第一篇：淺談民營企業(yè)管理模式

經(jīng)過

20多年的改革和發(fā)展, 民營經(jīng)濟(jì)克服了基礎(chǔ)薄弱和先天不足等劣勢,已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,在國民經(jīng)濟(jì)GDP中所占比重已達(dá)到61%,擁有的資產(chǎn)占全社會資產(chǎn)的比重已超過20%,民營企業(yè)產(chǎn)值已“三分天下”甚至“二分天下”,并逐漸顯露出它在優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益以及維護(hù)供需平衡、擴(kuò)大就業(yè)、穩(wěn)定社會等方面的重要作用,已成為國民經(jīng)濟(jì)中最為活躍的經(jīng)濟(jì)增長點。但在發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了一些問題，因此，既有自身經(jīng)營管理中不足方面的，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些都直接影響到民營企業(yè)的健康發(fā)展。

一、民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀

從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的企業(yè)等，其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力的人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理。

民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中，通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性?！赌戏街苣穲?004年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達(dá)40%。由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財權(quán)等理所當(dāng)然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機(jī)遇，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的需要，其成員的挑選往往首先來自于經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達(dá)成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實實打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強(qiáng)的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。

5、家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因為家族中不可能產(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費(fèi)嚴(yán)重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴(yán)逼到他們心隨的極限。許多優(yōu)秀人才跳槽，就是因為他們難于融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負(fù)得不到施展，很難有個人成就感，無奈只好走為上策。在民營企業(yè)還存在嚴(yán)重的信任危機(jī)，既沒有完備的監(jiān)控體制又無端地去猜疑，只會打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。從企業(yè)發(fā)展和長遠(yuǎn)觀點來看，唯親是用，采取家長式集權(quán)管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。

三、建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式

（一）減少家長式管理模式存在的問題

在一段時期內(nèi)，由于我國的市場經(jīng)濟(jì)體制還不成熟，法制還不十分健全，整個社會、國民的文化素質(zhì)、敬業(yè)精神都有待提高，出于企業(yè)穩(wěn)定的需要，沒必要也不可能將家長式管理模式一刀斬斷，一段時期內(nèi)家長式管理模式在民營企業(yè)中將繼續(xù)存在，并可能還是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的首選模式，因此，首要任務(wù)就是在現(xiàn)有條件下盡量減少其所存在的問題。

1、提高企業(yè)經(jīng)營者和主要從業(yè)人員的思想文化素質(zhì)。完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進(jìn)行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家，這也是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展對企業(yè)和經(jīng)營者提出的要求。

2、企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。

3、形成自己的組織制度和企業(yè)文化建設(shè)。民營企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵，是要從戰(zhàn)略高度重視管理，加強(qiáng)管理體系和機(jī)制的建設(shè)。要采取科學(xué)的管理方式，綜合運(yùn)用多種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵手段，制訂科學(xué)合理的規(guī)章制度，建立客觀公正、安全系統(tǒng)的評價考核機(jī)制，培訓(xùn)員工的主人翁責(zé)任感，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。

企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)，我們不得不承認(rèn)文化在中國民營企業(yè)制度轉(zhuǎn)換中的至關(guān)重要的影響。我們在討論中國民營企業(yè)家的素質(zhì)不高、人格障礙，對家族以外成員的高度不信任等，其實，所有這一切都可以歸因于文化因素。民營企業(yè)以及民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是在一定的文化氛圍中生產(chǎn)和成長的，既從這種文化中吸取養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。無論是制度安排還是行為模式，無不透出一種特定文化的底蘊(yùn)。然而我們也必須看到，特別是當(dāng)一種文化中的部分內(nèi)容已經(jīng)被證明了跟不上時代的發(fā)展、滿足不了一個民族強(qiáng)盛和發(fā)展的需要時，改變與演進(jìn)的速度就會明顯加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。盡管民營企業(yè)家作為個體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己！企業(yè)老化并不是必然命運(yùn)，如果能夠給企業(yè)不斷地注入新的活力，那么，企業(yè)就有可能永葆盛年。民營企業(yè)家的素質(zhì)和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標(biāo)、不斷地去戰(zhàn)勝自我，那么民營企業(yè)家的素質(zhì)和人格都會得到升華。從這個意義上講，中國民營企業(yè)還是有可能自我完成企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，并有希望發(fā)展成為大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)的。

民營企業(yè)的創(chuàng)辦者們通過改變自身來突破文化的束縛，通過民營企業(yè)自身的第二次創(chuàng)業(yè)來完成企業(yè)制度的脫胎換骨。這樣的例子雖不是比比皆是，但也并不是絕無僅有。如：浙江知名私營企業(yè)金義集團(tuán)正式向家族制開刀，公司老板辭去集團(tuán)總經(jīng)理之職而讓位于“外來族”，老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子退居二線，集團(tuán)管理層裁減60%，30多位直系親屬或降或辭或進(jìn)修學(xué)習(xí)。選擇這條路徑來發(fā)展民營企業(yè)最為艱難，但也最有希望，因為它不依賴于外力作用，而只依靠民營企業(yè)自己。

（二）建立新型的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式

只有先進(jìn)的符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營管理模式，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化、集約化，日本在20年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進(jìn)、總結(jié)和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理模式。

世上沒有萬能的管理模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點，各企業(yè)有各企業(yè)的價值鏈，管理模式須因此而異。但總的來說，一種科學(xué)的先進(jìn)的管理模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力這一核心目標(biāo)展開和建立的，應(yīng)具有以下一些共同點：

１、企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和準(zhǔn)確的市場定位。企業(yè)的競爭關(guān)鍵在于具有核心競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，因此企業(yè)需要結(jié)合實情進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長遠(yuǎn)規(guī)劃和明確的市場目標(biāo)。

２、重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實施，注重企業(yè)整體形象和整體競爭優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨特的企業(yè)文化氛圍，員工有強(qiáng)烈的歸屬感和敬業(yè)精神。

３、有良好的公眾意識，不把企業(yè)當(dāng)作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時，注重良好的社會效益和公共關(guān)系。重視人力資源，以人為本，注重對員工的培養(yǎng)和激勵。

４、高效的決策機(jī)制和完備的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。

５、注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進(jìn)投入，重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)和售后服務(wù)，以科技領(lǐng)先，思想觀念領(lǐng)先。

民營企業(yè)管理模式要從簡單的控制機(jī)制向能夠調(diào)動職工積極性、創(chuàng)造性的管理體系和管理機(jī)制轉(zhuǎn)化。民營企業(yè)也要建立一套完善的科學(xué)決策體系、人才管理體系、生產(chǎn)經(jīng)營體系、資金運(yùn)營體系、質(zhì)量監(jiān)督控制體系和技術(shù)工作體系。同時，企業(yè)還應(yīng)建立一套高效率的運(yùn)行機(jī)制，如激勵機(jī)制、競爭機(jī)制、約束機(jī)制、淘汰機(jī)制等，利用組織機(jī)制的力量克服管理中的不足。企業(yè)的成長發(fā)展要具有能夠激活的管理機(jī)制和保障體系，找到一種企業(yè)不斷成長和發(fā)展的內(nèi)在推動民營企業(yè)可持續(xù)成長和發(fā)展的內(nèi)在動力，是要不斷調(diào)整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內(nèi)部價值評估和價值分配體系，克服發(fā)展過程中不平衡的利益機(jī)制。

企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生”才能達(dá)到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當(dāng)企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也拖得更長。對中國民營企業(yè)來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。由民營企業(yè)自身提出來進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當(dāng)?shù)挠職夂湍懽R的，但惟有如此，中國民營企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成為大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。我國民營企業(yè)的發(fā)展一直倍受社會各界的重視，國家也正逐步加強(qiáng)在政策、法律及其他方面的扶植和引導(dǎo)，我相信民營企業(yè)必將得到更加蓬勃的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

