第一篇：華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話

???華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)

大會(huì)上的講話

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我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。????

????????努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

????????基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。

????????我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。

我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。剛開始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）會(huì)上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實(shí)有一些問(wèn)題，單純的強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡(jiǎn)化流程，遭遇一部分EMT成員的反對(duì)。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來(lái)我聽取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來(lái)，從一線往回梳理，平臺(tái)（支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺(tái)部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺(tái)人員，自然效率就會(huì)提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問(wèn)題仍然擺在前面。這次訪問(wèn)利比亞時(shí)，聽取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款。

鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角，三角只是形象說(shuō)法，不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)

化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。

誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過(guò)去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

用一個(gè)形象的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述，我們過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說(shuō)，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問(wèn)提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，?dāng)然炮火也是有成本的，誰(shuí)呼喚了炮火，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對(duì)前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號(hào)施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來(lái)越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對(duì)自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的了解,了解達(dá)不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒(méi)有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來(lái)舉例。以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才開炸。現(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解

一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位的，例如：5000萬(wàn)美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對(duì)基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤(rùn)。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，否則所有這些管理活動(dòng)是沒(méi)有主心骨、沒(méi)有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時(shí)間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì)）要及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要多少支持，來(lái)設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。

前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒(méi)有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺(tái)之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問(wèn)題讓前方來(lái)協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒(méi)有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問(wèn)題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題、有思想意識(shí)問(wèn)題，也有相互信任的問(wèn)題，還有非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解的問(wèn)題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說(shuō)，如何提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問(wèn)提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級(jí)干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會(huì)使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。當(dāng)然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會(huì)不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。

我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺(tái)的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬(wàn)不要倒退，千萬(wàn)不要形成臃腫、官僚的機(jī)關(guān)組織。

中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過(guò)大，過(guò)于僵化而失敗的。華為公司廿年來(lái)，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們?cè)谧兏镏校プ≈饕芎兔艿闹饕矫妫盐蘸梅较?，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為公司的管

理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心致志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn)步與收獲。

我們并不否定廿年來(lái)公司取得的成績(jī)。廿年來(lái)公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問(wèn)題而拖垮公司。但世界上沒(méi)有一成不變的真理，今天我們有條件來(lái)討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過(guò)全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。我相信成功過(guò)的華為人，完全有可能實(shí)現(xiàn)這一次變革。

我們要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計(jì)算基礎(chǔ)），凡不能達(dá)到公司人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，體系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級(jí)一把手，要進(jìn)行問(wèn)責(zé)。在超越平均線以上的部門，要對(duì)正利潤(rùn)、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對(duì)高級(jí)管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過(guò)去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。

風(fēng)華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長(zhǎng)成，就遇到了國(guó)際風(fēng)云變幻，各種過(guò)激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是否有能力度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)，時(shí)代正考驗(yàn)著我們。未來(lái)的不可知性使我們的前進(jìn)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)著不確定性，各級(jí)主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值?！柏?cái)散人聚，財(cái)聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個(gè)部門要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)步了沒(méi)有，沒(méi)有進(jìn)步的，你是否可以把位子讓出來(lái)。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過(guò)風(fēng)險(xiǎn)，而且成長(zhǎng)起一代新人。

“沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹前頭萬(wàn)木春?！蔽覀円跁r(shí)代的大潮中，迎著風(fēng)浪快速前進(jìn)。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會(huì)度過(guò)難關(guān)。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺(tái)上。風(fēng)華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長(zhǎng)起來(lái)，擔(dān)負(fù)起我們的未來(lái)。

“日出江花紅勝火，春來(lái)江水綠如藍(lán)”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實(shí)現(xiàn)，也一定能實(shí)現(xiàn)。

（2009年1月摘自華為任正非總裁在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話）

最近，拿到一份華為任正非總裁1月份在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話，在全球金融危機(jī)的動(dòng)蕩中，電信市場(chǎng)遭遇巨大不確定性中，大家似乎在等待任正非的講話，和他過(guò)去的多次著名講話相比，這個(gè)中國(guó)“最有靜氣和定力的企業(yè)家”又將帶來(lái)什么樣的變革與反思。

