第一篇：論企業(yè)戰(zhàn)略管理與中國(guó)企業(yè)發(fā)展

福建農(nóng)林大學(xué)本科課程論文

論企業(yè)戰(zhàn)略管理與中國(guó)企業(yè)發(fā)展

[內(nèi)容摘要] 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)發(fā)展的靈魂和綱要，戰(zhàn)略的好壞直接影響著企業(yè)是否可以不斷成長(zhǎng)，是否可以基業(yè)長(zhǎng)青。戰(zhàn)略的制定受企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)資源與能力狀況等許多因素的影響，本文以國(guó)內(nèi)外企業(yè)發(fā)展情況為戰(zhàn)略背景、企業(yè)戰(zhàn)略為研究對(duì)象，討論企業(yè)戰(zhàn)略層次，指出企業(yè)戰(zhàn)略在公司發(fā)展中的重要性。以及如何更好的利用企業(yè)戰(zhàn)略管理思想來(lái)指導(dǎo)公司的發(fā)展從而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵字：企業(yè)管理 企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略管理

正文

企業(yè)戰(zhàn)略管理可以定義為一門(mén)關(guān)于如何制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的藝術(shù)與科學(xué)。它主要研究企業(yè)作為整體的功能與責(zé)任、所面臨的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)討論企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所涉及的跨越如營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、組織、財(cái)務(wù)等職能領(lǐng)域的綜合性決策問(wèn)題。

企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展起到重要作用，我們首先看一下國(guó)內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展情況：

1、國(guó)外戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

國(guó)外企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，可以分為三個(gè)階段：第一階段是傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論階段；第二階段是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論階段；第三階段是現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論。(1)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論階段是從19世紀(jì)30年代到60年代，在此階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理思想初步形成，涌現(xiàn)了很多思想學(xué)派。如20世紀(jì)初，法約爾對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理活動(dòng)進(jìn)行整合，將工業(yè)企業(yè)中的各種活動(dòng)劃分成六大類(lèi)，并提出了管理的五項(xiàng)職能，這可以說(shuō)是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想。1938年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家切斯特·巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中，首次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略理論中分離出來(lái)，認(rèn)為管理和戰(zhàn)略主要是與領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)的工作，他提出的組織與環(huán)境相“匹配”的主張成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)。19世紀(jì)60年代，哈佛大學(xué)的安德魯斯對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了四個(gè)方面的界定，他將戰(zhàn)略劃分為四個(gè)構(gòu)成要素，即市場(chǎng)機(jī)會(huì)、公司實(shí)力、個(gè)人價(jià)值觀和渴望、社會(huì)責(zé)任。其中市場(chǎng)機(jī)會(huì)和社會(huì)責(zé)任是外部環(huán)境因素，公司實(shí)力與個(gè)人價(jià)值觀和渴望是企業(yè)內(nèi)部因素，他主張企業(yè)應(yīng)通過(guò)更好地配置自身的內(nèi)在資源，形成獨(dú)特的能力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。明茨伯格將這一時(shí)期出現(xiàn)的不同戰(zhàn)略管理理論學(xué)派細(xì)分為十大學(xué)派。(2)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)方面，特別是20世紀(jì)80年代以來(lái)，1西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的前沿地位，從而有力地推動(dòng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的發(fā)展。在這一時(shí)期，形成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論三大主要學(xué)派：行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派。盡管行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、核心能力和資源觀在企業(yè)戰(zhàn)略研究的側(cè)重點(diǎn)上各有不同，但鑒于它們都是以買(mǎi)方市場(chǎng)為主要經(jīng)濟(jì)特征，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作為戰(zhàn)略研究的主要內(nèi)容，以謀求建立和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，將它們統(tǒng)稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。(3)現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，側(cè)重于研究競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代中期，在新的環(huán)境下，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，競(jìng)爭(zhēng)是為了生存和健康發(fā)展，應(yīng)當(dāng)超越這種以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心的戰(zhàn)略管理思想。在此背景下，通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造來(lái)超越競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的新焦點(diǎn)。圍繞這個(gè)新焦點(diǎn)，出現(xiàn)了顧客價(jià)值中心理論、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論和系列研究企業(yè)戰(zhàn)略的理論。

2、我國(guó)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

我國(guó)是從20世紀(jì)80年代引入戰(zhàn)略管理的，目前在戰(zhàn)略管理研究方面也取得了相當(dāng)?shù)倪M(jìn)展。從理論與學(xué)術(shù)研究的角度來(lái)看，企業(yè)多元化、以資源為基礎(chǔ)的理論、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論、知識(shí)理論、高度重視環(huán)境因素的理論、戰(zhàn)略柔性理論、基于人本導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論、以復(fù)雜性科學(xué)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)理論、利益相關(guān)者理論、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論、社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論、和諧管理理論等戰(zhàn)略管理理論受到高度的重視。如王毅等人對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所強(qiáng)調(diào)的歸核化問(wèn)題展開(kāi)了一定研究，將核心能力具體化，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)，并進(jìn)行了較為規(guī)范的實(shí)證分析，其研究指標(biāo)以及樣品的選取還有待于進(jìn)一步精確，但已開(kāi)辟了國(guó)內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域研究的新起點(diǎn)；席酉民1989年提出了復(fù)雜多變環(huán)境下的和諧管理理論，在其后的十余年的研究與實(shí)踐中，他及其帶領(lǐng)的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論，該理論下的戰(zhàn)略分析框架即和諧機(jī)制的要義是：“和則”用于在不確定環(huán)境下的人的不確定性的削減，“諧則”用于確定性環(huán)境下物化要素的優(yōu)化；趙國(guó)杰等提出了具有中國(guó)特色的基于人本導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論，該理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是由企業(yè)的整體進(jìn)步和企業(yè)中人的全面發(fā)展體系構(gòu)成的；姜振寰、劉艷梅等以復(fù)雜性科學(xué)為基礎(chǔ)，從系統(tǒng)論角度研究企業(yè)戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是一個(gè)應(yīng)用性較強(qiáng)的領(lǐng)域，其主流理論基本上發(fā)端于西方尤其是美國(guó)，而中國(guó)企業(yè)所處的環(huán)境與背景有其一定的特殊性，因此，我國(guó)戰(zhàn)略管理問(wèn)題的選擇與研究結(jié)果的解釋方面不完全類(lèi)同于西方。

總體上看，目前國(guó)內(nèi)在理論研究基本朝著跟蹤國(guó)際研究前沿問(wèn)題、與國(guó)際研究接軌的方向發(fā)展。

其次在全球化經(jīng)濟(jì)的大背景下中國(guó)企業(yè)要想走的更高更遠(yuǎn)需要與國(guó)際接軌需要總結(jié)各國(guó)企業(yè)成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)從而增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，所以中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要認(rèn)識(shí)到中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略選擇的必要性：

一）中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的需要

中國(guó)企業(yè)實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略的第一步是改革開(kāi)放，大力發(fā)展外貿(mào)和吸引投資。經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，外貿(mào)和投資已經(jīng)成為拉動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的馬車(chē)。2001～2005年，中國(guó)外貿(mào)總額、利用外資總額已達(dá)到377256.83億元，占5年來(lái)國(guó)民生產(chǎn)總值總值的53.44%。從數(shù)字可以看出，國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)，給中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的動(dòng)力，因而進(jìn)一步深化國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化程度，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的內(nèi)在需要。

（二）提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的需要

中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)一度處在國(guó)家政策的保護(hù)之下，導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)一些企業(yè)效率低下。雖然政府對(duì)此進(jìn)行了一系列的整頓，但是仍有大中型國(guó)有企業(yè)的行業(yè)壟斷問(wèn)題沒(méi)有解決，根本的原因在于其行業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上缺少競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用，因而形成了家天下的局面。促進(jìn)企業(yè)走向國(guó)際化，迎接國(guó)際市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)，讓其不斷地提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力，是解決這一難題的關(guān)鍵所在。