①夏建勝：民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的五個創(chuàng)新點，經(jīng)濟(jì)問題探索，2002，6

2001，1

2001，7

～8

⑤曉高：論民營經(jīng)濟(jì)的大發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)時報，2002，11

楊啟生：認(rèn)真搞好民營經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)縱橫，2000，10

第二篇：民營企業(yè)管理模式的變革

河北北方學(xué)院

論文

民營企業(yè)管理模式的變革

---美的集團(tuán)模式

院系：信息科學(xué)與工程學(xué)院 專業(yè)：信息管理與信息系統(tǒng) 班級：信息本13402 姓名：石宇瀟 學(xué)號： 201342677

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、管理模式、美的電器、管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、自我創(chuàng)新、企業(yè)文化。

正文

（一）、民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因

從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)等。其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理。

民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性?！赌戏街苣穲?996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達(dá)40%。

由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財權(quán)等理所當(dāng)然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達(dá)成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭。

在市場經(jīng)濟(jì)秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團(tuán)發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的 “瓶頸”。起危害主要體現(xiàn)在一下幾個方面：

1、家長式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

2、企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制

3、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重

4、家長式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重

5、家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

（二）、民營企業(yè)美的電器的改革經(jīng)驗

1、美的電器管理模式的創(chuàng)新

基于家族式管理的弊病，美的電器摒棄民營企業(yè)固有的管理模式，使得企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)相分離。中國的民營企業(yè)中，美的算是一個放權(quán)極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團(tuán)名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產(chǎn)業(yè)延伸，至于各事業(yè)部的日常經(jīng)營，何氏家族并不過多的插足，而是完全交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。

美的的經(jīng)營管理與放權(quán)主要體現(xiàn)在以下幾點上：

第一，立意高遠(yuǎn)，務(wù)實而低調(diào)。一個企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界、抱負(fù)與追求。何享健說:“我的人生目標(biāo)很明確，就是把美的做大做強(qiáng)，就是干企業(yè)，而干企業(yè)就是要贏利、要賺錢?！币虼耍軌蚴冀K保持企業(yè)家本色，始終務(wù)實地追求企業(yè)利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業(yè)。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益機(jī)制與杠桿驅(qū)動并調(diào)控職業(yè)經(jīng)理人，通過“懂得分享，舍得分利”來激勵經(jīng)營者不斷創(chuàng)造高績效。美的在機(jī)會提供與利益回報這兩個要素上做得很到位。第三，善用人，敢放權(quán)。美的的成功在于能夠不斷創(chuàng)造高績效的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。美的尊重人才、看重業(yè)績、任用人才時從來不看其背景，因此，美的的員工不怕有個性，就怕沒能力、沒業(yè)績。在對職業(yè)經(jīng)理人的使用上，美的既強(qiáng)調(diào)有效約束，更強(qiáng)調(diào)充分放權(quán)，同時，在對事業(yè)部的管理方面，美的的放權(quán)也是最徹底的，為什么美的放權(quán)的膽子大，關(guān)鍵是美的強(qiáng)調(diào)機(jī)制與制度建設(shè)，通過機(jī)制與制度約束人，而不是“點對點”、“人盯人”的控制。同時，美的十分注重強(qiáng)化信息與財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)。

美的的成功再就是專注。作為民營企業(yè)，在做大做強(qiáng)的同時美的沒有過多的涉足其不擅長的領(lǐng)域而是專注于電器的生產(chǎn)制造。且在這一領(lǐng)域堅持改革創(chuàng)新，從而擺脫民營企業(yè)因為發(fā)展過大，涉足過廣而造成的精力不足，資金鏈斷裂等問題。美的的技術(shù)創(chuàng)新路線主要采用兩種方式：一種是直接引進(jìn)創(chuàng)新。第二種是技術(shù)合作創(chuàng)新。美的采取技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略，既節(jié)省時間和資金，又能切入相對高端的技術(shù)層次層面，在企業(yè)發(fā)展的中前期無疑起到了巨大的推動作用。

2、管理機(jī)制激活內(nèi)部動力

首先，從治理結(jié)構(gòu)來看，美的通過上市優(yōu)化了治理結(jié)構(gòu)其次，美的既能在戰(zhàn)略上實現(xiàn)有效牽引，又能在經(jīng)營上通過事業(yè)部改造的方式充分放權(quán)，激發(fā)活力。美的通過事業(yè)部改造，劃清了責(zé)任單位，真正做到授權(quán)到位。事業(yè)部以業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，而且以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的機(jī)制相對公平和透明，能讓機(jī)會向那些有業(yè)績的人傾斜。美的就是通過這種績效導(dǎo)向的機(jī)制來形成內(nèi)部競爭的壓力，持續(xù)激活人力資源，使干部能上能下，不斷地鏟除那些沉淀層，增加企業(yè)的活力，從而提升了人力資源投入與產(chǎn)出的效率。美的集團(tuán)的組織調(diào)整，始終都是秉承著責(zé)任清晰、運(yùn)作高效的原則來變革的，它鼓勵和引導(dǎo)各個經(jīng)營單位快速響應(yīng)市場。美的曾經(jīng)提出四句話來概括他們的組織原則：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。集權(quán)有道指的是企業(yè)在該集權(quán)的時候、對于應(yīng)該集中的權(quán)力一定要集中；分權(quán)有序指的是一定要有序分權(quán)而不是盲目分權(quán)；授權(quán)有章指的是按照規(guī)則來授權(quán)而不是盲目授權(quán)；用權(quán)有度指的是一定要在授權(quán)的同時懂得制衡，讓權(quán)力不被濫用。

同時，美的對組織機(jī)構(gòu)的變革與調(diào)整不是簡單地畫一個組織結(jié)構(gòu)圖，而是一定要有相配套的責(zé)任、權(quán)力、利益、人的關(guān)系的調(diào)整。組織變，人一定要變，伴隨著經(jīng)營班子的調(diào)整，相應(yīng)的人力資源機(jī)制與制度也要調(diào)整。

3、企業(yè)文化的效用-績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

對于民營企業(yè)來說要想從根本上擺脫家族式管理的制約，關(guān)鍵是在于建立形成一種企業(yè)內(nèi)部的文化，來代替家族式的領(lǐng)導(dǎo)文化。美的文化中的核心要素是典型的績效導(dǎo)向。績效導(dǎo)向文化的第一個直接表現(xiàn)就是企業(yè)內(nèi)部基于業(yè)績的競爭性。美的給員工施展才華的空間，但業(yè)績考核是一條高壓線，職業(yè)經(jīng)理人一旦碰了高壓線就會出局了。因此，大家普遍感覺美的的績效文化比較殘酷，淘汰率比較高，也造成了美的的職業(yè)經(jīng)理人缺乏安全感。雖然美的的競爭文化有些殘酷，但因為美的建立了公平、公正、公開的機(jī)制，也就培養(yǎng)出來了一種能上能下的文化氛圍

美的經(jīng)營理念：

理性追求；寧慢兩步，不錯半步 授權(quán)經(jīng)營；充分授權(quán)，業(yè)績導(dǎo)向 協(xié)作共享；價值為尊，利益共享 美的的精神

開放：博采眾長、勇于嘗試 和諧：合作協(xié)同、共擔(dān)責(zé)任 務(wù)實：追求實效、不事張揚(yáng) 創(chuàng)新：發(fā)展科技、創(chuàng)新機(jī)制。

參 考 文 獻(xiàn)

1中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心.Http://

第三篇：論中小型民營企業(yè)人力資源管理模式

論中小型民營企業(yè)人力資源管理模式

——浙江溫、臺州地區(qū)民營經(jīng)濟(jì)透析

徐充

（吉林大學(xué) 中國國有經(jīng)濟(jì)研究中心，吉林 長春 130023）

[摘 要] 民營企業(yè)是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，大力發(fā)展民營企業(yè)，是振興我國地區(qū)經(jīng)濟(jì)的有效手段。但是，某些中小型民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理模式，是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要障礙。本文結(jié)合溫、臺州地區(qū)中小型民營企業(yè)在人力資源管理上存在的問題，提出了中小型民營企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新對策。[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè)；人力資源；管理模式；反思；探索

