàng)新的機制都是在實踐中不斷摸索創(chuàng)造的。要允許組織機制不斷進化。一個創(chuàng)新的激勵機制在實際的運用當中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。

總之，一個有效的高科技企業(yè)管理激勵機制，必須是建立在符合客觀實際和人們的心理和行為活動客觀規(guī)律基礎(chǔ)之上的，必定是既提供了良好的工作條件，又創(chuàng)造了和諧的工作氛圍。激勵機制能夠給予其工作成績公平的報酬和獎勵，增強其成績感和榮譽感，培養(yǎng)員工群體自主執(zhí)行各自職務的責任感，提高其工作的主動性和創(chuàng)造性。

（作者單位：北京航空航天大學公共管理學院）

第四篇：企業(yè)管理中激勵機制的應用探析

石家莊經(jīng)濟學院商學院本科生學年論文（調(diào)查報告）

企業(yè)管理中激勵機制的應用探析

引言 激勵是企業(yè)提高人力資本利用效率的有效途徑，構(gòu)建科學的整體激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而發(fā)展他們的創(chuàng)造力和工作效率。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的方式和目標結(jié)合起來，改變思維模式，建立起有企業(yè)特色、時代特色和適合員工需求的激勵體系。把激勵機制真正作為一個系統(tǒng)來運作

在激勵體系建立之前，管理者首先要明確企業(yè)自身的價值標準和發(fā)展目標，并以此作為激勵體系建立的依據(jù)。激勵機制不應僅僅的作為管理下屬、提高下屬工作績效的手段，同樣，企業(yè)的所有者和管理者都應該被納入整個系統(tǒng)，從而全面的發(fā)揮激勵機制的作用。

1.1 保障企業(yè)所有者的產(chǎn)權(quán)收益

通過強調(diào)產(chǎn)權(quán)持有人對企業(yè)利益的索取權(quán)和控制權(quán)而實現(xiàn)對所有者的激勵。

企業(yè)所有者對企業(yè)的所有權(quán)以產(chǎn)權(quán)的形式受到保護，通過產(chǎn)權(quán)收益而享有包括剩余索取和剩余控制權(quán)在內(nèi)的一組權(quán)利。并且他們承擔著最大的不確定性。中級所有者不享受企業(yè)的薪金分配，其惟一的收益來自企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的剩余利潤。當企業(yè)經(jīng)營好時，其是最大的受益者，當企業(yè)經(jīng)營不善時，又是最大的受損者。股權(quán)高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市場高流動性的條件下，企業(yè)所有者并不是一個非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨立而一致性地占據(jù)企業(yè)的主體地位。這一切，在所有者內(nèi)部對于所有者的個體而言，不得不經(jīng)常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正是因為這樣，使企業(yè)所有者在一定程度上也成了企業(yè)激勵的對象。對這一階層激勵機制的目的是保持其對企業(yè)投資保有濃厚的興趣，并積極參與企業(yè)的管理與監(jiān)督。

首先，產(chǎn)權(quán)收益不再以簡單的現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y本的投入數(shù)量來確定，人力資源的概念和理論使企業(yè)所有者或產(chǎn)權(quán)持有人憑借其技術(shù)、經(jīng)驗和實物資本等獲得產(chǎn)權(quán)成為了可能。這種對企業(yè)所有者的人力資本定價，并賦予產(chǎn)權(quán)的過程本身就是一個有效激勵的過程。當然在實際執(zhí)行過程中，有一些是直接的資本授予，更多的是運用現(xiàn)代企業(yè)激勵設計的創(chuàng)新手段，如針對所有者的“股票期權(quán)”(Executive Stock Option，ESO)、“激勵期權(quán)”(Incentive Stock Option，ISO)；當然，企業(yè)股權(quán)的越來越分散使得普通員工可以持有企業(yè)股份，針對他們的“員工持股計劃”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)以及中高層管理者的融資收購(management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業(yè)與相關(guān)利益群體的聯(lián)系變得更加緊密，所以，保障企業(yè)產(chǎn)權(quán)持有者的產(chǎn)權(quán)收益就是建立與應用激勵機制應該把握的一個基礎(chǔ)。

