第一篇：非上市公司的激勵設(shè)計

非上市公司的激勵設(shè)計

從當代西方國家的實踐來看，股票期權(quán)制無疑是一種好的激勵機制，它能有效地實現(xiàn)對經(jīng)理人員的長期激勵和監(jiān)督，促使代理人和委托人的利益趨于一致，有效地降低了代理成本。但目前在我國，大多數(shù)公司都沒有上市，其股票并沒有市值，也不能通過股票市場變現(xiàn)而獲利，期權(quán)收益與風(fēng)險以及期權(quán)轉(zhuǎn)讓等衍生品更無從談起。而且，非上市公司的資產(chǎn)流動性差，資產(chǎn)和人力資本的投入并沒有科學(xué)的市場定價，缺乏對未來的應(yīng)有預(yù)期。換句話說，非上市企業(yè)缺乏實施股票期權(quán)激勵機制的條件。但是，對大多數(shù)的非上市公司來說，又必須找到一種新的激勵機制，以實現(xiàn)對企業(yè)高級管理人員的有效激勵。因此，探討非上市公司的激勵機制問題，在目前就顯得尤為重要。為此，本文在借鑒各種激勵機制的基礎(chǔ)上，提出了一種非上市公司新的激勵方式——年薪虛股制。

年薪虛股制的理論線索

企業(yè)家雖然不是企業(yè)物質(zhì)資本的所有者，但他們擁有管理企業(yè)的素質(zhì)和能力，可為企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營提供特殊的人力資本，這種人力資本對現(xiàn)代企業(yè)的生存和發(fā)展是極為重要的。企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部管理制度、投資方案和利潤分配方案等重大問題的決策者和組織實施者。企業(yè)家人力資本是一種稀缺資源，它的稀缺性在于其自身生存周期較長、培養(yǎng)成本較高。企業(yè)經(jīng)營者很多，但真正能夠成為企業(yè)家的則為數(shù)不多。企業(yè)家由于具有這種特殊的人力資本，使得他們在現(xiàn)代企業(yè)制度中獲得了不同于一般人力資源的權(quán)、責(zé)、利，他們掌握著企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，擔(dān)負著企業(yè)資本增值的責(zé)任，其所得利益也應(yīng)該與其人力資本的價值相對稱。

企業(yè)家作為特殊的人力資本的所有者，有權(quán)獲得與其人力資本價值相稱的產(chǎn)權(quán)收益和回報。體現(xiàn)在企業(yè)家應(yīng)獲得盡量多的剩余索取權(quán)，更多地表現(xiàn)在企業(yè)家參與企業(yè)剩余利潤的分享上。同時，激勵機制的設(shè)計也是極為關(guān)鍵的，因為它關(guān)系到企業(yè)家人力資本投資的未來方向和強度。

就現(xiàn)實經(jīng)濟生活來說，年薪制與股權(quán)類激勵機制是讓企業(yè)家參與企業(yè)剩余利潤分配的重要形式，但兩種制度設(shè)計都有其側(cè)重點。年薪制較完整客觀地反映了企業(yè)家的工作績效，在工資關(guān)系上突出了企業(yè)家人力資本的重要性，但它只考慮了企業(yè)的年度收益，側(cè)重于對企業(yè)家的短期業(yè)績激勵。而股權(quán)類激勵機制，通過一系列的制度設(shè)計，有效地將經(jīng)理人員的利益和委托人的利益結(jié)合在一起，促使其長期恪盡職守，穩(wěn)健經(jīng)營，有利于對企業(yè)家的長期激勵。對于非上市公司來說，由于其股票不能上市流通，一般的股權(quán)類激勵機制并不能發(fā)揮其作用，但實際操作中可以通過一種變通的方式——虛擬股份制來對經(jīng)營者進行長期激勵。

年薪虛股制的具體設(shè)計

這種新的制度設(shè)計，是將企業(yè)家年薪中利潤分享報酬的一部分以現(xiàn)金的形式支付給企業(yè)家，而將其余部分轉(zhuǎn)化為虛擬股份，這種股份應(yīng)規(guī)定一定的持有期限，到期后一次或分批以現(xiàn)金形式兌現(xiàn)。虛擬股份制不同于一般的虛股制，主要有以下兩點：