浙江作為我國民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的區(qū)域之一，其民營企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有舉足輕重的地位。作為民營經(jīng)濟(jì)的中堅力量，中小型民營企業(yè)的迅猛發(fā)展在浙江民營經(jīng)濟(jì)的快速成長中扮演了關(guān)鍵角色，“溫臺模式”的成功，主要得益于靈活的企業(yè)制度和良好的經(jīng)營環(huán)境，這使得民間企業(yè)家的才能和創(chuàng)業(yè)積極性迸發(fā)出來，彌補(bǔ)了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創(chuàng)造了溫、臺州地區(qū)民營企業(yè)欣欣向榮的局面。到目前為止，浙江以民營企業(yè)為主體的個體、私營經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值占到全國個體、私營經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值的30%強(qiáng)。

在溫、臺州地區(qū)中小型民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力、向心力較強(qiáng)、監(jiān)督成本較低的家族式管理，為企業(yè)的發(fā)展節(jié)約了成本、贏得了時間，造就了企業(yè)的快速發(fā)展，但在企業(yè)初具規(guī)模后，其不規(guī)范的人力資源管理與家族式經(jīng)營成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶徑。

一、中小型民營企業(yè)人力資源管理模式現(xiàn)狀評述

（一）在人力資源理念上，多數(shù)企業(yè)固守家族化管理模式，從而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展缺乏人力資源支持。“溫臺模式”下的中小型民營企業(yè)的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任。企業(yè)運(yùn)營主要通過血緣或友情紐帶維系，建立在此基礎(chǔ)上的人際交往具有強(qiáng)烈而全面的信任關(guān)系，這種人際關(guān)系可以

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[基金項目] ： 教育部重大研究課題：《加入WTO后中國國有企業(yè)新一輪改革對策研究》成果之一。[項目批準(zhǔn)號]：02JAZJD790010 增強(qiáng)成員間的協(xié)作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監(jiān)督成本，以相對低的監(jiān)督成本獲得了相對高的代理能力，這種帶有濃厚的家族或泛家族色彩的經(jīng)營模式具有較強(qiáng)的凝聚力與較高的靈活性。另外，受中國傳統(tǒng)文化的影響，家族利益常被人們放在首要的位置，受家族倫理道德的約束，成員一般會放棄個人利益最大化而選擇家族利益最大化，因此，家族在中國傳統(tǒng)文化背景下便成為效用最大化的組織，這種約束作用又使“溫臺模式”下實行家族經(jīng)營的中小企業(yè)組織構(gòu)架穩(wěn)定，抵御風(fēng)險能力增強(qiáng)。

“溫臺模式”下實行家族經(jīng)營的中小型民營企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)階段具有無可比擬的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)人員的增加、銷售量的增長，使企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)大，原有的家族式經(jīng)營逐漸暴露出質(zhì)量波動大、生產(chǎn)研發(fā)能力落后于市場要求、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)脆弱、人才短缺、管理混亂等問題，其最主要的表現(xiàn)是，企業(yè)的收入在缺乏人力資源支持下增長。這種發(fā)展模式是危險的，但這種發(fā)展在公司快速成長的慣性作用下會持續(xù)一段時間，然后會逐漸減速，最終會停滯，甚至破產(chǎn)，這也是我國許多民營企業(yè)不能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的主要原因。

（二）人力是成本而不是資源的觀念根深蒂固，導(dǎo)致員工得不到人文關(guān)懷，員工流失率居高不下。

在“溫臺模式”下的中小型民營企業(yè)，多數(shù)實行家族化經(jīng)營，外來人才、公司員工往往處于中低職務(wù)，無權(quán)參與企業(yè)的管理，并且在家族企業(yè)中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任務(wù)、崗位分工不明確，都導(dǎo)致企業(yè)人才的外流。其中，導(dǎo)致員工流失最重要的一點是這些企業(yè)一直認(rèn)為人力是成本而不是資源，企業(yè)主總是支付盡量少的員工薪酬，以獲得盡量多的勞動力，并設(shè)法使勞動力資源效用最大化，工作上表現(xiàn)出對員工進(jìn)行純粹的利用，于是，多數(shù)中小型民營企業(yè)存在工作時間超長或勞動強(qiáng)度超大的問題。長期的超負(fù)荷工作，一方面，員工身體難以承受，容易出現(xiàn)工傷、質(zhì)量波動、設(shè)備損壞等生產(chǎn)事故；另一方面，員工沒時間學(xué)習(xí)、娛樂，企業(yè)幾乎占用了員工的全部時間，而忽視員工的個人需求，員工得不到尊重與關(guān)懷，對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感不高，致使員工一有機(jī)會便選擇離開。員工流失率的居高不下，企業(yè)一方面要組織人力資源管理者招聘、錄用新員工；一方面要組織培訓(xùn)師，對新入職的員工進(jìn)行質(zhì)量管理體系、安全教育、崗位技能、企業(yè)經(jīng)營理念與管理制度等方面的崗前培訓(xùn)，而大量新員工的存在，必然會使質(zhì)量波動、消耗增加，也會增加生產(chǎn)事故的機(jī)遇率，表面的人力資源低成本掩蓋了人力資源的高成本。

（三）在人力資源管理上，決策的隨意性較大，制度缺少企業(yè)文化與經(jīng)營理念支持，且規(guī)范性與可操作性不強(qiáng)。

中小型民營企業(yè)由于實行家族化或泛家族化經(jīng)營，其經(jīng)營管理機(jī)制具有很大的自主性和靈活性，一方面，有對市場信號反映靈敏、決策快、易于控制等優(yōu)點，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本的人力資源管理制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和辭職/辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范，往往憑管理者的以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。對家族成員因人設(shè)崗，不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計不合理，職責(zé)過大，要求苛刻，一旦違規(guī)，處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。

也有一部分中小民營企業(yè)，認(rèn)識到?jīng)Q策的隨意性與主觀性風(fēng)險較大，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，便通過企業(yè)內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人或聘請管理咨詢公司建立規(guī)范的人力資源管理制度，這些企業(yè)的人力資源管理規(guī)范，多數(shù)是參照一些跨國公司或股份公司的人力資源管理制度，根據(jù)企業(yè)自身情況，略作一些修改的“拿來主義”。在這種規(guī)范化過程中，“溫臺模式”下的多數(shù)中小民營企業(yè)沒有考慮到自身與被效仿公司之間在企業(yè)規(guī)模、管理水平、員工素質(zhì)、社會文化背景等方面的差異，企業(yè)的人力資源管理制度深層缺乏理念支持，操作層缺少可供執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程（SOP）和專業(yè)的人力資源工作者。在這種情況下，其人力資源管理工作，可能由于企業(yè)主的一言一行而有大的改變，也可能因為具體負(fù)責(zé)人力資源管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者的個體差異而有所不同。其結(jié)果人力資源制度只是擺擺樣子，在企業(yè)經(jīng)營管理中沒有真正起到服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工個人發(fā)展的作用。

