第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略的重要性

一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成敗的關(guān)鍵性因素。也就是說，決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的一個(gè)極其重要的問題，就是看企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇是否科學(xué)，是否合理?；蛘哒f，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)高效經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，關(guān)鍵就在于對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇，如果經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇失誤，那么企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就必然會(huì)滿盤皆輸。所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)際上是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)極其關(guān)鍵的和重要的因素。

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的理性目標(biāo)的前提條件。也就是說，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的所謂生存、盈利、發(fā)展的理性目標(biāo)，就必須要首先選擇好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如果選擇不好的話，那么最后的結(jié)果就可能是企業(yè)的理性目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)有賴于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服務(wù)于目標(biāo)，這是貫穿于企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)重要規(guī)律，因而企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。

三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)久地高效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。也就是說，企業(yè)要長(zhǎng)久地高效發(fā)展，一個(gè)極其重要的問題，就是要對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作出正確的選擇。如果經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇失誤了，那么其結(jié)果必然是：即使是企業(yè)在某一段時(shí)間里具有較強(qiáng)的活力，但是最終卻很難成為百年老店，只不過是一種過眼煙云式的短命企業(yè)。

四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)充滿活力的有效保證。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)具有活力的一個(gè)關(guān)鍵性因素，就是企業(yè)要有效地發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，而比較優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，則在于自己對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇，即在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中充分體現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢(shì)。也就是說，一個(gè)企業(yè)到底有什么樣的比較優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)該發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中充分體現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢(shì)。如果一個(gè)企業(yè)選擇了不能體現(xiàn)自己比較優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，那么這個(gè)企業(yè)最后肯定就會(huì)完蛋，根本談不到高效發(fā)展的問題。

五、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動(dòng)綱領(lǐng)。一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人按照什么準(zhǔn)則來安排企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？只能是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須要服從于自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，任何人都不能隨意更改企業(yè)已經(jīng)決定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。由此可見，如果企業(yè)沒有一個(gè)作為行動(dòng)綱領(lǐng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，那么就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋瓜，隨意改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)戰(zhàn)略的情況，從而使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒有一個(gè)有效的良好約束。

因此，企業(yè)只有有了一個(gè)很好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使得所有的人都能按照經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略安排自己的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，才能保證企業(yè)既充滿活力，又能夠有序發(fā)展。正是從這個(gè)意義上講，我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的重要性

在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)不匹配是限制眾多企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。近年來，華為、美的、IBM等眾多知名企業(yè)紛紛調(diào)整組織設(shè)計(jì)已適應(yīng)新戰(zhàn)略發(fā)展的需要。那么，要如何設(shè)計(jì)組織與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)呢？本文圍繞這一問題作全面的分析。

一、組織設(shè)計(jì)模塊整合必要性及原則

組織設(shè)計(jì)包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)五大模塊，每個(gè)每塊之間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，不是孤立存在的。通過結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)劃分了企業(yè)部門，在部門內(nèi)部與部門之間如何有效運(yùn)轉(zhuǎn)需要流程設(shè)計(jì)，同時(shí)還要進(jìn)行運(yùn)營(yíng)效果評(píng)估和激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)。組織模塊整合使它們形成一個(gè)有機(jī)整體，促進(jìn)組織的有效運(yùn)行。

組織設(shè)計(jì)模塊整合遵從三個(gè)基本原則：

第一、開放性原則。要使組織設(shè)計(jì)模塊有效整合，必須具有開放式思維，應(yīng)注意與外部環(huán)境相適應(yīng)，不應(yīng)忽視其他環(huán)境因素的存在和影響，具有全局性的眼光。

第二、匹配性原則。組織設(shè)計(jì)的五大模塊依照嚴(yán)格邏輯關(guān)系整合，并且這種整合還要與組織設(shè)計(jì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略。組織類型等外部環(huán)境保持著一致。如果不匹配，組織不能有效運(yùn)行。