一是引入了期貨交易中的保證金制度。通過一定的杠桿效應(yīng)，可成倍放大激勵強度。在該種激勵機制下，企業(yè)高級管理人員從利潤中獲得的當期獎金滯后兌現(xiàn)，最終兌現(xiàn)的數(shù)量與

今后幾年經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關(guān)，并且被成倍的放大。高級管理人員可以因經(jīng)營業(yè)績的高速增長而在將來獲得巨額獎金，也可以因經(jīng)營業(yè)績的下降而賠光當時的獎金，甚至更多。正反激勵的同時存在，使高級管理人員所面臨的壓力增大。

二是選用了關(guān)鍵的財務(wù)指標代替股票作為激勵的基礎(chǔ)。由于非上市企業(yè)的股票不能流通，以股票作為激勵的基礎(chǔ)，股票的折股價和變現(xiàn)價如何確定不易把握，常用的凈資產(chǎn)定價法也不一定合適，因為資產(chǎn)質(zhì)量有時差別很大。而選用關(guān)鍵的財務(wù)指標來作為激勵的基礎(chǔ)，則能有效地解決這個問題。

這種激勵制度的具體設(shè)計如下：

1、年薪虛股制的設(shè)計思路。

在現(xiàn)實的經(jīng)濟生活中，傳統(tǒng)的企業(yè)家的年薪收入由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即I=αβπ，式中α為按勞分配的年固定薪金，π是利潤指標，β是經(jīng)理人員的分享系數(shù)。小主要決定于以下因素：第一，受企業(yè)家市場的供求狀況影響，在很大程度上取決于企業(yè)家的邊際生產(chǎn)力；第二，受企業(yè)家機會成本(如接受教育和培訓(xùn)所花費的支出及因此而損失的機會收入)的影響；第三，受經(jīng)營管理活動復(fù)雜程度和風(fēng)險程度的影響；第四，還應(yīng)該考慮到“高薪養(yǎng)廉”的需要。利潤指標π，依據(jù)企業(yè)自身情況主要有三種選擇：第一，π可指當年實際利潤或者是當年實際利潤超過計劃利潤的部分；第二，π可指利潤總額或者是指利潤與去年相比的增加額；第三，π也可以是相對數(shù)，即利潤率，這個利潤率可以是資金利潤率或者是銷售收入利潤率。分享系數(shù)β的大小決定于企業(yè)家對利潤的邊際貢獻。β的確定也有三種選擇：第一，由企業(yè)所有者根據(jù)企業(yè)的具體情況決定；第二，由同行業(yè)企業(yè)家競爭來決定，在同行業(yè)內(nèi)部實行統(tǒng)一的β；第三，由全社會企業(yè)家競爭來決定，這時β就是社會平均的企業(yè)家分享系數(shù)，決定于企業(yè)家的管理勞動對利潤的社會平均貢獻。

在此基礎(chǔ)上，我們引入新的指標i，即企業(yè)高級管理人員從利潤中所獲得的現(xiàn)金收入比率。對于這一指標，應(yīng)確定一個下限，以保證對經(jīng)理人員一定的激勵程度，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)考慮企業(yè)所處的不同行業(yè)、經(jīng)理人員的自身資歷以及經(jīng)理人員同委托人的協(xié)商結(jié)果。這樣，企業(yè)高級管理人員當期所獲取的現(xiàn)金收入為I’=iβπ1+α，轉(zhuǎn)化為虛擬股份的現(xiàn)金收入額為(1－i)βπ1。

2、年薪虛股制中股份的設(shè)計。

(1)虛擬股份的標的物?？蛇x擇某一關(guān)鍵的財務(wù)指標作為虛擬股份的標的物，一般可選用凈資產(chǎn)收益率，也可根據(jù)企業(yè)的實際情況選用其他的財務(wù)指標或者若干個財務(wù)指標的加權(quán)綜合。所選用的財務(wù)指標必須是一個相對量指標，以保持不同年份的可比性。為消除財務(wù)指標非常波動和人為操縱的影響，可以平均值作為激勵的結(jié)算依據(jù)。

(2)虛擬股份的價值。若以凈資產(chǎn)收益率為標的物，則應(yīng)先設(shè)定1個百分點的價格，例如每點3000元，然后乘以凈資產(chǎn)收益率，所得即為一份虛擬股份的價值。若以其它財務(wù)指標為標的，計算方法同樣可以如此。假定一份虛股的價值為χ1，則在沒有保證金購買的情況下，高層管理人員所能購買到的股份數(shù)為(1－i)／βπ1/χ1。其中π1為當期利潤指標，χ1為當期每份股份價值。