（四）在人力資源部門角色上，企業(yè)主與人力資源管理者存在較大分歧。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在企業(yè)管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們熟悉，但是，許多中小型民營企業(yè)主對人力資源管理工作有許多誤解，把人力資源管理和傳統(tǒng)意義的人事管理混為一談，把人力資源管理看作是較為傳統(tǒng)、保守、被動的人事工作，僅限于對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)，忽視人力資源管理的主動性、策略性和前瞻性，導(dǎo)致人力資源管理者工作中缺乏主動性；也有一部分中小型民營企業(yè)主對人力資源工作期望過高，認(rèn)為人力資源部門除承擔(dān)企業(yè)人力資源開發(fā)與規(guī)劃的工作之外，還應(yīng)該能塑造企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，打造優(yōu)秀團(tuán)隊，使人力資源成為企業(yè)的核心競爭力，最終導(dǎo)致企業(yè)的人力資源工作者因達(dá)不到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)而受挫。“溫臺模式”下的中小型民營企業(yè)主之所以會有這樣的認(rèn)識，其根本原因，一是企業(yè)的高層管理者經(jīng)營管理理念滯后，跟不上企業(yè)與時代發(fā)展的要求，二是企業(yè)高層管理者缺乏大人力資源觀念，沒有認(rèn)識到企業(yè)的高層管理者與一線經(jīng)理都是人力資源工作者，都對下屬的成長、發(fā)展具有不可推卸的責(zé)任。

（五）在人才認(rèn)知上，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)。

“溫臺模式”下的中小民營企業(yè)，多數(shù)是白手起家發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，加之市場對企業(yè)發(fā)展在技術(shù)與管理上的牽引，這些企業(yè)主會逐漸認(rèn)識到知識與技術(shù)的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，但由于市場對企業(yè)的要求首先反映在技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)領(lǐng)先上，沒有先進(jìn)的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，進(jìn)而影響企業(yè)主的經(jīng)濟(jì)效益；另一方面，民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢，這樣，企業(yè)主就容易陷入經(jīng)驗主義，片面認(rèn)為有了先進(jìn)技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場，從而獲得利潤。所以，在人才結(jié)構(gòu)上，中小型民營企業(yè)主常是過分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，管理學(xué)上的木桶理論得到體現(xiàn)，技術(shù)上的領(lǐng)先并不能彌補(bǔ)企業(yè)管理、營銷、生產(chǎn)的缺陷，最終使企業(yè)陷入困境。

另外，“溫臺模式”下的中小型民營企業(yè)多有嚴(yán)重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)人才，不愿意承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻角，由于外來人員的價值觀念、背景與經(jīng)歷的差異，在企業(yè)中很難對企業(yè)的經(jīng)營理念與價值文化產(chǎn)生共鳴，員工隊伍穩(wěn)定性不夠，這一方面促進(jìn)了員工的外流，另一方面也形成了阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶徑。

二、中小型民營企業(yè)人力資源管理模式轉(zhuǎn)換條件

1、改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

中國有許多民營企業(yè)，個人資產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)混為一團(tuán)，許多民營企業(yè)家的個人財產(chǎn)就是企業(yè)財產(chǎn)，同時企業(yè)財產(chǎn)也就是個人財產(chǎn)。就像禹作敏說的一樣：“我們白手起家?，F(xiàn)在集團(tuán)有十幾個億的資產(chǎn)，這究竟是誰的？是個人的？還是集體的？都難說，當(dāng)初向銀行貸的幾萬元款都還了，國家也沒給投資?！彼纱说贸鼋Y(jié)論：這幾十億資產(chǎn)是我的。這就是中國現(xiàn)代民營企業(yè)家的典型寫照，民營企業(yè)家的這種思想，導(dǎo)致了絕對權(quán)力的產(chǎn)生，從而引起其他創(chuàng)業(yè)人的不滿，使民營企業(yè)在稍具規(guī)模后就“分家”，使企業(yè)走向沒落。溫、臺州地區(qū)尚未完成原始積累的中小型民營企業(yè)，企業(yè)控制權(quán)掌握在家族成員手中，資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)直接合一，即使現(xiàn)在“溫臺模式”已經(jīng)發(fā)生了重大變化，這種情況也還在很大范圍上存在?？梢?，民營企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須解決產(chǎn)權(quán)問題，使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)明晰，產(chǎn)權(quán)多元化，讓非家族成員以外的其他創(chuàng)業(yè)者和投資者擁有產(chǎn)權(quán)，真正建立股份制公司，按現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營。同時，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，人才在企業(yè)有中所扮演的角色愈來愈重要，因而，企業(yè)還要看到運(yùn)作貨幣資本的人力資本的利益，相對于貨幣資本，人力資本是更具有主動性的資本，因為只有通過人力資本的運(yùn)作，貨幣資本才能實現(xiàn)保值、增殖。所以，人力資本和貨幣資本一樣，都應(yīng)該得到產(chǎn)權(quán)方面的收益，也就是說，在解決企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題上，不僅是貨幣資本擁有產(chǎn)權(quán)，人力資本也應(yīng)該得到相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)。這是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展運(yùn)營的大勢所趨。

2、完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

長期以來，人們更多地把民營企業(yè)視為一個經(jīng)營性概念，忽視了這一范疇的產(chǎn)權(quán)制度屬性，致使企業(yè)深層次問題沒有得到很好解決。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，管理層級的增加，許多民營企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)的問題便突出出來。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對企業(yè)（或公司）進(jìn)行管理和控制的體系。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了企業(yè)的各參加者的責(zé)任和權(quán)力分布，清楚地說明了決策公司事務(wù)應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置企業(yè)目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控運(yùn)營的手段。

中小型民營企業(yè)要在發(fā)展中做大做強(qiáng)，必須按照現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的要求完善治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮企業(yè)中董事會、監(jiān)事會和職代會的作用，使企業(yè)各部門各司其職，互相制衡監(jiān)督。要在企業(yè)的高層創(chuàng)建一個強(qiáng)大的、多元化的團(tuán)隊，招募經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中各個方面的精英，效仿發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，組成戰(zhàn)略決策委員會，進(jìn)行企業(yè)決策；招募優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營。

3、掌握先進(jìn)經(jīng)營理念

理念是人們行為的先導(dǎo)，即人們有什么樣的思想觀念，就會產(chǎn)生什么樣的行為。企業(yè)家的理念，產(chǎn)生企業(yè)家行為，企業(yè)家行為決定著企業(yè)的發(fā)展。所以，我國的民營企業(yè)家，必須掌握知識經(jīng)濟(jì)時代的先進(jìn)經(jīng)營理念：

一是人本管理理念。一般認(rèn)為，人本管理，是一系列的以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱，在管理過程中，它充分重視人在企業(yè)中的地位與作用，把人作為管理的核心和最重要的資源來開展經(jīng)營活動，采取有效的制度設(shè)計和企業(yè)活動，來最大限度的調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，鑄造員工共同的行為模式，讓每位員工成為企業(yè)的主人，在“員工服務(wù)企業(yè)，企業(yè)服務(wù)員工”的互動互利過程中，使企業(yè)和員工同步發(fā)展。

二是智力資本優(yōu)勢理念。知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人們對企業(yè)核心資源的認(rèn)識正發(fā)生著劇烈的變化，從有形資本積累為核心轉(zhuǎn)向智力資本積累為核心，利用智力資本獲得真正的競爭優(yōu)勢，正成為一種全新的管理理念。從狹義上說，智力資本的核心是人力資源中的隱性知識和技能，其核心理念在于強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)造與運(yùn)用知識與技能的能力。民營企業(yè)只有認(rèn)識到智力資本優(yōu)勢是企業(yè)的核心競爭力，才能把企業(yè)的貨幣資本通過招聘、培訓(xùn)等方式轉(zhuǎn)化為智力資本，儲存到企業(yè)的員工頭腦之中，構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。

三是企業(yè)家精神理念。中國的民營企業(yè)，從誕生之日起就生存在夾縫之中，企業(yè)主經(jīng)過幾年、十幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，才能把企業(yè)做大，日常的事物以及創(chuàng)業(yè)多年形成的習(xí)慣，使大多數(shù)民營企業(yè)家無暇學(xué)習(xí)新知識和先進(jìn)理念，企業(yè)從手工作坊發(fā)展成企業(yè)集團(tuán)，他們還是靠自己的直覺、經(jīng)驗決策，不是盲目、就是保守。目前，中國大多數(shù)民營企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)家，缺少一種真正的崇尚創(chuàng)造、果斷自信、善于學(xué)習(xí)新知識、樂于接受先進(jìn)理念、有追求卓越的雄心和敢于冒險并能承擔(dān)風(fēng)險和失敗的企業(yè)家精神。知識經(jīng)濟(jì)時代，應(yīng)該是具有企業(yè)家精神的企業(yè)家時代。