第三、動(dòng)態(tài)性原則。戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)生態(tài)環(huán)境進(jìn)化等外部環(huán)境因素動(dòng)態(tài)變化，定促使組織設(shè)計(jì)各模塊重組達(dá)到新的匹配。

二、組織設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略整合機(jī)制分析

戰(zhàn)略是指組織在于競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境相互作用中實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的計(jì)劃，戰(zhàn)略是要確定組織如何達(dá)到哪里。企業(yè)組織設(shè)計(jì)跟隨戰(zhàn)略時(shí)，也對(duì)組織戰(zhàn)略的實(shí)施和形成施加影響；組織運(yùn)行設(shè)計(jì)在于結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相匹配時(shí)，也在影響著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。環(huán)境的變化促使戰(zhàn)略隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，并進(jìn)而要求組織設(shè)計(jì)調(diào)整。戰(zhàn)略作為環(huán)境與組織之間的橋梁，直接影響企業(yè)的組織設(shè)計(jì)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)之間存在著相互作用的關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略通過組織設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)，組織設(shè)計(jì)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

第一、組織戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

企業(yè)戰(zhàn)略在不同發(fā)展階段，必有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。在企業(yè)初創(chuàng)期，為了能在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，采用數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略。這個(gè)階段組織簡(jiǎn)單，故采用直線型組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)會(huì)采用地域擴(kuò)展戰(zhàn)略，把產(chǎn)品輻射到其他市場(chǎng)，這樣對(duì)組織部門協(xié)調(diào)和專業(yè)化要求會(huì)更高，企業(yè)便會(huì)采用分工協(xié)調(diào)的職能組織結(jié)構(gòu)。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)會(huì)垂直整合上下游企業(yè)來提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，采用縱向一體化戰(zhàn)略，與之對(duì)應(yīng)產(chǎn)生集權(quán)職能組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)會(huì)進(jìn)入越來越多的領(lǐng)域?qū)で笮碌睦麧?rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，推行多元化戰(zhàn)略，與此相適應(yīng)的便是采用分權(quán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。由此可見，不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)各部門和崗位的變化；戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移必將引起組織結(jié)構(gòu)的改變，各部門和崗位在企業(yè)組織中重要程度的改變，隨之做出相應(yīng)的調(diào)整。

第二、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要相應(yīng)的運(yùn)行設(shè)計(jì)與之匹配

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行設(shè)計(jì)有效結(jié)合才能滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的基本要求。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要相應(yīng)的組織運(yùn)行設(shè)計(jì)與之匹配，采用職能制結(jié)構(gòu)和采用橫向型結(jié)構(gòu)的組織，在流程、職權(quán)、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)方面的設(shè)計(jì)有明顯的不同；反過來，組織結(jié)構(gòu)受到組織運(yùn)行設(shè)計(jì)的影響，例如由于企業(yè)流程再造而帶來的一些部門的刪減等。僅僅組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略適配，是無法保證戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)，必須有組織運(yùn)行設(shè)計(jì)予以支持。在選取正確的方法對(duì)流程、職權(quán)、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，一定要與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有效結(jié)合，才能使組織戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。

三、美的集團(tuán)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)整合實(shí)例

創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)。目前，美的集團(tuán)員工20萬人，旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌等十余個(gè)品牌，在國(guó)內(nèi)外建有越南、白俄羅斯、埃及、順德、廣州、中山等十幾個(gè)生產(chǎn)基地。

美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲等家電配件產(chǎn)品?，F(xiàn)擁有中國(guó)最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國(guó)最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群，同時(shí)產(chǎn)業(yè)拓展至房產(chǎn)、物流及金融領(lǐng)域。在全球設(shè)有60多個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。上世紀(jì)80年代平均增長(zhǎng)速度為60%，90年代平均增長(zhǎng)速度為50%.21世紀(jì)以來，年均增長(zhǎng)速度超過30%.到2015年成為全球前三的世界級(jí)白色家電類制造企業(yè)集團(tuán)并實(shí)現(xiàn)“再造一個(gè)美的”的戰(zhàn)略目標(biāo)。美的在快速發(fā)展過程中由于發(fā)展戰(zhàn)略的變化曾分三個(gè)階段調(diào)整了其組織設(shè)計(jì)。