仍然，性情中人的任正非用了不少感性的詩(shī)句，“風(fēng)華絕代總是亂世生”，“沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹前頭萬(wàn)木春”，“日出江花紅勝火，春來(lái)江水綠如藍(lán)”。但是，最直擊人們心靈的仍是任正非在管理上的思考，或者說(shuō)，這次，任正非談的是又一個(gè)中國(guó)企業(yè)的難題——放權(quán)變革、一線戰(zhàn)斗力。

1、組織流程變革到底是正著來(lái)，還是倒著來(lái)。在華為有兩種聲音，一種是從上到下的變革，把機(jī)關(guān)干部壓倒一線去。一種是自下而上的變革——從一線往回梳理，平臺(tái)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。“我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策?！?/p>

2、“讓一線直接呼喚炮火”的真正含義：以客戶為中心與MOT戰(zhàn)略。以客戶為中心就一定要有MOT戰(zhàn)略，關(guān)于MOT，我的博客講了不少，大家可以搜索下。IBM就有一套MOT課件，據(jù)說(shuō)賣得很貴，應(yīng)該有不少企業(yè)在用。要想真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，就一定要有強(qiáng)大的關(guān)鍵點(diǎn)管理能力（MOT），而MOT戰(zhàn)略就一定要依賴于一線的激情和效率。所以說(shuō)，任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，如果能做到就是一個(gè)偉大的管理變革，“基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力?！?/p>

3、真正偉大的商業(yè)組織，一定要有強(qiáng)大的“拉”力，或者說(shuō)基于內(nèi)驅(qū)力的動(dòng)力。任正非也反思：我們過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說(shuō)，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會(huì)有較大的提高。

基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問(wèn)提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，?dāng)然炮火也是有成本的，誰(shuí)呼喚了炮火，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)

不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對(duì)前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

4、回到原點(diǎn)，很多時(shí)候，我們只顧行走，卻忘記了真正的目的。危機(jī)之下，這種原點(diǎn)更為重要。就像任正非所說(shuō)，我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。

5、如何避免變革失敗——切忌操之過(guò)急。任正非說(shuō)，中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過(guò)大，過(guò)于僵化而失敗的。華為公司廿年來(lái)，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們?cè)谧兏镏校プ≈饕芎兔艿闹饕矫?，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為公司的管理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心致志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn)步與收獲。

6、危機(jī)應(yīng)對(duì)關(guān)鍵詞——“深淘灘，低作堰”。任正非說(shuō)，深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。

第二篇：華為總裁任正非在2010年P(guān)SST體系干部大會(huì)上的講話-20100828

以客戶為中心，加大平臺(tái)投入，開放合作，實(shí)現(xiàn)共贏

任正非

一、從“以技術(shù)為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移，做工程商人

研發(fā)正處在一個(gè)從“以技術(shù)為中心”，向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移的時(shí)期。我們應(yīng)該承認(rèn)，研發(fā)這二十年來(lái)取得了很大的成績(jī)。我和很多國(guó)際大公司的領(lǐng)導(dǎo)人溝通的時(shí)候，他們都認(rèn)為電信行業(yè)是一個(gè)門檻很高的行業(yè)，他們沒(méi)想到華為敢攀這個(gè)門檻，更讓他們不可想象的是，西方企業(yè)花了一百多年，而我們只用了二十年就達(dá)到了同樣的水平，所以我們要肯定研發(fā)付出的努力、艱辛和貢獻(xiàn)，要肯定研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)的過(guò)程甚至是痛苦的。

現(xiàn)在我們已經(jīng)走在了通訊業(yè)的前沿，要決定下一步該怎么走，其實(shí)是很難的。正如一個(gè)人在茫茫的草原上，也沒(méi)有北斗七星的指引，如何走出去。這二十年，我們占了很大的便宜，有人領(lǐng)路，阿爾卡特、愛(ài)立信、諾基亞、思科等都是我們的領(lǐng)路人。現(xiàn)在沒(méi)有領(lǐng)路人了，就得靠我們自己來(lái)領(lǐng)路。領(lǐng)路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一個(gè)神話人物，他把自己的心掏出來(lái)，用火點(diǎn)燃，為后人照亮前進(jìn)的路。我們也要像丹柯一樣，引領(lǐng)通訊領(lǐng)域前進(jìn)的路。這是一個(gè)探索的過(guò)程，在過(guò)程中，因?yàn)閷?duì)未來(lái)不清晰，可能會(huì)付出了極大的代價(jià)。但我們肯定可以找到方向的，找到照亮這個(gè)世界的路，這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術(shù)為中心”。