三、中小型民營企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新對策

（一）引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實現(xiàn)人力資源管理觀念上的突破。

1、在人才引進(jìn)與人才培養(yǎng)上，企業(yè)招募有經(jīng)驗的員工，可以解企業(yè)用人之急，有經(jīng)驗的員工易于達(dá)到崗位入職要求，相對于培養(yǎng)新人，企業(yè)要耗費(fèi)相當(dāng)長的時間與代價，所以，一般情況下，中小型民營企業(yè)不愿意培養(yǎng)自己的員工，而到同行業(yè)企業(yè)或競爭對手中挖墻角，以為這樣便能在市場競爭中占據(jù)有利地位，掌握主動。但企業(yè)自己培養(yǎng)出的人才，一方面，其在企業(yè)中工作的時間長，熟悉企業(yè)的環(huán)境與優(yōu)劣勢，易于開展工作，并能夠較好的溶入企業(yè)團(tuán)隊；另一方面，由于企業(yè)對其有培養(yǎng)之恩，其對企業(yè)的忠誠度與歸屬感較高，更有可能長期為企業(yè)服務(wù)。所以，中小型民營企業(yè)應(yīng)該放棄人力資源開發(fā)上的短視目光，大力培養(yǎng)自己的人才。

2、在人才高消費(fèi)與人盡其才上，中小民營企業(yè)不應(yīng)一味追求“高學(xué)歷、大背景”，動輒要求學(xué)士、碩士，要不就要求在跨國公司或大型股份制企業(yè)有若干年工作經(jīng)驗，實際上，在企業(yè)的人力資源配置上，最優(yōu)秀的并不一定是最好的，只有合適的，才是最好的。民營企業(yè)在用人上，應(yīng)該實事求是，根據(jù)自身的規(guī)模與企業(yè)發(fā)展水平來確定人員招募標(biāo)準(zhǔn)，一定要摒棄用人才裝點門面的想法，那樣，會讓人才“大馬拉小車”，企業(yè)在發(fā)展上會有更大的風(fēng)險，最終也留不住人才。

3、在物質(zhì)激勵與精神激勵上，中小型民營企業(yè)主傳統(tǒng)上認(rèn)為企業(yè)與員工之間是純粹雇傭與被雇傭關(guān)系，員工是打工仔，實際上，企業(yè)應(yīng)該把員工視為是企業(yè)的合作伙伴，在滿足員工薪資、福利等物質(zhì)需要的同時，要注重員工安全的需要與自我實現(xiàn)的需要，注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展，通過推行多維激勵機(jī)制，促使員工與企業(yè)共同發(fā)展，使員工在心理上與企業(yè)結(jié)成一種無形的契約，這樣，企業(yè)團(tuán)隊會逐漸趨于穩(wěn)定與強(qiáng)大，員工也會為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因為他們知道企業(yè)能滿足他們從生理需求到自我實現(xiàn)需求的不同層次愿望。

（二）全面提升管理水平，打造從理念——制度——標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程（SOP）等完整的人力資源管理體系。

中小型民營企業(yè)建立人力資源管理制度，應(yīng)該把人力資源制度納入整個企業(yè)的管理制度中進(jìn)行建設(shè)，不要盲目照抄照搬一些跨國公司的人力資源管理模式，因為溫、臺地區(qū)的中小型民營企業(yè)多數(shù)還不具備實行平衡計分卡、關(guān)鍵績效指數(shù)（KPI）等考核方法的規(guī)模，而且中小型民營企業(yè)在高速發(fā)展的成長期，多數(shù)還未形成自己的經(jīng)營理念與企業(yè)文化，先進(jìn)的人力資源管理制度沒有成長的土壤，所以，中小民營企業(yè)必須健全企業(yè)的各種管理制度與決策制度，以支持企業(yè)人力資源管理工作。另外，中小型民營企業(yè)，應(yīng)避免人力資源管理者的變動對人力資源工作的影響，這就要求企業(yè)的人力資源工作要建立包括人力資源規(guī)劃、招聘、錄用、培訓(xùn)、考評、晉升、辭職、辭退等完整的標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程（SOP），以保證企業(yè)人力資源工作的連續(xù)性與穩(wěn)定性，從而有效的開發(fā)企業(yè)人力資源，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。

（三）在中小型民營企業(yè)導(dǎo)入人力資源管理制度時，要界定好人力資源管理工作的范疇與職責(zé)。

中小型民營企業(yè)在人力資源的工作范疇界定上，企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)認(rèn)識到，人力資源管理工作不僅包括了考勤、獎懲、工資分配、行政事務(wù)處理等純管理約束性的工作，也涵蓋了企業(yè)人力資源的中長期規(guī)劃、企業(yè)人員的培養(yǎng)與開發(fā)，企業(yè)人員的職業(yè)涯規(guī)劃等動態(tài)管理，企業(yè)應(yīng)將人力資源工作的重點轉(zhuǎn)到開發(fā)和培養(yǎng)方面來。

另一方面，企業(yè)也應(yīng)該明白人力資源管理部門不是萬能的，盲目擴(kuò)大人力資源工作的職責(zé)范圍，不僅會干擾人力資源部門開展本職工作，也會影響企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，最終達(dá)不到管理的目標(biāo)，例如：有的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者本身對下屬就不夠信任，卻要求人力資源部門要加強(qiáng)員工、企業(yè)間的相互信任，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者工作時個人主義作風(fēng)嚴(yán)重，卻要人力資源部門打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是領(lǐng)導(dǎo)層將本身職責(zé)強(qiáng)加于人力資源部門的表現(xiàn)，這在民營企業(yè)的經(jīng)營管理中較為普遍。

企業(yè)的人力資源部門要真正起到作用，就必須要準(zhǔn)確界定其工作的范疇與職責(zé)。

（四）在人才認(rèn)知與人才結(jié)構(gòu)上，保證職業(yè)經(jīng)理人與技術(shù)創(chuàng)新者及其他員工的合理配置，使人力資源的整體效益最大化。

企業(yè)人力資源管理工作的效能的發(fā)揮，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，以實現(xiàn)人才的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)優(yōu)勢互補(bǔ)，才能發(fā)揮整體協(xié)作優(yōu)勢，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)，從而提高人力資源的整體配置效率。

技術(shù)創(chuàng)新者是企業(yè)發(fā)展最為重要的人力資源，技術(shù)進(jìn)步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，沒有先進(jìn)的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經(jīng)濟(jì)效益。但技術(shù)卻不能彌補(bǔ)管理上的落后，企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，單靠技術(shù)領(lǐng)先或某一方面的優(yōu)勢是不可能實現(xiàn)的，現(xiàn)階段，企業(yè)間的競爭是從技術(shù)、管理、營銷、信息到人才的全方位競爭，“溫臺模式”下發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)要想突破發(fā)展上的瓶徑，把企業(yè)做大做強(qiáng)，必須要注重高素質(zhì)、復(fù)合型的高級職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)與培養(yǎng)，特別是企業(yè)策劃、資本運(yùn)營、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，以實現(xiàn)經(jīng)營管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，使企業(yè)的人、財、物能優(yōu)化配置，產(chǎn)、供、銷能緊密銜接，技術(shù)、資源、信息能充分利用，從而使企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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[ 3] 王迎春.家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的特點及有效性分析 [J].計劃與市場，2002，（4）英文摘要：

A Reflection and Exploration into Human Resource Management in Medium and Small Private Enterprises--an Intensive Analyse on the Problems Existing in Private Economy in Wenzhou and Taizhou in Zhejiang Province