第一階段，美的集團(tuán)初創(chuàng)時(shí)期，產(chǎn)品種類較單一，采用直線職能制組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展無需更加細(xì)分的其他組織結(jié)構(gòu)；滿足當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)需求，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)對(duì)美的的發(fā)展帶來一定的推力；改革開放初期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，企業(yè)處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，原有的組織有一定的適用性。

第二階段，1997年美的規(guī)模迅速擴(kuò)張，走多元化擴(kuò)張之路，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。美的開始了全面的組織改革，即進(jìn)入了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。變革前，這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷售人員同時(shí)在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確、產(chǎn)銷脫節(jié)等問題。后來通過設(shè)計(jì)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，對(duì)銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能，擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日?，嵤鹿芾?，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場(chǎng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。

第三階段，2001年以后，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，美的集團(tuán)開始進(jìn)軍不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，在此美的又進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的深化改造。美的發(fā)起了全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級(jí)子公司運(yùn)作模式，美的的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。

美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的腳步與其發(fā)展的腳步相適應(yīng)。從小型加工作坊到獨(dú)立生產(chǎn)單一產(chǎn)品，再到多種類發(fā)展，其后向多元化轉(zhuǎn)變，再到跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展。美的集團(tuán)自身的發(fā)展要求其本身制定出有利于自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

企業(yè)組織設(shè)計(jì)除了戰(zhàn)略因素外還受其他眾多全變因素影響?；趹?zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計(jì)整合僅僅是提供一種思路和方向，在實(shí)際運(yùn)用過程中，應(yīng)更多的考慮企業(yè)的實(shí)際情況。

第三篇：試論企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

試論企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

摘要：企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展，就必須自覺地從實(shí)際出發(fā),對(duì)企業(yè)的未來做出總體運(yùn)籌和謀劃，制定并實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，至今還有許多企業(yè)對(duì)于發(fā)展戰(zhàn)略管理漠然置之，重大經(jīng)營(yíng)問題上“交學(xué)費(fèi)”的事情屢屢發(fā)生。因此，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略意識(shí)，掌握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的理論。

一．企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念和作用

（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念是企業(yè)戰(zhàn)略管理可以定，為一門關(guān)于如何制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的藝術(shù)與科學(xué)。它主要研究企業(yè)作為整體的功能與責(zé)任、所面臨的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)討論企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所涉及的跨越如營(yíng)銷、技術(shù)、組織、財(cái)務(wù)等職能領(lǐng)域的綜合性決策問題。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用是：（1）重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究。(2)重視戰(zhàn)略的實(shí)施。(3)日常的經(jīng)營(yíng)與計(jì)劃控制，近期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合了在一起。(4)重視戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與更新。

二．企業(yè)管理的重要性

（1）重視人才才能留住人才。目前，人才的流動(dòng)環(huán)境有了很大改變。調(diào)查表明，約有30%~40%的人傾向于在合適時(shí)機(jī)跳槽。這一現(xiàn)象，在大公司更普遍。如何留住人才,成為企業(yè)不得不面對(duì)的問題。所以，企業(yè)應(yīng)該為員工創(chuàng)造充足的發(fā)展環(huán)境，注重人才的實(shí)際能力和培養(yǎng)人才良好的心理素質(zhì)。只有這樣,才能把員工的能力發(fā)揮到最高點(diǎn)，從而加大員工對(duì)企業(yè)的凝聚力。我們知道,員工的忠誠(chéng)與高效使用，是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的根本措施。