（三）中國(guó)經(jīng)濟(jì)更快融入世界的需要

中國(guó)入世較晚，對(duì)于WTO的一些規(guī)則了解尚不完全，因而在與美國(guó)或其他發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行經(jīng)濟(jì)來(lái)往時(shí)處于明顯的劣勢(shì)地位，這樣有礙于中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)。所以推動(dòng)國(guó)內(nèi)企業(yè)走向國(guó)際，逐步熟悉WTO規(guī)則，使中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展能夠盡快適應(yīng)新環(huán)境，不僅是企業(yè)自身發(fā)展的需要，在宏觀上更是中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)接軌的途徑和方法。

中國(guó)企業(yè)制訂國(guó)際化戰(zhàn)略是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的必然選擇。世界其它國(guó)家都相繼融入國(guó)際化、全球化發(fā)展浪潮中，中國(guó)企業(yè)若不做出相應(yīng)反應(yīng)，那么就無(wú)法真正地參與國(guó)際分工，無(wú)法提高世界市場(chǎng)上的地位，而且還會(huì)面臨國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被侵占的危險(xiǎn)。只有在競(jìng)爭(zhēng)中才能更好地壯大和發(fā)展自己，由此可見(jiàn)：走出去是唯一的選擇。

為了使企業(yè)生命之樹(shù)長(zhǎng)青，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以一個(gè)戰(zhàn)略的眼光發(fā)展自己的企業(yè)：

（一）培養(yǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的最主要因素是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，因而中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的發(fā)展途中培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是確立發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵性的一步。

培養(yǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是中國(guó)的企業(yè)能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶，現(xiàn)在科技發(fā)達(dá)，各種商品的替代品層出不窮，只有掌握完全屬于自己的核心技術(shù)產(chǎn)品和品牌，企業(yè)才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因而企業(yè)首先就要做到科技創(chuàng)新，唯有始終領(lǐng)先的核心產(chǎn)品，具備強(qiáng)大的自主開(kāi)發(fā)能力，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力才能得到提高。創(chuàng)新還包括制度的創(chuàng)新，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言也是十分必要的。要注重對(duì)企業(yè)精神文化的塑造，創(chuàng)出鮮明的企業(yè)文化，在精神上團(tuán)結(jié)廣大員工，增強(qiáng)組織的精神凝聚力。對(duì)于人才問(wèn)題，引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，提高高級(jí)管理人員待遇則是必用方法。

（二）提高企業(yè)的創(chuàng)新能力

一、管理理念創(chuàng)新。樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)的管理意識(shí)和管理理念，以先進(jìn)科學(xué)的管理理念來(lái)提升企業(yè)管理水準(zhǔn)，是實(shí)現(xiàn)管理突破和創(chuàng)新的關(guān)鍵。從現(xiàn)代企業(yè)制度要求的管理科學(xué)的高度來(lái)看，必須摒棄越來(lái)越不合時(shí)宜的經(jīng)營(yíng)管理思想，完成以下轉(zhuǎn)變：管理績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要從單一指標(biāo)型轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)建綜合評(píng)價(jià)體系型；管控的內(nèi)容要從粗放型轉(zhuǎn)向涵蓋業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等方方面面的精細(xì)控制型；管理方式要擺脫傳統(tǒng)管理習(xí)慣和方式，盡可能減少“人治”成分和隨意性，轉(zhuǎn)向規(guī)范決策程序、運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行，按章辦事，形成權(quán)責(zé)明晰、獎(jiǎng)罰分明、責(zé)利統(tǒng)一的層級(jí)管理；管理機(jī)制要從對(duì)企業(yè)職工的形式化約束轉(zhuǎn)向建立互動(dòng)式自我教育與激勵(lì)型行為規(guī)范；管理目的要從目標(biāo)相對(duì)單一型轉(zhuǎn)向綜合成長(zhǎng)型，發(fā)展企業(yè)、造福職工、回報(bào)社會(huì)，實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展；管理心態(tài)也要從固守其成、循規(guī)蹈矩轉(zhuǎn)向持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新。

二、戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略定位的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略管理從宏觀上講，正確的戰(zhàn)略使企業(yè)始終體現(xiàn)先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的總趨勢(shì)，企業(yè)能夠保持長(zhǎng)久的生命力，從微觀上來(lái)說(shuō)正確戰(zhàn)略能夠準(zhǔn)確地把握未來(lái)可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場(chǎng)范圍，使企業(yè)贏得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。從戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新角度上看，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中，過(guò)去我們企業(yè)戰(zhàn)略是只重視生產(chǎn)管理，而不重視開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理。這種戰(zhàn)略，顯然不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是企業(yè)的靈魂，同時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品只要賣(mài)出去，才是硬道理。所以技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是在整個(gè)生產(chǎn)體系中最重要的環(huán)節(jié)。因此，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理上要由過(guò)去偏重生產(chǎn)管理到重視技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變。

三、企業(yè)文化創(chuàng)新。從一定意義講，企業(yè)文化是企業(yè)管理的靈魂，涵蓋企業(yè)管理的方方面面，不能作狹義理解。企業(yè)文化包括精神文化、物質(zhì)文化、行為文化、制度文化四個(gè)層面。其中，精神文化是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心；物質(zhì)文化是精神文化的基礎(chǔ)和載體；行為文化和制度文化是物質(zhì)文化和精神文化的中介。精神文化決定并主導(dǎo)著物質(zhì)文化、行為文化、制度文化的變化和發(fā)展方向。這四個(gè)層面組成有機(jī)的統(tǒng)一體，構(gòu)成了企業(yè)文化系統(tǒng)。要把培育和弘揚(yáng)企業(yè)精

神作為靈魂來(lái)抓，使廣大干部職工樹(shù)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)追求、強(qiáng)烈的命運(yùn)共同意識(shí)、崇高的企業(yè)使命感。要通過(guò)實(shí)施職工隊(duì)伍素質(zhì)提升工程、培養(yǎng)樹(shù)立先進(jìn)典型、抓好制度建設(shè)、提高裝備水平、不斷改善職工生產(chǎn)生活環(huán)境、宣傳企業(yè)標(biāo)志標(biāo)識(shí)等措施，扎實(shí)推進(jìn)企業(yè)文化，堅(jiān)持以先進(jìn)的企業(yè)文化為引領(lǐng)。先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)不斷向前發(fā)展的旗幟。在企業(yè)設(shè)備、資源、工藝等硬實(shí)力差不多的情況下，競(jìng)爭(zhēng)比的是企業(yè)文化的軟實(shí)力，要做到以文化力提升競(jìng)爭(zhēng)力，以無(wú)形資產(chǎn)增值有形資產(chǎn)。按照建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)的要求，以建設(shè)學(xué)習(xí)型組織為目標(biāo)，全面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理相融合，建立文化管理的系統(tǒng)平臺(tái)，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展真正融為一體，以企業(yè)文化的無(wú)形力量推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

總之，企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)，贏得發(fā)展，就要以一個(gè)戰(zhàn)略的眼光制定符合企業(yè)發(fā)展的方案，使企業(yè)不斷地創(chuàng)新不斷的前進(jìn)，并與世界接軌，在全球化的進(jìn)程中贏得自己的一席之地。

參考文獻(xiàn)：

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課程名稱(chēng)： 中外管理思想

論文題目：

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論企業(yè)戰(zhàn)略管理與中國(guó)企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會(huì)計(jì) 李霏0714330092009-5-4

第二篇：論企業(yè)戰(zhàn)略管理

一．邁克爾波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析基本內(nèi)容：

也就是說(shuō)邁克爾波特的五力模型，五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

1.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商影響一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的主要方式是提高價(jià)格(以此榨取買(mǎi)方的盈利)，降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，下面一些因素決定它的影響力：(1)供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度。(2)供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。(3)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。

(5)供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7)企業(yè)原材料采購(gòu)的轉(zhuǎn)換成本(8)'供應(yīng)商前向一體化'的戰(zhàn)略意圖