1.2 調(diào)整企業(yè)中高層管理者薪酬結(jié)構(gòu)并明確權(quán)責關(guān)系

應用薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整對企業(yè)中高層管理者進行激勵，使其的行為真正符合企業(yè)利益要求和責任義務，盡可能降低代理成本與提高管理水平。

1.2.1 合理薪酬結(jié)構(gòu)，加強中長期激勵

我國企業(yè)管理者薪酬一般采取“工資加獎金”形式，屬于短期激勵的范疇。根據(jù)一項我國上市公司高管薪酬狀況的調(diào)查，近半數(shù)的CEO們并不擁有自己經(jīng)營公司的股票，而且公司高管的基本薪酬幾乎占到了其薪酬總額的85%，短期激勵為15%，長期激勵比例則非常小。而在美國，高管的基本薪酬占其薪酬總額的32%，短期激勵（紅利）占17%，長期激勵（股權(quán)）占總額的51%。

提高長期激勵在薪資中的比重，能夠有效地激發(fā)管理者的長期努力的動機，形成長期的積極行為，自覺主動地為公司的長遠發(fā)展出主意、想辦法、負責任，同時能長期自覺地約束自己的行為，提高各級的管理水平，真正以自己的管理權(quán)力對企業(yè)經(jīng)營狀況負責。

1.2.2 提高薪酬水平與企業(yè)經(jīng)營績效關(guān)聯(lián)度

不少企業(yè)有這樣一種現(xiàn)狀：一方面，業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)理人不一定能獲得高收入；另一方面，有不少業(yè)績低劣的經(jīng)理人卻獲得了高收入。上市公司“高管年薪的增長遠高于業(yè)績增長”的現(xiàn)象已經(jīng)是公開的秘密。

此外，近年來虧損或經(jīng)營不善的公司中，因虧損而減少高管報酬的案例卻極其少見，反而是在股東收益下降的同時，高管的報酬大幅度增加。2008年，中國平安“一把手”馬明哲決定年薪分文不取，這個事件的直接原因就是之前一年中國平安業(yè)績下滑，而作為高層管理者卻大幅提高了年薪水平。所以，正因為企業(yè)經(jīng)營績效與管理者的管理水平是絲絲相關(guān)的，才更要依據(jù)經(jīng)營績效水平對管理者的薪酬水平進行評定，這種長效的掛鉤也正是企業(yè)中高層管理者需要的激勵機制。

1.3 提高員工需要的滿足程度

1.3.1 依據(jù)性格特征安排工作、職務

每個人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等。有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風險規(guī)避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區(qū)別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。對于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的現(xiàn)代性員工則適宜讓他們擔任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務。因才施用才是工作內(nèi)容安排的重點。

1.3.2 設置目標激勵

為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

1.3.3 完成既定目標的獎勵

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這就是強化，對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單，因為她進步了。

管理者應增加獎勵的透明度，對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠遠大于以懲罰為代表的負激勵。

1.3.4 針對不同的員工進行不同的獎勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。

應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。而對一些本就工資高的員工，增加工資的吸引力就不如授予他“優(yōu)秀員工”的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

1.3.5 激勵機制一定要兼顧公平

管理者在設計薪酬體系的時候，依據(jù)員工的經(jīng)驗、能力、努力程度應當獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。使得員工通過對橫向的和縱向的比較不會產(chǎn)生不公平的情緒，也更利于激發(fā)員工進取的熱情。建立激勵機制的開放性、層次性

激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，隨著時代、環(huán)境、市場形式、企業(yè)經(jīng)營運作的變化而不斷的變化。

這首先表現(xiàn)在在不同時期需要不同的激勵機制。以海爾集團為例，對于80年代第一代海爾人主要注意培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入21世紀以后，新一代的海爾人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點，激勵方式劃出多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心于現(xiàn)在的工作崗位，而不是煞費苦心、一門心思地往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不會再認為只有當官才能體現(xiàn)價值，做一名成功的科學技術(shù)、設計和銷售人員等等同樣可以實現(xiàn)自身的價值。只有這樣他們才會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的效益和工作業(yè)績。建立多層次激勵機制，才能使員工真正能夠安心在最適合他的崗位上工作，施展才華。