(3)虛擬股份的保證金。保證金比率的制定具有極其重要的意義，因為它直接決定著激勵程度的大小。保證金比率過小，未來所能帶來的收益較小，同樣，可能帶來的損失也就較小，則激勵程度較??；保證金比率過大，未來所能帶來的收益就可能較大，同樣，可能帶來的損失也就較大，則激勵程度就較大。保證金比率的制定，可在保持一定激勵程度的前提下，由經(jīng)理人員自己的意愿決定。在決定了保證金比率后，股份價值乘以該比率，所得就是每份股份所應(yīng)交納的保證金。初始保證金從當期利潤獎金中扣除，它就等于當期利潤獎金中扣除現(xiàn)金收入后剩余部分，即(1－i)βπ1。維持保證金可從下期獎金中扣除，下期獎金(1－i)βπ2中剩余的部分再轉(zhuǎn)化為虛擬股份。若保證金比率為g，則高層管理人員當期所能購買到的股份數(shù)為(1－i)βπ1／gχ1。

(4)虛擬股份的購買價。一般可以當前的財務(wù)指標數(shù)值或當期數(shù)值與前幾個會計年度此指標的加權(quán)平均值作為高級管理人員買入虛擬股份的依據(jù)，也可以高于這一數(shù)值，但不能低于。

(5)虛擬股份的變現(xiàn)。變現(xiàn)期限可規(guī)定為三年左右，不宜太短。根據(jù)虛擬股份購入期限的不同，到期后分批變現(xiàn)。

(6)投機行為的預(yù)防。由于虛股激勵中杠桿效應(yīng)的存在，個別的高級管理人員可能會專門投機于虛股激勵方案，人為操縱各種財務(wù)會計指標，以獲取暴利，而不把精力放在經(jīng)營管理上。由此，要在激勵方案的設(shè)計上盡可能做到詳細完備，同時，要制定有關(guān)的處罰規(guī)定，對這種投機行為進行嚴懲。

第二篇：非上市公司股權(quán)激勵操作

在目前國內(nèi)外實施的股權(quán)激勵方案中，適合非上市公司的有以下幾種：

1．虛擬股票

虛擬股票是指公司采用發(fā)行股票的方式，將公司的凈資產(chǎn)分割成若干相同價值的股份，而形成的一種“賬面”上的股票。

公司授予激勵對象這種賬面上“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

實行虛擬股票的公司每年聘請一次薪酬方面的咨詢專家，結(jié)合自己的經(jīng)營目標，選擇一定的標準(這一標準既可是銷售額的增長，也可是某種財務(wù)標準)對虛擬股票進行定價，目的是模擬市場，使虛擬股票的價值能夠反映公司的真實業(yè)績。虛擬股票的發(fā)放雖不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，但公司會因此發(fā)生現(xiàn)金支出，有時可能面臨現(xiàn)金支出風(fēng)險，因此一般會為虛擬股票計劃設(shè)立專門的基金。

2．賬面價值增值權(quán)

賬面價值增值權(quán)具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指在期初激勵對象按每股凈資產(chǎn)值購買一定數(shù)量的股份,在期末再按每股凈資產(chǎn)期末值回售給公司。

虛擬型是指激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計算激勵對象的收益。

實施賬面價值增值權(quán)的好處是激勵效果不受外界資本市場異常波動的影響，激勵對象無需現(xiàn)金付出；但缺點是采用這種方式要求企業(yè)財務(wù)狀況較好，現(xiàn)金流量充足。

3．績效單位

公司預(yù)先設(shè)定某一個或數(shù)個合理的業(yè)績指標(如平均每股收益增長、資產(chǎn)收益率等)，并規(guī)定在一個較長的時間(績效期)內(nèi)，如果激勵對象經(jīng)過努力后實現(xiàn)了股東預(yù)定的目標，那么績效期滿后，則根據(jù)該的凈利潤提取一定比例的激勵基金進行獎勵。這部分獎勵往往不是直接發(fā)給激勵對象的，而是轉(zhuǎn)化成風(fēng)險抵押金。風(fēng)險抵押金在一定年限后，經(jīng)過對激勵對象的行為和業(yè)績進行考核后可以獲準兌現(xiàn)。如果激勵對象未能通過考核，出現(xiàn)有損公司利益的行為或非正常離任，激勵對象將受到?jīng)]收風(fēng)險抵押金的懲罰。在該計劃中，經(jīng)理人員的收入取決于他預(yù)先獲得的績效單位的價值和數(shù)量。