研發(fā)體系大多數(shù)人都是工程師，渴望把技術(shù)做得很好，認(rèn)為把技術(shù)做好才能體現(xiàn)自己的價(jià)值。簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地把東西做好，在研發(fā)中也許評(píng)價(jià)是不高的，而把事情做得復(fù)雜，顯得難度很大，反而評(píng)價(jià)很高。這就不是以客戶為中心，客戶需要實(shí)現(xiàn)同樣目的的服務(wù)，越簡(jiǎn)單越好。我們要使那些能把功能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單做好的工程商人得到認(rèn)可，才能鼓勵(lì)以客戶為中心在研發(fā)中成長(zhǎng)。因此我希望大家不僅僅做工程師，要做商人，多一些商人的味道。

這個(gè)世界需要的不一定是多么先進(jìn)的技術(shù)，而是真正滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，而且客戶需求中大多是最簡(jiǎn)單的功能。華為在創(chuàng)業(yè)初期是十分重視客戶需求的。當(dāng)時(shí)，客戶要什么我們就趕快做什么，這幫助我們實(shí)現(xiàn)從農(nóng)村走向城市。但當(dāng)我們壯大后，就想把自己的意志強(qiáng)加給客戶。客戶需求量大但技術(shù)簡(jiǎn)單的東西，我們不去認(rèn)真做到最好，反而客戶不怎么用但技術(shù)很尖端的東西，我們卻耗費(fèi)很大的精力和成本做到最好，這就是工程師，就是以技術(shù)為中心。

西方國(guó)家認(rèn)為，最重要的是管理而不是技術(shù)，但在我們國(guó)家，很多人認(rèn)為最重要的是技術(shù)。因此，在國(guó)內(nèi)，重技術(shù)輕管理，重技術(shù)輕客戶需求，還是比較普遍的。但主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。要完成從“以技術(shù)為中心”向“以客戶為中心” 轉(zhuǎn)移的偉大變革。

二、推行面向客戶的解決方案，加大在平臺(tái)上的投入，以實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)成功

我們現(xiàn)在提的無(wú)線解決方案、網(wǎng)絡(luò)解決方案，其實(shí)都是以自己為中心，不是以客戶為中心?？蛻粜枰氖且粋€(gè)綜合解決方案，它可以是華為做得好的東西，也可以包括華為從外面買進(jìn)來(lái)的東西，只要滿足其需求。因此，公司提出了運(yùn)營(yíng)商解決方案、企業(yè)解決方案和消費(fèi)者解決方案概念，以這三個(gè)解決方案來(lái)引領(lǐng)研發(fā)的變革，這就是以客戶為中心的研發(fā)變革。

運(yùn)營(yíng)商解決方案，我們已經(jīng)做了很多年，我們確實(shí)有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)解決方案是一個(gè)非常大的機(jī)會(huì)，我們可以好好發(fā)展一下。至于消費(fèi)者解決方案，我們是被逼上馬做消費(fèi)品的，當(dāng)時(shí)3G沒(méi)有相配套的終端，我們就不得不做起了3G終端。華為的大多數(shù)人都很嚴(yán)謹(jǐn)，就像造萬(wàn)里長(zhǎng)城，一塊磚一塊磚砌得很好。而消費(fèi)品往往不需要萬(wàn)里長(zhǎng)城，它不需要經(jīng)歷幾千年的考驗(yàn)，可能只是三個(gè)月的曇花一現(xiàn)。我們應(yīng)該怎么去認(rèn)識(shí)、理解、掌握消費(fèi)者市場(chǎng)，這需要我們思考，希望優(yōu)秀的人能挑起這個(gè)重?fù)?dān)。在末端接入的多元化上，世界需求的巨大，不可想象，我們?cè)谶@方面上要下大的功夫。我們確立了以客戶需求為解決方案后，三、五年之內(nèi)，我們必然發(fā)生很大的變化。