2．購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力與供應(yīng)商一樣，購(gòu)買(mǎi)者也能夠成為行業(yè)盈利性造成威脅。購(gòu)買(mǎi)者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購(gòu)買(mǎi)商品。購(gòu)買(mǎi)者一般可以歸為工業(yè)客戶(hù)或個(gè)人客戶(hù)，購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)行為與這種分類(lèi)方法是一般是不相關(guān)的。有一點(diǎn)例外是，工業(yè)客戶(hù)是零售商，他可以影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策，這樣，零售商的討價(jià)還價(jià)能力就顯著增強(qiáng)了。以下因素影響購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)的議價(jià)能力：(1)集體購(gòu)買(mǎi)(2)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度(3)購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量購(gòu)買(mǎi)的普遍性(6)產(chǎn)品在購(gòu)買(mǎi)者成本中占的比例(7)購(gòu)買(mǎi)者后向一體化的戰(zhàn)略意圖

3．新進(jìn)入者的威脅一個(gè)行業(yè)的進(jìn)入者通常帶來(lái)大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場(chǎng)份額。除了完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個(gè)市場(chǎng)發(fā)生動(dòng)搖。尤其是當(dāng)有步驟、有目的地進(jìn)入某一行業(yè)時(shí)，情況更是如此。新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、以及預(yù)期的報(bào)復(fù)。其中第一點(diǎn)主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長(zhǎng)率高表明未來(lái)的贏利性強(qiáng)，而眼前的高利潤(rùn)也頗具誘惑力。對(duì)于上兩種威脅，客戶(hù)需要研究進(jìn)入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車(chē)工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是進(jìn)入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進(jìn)入壁壘的主要條件之一。

4．替代品的威脅替代品是指那些與客戶(hù)產(chǎn)品具有相同功能的或類(lèi)似功能的產(chǎn)品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機(jī)遠(yuǎn)距離運(yùn)輸可能被火車(chē)替代等，那么生產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給客戶(hù)甚至行業(yè)帶來(lái)威脅，替代競(jìng)爭(zhēng)的壓力越大，對(duì)客戶(hù)的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。(3)購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本。

5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段促銷(xiāo)；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶(hù)轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；

行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專(zhuān)用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶(hù)必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶(hù)可以通過(guò)設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來(lái)保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶(hù)確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)，客戶(hù)必須進(jìn)行定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)

二．論述邁克爾波特企業(yè)價(jià)值鏈理論的基本內(nèi)容：

邁克爾.波特的價(jià)值鏈理論認(rèn)為:企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分,并且它們能夠創(chuàng)造價(jià)值,這些組成部分包括公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和采購(gòu)四項(xiàng)支持性活動(dòng),以及運(yùn)入后勤、生產(chǎn)操作、運(yùn)出后勤、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)五項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng),九項(xiàng)活動(dòng)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價(jià)值鏈。價(jià)值鏈理論發(fā)展到今天,實(shí)現(xiàn)了新的突破,即價(jià)值鏈可以進(jìn)行分解與整合。傳統(tǒng)的大而全、小而全的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展困難,而另一些企業(yè)則另辟蹊徑,它們從對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的分析中,放棄某些增值 環(huán)節(jié),從自己的比較優(yōu)勢(shì)出發(fā),選擇若干環(huán)節(jié)培養(yǎng)并增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力,利用市場(chǎng)尋求合作伙伴,共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過(guò)程。但是這樣的價(jià)值鏈?zhǔn)怯稍S多相對(duì)獨(dú)立的、且各自都有核心競(jìng)爭(zhēng)力的增值環(huán)節(jié)組成的。這些原本屬于某個(gè)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨(dú)立出來(lái)，就未必只對(duì)應(yīng)于某個(gè)特定的價(jià)值鏈，它也有可能加入到其他相關(guān)的價(jià)值鏈中去,于是出現(xiàn)了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)——價(jià)值鏈的整合,即:可以設(shè)計(jì)一個(gè)新的價(jià)值鏈，通過(guò)市場(chǎng)選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來(lái)，創(chuàng)造出新的價(jià)值。實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)能夠充分意識(shí)到：價(jià)值鏈的分解與整合作為一種經(jīng)營(yíng)策略功效卓著，它能夠保證企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比。成功實(shí)現(xiàn)虛擬運(yùn)作的步驟應(yīng)該是這樣的：價(jià)值鏈的分解+找到核心競(jìng)爭(zhēng)力+培育核心競(jìng)爭(zhēng)力+價(jià)值鏈的整合=成功實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營(yíng)。

波特認(rèn)為：“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！逼髽I(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類(lèi)，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷(xiāo)售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。

波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話(huà)來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

三．論述基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類(lèi)型及其特點(diǎn) ：

（一）．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類(lèi)型

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱(chēng)為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類(lèi)型：

（1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；

（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：

（1）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；（2）抵御購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力；

（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；（4）形成進(jìn)入障礙；

（5）樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

（1）降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低；（2）新加入者可能后來(lái)居上；

（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響。

差異化戰(zhàn)略（Differentiation）

１.差異化戰(zhàn)略的類(lèi)型

所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：

（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化（3）人事差異化戰(zhàn)略于交流。4）形象差異化戰(zhàn)略

2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；

（2）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類(lèi)似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

（4）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

除上述外部條件之外，企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：

（1）具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力；

（5）研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；

（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；

（7）各種銷(xiāo)售渠道強(qiáng)有力的合作。

3．差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施差異化戰(zhàn)略的意義在于：

（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；

（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；

（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；

（4）削弱購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買(mǎi)商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買(mǎi)商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買(mǎi)商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴(lài)于企業(yè)；

（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，所以這使得替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。

差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：

1．可能喪失部分客戶(hù)。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶(hù)為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；

2．用戶(hù)所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶(hù)變得越來(lái)越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；

3．大量的模仿縮小了感覺(jué)得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過(guò)逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；

4．過(guò)度差異化。

集中化戰(zhàn)略（Focus）

1．集中化戰(zhàn)略的類(lèi)型

集中化戰(zhàn)略也稱(chēng)為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)品線(xiàn)的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶(hù)群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線(xiàn)或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。具體來(lái)說(shuō)，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線(xiàn)集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

2．集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風(fēng)險(xiǎn)

具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：

（1）具有完全不同的用戶(hù)群，這些用戶(hù)或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；

（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；

（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；

（4）行業(yè)中各細(xì)分部門(mén)在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門(mén)比其他部門(mén)更有吸引力。

集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在：

（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；

（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”；

（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。

集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：

（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊；

（2）競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；

（3）產(chǎn)品銷(xiāo)量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。

夾在中間

一個(gè)公司未能沿三個(gè)基本戰(zhàn)略方向中的任何一個(gè)方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的公司常常會(huì)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的。除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常理想，并且其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都處在夾在中間的境地。然而，產(chǎn)業(yè)的成熟會(huì)加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，會(huì)失去大量的低價(jià)格偏好客戶(hù)，而對(duì)于高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，又無(wú)法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品歧異的公司，最終只能尋找市場(chǎng)空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結(jié)構(gòu)、矛盾而無(wú)效的激勵(lì)機(jī)制所至。拉克航空公司是一個(gè)典型的例子，它最初在北大西洋市場(chǎng)，采取不提供不必要服務(wù)的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對(duì)那些對(duì)價(jià)格極為敏感的客戶(hù)。然而，一段時(shí)間后，拉克航空公司又開(kāi)始提供不必要的花樣，增設(shè)新的服務(wù)，開(kāi)設(shè)新的航線(xiàn)。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務(wù)和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結(jié)果是災(zāi)難性的，拉克航空公司最終破產(chǎn)了。

企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理

外國(guó)語(yǔ)學(xué)院英語(yǔ)0812008141060

第三篇：論資本成本與企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

論資本成本與企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

摘要：資本結(jié)構(gòu)理論是當(dāng)代財(cái)務(wù)理論的主要研究成果之一，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)受內(nèi)外部多種因素影響，資本結(jié)構(gòu)不合理可能表現(xiàn)為負(fù)債過(guò)高或過(guò)低，也可能表現(xiàn)為股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，這些都將影響企業(yè)的盈利能力和成長(zhǎng)性。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用戰(zhàn)略管理與資本成本相結(jié)合，對(duì)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)決策。