4．股份期權(quán)

股份期權(quán)是非上市公司運用股票期權(quán)激勵理論的一種模式。管理人員經(jīng)營業(yè)績考核和資格審查后可獲得一種權(quán)利，即在將來特定時期，以目前評估的每股凈資產(chǎn)價格購買一定數(shù)量的公司股份。屆時如果每股凈資產(chǎn)已經(jīng)升值，則股份期權(quán)持有人獲得潛在的收益，反之以風(fēng)險抵押金補入差價。激勵對象購買公司股份后在正常離開時由公司根據(jù)當時的評估價格回購。如果非正常離開，則所持股份由公司以購買價格和現(xiàn)時評估價格中較低的一種回購。

第三篇：非上市公司如何做股權(quán)激勵

非上市公司如何做股權(quán)激勵

不上市的華為，憑借員工持股所迸發(fā)出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的“土狼傳奇”。而離職的創(chuàng)業(yè)元老因股權(quán)分配問題而狀告“老東家”，則引發(fā)了“土狼”的疑惑和騷動，華為又一度陷入“股權(quán)**”。一石激起千層浪，自此，股權(quán)激勵，尤其是非上市公司股權(quán)激勵的是非功過成為輿論爭執(zhí)的熱點話題。

那么，對于非上市公司來說，股權(quán)激勵的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規(guī)避哪些誤區(qū)呢?

解題：財散人聚，財聚人散

在人們的記憶中，股權(quán)激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實施案例來看，股權(quán)激勵的推行時刻伴隨著來自企業(yè)的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權(quán)激勵，必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)長遠發(fā)展的需要;而實行股權(quán)激勵，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等新問題。

年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團，也是股權(quán)期權(quán)吸引人們視線的關(guān)鍵原因之一。百度上市創(chuàng)造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以借助于股權(quán)激勵點燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的步伐。

成功推行股權(quán)激勵，其關(guān)鍵之處在于能夠產(chǎn)生財散人聚的積極效用，規(guī)避財散人散的悲劇發(fā)生。歸結(jié)起來，股權(quán)激勵對于企業(yè)而言，有以下幾方面的深遠意義：

其一，有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質(zhì)變，而身份的質(zhì)變必然帶來工作心態(tài)的改變。過去是為老板打工，現(xiàn)在自己成了企業(yè)的“小老板”。工作心態(tài)的改變定然會促使“小老板”更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營狀況，也會極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。

其二，規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據(jù)調(diào)查，“缺乏安全感”是導(dǎo)致人才流失的一個關(guān)鍵因素，也正是這種“不安全感”使員工的行為產(chǎn)生了短期性，進而危及企業(yè)的長期利益。而股權(quán)授予協(xié)議書的簽署，表達了老板與員工長期合作的共同心愿，這也是對企業(yè)戰(zhàn)略順利推進的一種長期保障。

其三，吸引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。對于員工來說，其身價不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權(quán)或期權(quán)的數(shù)量和價值。另外，擁有股權(quán)或期權(quán)也是一種身份的象征，是滿足員工自我實現(xiàn)需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權(quán)激勵不可或缺。

其四，降低即期成本支出，為企業(yè)順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業(yè)對每一分現(xiàn)金的支出都表現(xiàn)得格外謹慎，盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財富”，但在金融危機中，捉襟見肘的企業(yè)也體會到員工有點“貴得用不起”。股權(quán)激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

概而言之，作為一種長效激勵工具，股權(quán)所迸發(fā)的持續(xù)激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒于此，股權(quán)激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。

操作：散財有“道”亦有“術(shù)”

對于大股東而言，股權(quán)激勵是一種“散財”行為。散得好，財散人聚;散不好，財散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權(quán)激勵沒有相關(guān)的法律法規(guī)可供參照，其復(fù)雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權(quán)激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權(quán)激勵的“道”與“術(shù)”。

案例背景：受人才流失之困，渴望股權(quán)激勵

S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場一片大好，公司轉(zhuǎn)入高成長期。但令大股東擔(dān)憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉(zhuǎn)員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權(quán)激勵計劃。

談到股權(quán)激勵的構(gòu)想，S公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權(quán)授予數(shù)量，避免分配不公;第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經(jīng)營成果;第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果;第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。

另外，S公司也表達了自己的一些擔(dān)憂，比如，在目前經(jīng)濟危機的時候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵，時機合適嗎?授予股權(quán)后，員工不努力工作怎么辦?員工中途離職，股權(quán)收益如何結(jié)算?員工對股權(quán)不感興趣，怎么辦?