在運(yùn)營(yíng)商解決方案上，我們要面對(duì)明天的數(shù)據(jù)泛濫，應(yīng)對(duì)“2012”那樣的信息海嘯。超大容量，超高速度，多維復(fù)雜的交換、傳輸，可能以我們想象不到的速度出現(xiàn)，我們應(yīng)有能力挑起這個(gè)擔(dān)子。敢于加大平臺(tái)投入，敢于去挑戰(zhàn)未來(lái)，只要我們能在世界上真正站起來(lái)，不管美國(guó)怎么反對(duì)，也得買我們的。多年來(lái)美國(guó)一部分人，一部分媒體，長(zhǎng)期歪曲、攻擊我們，說(shuō)明我們的美麗已經(jīng)讓他們嫉妒，難道林志玲的美麗是歪曲可以改變的嗎？她的光芒是嫉妒可以阻擋的嗎？我們要以此為自豪，為信心，我們要更加投入，使我們美麗，更美麗。平等的基礎(chǔ)是力量。

我們要加大對(duì)平臺(tái)的投入，構(gòu)建明天的勝利，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。三個(gè)解決方案都需要大的平臺(tái)，我們又有充足的利潤(rùn)，為什么不加大平臺(tái)投入，超前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多、更多。我們要思考怎么從話音時(shí)代走向數(shù)據(jù)時(shí)代。華為現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)做管道，未來(lái)的管道數(shù)據(jù)流會(huì)越來(lái)越大，數(shù)據(jù)泛濫就像電影《2012》中的洪水一樣，還沒(méi)來(lái)得及修起第二道堤壩水就泛過(guò)來(lái)了，在修第三條堤壩時(shí)，水又泛過(guò)來(lái)了，最后把珠穆朗瑪峰都淹了。我們還沒(méi)在管道中建立起正確的模式，洪水就泛濫了，沖垮你的河堤。有人估算，未來(lái)五年數(shù)據(jù)流量可能會(huì)擴(kuò)大七十五倍，那么原來(lái)的管道也會(huì)相應(yīng)的擴(kuò)大，未來(lái)數(shù)據(jù)管道直徑不是長(zhǎng)江而是太平洋，面對(duì)直徑象太平洋一樣粗的數(shù)據(jù)管道，如何建起一個(gè)平臺(tái)來(lái)支撐這個(gè)模型？大家都想想看，這不就是我們的市場(chǎng)空間和機(jī)會(huì)嗎？我們要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，就一定要加大對(duì)平臺(tái)的投入，確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我希望把深圳建成一個(gè)平臺(tái)研發(fā)機(jī)構(gòu)，而把一些產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)遷到研究所去。我們一定要在平臺(tái)建設(shè)上有更多的前瞻性，以構(gòu)筑長(zhǎng)期的勝利。但研發(fā)現(xiàn)在對(duì)平臺(tái)的投入還不足，投入不足的原因是我們的管理水平，不知道往哪里投錢，如果我們不能把錢很好地花出去，說(shuō)明沒(méi)本事。

我們的產(chǎn)品研究所，以及應(yīng)用研究所，要更加靈活、開放，更加在可維護(hù)、可工程上做文章，一定要做到世界上最優(yōu)、最好、最靈活、最合算。

三、深掏灘，低作堰，開放合作，實(shí)現(xiàn)共贏

在最近的人力資源管理綱要研討會(huì)上，我講了要深刻理解客戶，深刻理解供應(yīng)伙伴，深刻理解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，深刻理解部門之間的相互關(guān)系，深刻理解人與人之間的關(guān)系，懂得開放、妥協(xié)、灰度。我認(rèn)為任何強(qiáng)者都是在均衡中產(chǎn)生的。我們可以強(qiáng)大到不能再?gòu)?qiáng)大，但是如果一個(gè)朋友都沒(méi)有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們?yōu)槭裁匆虻箘e人，獨(dú)自來(lái)稱霸世界呢？想把別人消滅、獨(dú)霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都滅亡了。華為如果想獨(dú)霸世界，最終也是要滅亡的。我們?yōu)槭裁床话汛蠹覉F(tuán)結(jié)起來(lái)，和強(qiáng)手合作呢？我們不要有狹隘的觀點(diǎn)，想著去消滅誰(shuí)。我們和強(qiáng)者，要有競(jìng)爭(zhēng)也要有合作，只要有益于我們就行了。

華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會(huì)吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營(yíng)養(yǎng)。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經(jīng)夠強(qiáng)大了，內(nèi)心要開放一些，謙虛一點(diǎn)，看問(wèn)題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實(shí)現(xiàn)共贏。研發(fā)還是比較開放的，但要更加開放，對(duì)內(nèi)、對(duì)外都要開放。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。