關(guān)鍵詞：資本成本；企業(yè)戰(zhàn)略

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）07-0095

一、企業(yè)最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)

資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)的籌資活動(dòng)形成的，籌資的方式分為舉借債務(wù)、發(fā)行股票等方式，舉債又分為發(fā)行債券、取得銀行長(zhǎng)期借款或短期借款等方式，發(fā)行股票可以發(fā)行優(yōu)先股，也可以發(fā)行普通股或其他股票。

資本結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的影響主要體現(xiàn)在：一方面不同的資本來(lái)源其成本不同，形成的資本結(jié)構(gòu)影響企業(yè)的盈利能力；另一方面不同的籌資手段其風(fēng)險(xiǎn)是不同的，因此不同資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也不相同，影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)是使企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最低、加權(quán)平均資本成本最低從而使企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化的資本結(jié)構(gòu)。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理是以戰(zhàn)略思維和視角來(lái)看待和處理企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理上升到集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，依據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，在充分吸收企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和方向的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)，并綜合運(yùn)用各種財(cái)務(wù)手段調(diào)集企業(yè)資源以完成這一戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)進(jìn)入信息化時(shí)代，急劇膨脹的財(cái)務(wù)信息和快速多變的市場(chǎng)環(huán)境使得企業(yè)在應(yīng)用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方法治理企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)顯得力不從心。無(wú)法站在企業(yè)戰(zhàn)略全局的角度去規(guī)劃和處理企業(yè)的理財(cái)活動(dòng)，難以適應(yīng)新形勢(shì)下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理需求。戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理的出現(xiàn)，填補(bǔ)了企業(yè)戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理之間的空缺，提供更為宏大和全面的視野，有助于企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中作出最有利于自身的財(cái)務(wù)抉擇。

三、資本戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理的實(shí)施內(nèi)容

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理，是通過(guò)預(yù)算控制手段全面對(duì)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)支出、成本費(fèi)用管理等進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，優(yōu)化資源配置，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理，即是戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理融合下的優(yōu)秀管理實(shí)踐，通過(guò)預(yù)算控制等財(cái)務(wù)手段，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度和視野去分配和調(diào)度企業(yè)財(cái)務(wù)資源，服從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大局，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期健康經(jīng)營(yíng)的發(fā)展目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

如今的企業(yè)生態(tài)環(huán)境里充滿(mǎn)了諸如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)需求、技術(shù)、管理、成本、政策等未知的變量，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。

提高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中，風(fēng)險(xiǎn)總是不可避免的，尤其是在負(fù)債經(jīng)營(yíng)的時(shí)候。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)債相關(guān)，當(dāng)負(fù)債增加超出合理限度后財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更是會(huì)大大增加，負(fù)債還會(huì)進(jìn)一步降低再融資能力。企業(yè)在做出重大項(xiàng)目的投資決策、進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，需要投入大量資金，往往要借助于巨額借款，此時(shí)應(yīng)特別注意保持財(cái)務(wù)彈性，合理估算經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量，預(yù)計(jì)自己的還本付息能力。如果現(xiàn)金流入存在重大不確定性或是在正常經(jīng)營(yíng)情況下現(xiàn)金不足以及時(shí)還本付息，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)考慮放棄項(xiàng)目，以免承受過(guò)高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)債務(wù)償還已出現(xiàn)困難，應(yīng)積極通過(guò)處置資產(chǎn)等手段降低資本結(jié)構(gòu)中的負(fù)債比例，或是通過(guò)債務(wù)重新安排，延長(zhǎng)負(fù)債的償還期，改善負(fù)債的結(jié)構(gòu)，以應(yīng)對(duì)難關(guān)，這也是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的一種手段。

（三）戰(zhàn)略融投資管理

融資與投資是企業(yè)重要的理財(cái)活動(dòng)，也是資本追逐利潤(rùn)與實(shí)現(xiàn)自我擴(kuò)張的必然要求。

1.合理使用負(fù)債

負(fù)債一方面可解決資金短缺問(wèn)題，另一方面可以產(chǎn)生減稅效應(yīng)。但債務(wù)并不是越多越好，它也有規(guī)模是否適度、結(jié)構(gòu)是否合理的問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)保持合理的債務(wù)規(guī)模，保持債務(wù)結(jié)構(gòu)合理，即不僅債務(wù)總額不能超過(guò)一定數(shù)量而且短期債務(wù)與長(zhǎng)期債務(wù)的比例要適當(dāng)。具體說(shuō)來(lái)，一是應(yīng)綜合考慮公司按期償債的要求，使長(zhǎng)短期債務(wù)與企業(yè)的資金流入相適應(yīng)；二是要考慮債務(wù)成本，因?yàn)橥ǔｉL(zhǎng)期負(fù)債的利息要高于短期負(fù)債，在滿(mǎn)足企業(yè)所需、保持資產(chǎn)流動(dòng)性的條件下可適當(dāng)使用流動(dòng)負(fù)債；三是要滿(mǎn)足公司資金使用要求，不同種類(lèi)和來(lái)源的負(fù)債往往使用的限制也不同，企業(yè)使用負(fù)債的時(shí)候要選擇最適合本企業(yè)情況的債務(wù)品種。

2.靈活運(yùn)用各種融資手段

舉借債務(wù)、發(fā)行股票、利用自身積累，這是企業(yè)融資的基本手段，它們會(huì)形成不同的資本結(jié)構(gòu)。舉借債務(wù)可以向銀行借款，也可以發(fā)行債券；發(fā)行股票可以發(fā)行普通股，也可以發(fā)行優(yōu)先股；此外，企業(yè)還可以發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券。利用債務(wù)融資可以迅速獲得資金，可以獲得利息的好處，可以產(chǎn)生債務(wù)代理收益，也會(huì)帶來(lái)債務(wù)代理成本。發(fā)行股票融資不會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，能夠?yàn)檫M(jìn)一步舉借債務(wù)提供條件，但一般資金成本較高。利用自身積累可以在不分散股權(quán)、不增加風(fēng)險(xiǎn)的情況下積累資金，但融資速度較慢，直接取決于企業(yè)的獲利能力和現(xiàn)金流。在市場(chǎng)提供多種融資方式的情況下，企業(yè)必須考慮宏觀環(huán)境因素以及自身的發(fā)展?fàn)顩r，選擇適合的融資方式。

企業(yè)可以結(jié)合確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的方法，經(jīng)過(guò)測(cè)算和計(jì)算后，選擇能夠形成最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的一種融資方式或若干種方式的組合。

（四）戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)資金管理

流動(dòng)資金是企業(yè)維持運(yùn)營(yíng)、抵御風(fēng)險(xiǎn)的重要保障。但是，流動(dòng)性資金過(guò)多將降低企業(yè)的資金使用效益，無(wú)法發(fā)揮出資本的自我增值效應(yīng)。

降低資金占用、加速資金周轉(zhuǎn)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，處處涉及到營(yíng)運(yùn)資金管理問(wèn)題。它絕不是一項(xiàng)僅與財(cái)務(wù)部門(mén)相關(guān)的工作，而是涉及到“采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、產(chǎn)品策劃、銷(xiāo)售工作”等諸方面。如果我們把營(yíng)運(yùn)資金管理?yè)Q成用工作時(shí)間來(lái)衡量。就會(huì)更容易理解。如，材料購(gòu)進(jìn)的時(shí)間、材料在車(chē)間停留的時(shí)間、加工時(shí)間、成品在倉(cāng)庫(kù)停留的時(shí)間、設(shè)備發(fā)生故障時(shí)間、技術(shù)圖紙修改的時(shí)間、轉(zhuǎn)產(chǎn)占用的時(shí)間、一個(gè)品種不連續(xù)生產(chǎn)間隔的時(shí)間、整機(jī)在運(yùn)輸途中的時(shí)間、收款時(shí)間等，這些因素都和營(yíng)運(yùn)資金的占用與周轉(zhuǎn)有著密切的聯(lián)系。可見(jiàn)，“降低資金占用、加速資金周轉(zhuǎn)”由許多工作環(huán)節(jié)構(gòu)成，與許多人的工作都有著密切聯(lián)系。