解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上進行分層激勵、分步推進

盡職調(diào)查后，筆者所在團隊發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵方式，沒有科學(xué)的依據(jù)，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導(dǎo)致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結(jié)構(gòu)、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)、考核方式等方面進行了深入分析，并在此基礎(chǔ)上擬定了系統(tǒng)的股權(quán)激勵方案。其關(guān)鍵點如下：

第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。

全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。

從人力資本附加值來看，激勵對象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是股權(quán)激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應(yīng)該對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭議**的基礎(chǔ)。從難以取代程度來看，激勵對象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，是保護企業(yè)商業(yè)機密的現(xiàn)實需要。

根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%;第二層面是經(jīng)營層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%;第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。

第二步，進行人力資本價值評估，結(jié)合公司業(yè)績和個人業(yè)績的實現(xiàn)情況，綜合確定激勵力度。

激勵人還是激勵人所在的崗位?這是個爭論不休的話題。筆者以為，解答“對人還是對崗”這個難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。

對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵力度的依據(jù)。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時，進行基于崗位價值的評估對于確定股權(quán)激勵力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據(jù)來確定員工的初始激勵力度。結(jié)合S公司的實際情況，在評定人力資本價值時，我們重點考慮了激勵對象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六大因素。

值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當?shù)摹榇?，我們引入了股?quán)激勵的考核機制，并且將考核分為公司績效、部門績效(或項目績效)、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強化對公司績效的考核;對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激勵層面確定激勵方式。

激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結(jié)合S公司的實際情況，相應(yīng)的激勵方式如下：

對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權(quán)激勵的相關(guān)規(guī)定(用于股權(quán)激勵的股本比例不得超過總股本的10%)，結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長情況，我們建議用于實股激勵的股本數(shù)量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予量根據(jù)人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。

對于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵和期權(quán)激勵，以提升員工參與股權(quán)激勵的積極性。分紅權(quán)數(shù)量取決于激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權(quán)數(shù)量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權(quán)授予量取決于人力資本價值及激勵期內(nèi)的股價增長情況，即個人獲授期權(quán)數(shù)量=個人人力資本價值/每股價差收益。

第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價增長機制。

股權(quán)激勵之所以能調(diào)動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現(xiàn)概率。選取恰當?shù)募顦说奈铮梢詫崿F(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

確定激勵標的物，應(yīng)綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致;第二，激勵標的物的價值評定應(yīng)該是明確且令人信服的;第三，激勵標的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而影響的;第四，公開激勵標的物時應(yīng)不至于泄露公司的財務(wù)機密，這一條對非上市公司而言非常重要。

對照上述標準，結(jié)合S公司所處的發(fā)展階段及財務(wù)管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物?？紤]到銷售額增長率與凈利潤或凈資產(chǎn)的增長率并非一一對應(yīng)，結(jié)合S公司的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%(可由董事會根據(jù)當期實際經(jīng)營情況予以適當調(diào)整)。舉例說，如果目標銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。

第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵周期。

若要產(chǎn)生長期激勵效用，股權(quán)激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵時段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)三個方面進行綜合確定。

一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的激勵工具，股權(quán)激勵的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權(quán)激勵旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調(diào)動員工的參與欲望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權(quán)激勵的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵對象的工作性質(zhì)。

根據(jù)S公司的實際情況，我們將股權(quán)激勵的授予期設(shè)為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權(quán)的解鎖及期權(quán)的兌現(xiàn)亦分3年期實施，這樣，一項股權(quán)激勵計劃的全部完成就會延續(xù)6年。之所以設(shè)成循環(huán)機制，其原因在于，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。

第六步，簽署授予協(xié)議，細化退出機制，避免法律糾紛。

為規(guī)避法律糾紛，在推行股權(quán)激勵方案前應(yīng)事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結(jié)合研發(fā)型企業(yè)的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：

其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現(xiàn)的激勵成果歸激勵對象所有，未實現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵對象離開企業(yè)后還會在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，則未實現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵其能繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。

