第一篇：暢談企業(yè)家應有的素質(zhì)

2月14日晚進行的是“主題論壇：變革時代的領導力”，首先由聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志發(fā)表演講。

柳傳志：我不知道是不是按股東區(qū)分的：股東管理者就稱為是企業(yè)家，非股東管理者就評為經(jīng)理人，這種分法，我覺得有不合適的地方，比如說如果說張瑞敏、倪瑞峰，或者是我，我現(xiàn)在也是股東了，過去沒有股份也不是企業(yè)家，我覺得這個分法不是很合適，我們都是為企業(yè)的根本利益在負責任的，企業(yè)家所謂為企業(yè)的根本利益負責任，為長遠利益負責任，這個意思就是做好了，他會享受極大的愉快，做不好他會承擔極大的風險。在聊齋里面有這么一個故事，有一個有名的中醫(yī)，看病的水平很高，但是給他母親看病的時候，遇到了很大的挑戰(zhàn)，因為有一個藥是豁朗藥，用好可能病治好，用不好就治不好，猶豫不決，有一個中醫(yī)就說他應該用，用完以后他母親的病就好了，我們猜測的時候，這個藥用好了，這個中醫(yī)名揚四海，用不好是你媽不是我媽，責任風險畢竟不是那么大，這些年來，因此說到這，我覺得企業(yè)家是什么人呢，企業(yè)家就是把企業(yè)當做他的媽，還敢下藥，還把藥下對了，這才是優(yōu)秀的企業(yè)家。像美國企業(yè)界發(fā)生的故事不勝其數(shù)，一個企業(yè)出毛病，就換ceo，ceo就大刀闊斧，治好了，就是ibm郭世繳納，治不好就是時代華納的李文，所以這個特點就是治好病名揚千里，名利雙收，治不好就不是自己的媽。只考慮管理的飯，不琢磨鍋里的飯，地里的莊家，只考慮資源，不考慮怎么產(chǎn)生資源，不考慮對遠景負責任，西方大的企業(yè)，像五百強企業(yè)都不是一代，真正一個百年老店，還要選負責任，有事業(yè)心，有企業(yè)家素質(zhì)的人來擔任這個領導，這樣的話，這個企業(yè)才能一代代的傳下去，而不是只任其內(nèi)的企業(yè)家負責人。我注意你們倆的表情，是同意還是不同意，因為有一本書叫做基業(yè)長青，統(tǒng)計是五十年以上的美國大企業(yè)，統(tǒng)計結果就是其中絕大部分，90％以上的領導人都是從本身內(nèi)部選拔的，那么內(nèi)部選拔和外部選拔有什么不同？

內(nèi)部選拔可能更對企業(yè)有感情，更會產(chǎn)生負責任的心里。應該講企業(yè)家和經(jīng)理人之間按我的說法沒有截然的區(qū)別，很明顯內(nèi)部選拔比較外來的就更具有企業(yè)家的色彩。說到這，我又想再說一下，媒體在去年評優(yōu)秀企業(yè)家，楊元慶、郭為都為企業(yè)家的行列，我不這樣認為，我認為不是為企業(yè)利益負責，具有事業(yè)心的領導人，我認為他們是企業(yè)家，但是為什么要說一說？因為這種分法對我們不利，我們是希望把聯(lián)想和神州數(shù)碼辦成百年老店，如果我們的員工以為跟著是經(jīng)理人走，那么我覺得凝聚力小的多，企業(yè)未必能做到基業(yè)常青，如果聯(lián)想和神州數(shù)碼做大，做成規(guī)模企業(yè)，分析原因的時候，我覺得接班人選擇條件之中有一條要有事業(yè)心，就是要有企業(yè)家素質(zhì)的人擔任，這是很重要的一條，這是專門下工夫的，我覺得對深遠考慮應該是一個否定，所以覺得因為這個要說一說。

總之以我們這種定義，企業(yè)家和經(jīng)理人之間是沒有截然區(qū)分的有的比如說按有沒有股份來分的話，還有股份占多大，我大概占1％左右，到底是股東還是不是股東，這里有一個比例的問題。另外我看張維迎教授寫的一篇文章，是企業(yè)家和經(jīng)理人的信任問題，你的定義是企業(yè)家的是企業(yè)的創(chuàng)辦人，創(chuàng)辦人是企業(yè)家，不是創(chuàng)辦者只能是管理者，這一點我不同意，如果這樣像ge捷克韋爾奇也只能是經(jīng)理者，像沃爾森也應該是經(jīng)理人，我覺得是我的定義更符合實際一點。

下面我想談主要的正題是形成企業(yè)家能力的要素是什么？

第一點企業(yè)家應該是有理想，有抱負，只有理想層次越高的才是企業(yè)家。這個曲線底下根部往上走的那一塊應該是很粗的，就有所初創(chuàng)企業(yè)原因都是一樣，像我為了溫飽，為了自身價值能夠實現(xiàn)，大多數(shù)都是為了這個，全中國有200多萬私營企業(yè)都是這樣，達到溫飽就橫拐，有的達到溫飽就往上走，買了捷達車或者是富康車，有的達到這點就拐了，有的還繼續(xù)往上走，買奔馳車，越往上走越是追求，精神的追求吸引真正的企業(yè)家，真正的企業(yè)家可能更加重視精神。比如說為社會的責任，甚至民族情結等等，都會趨勢你往高走。因此企業(yè)家本身，我認為大的企業(yè)家，我認為都是英雄主義者，不管是個人主義還是英雄主義都不談，可能都是精神起作用。但是往上走是代價、是風險，是付出，也可能是機會也可能能力的原因上不去就掉下來，可能連低水平的層次都保不住這完全有可能，這就是大多數(shù)不肯向上的原因，或者是很多人寧愿在大的企業(yè)擔任經(jīng)理人，擔任經(jīng)理等等，往上走還要冒風險，這是第一個問題。就是企業(yè)家領導能力第一要素要有抱負，要有理想，這是第一點。