四、結(jié)論

財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)自身發(fā)展環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析，確定自己的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。增強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)，健全組織機(jī)構(gòu)，完善財(cái)務(wù)管理機(jī)制，努力推動(dòng)資本戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略在企業(yè)的管理實(shí)踐。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭軍.新興的戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理[J].中國(guó)外匯，2013（08）.[2]朱千偉.企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略研究[J].中國(guó)外資，2013（15）

第四篇：論員工素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展

論員工素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展

當(dāng)今信息技術(shù)等高高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，蓬勃崛起的知識(shí)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了巨大的影響，正在引起一場(chǎng)全球性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)革命。在全球一體化、競(jìng)爭(zhēng)激烈化、企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)濟(jì)革命大變革時(shí)代，人才資源的開(kāi)發(fā)成為企業(yè)迎對(duì)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的重要戰(zhàn)略，企業(yè)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。隨著我國(guó)體制改革的日益深化，企業(yè)必將要作為市場(chǎng)的主體進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提升員工企業(yè)素質(zhì)是提高企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。如何利用好不同專(zhuān)業(yè)，不同類(lèi)型的人才，優(yōu)化人力資源的配置，充分發(fā)揮員工的潛能是一個(gè)企業(yè)發(fā)展所面臨的基本問(wèn)題。

我認(rèn)為提高企業(yè)員工的勞動(dòng)技能素質(zhì)是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，既需要運(yùn)籌帷幄、駕馭市場(chǎng)的企業(yè)家——領(lǐng)導(dǎo)班子，也需要一支高效的管理層——中層和管理人員，更需要廣大的一線(xiàn)操作工，真正的產(chǎn)品質(zhì)量是由一線(xiàn)員工制造出來(lái)的，因此我們必須重視員工的勞動(dòng)技能。提高員工的操作技能應(yīng)從以下幾方面入手：

1、加強(qiáng)員工崗前培訓(xùn)，新員工上崗前必須經(jīng)過(guò)安全和應(yīng)知應(yīng)會(huì)的教育，達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)才能更好的完成工作任務(wù)

2、加強(qiáng)工作中的實(shí)際技能的提高，職工上崗前后需要?jiǎng)?chuàng)造條件使他的技能不斷得到提高，可以通過(guò)技術(shù)交流會(huì)，技術(shù)表演賽，技術(shù)選拔賽等各種活動(dòng)來(lái)提高職工實(shí)際操作技能，進(jìn)而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

3、把培養(yǎng)前途的技術(shù)工人，集中進(jìn)行技術(shù)教育或送到外地進(jìn)行高級(jí)技術(shù)培訓(xùn)，形成各專(zhuān)業(yè)的夾子骨干隊(duì)伍使他們更好地成為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)

4、選拔培養(yǎng)工人技師，高級(jí)工人技師，培養(yǎng)實(shí)際操作員工中的優(yōu)秀人才，通過(guò)這些來(lái)提高員工的技能，突破企業(yè)的技術(shù)難題。

提高員工文化知識(shí)素質(zhì)是企業(yè)發(fā)展的重要保障，文化知識(shí)素養(yǎng)是員工理解企業(yè)管理層的決策基礎(chǔ)，文化知識(shí)素養(yǎng)更是員工在以后生存和發(fā)展必不可少的，所以企業(yè)加強(qiáng)員工文化知識(shí)的培養(yǎng)不僅便于企業(yè)的發(fā)展更是企業(yè)人性化管理的以人為本的重要舉措。文化知識(shí)素養(yǎng)也是員工深層次理解企業(yè)文化的工具，因此培養(yǎng)員工的文化知識(shí)素養(yǎng)也是認(rèn)同企業(yè)，為企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的基礎(chǔ)。

提高員工職業(yè)道德素質(zhì)是企業(yè)發(fā)展的源泉。員工職業(yè)道德是一個(gè)企業(yè)的形象，更是一個(gè)企業(yè)的在社會(huì)中樹(shù)立口碑的重要依據(jù)，我們企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并求得發(fā)展只有依靠安全經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和對(duì)品質(zhì)的精益求精的態(tài)度，而職工道德是做好這些的前提，要抓好員工素質(zhì)的道德提高，企業(yè)應(yīng)通過(guò)多種途徑對(duì)員工進(jìn)行全方位的職業(yè)道德教育以推動(dòng)員工職業(yè)道德水平，并使得大家建立團(tuán)隊(duì)精神。

綜合上述員工素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展是不可分離的，企業(yè)應(yīng)注

重培養(yǎng)員工素質(zhì)為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)奠定基礎(chǔ)。

包得禮2011-8-2

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理與倫理

企業(yè)戰(zhàn)略管理與倫理

企業(yè)戰(zhàn)略：做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，全局性的規(guī)劃和采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。

單一產(chǎn)品類(lèi)型的P值范圍(95%,100%)，主導(dǎo)型企業(yè)的P值范圍(70%,95%)

波特五力模型：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析

PEST：對(duì)宏觀環(huán)境分析

SWOT：戰(zhàn)略定位

S：擅長(zhǎng)的東西

W：缺少或做得不好的東西

O：具有的外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)

T：面臨的外部威脅

戰(zhàn)略選擇

OS：增加資源投入，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大對(duì)機(jī)會(huì)的利用(一定程度上集中資源)。

OW：加強(qiáng)投資，將劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)以開(kāi)拓機(jī)會(huì)(集中所有資源)

TS：1.對(duì)外部環(huán)境施加影響，轉(zhuǎn)威脅為機(jī)會(huì)(有實(shí)力的企業(yè))2.轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)到有利可圖的市場(chǎng)上3.開(kāi)發(fā)尋的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)行創(chuàng)新

TW：1.放棄撤退，避更大損失2.防御戰(zhàn)略，收縮業(yè)務(wù)到實(shí)力相對(duì)強(qiáng)的市場(chǎng)，通過(guò)集中而形成優(yōu)勢(shì)。

SWOT的局限性

1.很難估計(jì)外部的機(jī)會(huì)和威脅

2.不易確定企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

3.機(jī)會(huì)和威脅，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是同事存在的，每個(gè)因素的重要程度很難評(píng)估

4.SWOT是靜態(tài)分析方法不能揭示競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化。

5.此分析方法重于某個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)，不利于應(yīng)用于多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)

可持續(xù)發(fā)展

可持續(xù)發(fā)展理論的倫理道德原則

1.人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展必須確保自然資源的永續(xù)利用.2.人類(lèi)要與自然界和解

3.有義務(wù)，有責(zé)任尊重自然界的其他物種的存在權(quán)利

企業(yè)愿景：是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展前景和發(fā)展方向的一種高度概括。

企業(yè)愿景作用

1.對(duì)公司的發(fā)展方向和未來(lái)業(yè)務(wù)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)

2.降低管理決策上所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

3.管理部門(mén)可以依據(jù)它來(lái)制定部門(mén)使命

4.激勵(lì)公司員工

企業(yè)使命：管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的總方向，總目標(biāo)，總特征和總的指導(dǎo)思想

企業(yè)使命的界定就是對(duì)自身所要從事的業(yè)務(wù)的清晰界定。

界定使命的方法

1.顧客的需求(企業(yè)需要滿(mǎn)足顧客什么方面的需求)

2.顧客群

3.滿(mǎn)足顧客需求的方式

企業(yè)使命注意問(wèn)題

1.企業(yè)定位(準(zhǔn)確地確定自己的位置，制定競(jìng)爭(zhēng)的基準(zhǔn))

2.企業(yè)理念(基本信念，價(jià)值觀，抱負(fù)和哲理選擇)

3.公眾形象

低碳經(jīng)濟(jì)：在可持續(xù)發(fā)展理念知道下，減少溫室氣體排行，達(dá)到經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展與生態(tài)環(huán)境保護(hù)雙贏的一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展形態(tài)