其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現(xiàn)部分自動作廢之外，已實現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。

其三，對于只出勤不出力的情況，退出辦法規(guī)定，若激勵對象連續(xù)兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。

在確定股權(quán)激勵方案后，與激勵對象簽署股權(quán)授予協(xié)議是一個不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權(quán)激勵正式實施的標志，也是對雙方權(quán)利和義務(wù)的明確界定。

第四篇：非上市公司股權(quán)激勵的設(shè)計與實施(

非上市公司股權(quán)激勵的設(shè)計與實施（北京：2009-7-31）

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參與目的★ 掌握非上市企業(yè)實施股權(quán)激勵的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體方法和工具；

★ 剖析中國企業(yè)實施股權(quán)激勵的成功案例和失敗案例；

★ 實戰(zhàn)解讀股權(quán)激勵體系設(shè)計和實施中所面臨的問題與解決之道；

參與對象

董事長、總經(jīng)理、人事總監(jiān)、其他有關(guān)管理人員等

課程大綱

股權(quán)激勵是把雙刃劍，恰當使用可使管理層與股東利益一致最大化，濫用、錯用也可以給公司帶來動蕩痛苦，遭受重大損失！那么對于非上市公司而言，如何設(shè)計股權(quán)激勵方案，具體如何操作實施，涉及到哪些要點、難點，如何規(guī)避其中的風(fēng)險？深受總裁好評的股權(quán)激勵實戰(zhàn)專家 有容，將再次結(jié)合大量實際案例，幫助您系統(tǒng)深入掌握股權(quán)激勵，有效解決在這方面遇到的難題和疑惑。讓您用一天時間成為股權(quán)激勵專家！

【課程贈送資料清單】

★ 《股權(quán)、期權(quán)激勵相關(guān)政策法律匯編》

★ 《股票期權(quán)計劃書文本》

★ 《股權(quán)期權(quán)授予協(xié)議書文本》

【培訓(xùn)形式】

采用全程案例分析、情景演練、與嘉賓對話、小組討論互動式教學(xué)

【課程大綱】

Part1，股權(quán)激勵實施原則和步驟

1、非上市企業(yè)和擬上市企業(yè)股權(quán)激勵的本質(zhì)特點

? 利益共同體和人才資本化 ? 股權(quán)激勵的多樣化目的和效果

2、股權(quán)激勵的五個原則和兩個重要問題

◇ 原則一 定股原則：如何選擇合適股權(quán)激勵工具

股權(quán)工具的兩個屬性股權(quán)激勵與期權(quán)激勵的特點分析

* 案例討論1：微軟為何改期權(quán)為股權(quán)？

* 案例討論2：中國企業(yè)和西方企業(yè)在選擇股權(quán)激勵工具時的差異比較

* 案例3：股權(quán)激勵的組合拳

◇ 原則二 定人原則：如何確定激勵對象

定人的“三原則” 歷史貢獻和未來貢獻

定崗還是定人崗位評估要素

* 案例4：誰應(yīng)該成為股權(quán)激勵對象？

◇ 原則三 定時原則：股權(quán)激勵計劃中的時間

企業(yè)不同發(fā)展階段的股權(quán)激勵股權(quán)激勵方案中的大周期與小周期

確定最佳的授予與行權(quán)時間

* 案例5：離職后期權(quán)的注銷

◇ 原則四 定價原則：股權(quán)激勵計劃中的價格

如何確定企業(yè)估值及股權(quán)激勵的價值衡量資金來源問題價格杠桿* 案例6：股權(quán)激勵中的“對價條款”

◇ 原則五 定量原則：股權(quán)激勵計劃中的數(shù)量

股權(quán)激勵分配模型員工持股總額分配、個量與級差股權(quán)激勵的授予速度股權(quán)分配與業(yè)績考核系統(tǒng)的接口

Part2，股權(quán)激勵的重要問題及處理方法

對創(chuàng)業(yè)元老的“金色降落傘計劃”設(shè)置股權(quán)激勵“金手銬”

如何在激勵的同時設(shè)計限制性條款股票來源、購股方式、退出機制及操作

Part3, 股權(quán)激勵實施經(jīng)驗

從實戰(zhàn)經(jīng)驗看股權(quán)激勵實施的基本條件

如何減少創(chuàng)業(yè)股東的股權(quán)稀釋

Part4, 互動討論及問題解答 企業(yè)實施股權(quán)期權(quán)激勵失敗教訓(xùn)