第二點，是不是有理想，敢保險的人都能當成優(yōu)秀企業(yè)家？肯定不是這樣，僅有愿望不行，還要有能力。這是什么能力？我簡單說把所有能力合在一起，稱為學習能力。學習能力表示什么？我做企業(yè)的時候，我從科學院出來，企業(yè)由小到大，業(yè)務上的事情全不懂要學會怎么采購，怎么做生產(chǎn)，怎么做銷售、怎么做市場、怎么做服務，先把飯吃到嘴，要把業(yè)務穩(wěn)定，這本身肯定需要學習，但是這些穩(wěn)定以后，以為行了，其實后面事就來了，有很多作家和記者寫到，說企業(yè)五年到十年要有大的振動，這是一個規(guī)律，產(chǎn)生規(guī)律的原因是什么？比如說一個企業(yè)，像我們開發(fā)的時候，有的企業(yè)開發(fā)了這樣和那樣的產(chǎn)品，但是隨著時代的發(fā)展，產(chǎn)品淘汰了，但是企業(yè)家本身沒有做好戰(zhàn)略準備，沒有為鍋里的飯做準備，這時候就出事了，為這個事出事不占少數(shù)，這是一種。還有一種就是企業(yè)初辦的時候培訓了很多員工，這些員工逐漸熟悉了企業(yè)的業(yè)務，但是企業(yè)的待遇，企業(yè)的經(jīng)營方式?jīng)]有改變，這些人就心生不滿，而企業(yè)領導人不知道，就大規(guī)模跳槽，就產(chǎn)生振動。還有it、家電領域產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，沒有能力，企業(yè)管理者沒有能力把成本不斷下降，或者是沒有開發(fā)商的投入，使毛利潤不斷提高，這時候企業(yè)也會遇到大的振動，這些問題怎么處理，在不同的階段，其實就是要不停的學習，不停的總結，然后要折騰，要改革，要創(chuàng)新，要動，這種能力本身，我把它總結，全稱為學習能力。

學習能力不容易在哪？既要知道企業(yè)內(nèi)部的情況，同時還要知道行業(yè)的情況，甚至要知道地域、世界的政治、經(jīng)濟情況，剛才我講變革時代的領導力不好講，花十分二十分講不明白，但是還要講，要開會總結，再把企業(yè)變動、調(diào)整創(chuàng)新、制定新的戰(zhàn)略，這些都是學習能力。那么說到這，什么樣的人能成功，什么樣的人屬于學習能力強呢？我在這里總結了兩點：

就是說剛才我說要有企業(yè)家要有遠大的抱負，第二要學習能力強；什么是學習能力強？就是肯向別人學習，這個話聽起來能力，什么是學習能力強就是否定自己，向別人學習，但是企業(yè)家不好向別人學習，因為企業(yè)家領導的欲望非常強，主載、自尊心非常強，在這樣的強的情況下認真否定自己，去進行學習很不容易的事情。

在建班子有很多的具體內(nèi)容，第一把手怎么制約，如何議事論事，班子里的成員有的要出來，已經(jīng)進入班子，怎么讓他好好出來，這都有講究的。我只講一個，班子里的成員如果不合適怎么出來？

我想把這個問題提給在座的企業(yè)家都是難題，班子里的成員不符合的時候怎么出來，其實大家想到從小企業(yè)，從84年和11個同事起家到今天，班子成員必然輪換好幾次，不然不可能發(fā)展到今天，因此輪換和淘汰是必然的，既然是必然的，如果班子的成員不能德才兼?zhèn)湟训路旁诘谝晃?，下面人員沒有本事要他干什么？但是班子里的成員要掌握很多的機密，要有很多參與共同領導的東西，如果不能把德放在第一位，會產(chǎn)生無窮的問題，甚至是拉幫結派，所以很重要，一定要把德放在第一位。

第二點很重要的，跟電視里面演劉老根完全不一樣，就是話要放在桌面上說，當你覺得你的班子成員在某些地方做的不好的時候，要及時提出來，背后提或者是放在桌面提都可以，當屢次提以后，發(fā)現(xiàn)能力所在確實不行，要放在公開場合提，最后退出要把原因告訴他，由于你不斷提醒他，再次表示要改，由于能力問題改不了，還是發(fā)生了撤換，一般不會產(chǎn)生大的振動。1992年我參加一個很大公司策劃總經(jīng)理的會，部長到場來策劃總經(jīng)理，策劃的方式是談了一大堆這個總經(jīng)理的好處，這么好那么好，但是工作這方面那方面的需要，調(diào)到另外一個地方，會領導人講完話會很沉悶，誰也不發(fā)言，會后總經(jīng)理請飯，我有幸參加，這個總經(jīng)理喝醉了，說了很不好聽的話，我當時非常奇怪，因為這個企業(yè)確實搞了一塌糊涂，為什么？因為從來沒有人把話說在當面，都是哄著，哄到有一天就到最后，劉老根也是這么哄，實際話要講當面，我們聯(lián)想都是話講當面，到今天從班子下來的人沒有誰心生劣感。