（2）創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境才能避免企業(yè)內(nèi)部矛盾。建立“尊重優(yōu)秀、提升良好、改善平庸”的用人機(jī)制，甚至是打破原有的工人和干部的界限，來促進(jìn)公平有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，才能團(tuán)結(jié)一致的工作,提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）卓越有效的業(yè)績(jī)考核體系，是良好職業(yè)管理的有力保障。把高級(jí)管理人員納入業(yè)績(jī)考核中，薪酬的考核標(biāo)準(zhǔn)是按照統(tǒng)計(jì)結(jié)果而確定的。對(duì)一般員工的考核遵循依法、公平、公開、公正的原則，簡(jiǎn)單實(shí)用、易于操作，從而對(duì)員工產(chǎn)生鞭策。

（4）建立企業(yè)安全管理制度。具體是平時(shí)對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)性安全教育，并把它制度化，甚至是把安全教育考慮納入業(yè)績(jī)考核。對(duì)于建立安全機(jī)制,我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期重視不足?？墒且坏┌l(fā)生安全事故，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是極為嚴(yán)重的。數(shù)據(jù)表明，在安全領(lǐng)域投入一元錢，得到的回報(bào)可能是十倍。甚至是更多。一個(gè)安全而有保障的企業(yè)，才有資格談競(jìng)爭(zhēng)力。

一． 企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

（1）中國(guó)自從加入WTO之后，年輕的中國(guó)企業(yè)在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存、優(yōu)勝劣汰的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)

境下迅速成長(zhǎng)。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購(gòu)“IBM”、“中海油”競(jìng)標(biāo)收購(gòu)美國(guó)“尤斯科”石油公司等一大批企業(yè)并購(gòu)之后，世界看到了中國(guó)企業(yè)崛起在東方，國(guó)人為我們邁向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)而驕傲自豪。但是，今天，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展并非易事！數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，常常像一艘無舵之船，隨風(fēng)飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風(fēng)風(fēng)雨雨的潮起潮落。

二． 企業(yè)

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性——管理學(xué)結(jié)課論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

摘要：

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。在中國(guó)，由于長(zhǎng)時(shí)間的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個(gè)開頭。但是隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的日益加深，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要參與者的我國(guó)企業(yè)，是我國(guó)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮和充分就業(yè)的決定因素，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國(guó)企業(yè)管理體制水平，提高競(jìng)爭(zhēng)能力的有力工具，結(jié)合我國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀，應(yīng)從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理。

關(guān)鍵詞 ： 戰(zhàn)略管理決策規(guī)劃執(zhí)行

一、戰(zhàn)略目標(biāo)：

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期內(nèi)總體發(fā)展的總水平和總?cè)蝿?wù)。它決定了企業(yè)在該戰(zhàn)略期間的總體發(fā)展的主要行動(dòng)方向，成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。一個(gè)企業(yè)，必須有一個(gè)明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)，古語“有志者事竟成”，沒有宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)，猶如一個(gè)沒有志向的人，是成不了大事的。只有確定了宏偉的奮斗目標(biāo)，才能使企業(yè)凝集全部的力量，眾志成城，向一個(gè)共同方向努力。有種說法，一個(gè)老板有多大的雄心，這個(gè)企業(yè)就能發(fā)展到多大，講的就是這個(gè)道理。美國(guó)Oracle公司，公司上下一個(gè)口號(hào)，同心同德，要趕超微軟，做世界第一，大家齊心協(xié)力，經(jīng)過幾年跳躍式發(fā)展，雖說尚未成為世界第一，可也成了響當(dāng)當(dāng)?shù)氖澜绲诙?。再如，中?guó)的海爾集團(tuán)，提出要在未來若干年，大步跨入“世界500強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。眼下已經(jīng)沖出中國(guó)，走向了全世界，在美國(guó)投資建廠，甚至美國(guó)地方政府還命名了一條“海爾路”，讓海內(nèi)外華人激動(dòng)不已。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃：