其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清是合理的還是不合理的，是主要的還是次要的，是現(xiàn)在可以滿足的還是今后努力才能達到的。激勵的形式并不是一成不變的，但最主要的是各個企業(yè)要采用適合本企業(yè)本行業(yè)發(fā)展的激勵方式，企業(yè)要以開放的姿態(tài)，以

靈活的手段應用于不同層次的激勵中，才能達到激勵的最佳效果。建立激勵機制的整體性

3.1 內(nèi)部激勵的全員性

應根據(jù)不同的部門，不同的崗位，不同的級別，上至高層管理者，中層管理者，下至普通管理人員，技術(shù)人員，一線員工等，都應有針對性地制訂出相應的激勵機制，體現(xiàn)出每個員工的責任和勞動價值。從而起到激發(fā)先進，鞭策后進的作用，有利于形成人才培養(yǎng)的環(huán)境，有利于企業(yè)員工素質(zhì)的整體提升。

3.2 培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

隨著現(xiàn)代精神文明程度的提高，精神需求也不斷增加，并會在一定的程序上起到支配作用、主導作用，因此必須注重企業(yè)文明的建設，創(chuàng)造出一種條件公開、政策透明、機會均等、人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境溫馨，增強企業(yè)的和諧度和凝聚力的生動局面。一個擁有獨特企業(yè)文化的企業(yè)，將會大大提升企業(yè)的知名度和廣大員工無盡的創(chuàng)造力和向心力。

企業(yè)文化建設是企業(yè)激勵機制的重要內(nèi)容，建立具有互助、友愛和合作精神的企業(yè)文化，可以增強企業(yè)的凝聚力，形成良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境，使員工具有歸屬感、使命感，愿意為企業(yè)奉獻自己的一切，從而為企業(yè)的長遠發(fā)展提供源源不斷的動力。因此，建立具有互助、友愛和合作精神的企業(yè)文化，是企業(yè)開發(fā)人力資源的重要途徑，也是企業(yè)激勵員工，使每個人的才能朝著有利于企業(yè)目標的方向發(fā)展的有效措施。以人為本應用激勵機制

知識是最重要的生產(chǎn)要素，而人是知識最重要的開發(fā)者和載體，也是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因而在應用激勵機制的過程中，必須以人為本。

4.1 人的潛力是無窮的人的潛力是無窮的，如何挖掘人的潛力，最大限度的發(fā)揮其積極性與主觀能動性，這是每個管理者苦苦思索與追求的。在實現(xiàn)這一目標時，應用的最多的，就是激勵機制。在實施激勵的過程中，采取較為普遍的方式與手段是根據(jù)績效,給員工以相應的獎金、高工資、晉升、培訓深造、福利等，以此來喚起員工的工作熱情和創(chuàng)新精神。的確，高工資、高獎金、晉升機會、培訓、優(yōu)厚的福利，對于有足夠經(jīng)濟實力、并且能有效操作這一機制的機構(gòu)與企業(yè)來說，是一副有效激發(fā)員工奮發(fā)向上的興奮劑。但如果在企業(yè)發(fā)展的初期、或一些不具備經(jīng)濟實力的單位，又如何進行激勵呢？信任和尊重就是最好的激勵方式，當管理者真正的尊重員工，放權(quán)于下屬，并時時的給與建議和鼓勵的時候，人的潛力就會不斷的被激發(fā)。