第三點要有降落傘，而且要降的比較舒服。我就談這些，請各位批評指正，謝謝。

第二篇：暢談企業(yè)家應有的素質(zhì)的演講稿

2月14日晚進行的是“主題論壇：變革時代的領導力”，首先由聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志發(fā)表演講。

柳傳志：我不知道是不是按股東區(qū)分的：股東管理者就稱為是企業(yè)家，非股東管理者就評為經(jīng)理人，這種分法，我覺得有不合適的地方，比如說如果說張瑞敏、倪瑞峰，或者是我，我現(xiàn)在也是股東了，過去沒有股份也不是企業(yè)家，我覺得這個分法不是很合適，我們都是為企業(yè)的根本利益在負責任的，企業(yè)家所謂為企業(yè)的根本利益負責任，為長遠利益負責任，這個意思就是做好了，他會享受極大的愉快，做不好他會承擔極大的風險。在聊齋里面有這么一個故事，有一個有名的中醫(yī)，看病的水平很高，但是給他母親看病的時候，遇到了很大的挑戰(zhàn)，因為有一個藥是豁朗藥，用好可能病治好，用不好就治不好，猶豫不決，有一個中醫(yī)就說他應該用，用完以后他母親的病就好了，我們猜測的時候，這個藥用好了，這個中醫(yī)名揚四海，用不好是你媽不是我媽，責任風險畢竟不是那么大，這些年來，因此說到這，我覺得企業(yè)家是什么人呢，企業(yè)家就是把企業(yè)當做他的媽，還敢下藥，還把藥下對了，這才是優(yōu)秀的企業(yè)家。像美國企業(yè)界發(fā)生的故事不勝其數(shù)，一個企業(yè)出毛病，就換ceo，ceo就大刀闊斧，治好了，就是ibm郭世繳納，治不好就是時代華納的李文，所以這個特點就是治好病名揚千里，名利雙收，治不好就不是自己的媽。只考慮管理的飯，不琢磨鍋里的飯，地里的莊家，只考慮資源，不考慮怎么產(chǎn)生資源，不考慮對遠景負責任，西方大的企業(yè)，像五百強企業(yè)都不是一代，真正一個百年老店，還要選負責任，有事業(yè)心，有企業(yè)家素質(zhì)的人來擔任這個領導，這樣的話，這個企業(yè)才能一代代的傳下去，而不是只任其內(nèi)的企業(yè)家負責人。我注意你們倆的表情，是同意還是不同意，因為有一本書叫做基業(yè)長青，統(tǒng)計是五十年以上的美國大企業(yè)，統(tǒng)計結果就是其中絕大部分，90％以上的領導人都是從本身內(nèi)部選拔的，那么內(nèi)部選拔和外部選拔有什么不同？

內(nèi)部選拔可能更對企業(yè)有感情，更會產(chǎn)生負責任的心里。應該講企業(yè)家和經(jīng)理人之間按我的說法沒有截然的區(qū)別，很明顯內(nèi)部選拔比較外來的就更具有企業(yè)家的色彩。說到這，我又想再說一下，媒體在去年評優(yōu)秀企業(yè)家，楊元慶、郭為都為企業(yè)家的行列，我不這樣認為，我認為不是為企業(yè)利益負責，具有事業(yè)心的領導人，我認為他們是企業(yè)家，但是為什么要說一說？因為這種分法對我們不利，我們是希望把聯(lián)想和神州數(shù)碼辦成百年老店，如果我們的員工以為跟著是經(jīng)理人走，那么我覺得凝聚力小的多，企業(yè)未必能做到基業(yè)常青，如果聯(lián)想和神州數(shù)碼做大，做成規(guī)模企業(yè)，分析原因的時候，我覺得接班人選擇條件之中有一條要有事業(yè)心，就是要有企業(yè)家素質(zhì)的人擔任，這是很重要的一條，這是專門下工夫的，我覺得對深遠考慮應該是一個否定，所以覺得因為這個要說一說。

總之以我們這種定義，企業(yè)家和經(jīng)理人之間是沒有截然區(qū)分的有的比如說按有沒有股份來分的話，還有股份占多大，我大概占1％左右，到底是股東還是不是股東，這里有一個比例的問題。另外我看張維迎教授寫的一篇文章，是企業(yè)家和經(jīng)理人的信任問題，你的定義是企業(yè)家的是企業(yè)的創(chuàng)辦人，創(chuàng)辦人是企業(yè)家，不是創(chuàng)辦者只能是管理者，這一點我不同意，如果這樣像ge捷克韋爾奇也只能是經(jīng)理者，像沃爾森也應該是經(jīng)理人，我覺得是我的定義更符合實際一點。

第三篇：淺析企業(yè)家素質(zhì)

淺析企業(yè)家素質(zhì)

植秀慶11酒店管理班2011044145 在《財富》雜志的評選中，喬布斯無可厚非地被評為“當代最偉大的企業(yè)家”；2010年馮國經(jīng)、馮國綸等入選《財富》論壇開拓先峰。而在2012年《財富》雜志中，公布了2012商業(yè)風云人物，兩位華人企業(yè)家榜上有名：鴻海精密的郭臺銘和中石化董事長傅成玉。而亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫?貝索斯以敢于冒險的勇氣和顛覆行業(yè)的表現(xiàn)榮登榜首。