華為的發(fā)展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因?yàn)槲覀兛赡軐?dǎo)致了很多個(gè)小公司沒(méi)飯吃。我們要改變這個(gè)現(xiàn)狀，要開放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏，不要一將功成萬(wàn)骨枯。比如，對(duì)于國(guó)家給我們的研究經(jīng)費(fèi)，我們不能不拿，但是我們拿了以后，是否可以分給其它需要的公司一部分，把恨我們的人變成愛(ài)我們的人。前二十年我們把很多朋友變成了敵人，后二十年我們要把敵人變成朋友。當(dāng)我們?cè)谶@個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時(shí)，我們就只有勝利一條路了。

“開放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏”，就是團(tuán)結(jié)越來(lái)越多的人一起做事，實(shí)現(xiàn)共贏，而不是共輸。我們主觀上是為了客戶，一切出發(fā)點(diǎn)都是為了客戶，其實(shí)最后得益的還是我們自己。有人說(shuō)，我們對(duì)客戶那么好，客戶把屬于我們的錢拿走了。我們一定要理解“深淘灘，低作堰”中還有個(gè)低作堰。我們不要太多錢，只留著必要的利潤(rùn)，只要利潤(rùn)能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣我們才會(huì)越來(lái)越強(qiáng)大，這就是“深掏灘，低作堰”，大家一定要理解這句話。這樣大家的生活都有保障，就永遠(yuǎn)不會(huì)死亡。

我們一定要重視質(zhì)量。去年我們?cè)谀硞€(gè)國(guó)家出了四十多次事故，如果事故少一些，我們和客戶以后合作的機(jī)會(huì)應(yīng)該會(huì)更多一些，但質(zhì)量不好，就會(huì)喪失與客戶合作的機(jī)會(huì)。我希望大家重視質(zhì)量，提升質(zhì)量，尋找事故發(fā)生的原因，分析是技術(shù)原因還是管理原因。在質(zhì)量方面我們要向一些友商學(xué)習(xí)，它們?cè)诳煽啃苑矫媸亲龅貌诲e(cuò)的。

四、做好具體的本職工作，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就是艱苦奮斗，堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向考核評(píng)價(jià)員工

研發(fā)人員的艱苦奮斗就是把本職工作做好。踏踏實(shí)實(shí)地做好工作，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足客戶需求，就是艱苦奮斗。艱苦奮斗不一定要去上甘嶺。上甘嶺最大的困難不就是沒(méi)水喝么，如果研發(fā)非要去“上甘嶺”，那你就在辦公室里逼著自己一兩天不喝水，不也就是上甘嶺了么？！因此，研發(fā)的艱苦奮斗，不是說(shuō)非要去艱苦地區(qū)才算“上甘嶺”，而是踏踏實(shí)實(shí)做

好本職工作，強(qiáng)調(diào)思想上的艱苦奮斗。我希望你們不斷地提升工作質(zhì)量，更多地從全局出發(fā)，去考慮產(chǎn)品的可銷售性、可安裝性、可維護(hù)性等等，我們?cè)诤芏喾矫嬗泻艽蟮倪M(jìn)步，但我們?cè)谙到y(tǒng)性和管理上還需要再提高，我們要不斷思考，能改進(jìn)嗎，還能再改進(jìn)嗎？這就是艱苦奮斗。

我們還是要堅(jiān)持以結(jié)果導(dǎo)向考核員工，包括長(zhǎng)期的、中期的和短期的結(jié)果。我們不要跑偏，不能憑考試漲工資，不能憑技能漲工資，而要看結(jié)果，看貢獻(xiàn)。我覺(jué)得考試不能多，不要讓員工把精力聚焦在考試上，而是聚焦在多做貢獻(xiàn)上。如果聚焦于考試，那就會(huì)有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考試考不好，會(huì)不會(huì)是打擊？我想很多考試，考你們主管，你們可能很多不及格?？荚嚭?，就能當(dāng)干部嗎？我不會(huì)選一個(gè)只是考試好的人當(dāng)干部。我們?cè)诟刹吭u(píng)價(jià)體系上，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，用貢獻(xiàn)來(lái)衡量績(jī)效。