第五篇：非上市公司股權(quán)激勵的方式（推薦）

非上市公司股權(quán)激勵的方式

1、股權(quán)激勵的工具

股權(quán)激勵的工具包括權(quán)益結(jié)算工具和現(xiàn)金結(jié)算工具，其中，權(quán)益結(jié)算中的常用工具包括股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票、員工持股計劃等，這種激勵方式的優(yōu)點是激勵對象可以獲得真實股權(quán)，公司不需要支付大筆現(xiàn)金，有時還能獲得現(xiàn)金流入；缺點是公司股本結(jié)構(gòu)需要變動，原股東持股比例可能會稀釋。

現(xiàn)金結(jié)算中的常用工具包括股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、業(yè)績單元、利潤分享計劃等，其優(yōu)點是不影響公司股本結(jié)構(gòu)，原有股東股權(quán)比例不會造成稀釋。缺點是公司需要以現(xiàn)金形式支付，現(xiàn)金支付壓力較大。而且，由于激勵對象不能獲得真正的股票，對員工的激勵作用有所影響。

2、股權(quán)激勵的股份來源

首先是公司回購股份，公司再將回購的股份無償或低價轉(zhuǎn)讓給股權(quán)激勵對象。根據(jù)《公司法》，公司回購股份應(yīng)當經(jīng)股東大會決議，收購的本公司股份，不得超過本公司已發(fā)行股份總額的百分之五；用于收購的資金應(yīng)當從公司的稅后利潤中支出；所收購的股份應(yīng)當在一年內(nèi)轉(zhuǎn)讓給職工。

其次是老股東出讓公司股份。如果以實際股份對公司員工實施激勵，一般由老股東，通常是大股東向股權(quán)激勵對象出讓股份。根據(jù)支付對價的不同可以分為兩種情形：其一為股份贈予，老股東向股權(quán)激勵對象無償轉(zhuǎn)讓一部分公司股份；其二為股份出讓，出讓的價格一般以企業(yè)注冊資本或企業(yè)凈資產(chǎn)的賬面價值確定。

再次是采取增資的方式，公司授予股權(quán)激勵對象以相對優(yōu)惠的價格參與公司增資的權(quán)利。需要注意的是，在股權(quán)轉(zhuǎn)讓或增資過程中要處理好老股東的優(yōu)先認購權(quán)問題。公司可以在股東會對股權(quán)激勵方案進行表決時約定其他股東對與股權(quán)激勵有關(guān)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓與增資事項放棄優(yōu)先購買權(quán)。

3、股權(quán)激勵的資金來源

在現(xiàn)金結(jié)算的情況下，公司需要根據(jù)現(xiàn)金流量情況合理安排股權(quán)激勵的范圍、標準，避免給公司的正常經(jīng)營造成資金壓力。而在權(quán)益結(jié)算的情況下，除公司或老股東無償轉(zhuǎn)讓股份外，股權(quán)激勵對象也需要支付一定的資金來受讓該部分股權(quán)。根據(jù)資金來源方式的不同，可以分為以下幾種：

首先是自有資金。在實施股權(quán)激勵計劃時，激勵對象是以自有資金購入對應(yīng)的股份。由于員工的支付能力通常都不會很高，因此，需要采取一些變通的方法，比如，在股權(quán)轉(zhuǎn)讓中采取分期付款的方式，而在增資中則可以分期繳納出資或者由大股東提供擔(dān)保。

其次是提取激勵基金。為了支持股權(quán)激勵制度的實施，公司可以建立相應(yīng)基金專門用于股權(quán)激勵計劃。公司從稅后利潤中提取法定公積金后，經(jīng)股東會或者股東大會決議，還可以從稅后利潤中提取任意公積金用于股權(quán)激勵。公積金既可以用于現(xiàn)金結(jié)算方式的股權(quán)激勵，也可以用于權(quán)益結(jié)算方式的股權(quán)激勵。

其三是儲蓄參與股票。儲蓄參與股票允許員工一年兩次以低于市場價的價格購買本公司的股票。實施過程中首先要求員工將每月基本工資的一定比例存放于公司為員工設(shè)立的儲蓄賬戶。一般公司規(guī)定的比例是稅前工資額的2%－10%，少數(shù)公司最高可達20%。