4.2 重視并鼓勵員工發(fā)展

員工和企業(yè)是利益共同體，通過最大限度地滿足員工的需求來激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，通過員工對自身價值和愿望的實現(xiàn)來實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和任務，通過員工自身的發(fā)展和素質(zhì)的全面提高來促進企業(yè)的發(fā)展，通過促進員工之間的溝通、合作以及員工之間和諧關(guān)系的建立來營造良好的企業(yè)氛圍，從而增強企業(yè)的凝聚力。因此，在企業(yè)激勵框架的構(gòu)建中，要始終堅持以人為本，要以調(diào)動人的積極性、開發(fā)人的潛能、促進人的全面發(fā)展為落腳點，這就要求企業(yè)在制定激勵制度時，在了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、國內(nèi)外經(jīng)濟形勢和企業(yè)員工實際情況的基礎(chǔ)上，沖破現(xiàn)有的思維定勢，開拓創(chuàng)新，一切以人為根本，建立和應用適合人的全面發(fā)展的激勵制度。

結(jié)論 激勵理論在市場經(jīng)濟條件下的應用尤為重要，因為企業(yè)的效率決定著企業(yè)的市場競爭力，而對于員工的激勵則是提高企業(yè)生產(chǎn)效率最為重要和最為行之有效的方法。選擇好、運用好適合自身的員工激勵方式是每個企業(yè)都要面對的，至于我國企業(yè)要選擇激勵體系，除了注意上述問題外，創(chuàng)新也是很重要的，結(jié)合自己的實際創(chuàng)造出適合中國企業(yè)的激勵體制是必由之路。

致謝

參考文獻

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第五篇：企業(yè)管理激勵機制研究的文獻綜述

新疆農(nóng)業(yè)大學

專業(yè)文獻綜述

題目: 姓名: 學院: 專業(yè): 班級: 學號: 成 績: 指導教師:

企業(yè)管理激勵機制研究的文獻綜述 周婕

經(jīng)濟與貿(mào)易學院

經(jīng)濟學

經(jīng)濟學132班

220131019

馬 惠 蘭職稱: 教授

2016 年3月27日

新疆農(nóng)業(yè)大學教務處制 企業(yè)管理激勵機制研究的文獻綜述

作者:周婕 指導教師:馬惠蘭

摘要：激勵是現(xiàn)代管理中的重要職能, 激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素。本文試圖從激勵原理、激勵的范疇、激勵的制度安排與途徑以及企業(yè)的激勵文化等方面對當前國內(nèi)激勵理論研究的一些主要成果,作較全面的總結(jié)和評述,以期有利于對激勵問題的進一步研究。關(guān)鍵詞：內(nèi)容型激勵 過程型激勵

Research on incentive mechanism of enterprise management

Author: Zhou Jie Instructor: Ma Huilan Abstract: the incentive is an important function of modern management, the incentive problem is the core of human resources management has become an important factorto decide the success or failure of the enterprise.This paper attempts from the incentive theory, incentive category, incentive system arrangement and ways and corporate incentive and cultural aspects of the current domestic incentive theory research achievements, comprehensively reviewed and summarized, in order to further study the issue.Keywords: content-based incentive

process incentive

前言：現(xiàn)代企業(yè)管理資源是指一切直接或間接地為企業(yè)經(jīng)濟活動所需要并構(gòu)成生產(chǎn)要素的具有一定開發(fā)利用選擇性的資源。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)職工的工作動機，調(diào)動職工的積極性與創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)的目標，使職工在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自己的個人愿望，增強職工滿意度，從而使職工的積極性與創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。1.什么是激勵？

美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了一個定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵?！侨祟惢顒拥囊环N內(nèi)心狀態(tài)?！比说囊磺行袆佣际怯赡撤N動機引起的，動機是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用。

斯蒂芬·P·羅賓斯認為：激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。

對于激勵的方式在學術(shù)界有很多種理論和方法，有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵—保健雙因素理論，其中激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。其實諸多模式中都不外乎兩個方式：正面激勵與反面激勵。

2.國外研究現(xiàn)狀

國外對于激勵理論有了大量的研究并獲得了豐碩的成果?？傮w來說，可以分為兩類激勵理論。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論，即“內(nèi)容型激勵理論”；另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論，即“行為型激勵理論”。他們有的圍繞如何滿足人的需求、需要進行研究，有的著重從人的動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程入手，有的則從研究激勵的目的著手進行研究。3.國內(nèi)研究現(xiàn)狀