因此從以上數(shù)據(jù)可以看出一個企業(yè)家對企業(yè)的發(fā)展和貢獻是很大的，特別是對于大企業(yè)來說，企業(yè)家更是整個企業(yè)的核心所在，而作為一個成功的企業(yè)家，所具有的基本素質(zhì)，相對于企業(yè)的核心產(chǎn)品和市場聲譽，更具有持久的穩(wěn)定性和可預期性，決定著企業(yè)的前途和未來，因此，成功的企業(yè)家必須具有迥異常人的素質(zhì)。所謂企業(yè)家素質(zhì)是指企業(yè)家本來的品質(zhì)、特征、知識素養(yǎng)及在創(chuàng)新活動中表現(xiàn)出來的作風和能力的綜合，一個成功的企業(yè)家，除去特定的專業(yè)知識和行業(yè)經(jīng)驗之外，筆者認為還應具有以下四種綜合素質(zhì)。

一是誠信守信。誠信是企業(yè)家的立身之本，企業(yè)家在修煉領導藝術的所有原則中，誠信是絕對不能妥協(xié)的原則。市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟，更是信用經(jīng)濟、誠信經(jīng)濟。沒有誠信的商業(yè)社會，將充滿極大的道德風險，顯著抬高交易成本，造成社會資源的巨大浪費。其實，凡勃倫在其名著《企業(yè)論》中早就指出：有遠見的企業(yè)家非常重視包括誠信

在內(nèi)的商譽。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主弗利曼更是明確指出：“企業(yè)家只有一個責任，就是在符合游戲規(guī)則下，運用生產(chǎn)資源從事利潤的活動。亦即須從事公開和自由的競爭，不能有欺瞞和詐欺。

《財富》雜志最近公布的數(shù)據(jù)指出，全球范圍內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的失敗率高達70%以上。在美國中小企業(yè)中，約有68%的企業(yè)在第一個5年內(nèi)倒閉，19%的企業(yè)可生存6～10年，只有13%的企業(yè)壽命超過10年。中國民營企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的97%，其中約有70%的企業(yè)存活時間不超過5年，中小企業(yè)的平均壽命只有2.9歲。這些創(chuàng)業(yè)失敗者，最重要原因是企業(yè)家身上出了問題，其中，因為誠信而失敗的屢屢皆是，是由此可見，企業(yè)家的誠信對于企業(yè)的成敗，具有十分重要的意義。

在國外，企業(yè)一旦被發(fā)現(xiàn)有失信的現(xiàn)象發(fā)生，其的生產(chǎn)經(jīng)營將造成很大的影響，甚至面臨倒閉的壓力。

在日本，企業(yè)弄虛作假一旦曝光，即使不倒閉也要損失慘重。例如，2002年1月曾被日本人視為“白雪公主”的雪印公司，以進口牛肉冒充國產(chǎn)牛肉賣給國家，引起軒然大波。經(jīng)信用中介機構曝光后雪印公司于當年4月倒閉。

在美國，2001年12月美國能源巨頭安然公司向法院申請破產(chǎn)保護以來，一大批世界著名的大型企業(yè)因財務丑聞相繼曝光，丑聞接連不斷，不僅使美國企業(yè)信譽嚴重受損，消費者信心下降，而且使美國經(jīng)濟再度滑向谷底。美國政府的經(jīng)濟政策和經(jīng)濟管理能力受到嚴重挑戰(zhàn)。

安然公司曾在《財富》雜志全球500強排名第七，其虧損6億美元的消息引起股市的巨大波動，同時引起了一系列的連鎖反應，引起新聞媒體對大型企業(yè)的財務的關注。2002年初，環(huán)球通訊公司宣布破產(chǎn)，半年之后，美國世界通信公司因造假賬隱瞞開支38億美元，后查明該公司造假總額逾70億美元被美國媒體暴光。2002年6月，美國科技界著名企業(yè)施樂又造假虛報64億銷售收入。這一切使得企業(yè)信譽急劇下降，消費者信心嚴重受挫，股市大跌。這些企業(yè)的丑聞引起了國內(nèi)外政界、企業(yè)界乃至平民百姓關注的大事。

2012年3月15日，由每日經(jīng)濟新聞報社主辦的“3.15快樂消費節(jié)”暨第四屆中國企業(yè)誠信榜的榜單中，伊利集團榮膺了“最佳誠信企業(yè)獎”。

從以上幾個企業(yè)的失敗和成功中，不難看出，誠信確實很重要。二是擅長把握機遇。作為企業(yè)家，我們很多時候都是為了企業(yè)的更好的發(fā)展，那么想要企業(yè)更好地發(fā)揮則需要企業(yè)家懂得把握機遇。當今世界，經(jīng)濟發(fā)展迅速，因而機遇也很多，但是機遇不是自己找上門的，而且企業(yè)家懂得抓住才會更讓企業(yè)有發(fā)展的機遇

舉個例子，就拿我們最常喝的牛奶飲品來說：現(xiàn)代營養(yǎng)學專家研究發(fā)現(xiàn)，牛奶里面富含蛋白質(zhì)、人體所必需的鈣以及多種維生素，長期適量飲用牛奶不僅可以美容，還可以增強體質(zhì)，全方位促進人體健康。但專家指出，有的人在喝牛奶的時候，不吃其他食物，這是一種不良的飲食習慣，因為空腹喝牛奶，有很多弊端，73%的亞洲人都有不同程度的乳糖不耐癥，奶中的乳糖不能及時消化，被腸道內(nèi)的細