The Issue Team of Research Institution On

State-owned Economy of China in Jilin University

(Center for China Public Sector Edonomy Research of Jilin University，Changchun Jilin Province 130023)

Abstract : Private enterprise is an important part of our socialistic market economy.Developing private enterprises is an effective measure in revitalizing regional economy in our country.But it is just the actual pattern of human resource management that obstructs the further development of the private enterprises.Considering such problems in the private enterprises in Wenzhou and Taizhou area, this article attempts to bring forward some new countermeasures to improve the human resource management in both medium and small sized enterprises.Key Words: private enterprise； human resource； pattern of management；

reflection；

exploration

作者簡介： 徐充（1955－），男，吉林德惠人，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士研究生，教授，研究方向：作者單位：通信地址：郵

編： 社會主義市場經(jīng)濟(jì)理論。

吉林大學(xué)

中國國有經(jīng)濟(jì)研究中心

長春市人民大街123號吉大文科摟105室 130023

第四篇：畢業(yè)論文：民營企業(yè)管理模式分析文獻(xiàn)綜述

單位代碼

學(xué)號

分 類 號

密級

文獻(xiàn)綜述

院（系）名稱

專業(yè)名稱學(xué)生姓名指導(dǎo)教師

2012年3月15日

文獻(xiàn)綜述

管理模式是在管理人性假設(shè)的基礎(chǔ)上設(shè)計出的一整套具體的管理理念、管理內(nèi)容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法論體系并將其反復(fù)運(yùn)用于企業(yè)，使企業(yè)在運(yùn)行過程中自覺；加以遵守的管理規(guī)則。好的管理模式的重要標(biāo)能夠適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。任何事物都有自己特殊的發(fā)展規(guī)律，因而形成自身獨有的發(fā)展模式，企業(yè)的生存與發(fā)展也是如此。自覺揭示和整合企業(yè)管理模式，必將促進(jìn)企業(yè)健康、快速發(fā)展。先進(jìn)的管理模式對企業(yè)管理至關(guān)重要

一、前言

全球化時代，民營企業(yè)間的互相學(xué)習(xí)與模仿越來越頻繁。然而任何一種管理模式都不是一勞永逸的。中國對外開放以來，很多民營企業(yè)汲取西方的管理思想，一批民營企業(yè)獲得了成功。還有一批仍在努力中。在新經(jīng)濟(jì)形勢下，民營企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化。日益激烈的競爭和反映過度的媒體聯(lián)合起來使企業(yè)面臨一個異常困難的經(jīng)營與管理局面。一方面，民營企業(yè)必須為股東提供高額回報。另一方面，追求高回報的一些策略有可能損害企業(yè)的長期利益，并最終導(dǎo)致民營企業(yè)主要利益相關(guān)者群體，如顧客或供應(yīng)商對企業(yè)的極度不滿，使民營企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p害或無法持續(xù)經(jīng)營。因此，平衡利益相關(guān)者相互沖突的利益要求是利益相關(guān)者管理的一項主要管理功能和目標(biāo)，設(shè)計高效的管理模式是民營企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。民營企業(yè)當(dāng)前管理模式的股權(quán)分配不均、產(chǎn)權(quán)股權(quán)不合理、企業(yè)文化建設(shè)不夠重視、組織制度缺失、企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的弊端都有待進(jìn)一步解決。

二、國外研究現(xiàn)狀

西方關(guān)于管理模式的研究精髓，對管理模式的發(fā)展與創(chuàng)新起到了非常重要的作用。

1、管理理論叢林

管理理論叢林是一種學(xué)說觀點，實質(zhì)是指管理者對管理理論的認(rèn)識的局限性。哈羅德?孔茨首次提出“管理理論的叢林”說法。1960年，他對現(xiàn)代管理理論中的各種學(xué)派加以分類，發(fā)表《管理理論叢林》論文，概括出六個有代表性的管理理論學(xué)派。哈羅德?孔茨是管理過程學(xué)派的主要代表人物之一。他認(rèn)為，無論組織的性質(zhì)多么不同，組織

所處的環(huán)境有多么不同，但管理人員所從事的管理職能卻是相同的，管理活動的過程就是管理的職能逐步展開和實現(xiàn)的過程。因此，管理過程學(xué)派把管理的職能作為研究的對象，他們先把管理的工作劃分為若干職能，然后對這些職能進(jìn)行研究，闡明每項職能的性質(zhì)、特點和重要性，論述實現(xiàn)這些職能的原則和方法。

2、目標(biāo)管理理論

1954年，現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

3、管理的新模式

《管理的新模式》一書是利克特早期的重要著作，該著作中所提出的新型管理原理成為實踐中被廣泛應(yīng)用的理論。利克特認(rèn)為，在所有的管理工作中，對人的領(lǐng)導(dǎo)是最重要的中心工作，其他工作都取決于它。各個企業(yè)，即使是同一行業(yè)的企業(yè)，既有生產(chǎn)率高的，也有生產(chǎn)率低的，造成這種生產(chǎn)率差異的原因是各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式不同。利克特始終堅信并堅持的：管理以人為中心。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)職能是管理職能的基本組成部分，它側(cè)重于對組織中人的行為施加影響，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的指揮、協(xié)調(diào)、激勵和溝通作用，以便更加有效地完成組織的目標(biāo)與任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作具有人與人互動的性質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者正是通過他與被領(lǐng)導(dǎo)者的雙向互動過程，促使組織成員更有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

三、國內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國加入WTO后，民營企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢不斷明顯。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)具有幾大優(yōu)勢，國家將更多鼓勵其發(fā)展，社會地位不斷提高；具有充分使用各種國內(nèi)外資源的能力；民營企業(yè)在管理上有更多相對自由；民營企業(yè)的機(jī)制靈活，具有制造成本的相對優(yōu)勢。但管理能力不強(qiáng)、管理水平不高、管理者的素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，民營企業(yè)的管理模式?jīng)]有跟著企業(yè)環(huán)境的發(fā)展變化做出及時地調(diào)整，也是造成民營企業(yè)失敗的深層原因。因此，民營企業(yè)管理模式問題成為廣大企業(yè)家關(guān)心的重大問題之一。錢彥文通過對管理理論和管理模式演進(jìn)歷程的分析，他認(rèn)為，管理要素重要度的變遷是管理理論和管理模式變遷。祝曉東，周海濤在《影響中國企業(yè)的十大管理模式》中通過對在中國企業(yè)的成長過程中起著非常關(guān)鍵的作用的管理模式進(jìn)行探討，就如何提高自身素質(zhì)，改變管理理念，掌握先進(jìn)的管理方法和模式，從而提高企業(yè)效率，打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢提出了觀點。21世紀(jì)，中國的管理相對來說還比較落后，因此，中國的管理首先必須要創(chuàng)建和發(fā)展理性管理，同時，理性管理必須要和人性管理相結(jié)合，必須和中國傳統(tǒng)文化相結(jié)合，這是中國現(xiàn)代化管理模式的發(fā)展軌跡，是21世紀(jì)全球化競爭中中國企業(yè)的希望所在。郭建，曹平把管理和我國的文化、哲學(xué)相結(jié)合，提出了理性和人性相結(jié)合的管理模式。

四、總結(jié)

管理模式是以上要素整合的統(tǒng)一體，他們向鏈條一樣向前互相推動。民營企業(yè)根據(jù)自身的條件，在融合優(yōu)秀管理原理、優(yōu)秀企業(yè)文化，再加上企業(yè)戰(zhàn)略方向和制度的規(guī)范，在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，形成適合本企業(yè)的獨特的管理模式。以上因素都會影響模型的運(yùn)行。這個模型，本身是一個動態(tài)的系統(tǒng)，當(dāng)其內(nèi)、外部支撐要素進(jìn)行了很大變化的時候，民營企業(yè)為適應(yīng)這種變化就要相應(yīng)的調(diào)整其管理模式。