對(duì)員工的評(píng)價(jià)，看貢獻(xiàn)，而不是看加班加點(diǎn)。有些干部以加班多少來(lái)評(píng)價(jià)人，以加班多少來(lái)評(píng)勞動(dòng)態(tài)度，我認(rèn)為這樣的評(píng)價(jià)有問(wèn)題。有些人很快把活干完，質(zhì)量還很高，貢獻(xiàn)也很大，但就是不加班。這說(shuō)明他可能是一個(gè)潛力很大的人，可以給他換一個(gè)崗位，多一些事兒，看是否可以提拔一下發(fā)揮更大的價(jià)值。我們不能形式主義。因?yàn)槲覀兪程妹刻?點(diǎn)可以領(lǐng)宵夜，因此有些員工開玩笑說(shuō)“晚上老板請(qǐng)我吃飯”。有人就奇怪，老板怎么會(huì)請(qǐng)你吃飯。員工就說(shuō)，“不管我是否真的加班，只要熬到9點(diǎn)，就有七塊錢的宵夜拿，難道不是老板請(qǐng)客嗎？”。因此，我們不要太多形式主義的東西，要減輕員工的負(fù)擔(dān)，讓員工有更多的時(shí)間聚焦工作，要減少會(huì)議、減輕考核。會(huì)議多，是因?yàn)橹鞴茏约翰恢涝趺崔k，心中無(wú)主意。我認(rèn)為，主管要想清楚了再去做，謀定而后動(dòng)。要做到心中有數(shù)，當(dāng)你沒(méi)數(shù)的時(shí)候可以與上級(jí)主管溝通?？己瞬灰戳咙c(diǎn)，找亮點(diǎn)的過(guò)程其實(shí)就是對(duì)程序的破壞。

干部要少一些私心。無(wú)私就是最大的“自私”。干部一定要多肯定周邊部門的貢獻(xiàn)，多肯定下屬的貢獻(xiàn)，這種奉獻(xiàn)是會(huì)得到回報(bào)的。當(dāng)你做總結(jié)的時(shí)候，肯定了周邊部門做得很好，肯定了下屬做得很好，而沒(méi)你什么事，是不是沒(méi)出路了？不，那就只剩下一條路——只能升官了。你對(duì)大家好，實(shí)際上你是最大的“自私”者，你的奉獻(xiàn)是會(huì)得到回報(bào)的。作為干部不要跟部下、跟周邊部門爭(zhēng)風(fēng)吃醋，在工作中不服輸我是贊成的，但在評(píng)價(jià)時(shí)不要不服輸。

毛主席曾經(jīng)對(duì)留蘇學(xué)生說(shuō)：世界是你們的，也是我們的，但歸根結(jié)底還是你們的。你們年輕人朝氣蓬勃，正在興旺時(shí)期，好像早晨八九點(diǎn)鐘的太陽(yáng)。希望寄托在你們的身上。你們還很年輕，知識(shí)結(jié)構(gòu)也比較好。你們也趕上了一個(gè)好時(shí)代，華為的平臺(tái)和條件多好，你們有很多機(jī)會(huì)，即使到了六十歲后，你們也還有很多價(jià)值可以發(fā)揮，還有很多故事可以給你們的孫子講。時(shí)代給了你們一個(gè)極好的機(jī)會(huì)，希望你們不辜負(fù)時(shí)代的期望，希望你們勇敢挑起重?fù)?dān)。

第三篇：華為總裁任正非在日本說(shuō)了些什么

華為總裁任正非在日本說(shuō)了些什么

發(fā)表：2016年09月13日 15:28 來(lái)源：日本新聞網(wǎng)

日本社會(huì)最尊崇的中國(guó)企業(yè)，是華為。這幾天，華為創(chuàng)始人任正非先生訪問(wèn)了日本，并與華為的日本公司員工舉行了內(nèi)部座談會(huì)。在這一個(gè)座談會(huì)上，任先生不僅比較了中日兩國(guó)在科技、商業(yè)、文化上的發(fā)展差異，同時(shí)也提出了華為要實(shí)現(xiàn)的新目標(biāo)。

那么，我們來(lái)看看，中國(guó)這一家不肯上市的“員工大家族企業(yè)”的創(chuàng)始人，與他的日本公司員工們說(shuō)了些什么？

一、我們?yōu)槭裁匆邪l(fā)圖像技術(shù)