低碳經(jīng)濟(jì)給我國(guó)的挑戰(zhàn)

1.“富煤”，“少氣”，“缺油”，低碳能源的選擇有限

2.經(jīng)濟(jì)主體是第二產(chǎn)業(yè)，決定了能源消耗的主要部門(mén)是工業(yè)，加重“高碳”。

3.發(fā)展中國(guó)家，整體科技水平落后，技術(shù)研發(fā)能力有限

企業(yè)的商業(yè)模式

商業(yè)模式：企業(yè)賺錢(qián)的邏輯，企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作才能盈利的模型

商業(yè)模式的意義

1.是企業(yè)可操作的競(jìng)爭(zhēng)工具

2.是企業(yè)管理決策的基本內(nèi)容，并成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要組成部分

3.有助于企業(yè)更加深刻地認(rèn)識(shí)自身情況，從而推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新：企業(yè)以新的有效方式賺錢(qián)

商業(yè)模式創(chuàng)新分類(lèi)

1.重新定義顧客需求

2.重新定義產(chǎn)品/服務(wù)

3.重新定義收入模式

4.重新定義生產(chǎn)模式

5.重新定義合作模式

投資組合分析方法：

波士頓矩陣：

明星業(yè)務(wù)(高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位)

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位)

瘦狗業(yè)務(wù)(低增長(zhǎng)/弱競(jìng)爭(zhēng)地位)

問(wèn)題業(yè)務(wù)(高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位)

企業(yè)戰(zhàn)略分類(lèi)

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略(需要大規(guī)模投資，一旦需求改變，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大)

差別化戰(zhàn)略：提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略(企業(yè)認(rèn)為的差別化部位購(gòu)買(mǎi)者認(rèn)可)

重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略(針對(duì)一個(gè)狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)喪失成本優(yōu)勢(shì)或差異優(yōu)勢(shì))

倫理道德

1.維護(hù)職工權(quán)益、2.環(huán)境保護(hù)

3.誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，維護(hù)市場(chǎng)秩序

4.保障消費(fèi)者合法權(quán)益。

倫理觀：

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在追求企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力和股東利潤(rùn)最大化的過(guò)程中必須保證行為的合法性，有許多企業(yè)的戰(zhàn)略行為看上去并不違法，但卻是非倫理的。

2.通過(guò)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的制定和營(yíng)造良好的企業(yè)道德環(huán)境教育員工，使員工認(rèn)識(shí)到什么是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任

3.只具備物質(zhì)基礎(chǔ)，只能實(shí)現(xiàn)常規(guī)效率，有了道德基礎(chǔ)，就能產(chǎn)生超越常規(guī)的效率，實(shí)現(xiàn)卓越。

企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略

動(dòng)機(jī)：

1.為公司的產(chǎn)品或服務(wù)尋找新的顧客

2.降低成本

3.充分利用公司資源

4.獲得其他國(guó)家的資源

5.分散風(fēng)險(xiǎn)。

構(gòu)建21世紀(jì)國(guó)際貿(mào)易關(guān)系

1.以人為本，維護(hù)全人類(lèi)的共同利益

2.承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，主動(dòng)慣竊落實(shí)社會(huì)責(zé)任國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)

3.重視環(huán)保，追求人類(lèi)和自然和諧統(tǒng)一

4.發(fā)展低碳貿(mào)易，促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)域貿(mào)易結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)

第一章 戰(zhàn)略管理概論

1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征為：

(1)總體性;

(2)長(zhǎng)遠(yuǎn)性;

(3)指導(dǎo)性;

(4)現(xiàn)實(shí)性;

(5)競(jìng)爭(zhēng)性;

(6)風(fēng)險(xiǎn)性;

(7)創(chuàng)新性;

(8)穩(wěn)定性。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征：

(1)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理;

(2)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理;

(3)企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理;

(4)戰(zhàn)略管理重在改進(jìn)效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。

3.企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說(shuō)就是對(duì)企業(yè)的謀劃或方案的制定、實(shí)施與控制。明確這二者之間的關(guān)系與區(qū)別是相當(dāng)重要的。對(duì)企業(yè)界來(lái)說(shuō)，有助于更好地加強(qiáng)戰(zhàn)略管理;對(duì)于理論界而言，則有助于糾正目前很多人將這二者混淆的狀況。

4.企業(yè)戰(zhàn)略的層次

企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次

公司戰(zhàn)略又稱(chēng)總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又稱(chēng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)制定的部門(mén)戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。

第二章 戰(zhàn)略分析

1.PEST的基本內(nèi)容

PEST主要是對(duì)政治法律因素(P——Politics)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素(E——Economy)、社會(huì)文化因素(S——Society)和科學(xué)技術(shù)因素(T——Technology)進(jìn)行分析。

2.邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的五種力量模型的主要內(nèi)容3.潛在進(jìn)入者的含義潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而成為競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)。

4.進(jìn)入壁壘的含義進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。

5.退出壁壘的含義退出壁壘是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)要克服的障礙和付出的代價(jià)。

6.替代品的含義替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類(lèi)似功能的產(chǎn)品。

7.供應(yīng)商的含義供應(yīng)商是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。

8.戰(zhàn)略群體的含義戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類(lèi)似戰(zhàn)略，并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。

9.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型的基本內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略管理專(zhuān)家邁克爾?波特教授的觀點(diǎn)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，主要抓住四個(gè)基本要素：

一是未來(lái)目標(biāo);

二是自我假設(shè);

三是現(xiàn)行戰(zhàn)略;

四是潛在能力。

10.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征的主要內(nèi)容有：

(1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì);

(2)產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位與作用;

(3)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模，即該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)需求量;

(4)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍;

(5)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì);

(6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模;

(7)產(chǎn)業(yè)內(nèi)買(mǎi)方的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模;

(8)產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍程度;

(9)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度;

(10)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度;

(11)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙及其難易程度;

(12)產(chǎn)業(yè)的贏利水平。

11.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響(1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)可以反映企業(yè)所定位的業(yè)務(wù)性質(zhì)。

(2)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模，決定著企業(yè)進(jìn)入者的多少。

(3)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)的快慢，決定著企業(yè)的進(jìn)出。

(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量的多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況。

(5)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度，可以反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(6)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘高低，可以反映潛在進(jìn)入者的進(jìn)入的可能性。

(7)產(chǎn)業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙的高低。

(8)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度，可以反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

(9)產(chǎn)業(yè)前后整合的難度，可以提高或降低競(jìng)爭(zhēng)的程度。

(10)產(chǎn)業(yè)的贏利水平，可以提高或減少對(duì)企業(yè)的吸引力。

12.產(chǎn)業(yè)贏利能力與五種力量的關(guān)系13.影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的主要因素影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的主要因素：

(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì);

(2)產(chǎn)品差別化;

(3)資本需求;

(4)轉(zhuǎn)換成本;

(5)銷(xiāo)售渠道;

(6)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。

14.影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的主要因素影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素主要有：

(1)競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比;

(2)市場(chǎng)增長(zhǎng)率;

(3)固定成本和庫(kù)存成本;

(4)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本;

(5)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度;

(6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競(jìng)爭(zhēng)中利害關(guān)系的大小;

(7)退出壁壘。

15.影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的主要因素影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有：

(1)供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度;

(2)交易量的大小;

(3)產(chǎn)品的差異化程度;

(4)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小;

(5)前向一體化的可能性;

(6)信息的掌握程度。

16.影響購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力的主要因素影響購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有：

(1)買(mǎi)方的集中度;

(2)買(mǎi)方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品在其成本中所占比重;

(3)買(mǎi)方從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度;

(4)轉(zhuǎn)換成本;

(5)買(mǎi)方的贏利能力;

(6)買(mǎi)方后向一體化的可能性;

(7)買(mǎi)方信息的掌握程度。

第三章 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定

1.企業(yè)愿景的概念

企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。它是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個(gè)企業(yè)員工的思想和行動(dòng)的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來(lái)的展望兩部分所組成。