第五篇：我國民營企業(yè)管理模式優(yōu)化策略

中央廣播電視大學(xué)

__工商管理______專業(yè)本科畢業(yè)論文

題目:

淺談我國民營企業(yè)管理模式優(yōu)化策略 學(xué)號: 1023001206475 姓名: 王慶海

學(xué)校: 黑龍江農(nóng)墾廣播電視大學(xué)

目 錄

摘要—---------1 關(guān)鍵詞---------1 前言-----------2

一、民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀----------------------2

（一）民營企業(yè)的形成---------------------------2

（二）常見管理模式-----------------------------2

（三）模式缺陷--3

二、我國民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型--------------3

三、民營企業(yè)管理模式創(chuàng)新---------4

（一）先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗----------------4

（二）企業(yè)文化---5

（三）企業(yè)戰(zhàn)略--5

（四）嚴(yán)格的制度規(guī)范------------------------6

四、對我國民營企業(yè)管理模式創(chuàng)新—-------------6

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度-------------------------6

（二）建立完善的人才機(jī)制----------------------6

（三）改革管理模式--------------------------7

（四）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)--------------------------7

（五）借鑒成功企業(yè)經(jīng)驗------------------------8

（六）樹立全球化觀念--------------------------8 參考文獻(xiàn):-----9

內(nèi)容提要

改革開放以來，我國民營企業(yè)發(fā)展迅速，但普遍存在著在企業(yè)不同的發(fā)展階段如何選擇管理模式的問題。本文正是在此現(xiàn)實背景下，深入分析我國民營企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀和存在問題，構(gòu)建我國民營企業(yè)可選擇的管理模式，提出了我國民營企業(yè)管理模式的優(yōu)化策略,并對模型進(jìn)行了理論分析。

關(guān)鍵詞 ： 民營企業(yè) 管理模式 優(yōu)化 利益相關(guān)者

前 言

我國民營企業(yè)一個顯著的特點是生命周期過短，造成民營企業(yè)失敗的深層原因之一就是管理能力不強(qiáng)、管理水平不高、管理者的素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要,企業(yè)的管理模式?jīng)]有跟著企業(yè)環(huán)境的發(fā)展變化做出及時地調(diào)整，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化。日益激烈的競爭和反映過度的媒體聯(lián)合起來使企業(yè)面臨一個異常困難。因此，民營企業(yè)管理模式問題成為廣大企業(yè)家關(guān)心的重大問題之一。

一、民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀

（一）、民營企業(yè)的形成

從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力的人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理。

（二）、民營企業(yè)的管理體制

民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中，通常也是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。

（三）、民營企業(yè)管理模式的缺陷

民營企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展,應(yīng)該說企業(yè)已經(jīng)度過生存期,處于“是非化”管理向“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化”管理,即成長期向成熟期轉(zhuǎn)型的階段。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,民營企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)的實際情況,不斷地調(diào)整管理模式,以適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。很多民營企業(yè)在經(jīng)歷過的創(chuàng)業(yè)初期的成功發(fā)展之后,沒有根據(jù)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展戰(zhàn)略,及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及管理模式,這種不及時調(diào)整是造成了民營企業(yè)壽命短的主要原因。

二、我國民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型

管理模式體系是一個整體的概念,要受到人文環(huán)境、行政制度、市場環(huán)境的制約。管理隨著環(huán)境改變而發(fā)生變化。所以管理模式涉及理念、文化、行業(yè)、組織員工的特征。我們要優(yōu)化的管理模式,其實就是整合企業(yè)的全部資源,使之一體,從而發(fā)揮最大的效用,在企業(yè)管理博弈中達(dá)到平衡。

我們結(jié)合其他國家的優(yōu)秀的民營企業(yè)管理模式和我們民營企業(yè)的特點,提出我們未來的民營企業(yè)的管理模式。我國優(yōu)秀的管理模式要包含:美國民營企業(yè)的激勵方法和績效評價方法;德國民營企業(yè)的過硬的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量;日本企業(yè)的團(tuán)隊精神和培訓(xùn)計劃;我們民營企業(yè)的靈活,以及民營企業(yè)家的激情好學(xué)的精神和良好的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),再加上適合我國民營企業(yè)發(fā)展的積極向上的企業(yè)文化。這些構(gòu)成了我們未來民營企業(yè)管理模式的核心內(nèi)容。這些有助有我國民營企業(yè)保持自己的核心競爭力和發(fā)展勢頭。

管理模式是以上要素整合的統(tǒng)一體,他們向鏈條一樣向前互相推動。民營企業(yè)根據(jù)自身的條件,在融合優(yōu)秀管理原理、優(yōu)秀企業(yè)文化,再加上企業(yè)戰(zhàn)略方向和制度的規(guī)范,在原有基礎(chǔ) 上進(jìn)行創(chuàng)新,形成適合本企業(yè)的獨特的管理模式。以上因素都會影響模型的運(yùn)行。這個模型,本身是一個動態(tài)的系統(tǒng),當(dāng)其內(nèi)、外部支撐要素進(jìn)行了很大變化的時候,企業(yè)為適應(yīng)這種變化就要相應(yīng)的調(diào)整其管理模式。

三、民營企業(yè)管理模式創(chuàng)新

（一）、先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗

我國的民營企業(yè)很不夠成熟,國外有很多成功的經(jīng)驗。因此,引進(jìn)國外先進(jìn)的管理理念,能使我們的企業(yè)發(fā)展少走彎路。幾種重要的先進(jìn)的管理理念如下:

1、人的管理放在第一位,積極開發(fā)人力資源。彼得.德魯克曾說“企業(yè)只有一項真正的資源—人”,可見企業(yè)管理是以人為中心的管理,它的核心是人,它把人置于組織中最重要資源的地位。而對企業(yè)資源實施管理,進(jìn)而達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程,均離不開人的參與,人的知識與技能起到了決定性的作用。

2、培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神。能否培育團(tuán)隊精神,把企業(yè)建成一個戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的集體,受許多因素的影響,需要有系統(tǒng)配套的措施。主要包括必須有明確合理的經(jīng)營目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者要廉潔自律,起到楷模的作用,同時強(qiáng)化溝通,充分發(fā)揮激勵的作用,形成科學(xué)的管理制度,調(diào)動全員參與的積極性。

3、集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一,注重員工的權(quán)力,采用職工參與。企業(yè)不是孤立的,它在實現(xiàn)自身價值的同時更要體現(xiàn)利益相關(guān)者的權(quán)力,根據(jù)不同利益相關(guān)者的特點采用不同的策略。有效管理的關(guān)鍵是職工參與,企業(yè)人性化管理是一種全員參與的管理,它的主體是全體員工。在工作上鼓勵全體員工都對工作進(jìn)行策略思考,視工作質(zhì)量為己任,形成自下而上的自主工作秩序。

4、培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神。能否培育團(tuán)隊精神,把企業(yè)建成一個戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的集體,受許多

因素的影響,需要有系統(tǒng)配套的措施。主要包括必須有明確合理的經(jīng)營目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者要廉潔自律,起到楷模的作用,同時強(qiáng)化溝通,充分發(fā)揮激勵的作用,形成科學(xué)的管理制度,調(diào)動全員參與的積極性。

5、建立的監(jiān)事會,重視員工福利。監(jiān)事會是有管理決策、監(jiān)控、執(zhí)行的職能,是協(xié)助企業(yè)保障利益相關(guān)者權(quán)利的機(jī)構(gòu)。同時,董事由股東大會聘用,保障公平合理,較少個人集權(quán)的可能性。利益相關(guān)者理論要求民營企業(yè)建立二元董事會制度,以保障職工參與公司治理。同時要有勞工代表參與公司經(jīng)營者的評價和報酬確定,重視員工的福利和權(quán)力。