由于戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，不是馬上就可以實(shí)現(xiàn)的，在理想與現(xiàn)實(shí)之間，必須有一個(gè)艱苦的奮斗歷程。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是要將這個(gè)奮斗歷程予以規(guī)劃，以期充分調(diào)動(dòng)企業(yè)資源，沿著既定方向前進(jìn)，盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)問題顯然和企業(yè)的性質(zhì)有

關(guān)。對(duì)某些服裝企業(yè)而言，下個(gè)星期的清倉(cāng)大拍賣可能已經(jīng)算是“長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來”了。但是建造一部蒸汽渦輪機(jī)可能需要4年時(shí)間，另外還要再花兩年的時(shí)間來安裝機(jī)器，因此對(duì)渦輪機(jī)企業(yè)而言，6年可能算“最近”的事情。不同的領(lǐng)域需要擬定不同的時(shí)間跨度。至少可能要花5年的時(shí)間，才能把銷售組織建立起來。目前工程和化學(xué)領(lǐng)域的創(chuàng)新，至少要5年后才能在市場(chǎng)和利潤(rùn)上有所收獲。也就是說，為了達(dá)成目標(biāo)，管理層必須設(shè)法在最近的將來（未來幾年）和5年以上的長(zhǎng)遠(yuǎn)未來之間，通過“管理支出預(yù)算”，而取得平衡。因?yàn)閹缀跛杏绊懫胶獾臎Q策都被視為會(huì)計(jì)師所謂的“管理支出”——這些支出由目前的管理決策決定，而不是由不可改變的過去決策（如資本費(fèi)用）或當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的要求（例如勞動(dòng)

力和原料成本）來決定。今天的“管理支出”將成為明天的利潤(rùn)；但也可能成為明日的虧損。除了要權(quán)衡最近的將來和長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來之外，企業(yè)管理者也必須在各種目標(biāo)之間取得平衡。哪個(gè)目標(biāo)更為重要：是擴(kuò)張市場(chǎng)，提高銷售量，還是提高投資報(bào)酬率？應(yīng)該花多少時(shí)間和精力在提升制造部門的生產(chǎn)力上？如果把同樣的精力和資金投注于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，會(huì)不會(huì)獲得更高的回報(bào)？在此基礎(chǔ)上，企業(yè)進(jìn)行深化和具體化后，對(duì)全體職工進(jìn)行宣傳和鼓動(dòng)，以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心建立公司上下一致的奮斗方向。

三、戰(zhàn)略基礎(chǔ)：

企業(yè)的總的核心能力構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)之所以能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中立足，以致于發(fā)展壯大，是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)必定有特殊的、超過別人的、與種不同的地方，這個(gè)不一般的地方就是企業(yè)的核心能力，這是一個(gè)企業(yè)生命力的關(guān)鍵，如可口可樂公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微軟公司的核心能力是其卓越的軟件開發(fā)能力。作為企業(yè)董事會(huì)和最高領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該認(rèn)真分析判斷本企業(yè)的核心能力之所在，然后鞏固核心能力，發(fā)展核心能力，保護(hù)核心能力。否則一旦喪失了核心能力，企業(yè)也就如同一具行尸走肉，沒有了競(jìng)爭(zhēng)能力和生存能力。

四、戰(zhàn)略保障：

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還必須通過嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)管理來實(shí)現(xiàn)，包括：計(jì)劃預(yù)算編制與實(shí)施、現(xiàn)金控制與管理、成本利潤(rùn)分析、技術(shù)開發(fā)制度、采購(gòu)與付款方式、銷售與收款政策、籌資與投資決策、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)形象設(shè)計(jì)等各個(gè)方面，這是企業(yè)成功的戰(zhàn)略保障，也是企業(yè)戰(zhàn)略核心能力得以發(fā)揮的基礎(chǔ)。