我認(rèn)為未來(lái)人類社會(huì)的信息流量90%-95%應(yīng)該是圖像，那我們?cè)鯓硬拍芙o圖像提供一個(gè)支撐平臺(tái)呢？我們首先要對(duì)圖像有所了解，未來(lái)圖像的算法是什么？圖像有什么基因？

我認(rèn)為日本在圖像上是領(lǐng)先世界的，在明天的圖像體系建設(shè)上來(lái)看，我們沿著現(xiàn)有的基因，能否解決未來(lái)算法問(wèn)題？當(dāng)然我講的不光是4K電視，不光是VR的問(wèn)題，我們還有更多的問(wèn)題等待解決，我們認(rèn)為日本是有這方面基因的，和全世界所有研究所聯(lián)合起來(lái)，我們是有可能在圖像技術(shù)上領(lǐng)先世界。

當(dāng)然我們不是要去做電視機(jī)等圖像產(chǎn)品，而我們做的平臺(tái)是要能支撐傳送未來(lái)的圖像，即將成立的日本圖像研究所就是要支撐智能手機(jī)在照相、攝像上在產(chǎn)業(yè)界做到最佳，包括照相、圖像處理、圖像存儲(chǔ)、圖像顯示全流程，圖像研究所都要做貢獻(xiàn)。

二、我們不應(yīng)該過(guò)問(wèn)政治

我們是一個(gè)商業(yè)公司，我們不應(yīng)該過(guò)問(wèn)政治，因?yàn)檎问钦渭业恼?，不是我們的政治，因?yàn)槲覀儾欢巍Ｎ覀冋J(rèn)為還是要踏踏實(shí)實(shí)地為客戶做好服務(wù)，這樣我們就會(huì)贏得我們的成功。其實(shí)華為的成功很簡(jiǎn)單，沒(méi)有什么復(fù)雜的道理，我們就是正正經(jīng)經(jīng)的為客戶服務(wù)，我們眼睛就是看到客戶口袋里面的錢。你能不能給我點(diǎn)錢？你能不能再給我點(diǎn)錢？你能不能多給我點(diǎn)錢？你看都不給我錢，就說(shuō)明你們?nèi)毡敬硖帉?duì)客戶不夠好。

所以我們真心為客戶服務(wù)，客戶就把口袋里面的錢掏出來(lái)給我們。我們沒(méi)有什么復(fù)雜的價(jià)值觀，特別是小公司，不要這么多方法論，認(rèn)認(rèn)真真地把豆腐磨好就有人買。我中午還排了很長(zhǎng)的隊(duì)去吃面條，人家反復(fù)給我介紹這面條來(lái)自中國(guó)，怎么中國(guó)人面條沒(méi)有做好，讓日本人把面條做的那么好呢？這個(gè)就需要反思了。

所以任何一件事，不要把方法論說(shuō)的那么復(fù)雜，消耗了我們的精力，其實(shí)我們就是一句話，你真真心心地對(duì)客戶，終有一天客戶會(huì)把口袋里的錢掏到你的口袋里，客戶還心甘情愿。

三、要學(xué)習(xí)日本人的認(rèn)真精神

我認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)沒(méi)有什么文化上的障礙，我們是一個(gè)技術(shù)性的商業(yè)公司，為什么要有文化上的障礙呢？如果要說(shuō)文化上的障礙，就是中國(guó)人要改變馬馬虎虎的習(xí)慣。如果中國(guó)人不馬馬虎虎，何必要在日本、德國(guó)、中國(guó)建立大質(zhì)量體系呢？隨著我們產(chǎn)品容量越來(lái)越大，速度越來(lái)越快，其實(shí)我們的風(fēng)險(xiǎn)是越來(lái)越大，而不是越來(lái)越小，任何一個(gè)小問(wèn)題都可以爆炸成一個(gè)大問(wèn)題。

為了使這些產(chǎn)品質(zhì)量更具有可靠性，我們就利用德國(guó)人、日本人高度認(rèn)真的精神，和中國(guó)的設(shè)計(jì)人員來(lái)共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。我至少相信德國(guó)人和日本人不會(huì)說(shuō)假話，但我們中國(guó)人說(shuō)假話的很多。

所以我們?cè)诟淖冏约?，使我們具有真?shí)性、開放性、可批評(píng)性。那誰(shuí)來(lái)拿著鞭子來(lái)批評(píng)我們呢？我們希望是日本人和德國(guó)人，這樣我們研發(fā)系統(tǒng)就得到了很好地驗(yàn)證，我們的產(chǎn)品質(zhì)量就飛躍地提升了。大家知道我們現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)狀況非常好，非常好是來(lái)自我們產(chǎn)品的維護(hù)成本大幅度地降低了。