6、組織結(jié)構(gòu)要建立動態(tài)的基于團(tuán)隊的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這樣的結(jié)構(gòu)比較靈活,能充分發(fā)揮各種資源去滿足整體企業(yè)和具體項目的具體要求,在最短時間內(nèi)以最小的資源最大限度地滿足顧客的需要。

7、利用激勵手段發(fā)揮員工的積極性。未來的管理模式就是要充分考慮利益相關(guān)者的權(quán)利,注重對人性特質(zhì)的再培育、激發(fā)和利用,充分發(fā)揮人性的積極作用,剔除人性的消極作用,建立充分體現(xiàn)利益相關(guān)者利益的各種企業(yè)制度。

（二）企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂,是企業(yè)的精髓,包含塑造企業(yè)形象、培育企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容,它既無形,卻又實實在在地反映在企業(yè)日常的生產(chǎn)和生活中。企業(yè)文化不是隨企業(yè)誕生而來的,它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動的實踐中,不斷摸索總結(jié),根據(jù)企業(yè)自身特點逐漸培育和塑造起來的。因此,企業(yè)必須注重培養(yǎng)和塑造自身獨特的企業(yè)文化以適應(yīng)其發(fā)展需要:培養(yǎng)員工的積極人性,建立和諧的人際關(guān)系,重視企業(yè)文化的培養(yǎng),鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化,注重誠信。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,戰(zhàn)略選擇是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)能否實現(xiàn)高效經(jīng)營的目標(biāo),關(guān)鍵就在于對經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇,如果經(jīng)營戰(zhàn)略選擇失誤,那么企業(yè)的整個經(jīng)營活動就必然會滿盤皆輸。所以,一個企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度來思考,將不僅難以取得成功,而且容易陷入困境。

（四）嚴(yán)格的制度規(guī)范

企業(yè)在最初進(jìn)行企業(yè)管理的階段,不妨從業(yè)務(wù)模式、管理架構(gòu)、經(jīng)營團(tuán)隊的業(yè)務(wù)流程等方面嚴(yán)格按照國際上慣用的標(biāo)準(zhǔn)和要求做一個持續(xù)的改進(jìn),先從制度上將其固化給自己的企業(yè),讓企業(yè)能夠有一個模版,先建立一個良好的根基,然后再從中尋求發(fā)展和更進(jìn)一層的突破;在這個過程中由點及面地拓展開來。

四、對我國民營企業(yè)管理創(chuàng)新的建議

我國民營企業(yè)要實現(xiàn)管理創(chuàng)新,可以從以下幾個方面著手：

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)管理制度創(chuàng)新。要按照現(xiàn)代公司治理的要求建立股東會、監(jiān)事會、董事會，使企業(yè)的管理層、經(jīng)營層與執(zhí)行層職責(zé)清晰，各個機(jī)構(gòu)都能發(fā)揮自己的作用。推進(jìn)管理制度創(chuàng)新，把觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新等活動制度化、規(guī)范化，建立“適應(yīng)生存”的管理制度。明確所有者、經(jīng)營者和勞動者之間的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，建立獎勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推動企業(yè)治理機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，使民營企業(yè)管理更加科學(xué)。

（二）建立完善的人才機(jī)制，進(jìn)行情感管理。要改變以往注重資歷、儀表、處世的觀念。大膽重用有獨特技能的人才，甚至包括有某種缺點的人才；在人才選拔上，應(yīng)積極采用公開考試考評等競聘方式，堅決杜絕任人唯親現(xiàn)象；在人才使用上，多給員工舞臺以實現(xiàn)他們的價

值、抱負(fù)，并根據(jù)員工的績效給出相應(yīng)的薪酬待遇。現(xiàn)代中小民營企業(yè)必須確立以人為本的管理思想，重視人力資源管理，注重感情投資，塑造企業(yè)文化。要關(guān)心員工、愛護(hù)員工、激勵員工，以情感調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。要給員工一種歸屬感，構(gòu)建企業(yè)和諧的氛圍，爭取達(dá)到“無為而治”，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)效益增長。

（三）改革管理模式。產(chǎn)權(quán)家族所有和經(jīng)營管理由家族控制，是我國大多數(shù)民營企業(yè)兩個最基本的特征。民營企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，就必須實行所有權(quán)和控制權(quán)的分離，向社會公開招聘高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理管理企業(yè)。改革“家族式管理”的經(jīng)營模式，代之以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識管理”經(jīng)營模式，使我國民營企業(yè)管理從傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)變到科學(xué)管理、現(xiàn)代化管理的軌道上來。企業(yè)中的每一位高層管理者上崗前必須經(jīng)過嚴(yán)格的考核，家族成員考核不合格者只能做股東，而不能做經(jīng)理。對于企業(yè)高層技術(shù)人員和管理人員，企業(yè)應(yīng)鼓勵他們購買企業(yè)股票，以提高這部分管理人員對公司的忠誠度。企業(yè)應(yīng)通過各種渠道提高經(jīng)營者素質(zhì)，做到合理集權(quán)與分權(quán)，既要避免因分權(quán)不夠而失去關(guān)鍵員工和企業(yè)活力，又要避免因授權(quán)不當(dāng)而導(dǎo)致管理失控。強(qiáng)化科學(xué)管理的觀念及作用，保證企業(yè)按照正確的軌道健康發(fā)展。

（四）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)信息化。目前，我國民營企業(yè)普遍采用的是傳統(tǒng)的金字塔式權(quán)力型組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品趨于多樣化以及信息技術(shù)的普及，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整提出了更高的要求。調(diào)整企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，應(yīng)遵循因事設(shè)職、因職設(shè)人、人事相符、權(quán)責(zé)相當(dāng)?shù)幕驹瓌t。為了應(yīng)對市場環(huán)境的多變性，企業(yè)應(yīng)減少管理層次，實行分散決策，同時，盡快實現(xiàn)企業(yè)信息化，建立和完善企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，奠定信息化企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。要利用現(xiàn)代通訊手段在互聯(lián)網(wǎng)上建立企業(yè)網(wǎng)頁或網(wǎng)站向顧客發(fā)布產(chǎn)品和服務(wù)信息，以節(jié)省產(chǎn)品宣傳費(fèi)用，節(jié)約管理和經(jīng)營成本，贏得企業(yè)產(chǎn)品價格優(yōu)勢，增強(qiáng)與顧客的情感交流。

（五）借鑒成功企業(yè)經(jīng)驗，推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新。企業(yè)文化承載了管理理念的重?fù)?dān)，是支撐企業(yè)成長的靈魂。管理理念是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)，是企業(yè)文化的載體和實施者。我國中小民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)將優(yōu)秀的民族精神、民族傳統(tǒng)、民族文化作為核心，適當(dāng)借鑒國外先進(jìn)企業(yè)成功經(jīng)驗，并結(jié)合企業(yè)具體情況進(jìn)行，切忌生搬硬套其它企業(yè)的企業(yè)文化，要形成自身的管理特色，提高管理效率，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵功能、規(guī)范功能，培養(yǎng)員工的向心力、凝聚力、忠誠度。

（六）樹立全球化觀念，推進(jìn)企業(yè)管理觀念創(chuàng)新。中國民營企業(yè)當(dāng)前最大的落后并非技術(shù)上的落后，而是經(jīng)營管理上的落后，與西方發(fā)達(dá)國家的差距也不是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差距，而是觀念上的差距。優(yōu)秀企業(yè)首先需要的就是不斷創(chuàng)新的思想觀念。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到管理創(chuàng)新是一項復(fù)雜而又持續(xù)的工作，是時刻需要進(jìn)行創(chuàng)新的。中國民營企業(yè)應(yīng)該在管理觀念上培養(yǎng)全球化眼光和思維方式，同時認(rèn)識到全球化不是企業(yè)的最終目標(biāo)，而是實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。中國民營企業(yè)追求的不是國際化本身，而是通過國際化來實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

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