菌分解而產(chǎn)生大量的氣體、酸液，刺激腸道收縮，出現(xiàn)腹痛、腹瀉等不良反應。

那么就會有人問怎樣喝牛奶才是最佳的方式？專家建議，喝牛奶之前最好吃一些含粗纖維的餅干。那是不是所有的粗纖維餅干都可以搭配呢？同一市場環(huán)境下的產(chǎn)品怎樣占有更好的市場資源呢？只有突出自己品牌的獨立性和產(chǎn)品優(yōu)勢。以月餅為主題品牌為主的華美食品為例，其公司研發(fā)了一款結合牛奶特殊的口感，創(chuàng)新研發(fā)了這種以雞蛋和小麥粉、麩皮、燕麥經(jīng)現(xiàn)代高科技手段加工后，既富含大量的食用粗纖維，又能夠比一般的粗纖維食品更好地促進牛奶中蛋白質(zhì)和多種維生素的吸收，消費者可以一邊喝牛奶，一邊吃的餅干---“牛奶搭檔”，使營養(yǎng)吸收更充分、更均衡。這一系列的研發(fā)，既擴大了其品牌的市場份額，又在市場上獨樹一幟，產(chǎn)品更是一路暢銷，甚至出現(xiàn)某些超市，賣場的市場斷貨，這就是一個把握市場契機的好例子。

三是要有經(jīng)濟學家的頭腦：以經(jīng)濟現(xiàn)象和經(jīng)濟事實為專門研究對象的人士就是我們所說的經(jīng)濟學家。企業(yè)本身就是一種經(jīng)濟組織，是經(jīng)濟學家研究的對象之一。一個優(yōu)秀的個企業(yè)家就必須象經(jīng)濟學家一樣，不僅要清楚經(jīng)濟現(xiàn)象，也要清楚經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟實體，清楚自己企業(yè)所處的環(huán)境，只有清楚的認清了自己，認清了環(huán)境，才能更清楚的知道如何去做。

四是要敢于冒險。歷史證明，保守的都只能是被淘汰，而敢于冒險的，則會在激烈的競爭環(huán)境中生存下來。同樣，對于企業(yè)來說也一樣重要，對于企業(yè)家來說更加重要，因為企業(yè)家的冒險精神決定了一

個企業(yè)的成敗。

1859年，美國的安德魯—克拉克石油公司公開拍賣股權，其底價是500美元。洛克菲勒和他的合伙人也參與了拍賣。當價格攀升至5萬美元時，人們都認為這個價格實在是大大超出了石油公司的價值，于是洛克菲勒的對手們紛紛退出。但洛克菲勒卻下定決心買下這家公司，最后以7.25萬美元的價格得到了該公司。在當時，石油的開采和出售都是具有很大風險的事業(yè)，人們都認為這個年輕人的舉動很不明智。但不久以后，洛克菲勒的標準石油公司就控制了美國市場上全部煉制石油的90%。正是石油生意為洛克菲勒的帝國打下了堅實的基礎。

事后，每每想起那次拍賣現(xiàn)場的情景，洛克菲勒都激動不已。他回憶說：“那種感覺就像在賭場上賭錢一樣，讓人驚心動魄，全神貫注。那是一場豪賭，我押上去的是金錢，賭出來的卻是人生。”其實，洛克菲勒在競拍的過程中也曾猶疑退縮，但是勝利的決心促使他很快鎮(zhèn)定了下來，并告誡自己：“不要畏懼，既然下了決心，就要勇往直前！”事實證明，冒險精神奠定了他的成功之路。也足以看出企業(yè)家的冒險精神很重要。

以上四點僅僅是個人的一些看法，也許不是很全面，但是這四點確實是企業(yè)家需要具備的素質(zhì)，如果具備這幾個素質(zhì)，則會讓企業(yè)更加好的發(fā)展。

本文部分數(shù)據(jù)以及例子來自《財富》雜志和百度文獻

第四篇：柳傳志演講暢談企業(yè)家應有的素質(zhì)

柳傳志演講：暢談企業(yè)家應有的素質(zhì)

2月14日晚進行的是“主題論壇：變革時代的領導力”，首先由聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志發(fā)表演講。