劉杰(2001)認為，在以市場為主導的經(jīng)濟體制中，員工作為企業(yè)發(fā)展的基本單元，無論是從企業(yè)生存，還是從企業(yè)發(fā)展的角度看，提高員工的滿意度、有效激勵和約束員工的行為，已然成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重頭戲。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可或缺的一部分。企業(yè)經(jīng)營者只有站在經(jīng)營管理的角度，系統(tǒng)的認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的作用。王瑾（2011）提出中小企業(yè)的激勵機制還存在很多缺陷，如沒有形成科學的激勵理念、制度建設方面還不完善、手段的靈活性也有待進一步改進。這種現(xiàn)象有深刻的原因，一方面是因為傳統(tǒng)的家族式企業(yè)的后遺癥，另一方面是由于整個市場大環(huán)境的變化。因而中小企業(yè)要引導員工參與到人力資源管理中來，就要首先讓員工自己視自己為資產(chǎn)。員工希望在晉升、培訓和漲薪方面與他人有平等的機會，因此，中小企業(yè)自身要營造一種良好的氛圍，使之給員工形成一種要競相爭先以更多的為公司謀利益的感覺。程末(2010)認為，企業(yè)主要不斷提高自己的思想覺悟，不要把企業(yè)當成為自己賺錢的工具，要更多的樹立我為人人，人人為我的團結(jié)觀念。摒棄那種小家子氣，目光短淺的做法。舍不得給員工價值，員工也舍不得給企業(yè)價值。張敏(2012)認為，我國中小企業(yè)還沒有建立起科學的薪酬體系，忽視文化建設和對員工的精神激勵。中小企業(yè)的激勵的方式和手段單一，缺乏針對性；考核機制不完善，缺乏科學的評定手段。中小企業(yè)管理者應立足于企業(yè)自身的特點和實際情況，充分運用激勵理論和實踐經(jīng)驗，建立起科學的激勵報酬體系，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。李淑媛(2012)認為，人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)應該在各個方面不斷地進行激勵，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，這樣才能保持企業(yè)的競爭之樹常青。員工激勵建設能把員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，讓員工與企業(yè)共同承擔風險的同時，也讓人才能夠分享企業(yè)的成果，這才是企業(yè)永恒發(fā)展的關(guān)鍵。廖洪富(2013)認為，只有借鑒和參考激勵理論，并根據(jù)企業(yè)管理實際情況認真研究和探索影響我國企業(yè)激勵工作失效的各種因素及克服辦法與對策，才能發(fā)揮我國企業(yè)激勵的功效，才能真正提高激勵效能。但是理論對實踐只能起指導作用，企業(yè)所面臨的環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)管理者應根據(jù)實際情況做相應的變通。俞文釗(2012)設計了《員工需要自我評價調(diào)查表》對我國員工的需要層次進行了廣泛的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)不同單位、職務因素、文化因素、年齡因素等在需要等級上存在不同，他在公平理論基礎(chǔ)上聯(lián)系中國實際提出了公平差別化理論。韓大勇（2011)認為企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理——知識型員工的管理。提出了小滿意創(chuàng)造大收益的觀點。4.小結(jié)

通過以上的綜述，我們可以看出，國外特別是美國在激勵理論方面的研究已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)、全面并且完善的理論體系，而且經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段。相對而言，中國的研究才剛剛開始，沒有進行很好的理論總結(jié)和系統(tǒng)化。它最大的缺點就是不能形成一個系統(tǒng)性的屬于自己的理論?，F(xiàn)在的當務之急應該是結(jié)合實際情況，系統(tǒng)總結(jié)國內(nèi)外的研究成果和新動向，形成我們自己的激勵理論，更好地為各種組織服務。在當今市場經(jīng)濟條件下，人對于企業(yè)來講是至關(guān)重要的，企業(yè)的激勵機制如何直接關(guān)系到企業(yè)的成功與否。充分調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)新精神，是企業(yè)在激烈的市場競爭中成敗的關(guān)鍵，中小企業(yè)只有不斷的完善和健全自己的激勵機制，才能在復雜多變的市場競爭中不斷發(fā)展、壯大。參考文獻

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