2.企業(yè)使命的概念

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹(shù)立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿(mǎn)足的顧客的基本要求。

3.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的概念

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力，取得滿(mǎn)意的戰(zhàn)略績(jī)效的目標(biāo)。其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位、如何提高公司的市場(chǎng)份額，如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何更好地樹(shù)立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠(chéng)度等。

4.企業(yè)愿景與使命的表述企業(yè)愿景要有價(jià)值，最重要的一點(diǎn)就是企業(yè)愿景的規(guī)劃要有特殊性。此外，由于企業(yè)所面臨的環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，并且這些變化影響企業(yè)的遠(yuǎn)景時(shí)，企業(yè)可以對(duì)自己的發(fā)展方向做出大幅度的調(diào)整。

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹(shù)立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿(mǎn)足的顧客的基本需求。

企業(yè)的愿景與企業(yè)的使命有著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)愿景考慮的是企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會(huì)成為什么樣的企業(yè)的問(wèn)題。而企業(yè)使命則考慮的是我們的業(yè)務(wù)是什么，即考慮如何將經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在企業(yè)已有的業(yè)務(wù)活動(dòng)上，滿(mǎn)足所服務(wù)的客戶(hù)需求上。

5.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征與作用企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征主要有以下幾個(gè)方面：

(1)適合性。戰(zhàn)略目標(biāo)必須服從于企業(yè)使命。違背企業(yè)使命的戰(zhàn)略目標(biāo)往往只會(huì)損害企業(yè)自身的利益。

(2)可實(shí)現(xiàn)性。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過(guò)努力后所能達(dá)到的目標(biāo)。既不能脫離實(shí)際將目標(biāo)定得過(guò)高，也不能妄自菲薄把目標(biāo)定得過(guò)低。

(3)可分解性。戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可分解的，能夠按層次或時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行分解，構(gòu)成一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，使企業(yè)的每個(gè)戰(zhàn)略單位甚至每個(gè)員工都能明白自己的任務(wù)和責(zé)任。

(4)可接受性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)考慮到各個(gè)利益主體的要求，同時(shí)還必須讓他們理解接受。

(5)可衡量性。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的，是可以給予準(zhǔn)確衡量的，是可以在事后予以檢驗(yàn)的。

(6)可激勵(lì)性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力的作用。

(7)可挑戰(zhàn)性。即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通史激勵(lì)人們?nèi)ネ瓿伞?/p>

(8)靈活性。即企業(yè)可以適時(shí)地更改其戰(zhàn)略目標(biāo)。但為了避免或減少不利的影響，企業(yè)在調(diào)整其戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，最好是只改變目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，而不改變目標(biāo)的性質(zhì)，以確保其可行性。

6.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。一般來(lái)講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括以下內(nèi)容：

(1)利潤(rùn)目標(biāo);

(2)產(chǎn)品目標(biāo);

(3)市場(chǎng)目標(biāo);

(4)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo);

(5)發(fā)展目標(biāo);

(6)職工福利目標(biāo);

(7)社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。

7.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，主要遵循以下原則：

(1)關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題，有關(guān)企業(yè)的全局問(wèn)題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。

(2)平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要進(jìn)行三種平衡：一是不同利益之間的平衡;二是長(zhǎng)期利益與短期利益之間的平衡;三是總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。

(3)權(quán)變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性、預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性，因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制定多種方案以供選擇。

8.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過(guò)程企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)需要經(jīng)歷調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評(píng)價(jià)論證和目標(biāo)確定四個(gè)階段或步驟。

第四章 公司戰(zhàn)略的制定

1.發(fā)展型戰(zhàn)略的含義發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?，引?dǎo)企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

2.密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的含義密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得發(fā)展的戰(zhàn)略。

3.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的含義市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。

4.一體化戰(zhàn)略的含義一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

5.前向一體化的含義前向一體化是指企業(yè)與用戶(hù)企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。

6.后向一體化的含義后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)所需原材料的質(zhì)量控制。

7.橫向一體化的含義橫向一體化，也稱(chēng)為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)的聯(lián)合。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門(mén)內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。

8.多元化戰(zhàn)略的含義多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

9.相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義相關(guān)多元化又稱(chēng)為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷(xiāo)售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。

10.不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義不相關(guān)多元化，也稱(chēng)為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。

11.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的含義12.企業(yè)并購(gòu)的含義企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。

13.戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。

14.密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)15.一體化戰(zhàn)略的內(nèi)容一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。主要包括縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種戰(zhàn)略類(lèi)型。

16.多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題主要有：

(1)要客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)票性與能力;

(2)堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化;

(3)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián);

(4)建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。

17.企業(yè)并購(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題企業(yè)并購(gòu)對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重大意義，但是并非所有的并購(gòu)都能得到令人滿(mǎn)意的結(jié)果。為保證并購(gòu)的成功，應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

(1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。

(2)并購(gòu)前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。

(3)合理估計(jì)自身的實(shí)力。

(4)并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合。

18.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與注意的問(wèn)題戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有：

(1)合資;

(2)研究與開(kāi)發(fā)協(xié)議;

(3)定牌生產(chǎn);

(4)特許經(jīng)營(yíng);

(5)相互持股。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，具有反應(yīng)迅速、機(jī)動(dòng)靈活等優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也產(chǎn)生了許多不足。因此，在具體操作中，應(yīng)該注意以下問(wèn)題：

(1)慎重選擇合作伙伴。

(2)建立合理的組織關(guān)系。

(3)加強(qiáng)溝通。

第四章 公司戰(zhàn)略的制定

19.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)容穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長(zhǎng)速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。它是對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨、不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略幾種主要類(lèi)型。

20.企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因，既有積極方面的原因，也有消極方面的原因。其中積極方面的原因主要有：一是企業(yè)經(jīng)過(guò)一段快速成長(zhǎng)之后，為了克服由于成長(zhǎng)過(guò)快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問(wèn)題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會(huì)，企業(yè)愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略;二是過(guò)高的市場(chǎng)占有率，會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和攻擊。為了不引起對(duì)手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)在一定期間愿意主動(dòng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。消極方面的原因主要有：一是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好的情況下，管理人員無(wú)法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況，因此，就自然采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略;二是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)比較低，而開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，管理者認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險(xiǎn);三是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)便，也不費(fèi)力，因此，保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。由于企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因既有積極方面的原因，也有消極方面的原因，因此，企業(yè)應(yīng)從積極的方面去考慮是否采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而不應(yīng)從消極方面去決策。

21.企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：

(1)可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大的資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開(kāi)發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn);

(2)不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失;

(3)可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用;

(4)比較容易保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急而導(dǎo)致的重大損失。

22.收縮型戰(zhàn)略的含義收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

23.收縮型戰(zhàn)略的內(nèi)容(1)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略;(2)放棄戰(zhàn)略;(3)清算戰(zhàn)略。

24.企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的原因企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來(lái)滿(mǎn)意的收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對(duì)手的進(jìn)攻，避開(kāi)環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實(shí)力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機(jī)會(huì)于重新組合資源，進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

25.收縮型戰(zhàn)略的利弊企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的好處主要有：

(1)衰退或經(jīng)營(yíng)不善的情況下實(shí)行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無(wú)利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營(yíng)贅瘤，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益、改善財(cái)務(wù)狀況，使企業(yè)及時(shí)渡過(guò)難度;

(2)采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、實(shí)力、在不斷適應(yīng)市場(chǎng)需要的同時(shí)，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會(huì);

(3)可以避免競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。同時(shí)，改善資金流量，及時(shí)清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致信用危機(jī)的局面，保持一個(gè)相對(duì)有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)局面。

企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的不足之處，主要表現(xiàn)為：

(1)采取收縮型戰(zhàn)略，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;

(2)采取收縮型戰(zhàn)略需要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)人等，處理不好會(huì)導(dǎo)致職工士氣低落;

(3)當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)收縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退，從而進(jìn)一步抑制企業(yè)的發(fā)展。