柳傳志：我不知道是不是按股東區(qū)分的：股東管理者就稱為是企業(yè)家，非股東管理者就評為經(jīng)理人，這種分法，我覺得有不合適的地方，比如說如果說張瑞敏、倪瑞峰，或者是我，我現(xiàn)在也是股東了，過去沒有股份也不是企業(yè)家，我覺得這個分法不是很合適，我們都是為企業(yè)的根本利益在負責任的，企業(yè)家所謂為企業(yè)的根本利益負責任，為長遠利益負責任，這個意思就是做好了，他會享受極大的愉快，做不好他會承擔極大的風險。在聊齋里面有這么一個故事，有一個有名的中醫(yī)，看病的水平很高，但是給他母親看病的時候，遇到了很大的挑戰(zhàn)，因為有一個藥是豁朗藥，用好可能病治好，用不好就治不好，猶豫不決，有一個中醫(yī)就說他應該用，用完以后他母親的病就好了，我們猜測的時候，這個藥用好了，這個中醫(yī)名揚四海，用不好是你媽不是我媽，責任風險畢竟不是那么大，這些年來，因此說到這，我覺得企業(yè)家是什么人呢，企業(yè)家就是把企業(yè)當做他的媽，還敢下藥，還把藥下對了，這才是優(yōu)秀的企業(yè)家。像美國企業(yè)界發(fā)生的故事不勝其數(shù)，一個企業(yè)出毛病，就換CEO，CEO就大刀闊斧，治好了，就是IBM郭世繳納，治不好就是時代華納的李文，所以這個特點就是治好病名揚千里，名利雙收，治不好就不是自己的媽。只考慮管理的飯，不琢磨鍋里的飯，地里的莊家，只考慮資源，不考慮怎么產(chǎn)生資源，不考慮對遠景負責任，西方大的企業(yè)，像五百強企業(yè)都不是一代，真正一個百年老店，還要選負責任，有事業(yè)心，有企業(yè)家素質(zhì)的人來擔任這個領導，這樣的話，這個企業(yè)才能一代代的傳下去，而不是只任其內(nèi)的企業(yè)家負責人。我注意你們倆的表情，是同意還是不同意，因為有一本書叫做基業(yè)長青，統(tǒng)計是五十年以上的美國大企業(yè)，統(tǒng)計結果就是其中絕大部分，90％以上的領導人都是從本身內(nèi)部選拔的，那么內(nèi)部選拔和外部選拔有什么不同？

內(nèi)部選拔可能更對企業(yè)有感情，更會產(chǎn)生負責任的心里。應該講企業(yè)家和經(jīng)理人之間按我的說法沒有截然的區(qū)別，很明顯內(nèi)部選拔比較外來的就更具有企業(yè)家的色彩。說到這，我又想再說一下，媒體在去年評優(yōu)秀企業(yè)家，楊元慶、郭為都為企業(yè)家的行列，我不這樣認為，我認為不是為企業(yè)利益負責，具有事業(yè)心的領導人，我認為他們是企業(yè)家，但是為什么要說一說？因為這種分法對我們不利，我們是希望把聯(lián)想和神州數(shù)碼辦成百年老店，如果我們的員工以為跟著是經(jīng)理人走，那么我覺得凝聚力小的多，企業(yè)未必能做到基業(yè)常青，如果聯(lián)想和神州數(shù)碼做大，做成規(guī)模企業(yè)，分析原因的時候，我覺得接班人選擇條件之中有一條要有事業(yè)心，就是要有企業(yè)家素質(zhì)的人擔任，這是很重要的一條，這是專門下工夫的，我覺得對深遠考慮應該是一個否定，所以覺得因為這個要說一說。

總之以我們這種定義，企業(yè)家和經(jīng)理人之間是沒有截然區(qū)分的有的比如說按有沒有股份來分的話，還有股份占多大，我大概占1％左右，到底是股東還是不是股東，這里有一個比例的問題。另外我看張維迎教授寫的一篇文章，是企業(yè)家和經(jīng)理人的信任問題，你的定義是企業(yè)家的是企業(yè)的創(chuàng)辦人，創(chuàng)辦人是企業(yè)家，不是創(chuàng)辦者只能是管理者，這一點我不同意，如果這樣像GE捷克韋爾奇也只能是經(jīng)理者，像沃爾森也應該是經(jīng)理人，我覺得是我的定義更符合實際一點。

下面我想談主要的正題是形成企業(yè)家能力的要素是什么？

第一點企業(yè)家應該是有理想，有抱負，只有理想層次越高的才是企業(yè)家。這個曲線底下根部往上走的那一塊應該是很粗的，就有所初創(chuàng)企業(yè)原因都是一樣，像我為了溫飽，為了自身價值能夠實現(xiàn)，大多數(shù)都是為了這個，全中國有200多萬私營企業(yè)都是這樣，達到溫飽就橫拐，有的達到溫飽就往上走，買了捷達車或者是富康車，有的達到這點就拐了，有的還繼續(xù)往上走，買奔馳車，越往上走越是追求，精神的追求吸引真正的企業(yè)家，真正的企業(yè)家可能更加重視精神。比如說為社會的責任，甚至民族情結等等，都會趨勢你往高走。因此企業(yè)家本身，我認為大的企業(yè)家，我認為都是英雄主義者，不管是個人主義還是英雄主義都不談，可能都是精神起作用。但是往上走是代價、是風險，是付出，也可能是機會也可能能力的原因上不去就掉下來，可能連低水平的層次都保不住這完全有可能，這就是大多數(shù)不肯向上的原因，或者是很多人寧愿在大的企業(yè)擔任經(jīng)理人，擔任經(jīng)理等等，往上走還要冒風險，這是第一個問題。就是企業(yè)家領導能力第一要素要有抱負，要有理想，這是第一點。