五、戰(zhàn)略決策：

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活的發(fā)展，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和能力所能控制的范圍，必須建立良好的信息搜集、整理、分析、報(bào)告體制，以保證決策的靈敏性、準(zhǔn)確性。在進(jìn)行重大決策時(shí)，應(yīng)該共同討論，各展所長(zhǎng)，形成科學(xué)決策。經(jīng)過幾百年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐，董事會(huì)決策和委員會(huì)咨詢是企業(yè)決策的有力工具。真正重要的決策，都是戰(zhàn)略性決策，必須設(shè)法了解情勢(shì)或改變情勢(shì)，找出可用的資源或應(yīng)該采用的資源。這些屬于管理決策。任何管理者都必須制定這類戰(zhàn)略性決策，管理者的層級(jí)越高，則需要制定的戰(zhàn)略性決策就越多。董事會(huì)中應(yīng)該包括有股東代表、經(jīng)理層代表外，更關(guān)鍵的是必須有足夠的專家學(xué)者組成的獨(dú)立董事，獨(dú)立董事不代表個(gè)別股東或高級(jí)管理人員的利益，而是代表整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，為企業(yè)董事會(huì)決策提供專業(yè)意見，以彌補(bǔ)內(nèi)部董事的種種缺陷。全體董事會(huì)成員對(duì)其決策行為承擔(dān)法律責(zé)任，包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任甚至刑事責(zé)任。美國(guó)法律規(guī)定：一個(gè)公司必須有獨(dú)立董事和由獨(dú)立董事組成審計(jì)委員會(huì)。這是美國(guó)公司決策成功的關(guān)鍵之

一。同樣，建立各種專業(yè)性咨詢委員會(huì)，容納各方面利益的代表，進(jìn)行蹉商，為有關(guān)方面提供決策依據(jù)，也是通向科學(xué)決策的有力工具之一。在我國(guó)雖然曾經(jīng)廣泛建立過深有影響的黨委會(huì)集體決策模式，但是由于企業(yè)是以盈利為主要目標(biāo)，而黨卻是以政治為主要目標(biāo)是有嚴(yán)重沖突的，本質(zhì)上黨委會(huì)并不是企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者利益的代表者，不符合法律和國(guó)際慣例，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律，而導(dǎo)致這種決策模式失敗，現(xiàn)在雖然建立起股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層等機(jī)構(gòu)。但是，由于長(zhǎng)時(shí)間計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響和長(zhǎng)期封建社會(huì)意識(shí)的殘留，現(xiàn)在很多企業(yè)反過來形成了廠長(zhǎng)、經(jīng)理一言堂，主觀臆斷，獨(dú)斷專行的怪胎，在少數(shù)民營(yíng)企業(yè)猶其突出，往往造成了一言興“國(guó)”，一言亡“國(guó)”，最高管理者一個(gè)盲目決策，最后有可能不僅葬送了企業(yè)，也葬送了最高管理者本人。巨人集團(tuán)史玉柱因隨意決策興建“第一高樓”差點(diǎn)破產(chǎn)，可見在中國(guó)建立科學(xué)的戰(zhàn)略決策體制已經(jīng)是刻不容緩。

六、戰(zhàn)略執(zhí)行：

任何正確決策必須通過準(zhǔn)確有效的執(zhí)行，才能予以貫徹。戰(zhàn)略執(zhí)行主要是通過經(jīng)理層、各職能機(jī)構(gòu)、各分公司、各經(jīng)辦人員的活動(dòng)來完成。應(yīng)該通過公開招聘審查，選定具有專業(yè)能力的人員承擔(dān)職責(zé)，配備各種人才組成具有整體協(xié)作能力的團(tuán)隊(duì)，并且根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求，科學(xué)設(shè)置各職能機(jī)構(gòu)，建立切實(shí)可行的制度來保證機(jī)構(gòu)的運(yùn)行。在一個(gè)企業(yè)里，無論班子，還是隊(duì)伍，“人”是最能動(dòng)的組織資源，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，所以每個(gè)企業(yè)都應(yīng)意識(shí)到人才的重要性，不僅千方百計(jì)地招攬和培養(yǎng)人才，為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，而且努力塑造良好的組織氛圍，使每位員工能用其所長(zhǎng)，將員工的知識(shí)和技能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的智慧，打造“學(xué)習(xí)型組織”。依靠全體職工。建立以人為中心的管理，真正體現(xiàn)尊重人、理解人和關(guān)心人，充分依靠和調(diào)動(dòng)全體職工的積極性，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。以保證決策更好地執(zhí)行。