26.公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素公司戰(zhàn)略的選擇不是憑空想或決策者個(gè)人的好惡和情感而生成的，而是受到許多因素的制約。其中影響公司戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素主要有：

(1)公司過(guò)去的戰(zhàn)略;

(2)高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度;

(3)公司環(huán)境;

(4)公司文化與權(quán)力關(guān)系;

(5)低層管理者或職能部門(mén)人員的態(tài)度;

(6)競(jìng)爭(zhēng)者行為和反應(yīng);

(7)時(shí)限的長(zhǎng)短。

第五章 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定

1.一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容

一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本觀念是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一切戰(zhàn)略的核心。一個(gè)企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要作出抉擇，即如果一個(gè)企業(yè)要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它必須就爭(zhēng)取哪一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和在什么范圍內(nèi)爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題作出選擇。雖然一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處，但一般來(lái)講，可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本或差異化。兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)范圍相結(jié)合，可以得到三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱(chēng)低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢(shì)，價(jià)值鏈上的積累成本(即各種價(jià)值活動(dòng)的成本之和)舊必須低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的累積成本。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)主要有兩個(gè)途徑：一是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理活動(dòng)，從而降低成本;二是改造企業(yè)的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)，從而降低成本。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種類(lèi)型：

(1)簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(2)改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(3)材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(4)人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

3.差別化戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象。因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類(lèi)型：一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略;二是服務(wù)差異化戰(zhàn)略;三是人事差異化戰(zhàn)略;四是形象差異化戰(zhàn)略。

4.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也稱(chēng)聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中與某一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)品線(xiàn)的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶(hù)群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線(xiàn)或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點(diǎn)集中，另一種是差異化重點(diǎn)集中。具體又可以分為產(chǎn)品線(xiàn)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、顧客重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。

5.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的條件實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外部條件：

(1)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈;

(2)企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的;

(3)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;

(4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;

(5)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低;

(6)消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件包括：

(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;

(2)生產(chǎn)加工工藝技能;

(3)認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督;

(4)設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品;

(5)低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)。

6.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的利弊實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益主要有：

(1)抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗;

(2)抵御購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力;

(3)更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為;

(4)形成進(jìn)入障礙;

(5)樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要有：

(1)降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低;

(2)新加入者可能后來(lái)居上;

(3)喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力;

(4)技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用;

(5)容易受外部環(huán)境的影響。

第六章 職能戰(zhàn)略的制定

1.市場(chǎng)細(xì)分的含義

市場(chǎng)細(xì)分就是根據(jù)購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)組合的不同需要，將市場(chǎng)劃分為不同的小的子目標(biāo)市場(chǎng)，并且針對(duì)子目標(biāo)市場(chǎng)的共性，調(diào)整和配合適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，以更有效地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的過(guò)程。

2.無(wú)差異性營(yíng)銷(xiāo)的含義無(wú)差異性營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)忽略細(xì)分市場(chǎng)之間的差別，只提供一種產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售。

3.差異性營(yíng)銷(xiāo)的含義差異性營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)同時(shí)在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場(chǎng)制定不同的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。

4.集中性營(yíng)銷(xiāo)的含義集中性營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)集中力量設(shè)計(jì)生產(chǎn)一種或一類(lèi)產(chǎn)品，采用一種營(yíng)銷(xiāo)組合，為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。

5.大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指按照每個(gè)用戶(hù)的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。這是近年來(lái)新發(fā)展起來(lái)的一種模式。

6.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的含義市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)渠道和促銷(xiāo)力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。

7.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的含義市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場(chǎng)份額而向領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。

8.市場(chǎng)追隨者的含義市場(chǎng)追隨者是指滿(mǎn)足于現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。

9.市場(chǎng)補(bǔ)缺者的含義市場(chǎng)補(bǔ)缺者是指市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力薄弱、為求得生存而拾遺補(bǔ)缺的公司。

10.市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)細(xì)分市場(chǎng)可以使用不同的變量。這些變量大體可分為兩類(lèi)，一類(lèi)是消費(fèi)者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等;另一類(lèi)是消費(fèi)者追求的利益、使用產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)或?qū)ζ放频姆磻?yīng)。

11.市場(chǎng)細(xì)分的有效條件一般來(lái)說(shuō)，有效的市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)具備五個(gè)方面的條件或特征：

(1)可衡量性;

(2)可贏利性;

(3)可進(jìn)入性;

(4)可區(qū)分性;

(5)可行動(dòng)性。

12.目標(biāo)市場(chǎng)選擇的主要模式企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)主要有六種模式。它們分別是：

(1)單一市場(chǎng)集中化模式;

(2)選擇性專(zhuān)業(yè)化模式;

(3)產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化模式;

(4)市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化模式;

(5)全面進(jìn)入模式;

(6)大規(guī)模定制模式。這是近年來(lái)新發(fā)展起來(lái)的一種模式，即企業(yè)按照每個(gè)用戶(hù)的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。

13.目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入的方式企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的方式主要有三種：一是強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo);二是一體化營(yíng)銷(xiāo);三是多元化經(jīng)營(yíng)。

14.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)渠道和促銷(xiāo)力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)者的眾矢之的，競(jìng)爭(zhēng)者或者向其發(fā)動(dòng)挑戰(zhàn)，或者模仿它，或者避免與其沖突。要想繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè)方面采取行動(dòng)：

(1)開(kāi)發(fā)整個(gè)市場(chǎng);

(2)保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額;

(3)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

15.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略一般有五種：

(1)正面進(jìn)攻;

(2)側(cè)翼進(jìn)攻;

(3)包圍進(jìn)攻;

(4)迂回進(jìn)攻;

(5)游擊式進(jìn)攻。

16.市場(chǎng)追逐者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)追隨者是指滿(mǎn)足于現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。

市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)策略主要有三種：

(1)寄生者;

(2)有限模仿者;

(3)改進(jìn)者。

17.市場(chǎng)補(bǔ)缺者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略18.基本型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式企業(yè)基本型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式：

一是為市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)而采用的進(jìn)攻型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略;

二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)在其主要市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位而采用的防御型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

三是相機(jī)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

19.滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有：

(1)高檔戰(zhàn)略;

(2)空隙戰(zhàn)略;

(3)升級(jí)戰(zhàn)略。

20.反應(yīng)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式反應(yīng)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有兩種：一是消極反應(yīng)戰(zhàn)略;二是積極反應(yīng)戰(zhàn)略。

第七章 戰(zhàn)略實(shí)施

1.戰(zhàn)略實(shí)施的原則

權(quán)變?cè)瓌t是戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的特定變化及其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。

2.戰(zhàn)略實(shí)施模式的類(lèi)型戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式類(lèi)型有：

(1)指揮型;

(2)變革型;

(3)合作型;

(4)文化型;

(5)增長(zhǎng)型。

3.戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)4.各種戰(zhàn)略實(shí)施模式的基本內(nèi)容5.組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)一般來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)滿(mǎn)足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

(1)產(chǎn)生共同愿景。也就是說(shuō)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個(gè)體行動(dòng)都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍(lán)圖上來(lái);

(2)反遇企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì);

(3)具備催人奮進(jìn)的精神張力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，相互作用，缺一不可。

7.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個(gè)不適時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無(wú)濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。

8.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式有：

(1)組織軟化的趨勢(shì);

(2)建立混合型組織結(jié)構(gòu);

(3)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

9.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)(1)整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門(mén)。技術(shù)部門(mén)有研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、高技術(shù)等;而非技術(shù)部門(mén)包括戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)等方面。

(2)網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。

(3)網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權(quán)利，一個(gè)中心只有一個(gè)經(jīng)理，通過(guò)合同管理，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。

(4)具有更大的靈活性，結(jié)點(diǎn)是根據(jù)市場(chǎng)、項(xiàng)目的要求而結(jié)成的，具有動(dòng)態(tài)特征，使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)高效率得以保證。

(5)有利于經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動(dòng)每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。

10.在戰(zhàn)略實(shí)施中如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的選擇