第二點，是不是有理想，敢保險的人都能當成優(yōu)秀企業(yè)家？肯定不是這樣，僅有愿望不行，還要有能力。這是什么能力？我簡單說把所有能力合在一起，稱為學習能力。學習能力表示什么？我做企業(yè)的時候，我從科學院出來，企業(yè)由小到大，業(yè)務上的事情全不懂要學會怎么采購，怎么做生產(chǎn)，怎么做銷售、怎么做市場、怎么做服務，先把飯吃到嘴，要把業(yè)務穩(wěn)定，這本身肯定需要學習，但是這些穩(wěn)定以后，以為行了，其實后面事就來了，有很多作家和記者寫到，說企業(yè)五年到十年要有大的振動，這是一個規(guī)律，產(chǎn)生規(guī)律的原因是什么？比如說一個企業(yè)，像我們開發(fā)的時候，有的企業(yè)開發(fā)了這樣和那樣的產(chǎn)品，但是隨著時代的發(fā)展，產(chǎn)品淘汰了，但是企業(yè)家本身沒有做好戰(zhàn)略準備，沒有為鍋里的飯做準備，這時候就出事了，為這個事出事不占少數(shù)，這是一種。還有一種就是企業(yè)初辦的時候培訓了很多員工，這些員工逐漸熟悉了企業(yè)的業(yè)務，但是企業(yè)的待遇，企業(yè)的經(jīng)營方式?jīng)]有改變，這些人就心生不滿，而企業(yè)領導人不知道，就大規(guī)模跳槽，就產(chǎn)生振動。還有IT、家電領域產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，沒有能力，企業(yè)管理者沒有能力把成本不斷下降，或者是沒有開發(fā)商的投入，使毛利潤不斷提高，這時候企業(yè)也會遇到大的振動，這些問題怎么處理，在不同的階段，其實就是要不停的學習，不停的總結，然后要折騰，要改革，要創(chuàng)新，要動，這種能力本身，我把它總結，全稱為學習能力。

學習能力不容易在哪？既要知道企業(yè)內(nèi)部的情況，同時還要知道行業(yè)的情況，甚至要知道地域、世界的政治、經(jīng)濟情況，剛才我講變革時代的領導力不好講，花十分二十分講不明白，但是還要講，要開會總結，再把企業(yè)變動、調(diào)整創(chuàng)新、制定新的戰(zhàn)略，這些都是學習能力。那么說到這，什么樣的人能成功，什么樣的人屬于學習能力強呢？我在這里總結了兩點：

就是說剛才我說要有企業(yè)家要有遠大的抱負，第二要學習能力強；什么是學習能力強？就是肯向別人學習，這個話聽起來能力，什么是學習能力強就是否定自己，向別人學習，但是企業(yè)家不好向別人學習，因為企業(yè)家領導的欲望非常強，主載、自尊心非常強，在這樣的強的情況下認真否定自己，去進行學習很不容易的事情。

我舉一個例子，毛主席非常偉大，58年廬山會議的時候，中國的情況應該趕快封鎖，彭德懷的話刺耳了，但是還繼續(xù)委任，其實企業(yè)家要克服自己的面子，向真理靠近，否定自己不是一件容易的事情，所以我覺得第一件事情就是說他要有矛盾的兩種特質(zhì)都要有，肯努力學習，還要有領導的欲望。

第二條要會學習。會學習是指要騰抓住主要矛盾，理出頭緒，善于歸納，每打一仗都知道贏在哪，敗在哪，所以聯(lián)想強調(diào)是能干會說，說本身不是表達能力多強，而實際上是與把各種邊界條件都說出來，所以這是聰明變成智慧。第一是肯學，第二是能學。所以管理學家經(jīng)常有這種說法，說優(yōu)秀的企業(yè)家是先天的，他們老這么說，我們就得琢磨，說什么地方是先天的？我琢磨完了我覺得也許有道理，有三條是先天的能力。

第一是高理想，重精神、敢冒風險。有的人不一樣，愿意風平浪靜，這是一種，有的人更注重物質(zhì)，這是先天的含義；第二點是有很強的領導欲望，領導能力，主載性很強，但是又虛心好學，這可能也是跟先天有關的事情。第三條還是能把聰明變成智慧，有很多有聰明的地方，記憶力很強，學習模仿能力很強，但是是不是善于歸納，是不是變成規(guī)律就是智慧，這與先天能力有關。

優(yōu)秀的企業(yè)家先天不是這三條，但是這三條是必要的。我舉一個例子，就是聯(lián)想的變革突破，就是怎么從管理事到管理人。聯(lián)想有管理三要素，很多同事聽過，就是如何建班子，帶隊伍，建班子帶隊伍都是管理人，我講講建班子的意義，怎么體現(xiàn)領導能力，我簡單講幾句，對于一個企業(yè)來講，不管能力多強，建班子非常重要，有三點表現(xiàn)：第一是提高整個領導集體的威信，一個人特別跋扈的領導，是不是領導能力威信就高，一定不如一個班子的領導者的威信高，不相信，一個人制定的決策，到亞布力開會，再到外面開會，不一定很好，當你的面很好，但是到外面就不定很好，因為是你制定的，不是一個班子制定的；第二是對一個班子領導進行制約，這很重要；第三是群策群力，怎么把集體的力量用起來。如何實現(xiàn)群策群力？一個班子就是一把手是一個大發(fā)動機，帶動班子的成員，各部的總經(jīng)理是小發(fā)動機，而不是齒輪，小發(fā)動機和齒輪的區(qū)別是什么？小發(fā)動機是自己有發(fā)動力，而齒輪沒有發(fā)動力，怎么使班子里的成員是小發(fā)動機，如果班子里的成員是齒輪的話，GE肯定做不大的，齒輪在一定的程度上是有限的，一定要讓關鍵的部門領導人像發(fā)動機一樣，怎么形成發(fā)動機呢？我覺得有兩個方面：第一方面是物質(zhì)激勵，對高層領導要有股權的激勵，二次分配的激勵，這種激勵形成主人的感覺，利潤的分配屬于二次分配，這種感覺是不同的。第二是精神激勵。精神激勵是什么？主要是體現(xiàn)給舞臺。舞臺的意思就是讓副手，部門總經(jīng)理明白，這塊工作責權利非常明確，對公司整個大戰(zhàn)局整個部下明確，參與討論、設計，最起碼要知道，不能說整個你心里明白，你干哪塊哪塊事，不行，總戰(zhàn)局應該清楚；第二塊要讓你的部下他所管理的這一塊和大戰(zhàn)局的關系應該清楚，他有什么責任，有什么權力，做好怎么樣，做不好怎么樣，不但知道而且要參與設計，這個很重要。94年我們香港上市的時候，我們香港上市以后，是有認股權證的，當時和香港合作伙伴這么分配，香港認股權證由他負責，國內(nèi)由我負責，香港找他談話，想給多少就給多少，結果是什么，那些人就認為你是老板，你說的算對調(diào)動積極性沒有好處，給他多了也沒有什么意義。而我給的時候討論原則，到底我們股權用來激勵什么人的，我們應該怎么考慮那些人起什么作用，怎么激勵這些人，于是主要骨干參加，原則定下來，該保密保密，不該保密的也通到底，這樣才可以，不是上面讓你干什么你干什么，鬧不清楚為什么被獎，鬧不清楚為什么被罰，如果把主人的感覺體現(xiàn)出來，才能激勵好。這個發(fā)動機一定是同步的發(fā)動機，如果不同步就亂七八糟，還不如齒輪，同步是靠公司的規(guī)章制度。