由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施，而戰(zhàn)略的實(shí)施又同日常的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制結(jié)合了在一起，這就把近期目標(biāo)（或作業(yè)性目標(biāo)）與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)（戰(zhàn)略性目標(biāo)）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動(dòng)各級(jí)企業(yè)管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

七、戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實(shí)際達(dá)到目標(biāo)所取得的成果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，評(píng)價(jià)達(dá)標(biāo)程度，分析其原因；及時(shí)采取有力措施糾正偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐表明，推行目標(biāo)管理是實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制的有效方法。根據(jù)市場(chǎng)變化，適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。建立跟蹤監(jiān)視市場(chǎng)變化的預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域和方向，專業(yè)化和多元化選擇，產(chǎn)品結(jié)

構(gòu)，資本結(jié)構(gòu)和資金籌措方式，規(guī)模和效益的優(yōu)先次序等進(jìn)行不斷的調(diào)研和戰(zhàn)略重組，使企業(yè)的發(fā)展始終能夠適應(yīng)市場(chǎng)要求，達(dá)到駕馭市場(chǎng)的目的。

名優(yōu)企業(yè)成功的主要原因，就是這些企業(yè)的決策者能夠?yàn)槠髽I(yè)制定科學(xué)、正確的發(fā)展戰(zhàn)略；一些企業(yè)失敗的主要原因，就是這些企業(yè)的決策者戰(zhàn)略決策失誤。美國(guó)蘭德公司的專家一針見血地指出：“世界上每破產(chǎn)1000家大企業(yè)，其中85%都是因?yàn)槠髽I(yè)管理者決策不慎造成的。”可見，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理是必要的、十分緊迫的。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略定義

“戰(zhàn)略”源于古代兵法，屬軍事術(shù)語，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)，也意指基于對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰(zhàn)”通常是指戰(zhàn)爭(zhēng)、戰(zhàn)役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯(lián)合取意，“戰(zhàn)略”是指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。我國(guó)古代兵書早就提及過“戰(zhàn)略”一詞，意指針對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)形勢(shì)做出的全局謀劃。三國(guó)時(shí)期著名政治家、軍事家、戰(zhàn)略家孔明（諸葛亮）對(duì)戰(zhàn)略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時(shí)；不謀全局，不足謀一域”，并通過對(duì)當(dāng)期錯(cuò)綜復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、軍事形勢(shì)進(jìn)行分析，確立了“三分天下”的戰(zhàn)略思想，成為劉備立國(guó)之本。在中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)中，“戰(zhàn)略”甚至決定著戰(zhàn)爭(zhēng)全局的成敗。