在建班子有很多的具體內(nèi)容，第一把手怎么制約，如何議事論事，班子里的成員有的要出來，已經(jīng)進入班子，怎么讓他好好出來，這都有講究的。我只講一個，班子里的成員如果不合適怎么出來？

我想把這個問題提給在座的企業(yè)家都是難題，班子里的成員不符合的時候怎么出來，其實大家想到從小企業(yè)，從84年和11個同事起家到今天，班子成員必然輪換好幾次，不然不可能發(fā)展到今天，因此輪換和淘汰是必然的，既然是必然的，如果班子的成員不能德才兼?zhèn)湟训路旁诘谝晃?，下面人員沒有本事要他干什么？但是班子里的成員要掌握很多的機密，要有很多參與共同領導的東西，如果不能把德放在第一位，會產(chǎn)生無窮的問題，甚至是拉幫結派，所以很重要，一定要把德放在第一位。

第二點很重要的，跟電視里面演劉老根完全不一樣，就是話要放在桌面上說，當你覺得你的班子成員在某些地方做的不好的時候，要及時提出來，背后提或者是放在桌面提都可以，當屢次提以后，發(fā)現(xiàn)能力所在確實不行，要放在公開場合提，最后退出要把原因告訴他，由于你不斷提醒他，再次表示要改，由于能力問題改不了，還是發(fā)生了撤換，一般不會產(chǎn)生大的振動。1992年我參加一個很大公司策劃總經(jīng)理的會，部長到場來策劃總經(jīng)理，策劃的方式是談了一大堆這個總經(jīng)理的好處，這么好那么好，但是工作這方面那方面的需要，調(diào)到另外一個地方，會領導人講完話會很沉悶，誰也不發(fā)言，會后總經(jīng)理請飯，我有幸參加，這個總經(jīng)理喝醉了，說了很不好聽的話，我當時非常奇怪，因為這個企業(yè)確實搞了一塌糊涂，為什么？因為從來沒有人把話說在當面，都是哄著，哄到有一天就到最后，劉老根也是這么哄，實際話要講當面，我們聯(lián)想都是話講當面，到今天從班子下來的人沒有誰心生劣感。

第三點要有降落傘，而且要降的比較舒服。我就談這些，請各位批評指正，謝謝。

第五篇：提升企業(yè)家素質(zhì)

4、加強企業(yè)家隊伍建設，提高企業(yè)家素質(zhì)。今年以來，我局在縣委、縣政府領導下，采取請進來、走出去、專家授課、舉辦培訓班、以會代訓、企業(yè)家座談、企業(yè)家聯(lián)誼會等多種形式，舉辦各種活動10多次，培訓企業(yè)家200余人次。一是邀請專家教授到我縣舉辦產(chǎn)業(yè)發(fā)展培訓班，講解當前國家產(chǎn)業(yè)政策和市、縣產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，引導工業(yè)企業(yè)加快結構調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級。今年以來，我縣先后邀請專家3次，分別對我縣企業(yè)上市、食品加工產(chǎn)業(yè)發(fā)展、化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展做專題講座，并到企業(yè)實地調(diào)研、考察，為企業(yè)今后的發(fā)展出點子、做規(guī)劃。二是借助省、市專題會議期間，組織企業(yè)家到會學習。先后組織企業(yè)參加了第二屆中國鄭州產(chǎn)業(yè)轉移系列對接活動、市政府邀請王啟明院士到鶴指導光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展、省移動公司在鶴舉辦信息平臺建設講座、省聯(lián)通公司在鶴舉辦信息化專題講座等會議，以會代訓，組織企業(yè)家80余人次到會學習。三是組織企業(yè)外出考察，學習先進經(jīng)驗。先后組織企業(yè)家30多人次，到開封集聚區(qū)、湯陰集聚區(qū)、金山集聚區(qū)、寶山集聚區(qū)等先進地區(qū)學習參觀，借鑒先進經(jīng)驗，理清發(fā)展思路。四是組織縣域內(nèi)企業(yè)家互相參觀，通過到不同企業(yè)參觀學習，取長補短。