俗話說:“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，鑒于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，為兼顧長(zhǎng)、短期利益，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，受美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書的影響，“戰(zhàn)略”一詞便開始廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)管理中，并由此延伸至社會(huì)、教育、科技等各個(gè)領(lǐng)域。在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)中，“戰(zhàn)略”有很多種定義，一些學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是設(shè)立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定經(jīng)營(yíng)方針及資源分配等的經(jīng)營(yíng)決策；另一些學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針、所需資源分配的規(guī)劃；還有的學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是針對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)有效組合，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、戰(zhàn)略方向、管理組織相協(xié)調(diào)的策略。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。針對(duì)“戰(zhàn)略”，我國(guó)學(xué)者也提出了各自不同見解：戰(zhàn)略是確定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并指出實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑；戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃；戰(zhàn)略是指根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀及遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)，結(jié)合自身資源基礎(chǔ)，規(guī)劃的企業(yè)發(fā)展軌跡和確立的企業(yè)奮斗目標(biāo)。無論給“戰(zhàn)略”賦予何種定義，其本質(zhì)都脫離不了要涉及：經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、未來發(fā)展預(yù)測(cè)、遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)定、勾劃遠(yuǎn)景目標(biāo)軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是一個(gè)短期的行為，面對(duì)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠(yuǎn)景的經(jīng)營(yíng)思考和經(jīng)營(yíng)決策。按“戰(zhàn)略”在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中的地位和作用，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特點(diǎn)，筆者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場(chǎng)狀況，結(jié)合自身資源，通過分析、判斷、預(yù)測(cè)，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經(jīng)營(yíng)范圍、遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)方式等坐標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南。

企業(yè)戰(zhàn)略的形態(tài)選擇

戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對(duì)策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。

一、拓展型戰(zhàn)略

拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場(chǎng)、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢(shì)等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個(gè)方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滲透。

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是比較典型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強(qiáng)成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢(shì)（服務(wù)專業(yè)市場(chǎng)或立足某一區(qū)域市場(chǎng)等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。

2、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營(yíng)”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。

同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢(shì)資源，面對(duì)新市場(chǎng)、新顧客增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)；水平多元化是針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力，降低經(jīng)營(yíng)成本，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加快集團(tuán)化進(jìn)程。但實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。

3、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體橫向聯(lián)合成立一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體或企業(yè)集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然形式。實(shí)施該戰(zhàn)略有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營(yíng)資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)集合競(jìng)爭(zhēng)力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國(guó)家，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團(tuán)，各集團(tuán)的共同特點(diǎn)是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對(duì)子公司的控制關(guān)系，集團(tuán)成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對(duì)集團(tuán)進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對(duì)子公司進(jìn)行垂直控制兩種控制方式。在我國(guó)，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。

一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，主要包括垂直一體化（生產(chǎn)企業(yè)同供應(yīng)商、銷售商串聯(lián)）、前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合）、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實(shí)現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點(diǎn)是管理幅度加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是由若干個(gè)具獨(dú)立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織。組織結(jié)構(gòu)層次分為：集團(tuán)核心企業(yè)（具母公司性質(zhì)的集團(tuán)公司）、緊密層（由集團(tuán)公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團(tuán)公司參股企業(yè)組成）、松散層（由承認(rèn)集團(tuán)章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成）。緊密層、半緊密層同集團(tuán)公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團(tuán)公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團(tuán)公司同緊密層組合就可以構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司與企業(yè)集團(tuán)的區(qū)別在于：集團(tuán)公司是法人，企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團(tuán)公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團(tuán)各成分屬多層次聯(lián)合。

企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)同時(shí)有償轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一，共同建立一個(gè)新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，但同時(shí)也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購(gòu)買或股票調(diào)換等方式獲得另一個(gè)企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點(diǎn)是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會(huì)資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。

二、穩(wěn)健型戰(zhàn)略

穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營(yíng)不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長(zhǎng)戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長(zhǎng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)水平在原基礎(chǔ)上略有增長(zhǎng)）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實(shí)力，能有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但發(fā)展速度緩慢，競(jìng)爭(zhēng)力量弱小。

三、收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營(yíng)態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場(chǎng)疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營(yíng)虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇?？煞譃椋恨D(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、調(diào)整經(jīng)營(yíng)部署，轉(zhuǎn)移市場(chǎng)區(qū)域（主要是從大市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到小市場(chǎng)）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場(chǎng)渠道的戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點(diǎn)是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽(yù)，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路、推行系統(tǒng)管理、精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點(diǎn)。