我們其中有個(gè)產(chǎn)品，客戶拒絕和我們簽維護(hù)合同，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品也跟日本的家用電器一樣不壞了。如果我們所有商品都做到不再維護(hù)了，我們不知道還有多大的利潤(rùn)空間。我們要做到終端產(chǎn)品不維護(hù)了。

如果我們終端產(chǎn)品賣出去再也不用管了，那我們遍地都有賣火柴的小姑娘、小伙子，我們就擁抱世界了。關(guān)鍵是我們手機(jī)賣出去還是有問(wèn)題，好在我們的伙伴蘋果也有問(wèn)題，要不然我們就活不下來(lái)了。所以我們爭(zhēng)取我們的產(chǎn)品將來(lái)要比蘋果還好，那我們還要加強(qiáng)。所以我覺(jué)得我們的測(cè)試是功不可沒(méi)的，測(cè)試不能按照標(biāo)準(zhǔn)程序測(cè)試，研發(fā)人員可能按照標(biāo)準(zhǔn)程序去測(cè)試，但實(shí)際現(xiàn)實(shí)中可能不是這樣使用的。

因此在測(cè)試中你要搗亂，你要變出花樣來(lái)折騰這個(gè)東西，看它還有沒(méi)有問(wèn)題。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就要發(fā)個(gè)大獎(jiǎng)狀，獎(jiǎng)狀發(fā)多了就說(shuō)明你的產(chǎn)品不需要維修了。

四、華為原則上不對(duì)外投資

我們和日本公司一起合作研究了很多技術(shù)、材料、部件，我們不是要生產(chǎn)這些東西，我們希望還是繼續(xù)由日本公司生產(chǎn)，集成來(lái)賣給我們，這樣我們和日本社會(huì)就沒(méi)有沖突與矛盾，而是共同發(fā)展。我們主要是在主航道上獲得勝利，我們也希望和合作伙伴分享這個(gè)勝利。因此我們還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大在日本研究所的研究范圍，以使我們公司在主航道上處于世界領(lǐng)先的地位。

我們?cè)瓌t上不對(duì)外進(jìn)行投資，投資就意味著終身要購(gòu)買她的東西，因?yàn)樗俏业膬合眿D。我們現(xiàn)在就是見異思遷，今天這個(gè)好就買這個(gè)，明天那個(gè)好就買那個(gè)。當(dāng)然我們也建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，希望你別落后了。只要你不落后，我就買你的，但你落后了，我就買別人的。我們主要關(guān)心所有的產(chǎn)品是世界上最好，而不是是我兒媳婦生產(chǎn)的，我來(lái)組裝。

五、日本公司要掙自己的錢

我們會(huì)把你們的獎(jiǎng)金、TUP反算到日本代表處來(lái)，我們將來(lái)會(huì)把非洲的戰(zhàn)爭(zhēng)費(fèi)用、艱苦補(bǔ)貼費(fèi)用，飛到拉丁美洲的機(jī)票費(fèi)用平攤到世界各部，非洲要買好的吉普車以躲避戰(zhàn)爭(zhēng)及被綁架的危險(xiǎn)，日本代表處也要出錢，這樣算下來(lái)，你們必須多賺錢，發(fā)達(dá)地區(qū)不賺錢，難道還讓窮非洲補(bǔ)貼你嗎？賺不到錢，說(shuō)明你沒(méi)有本事。

如果你們是虧損的，我為什么要支持你們發(fā)展呢。所以你們要改變這個(gè)現(xiàn)實(shí)，你們才有可能發(fā)展，你們的發(fā)展是需要靠自己賺來(lái)機(jī)會(huì)，靠非洲的錢來(lái)投日本的戰(zhàn)略，你這個(gè)理解是錯(cuò)誤的。你創(chuàng)造了很大價(jià)值，我也讓你當(dāng)將軍。

我們槍林彈雨的非洲弟兄都英勇善戰(zhàn)，為什么？他們升將軍太快了，他們獎(jiǎng)金太多了，他們的食堂太漂亮了，他們吃的全是原生態(tài)的食品，所以非洲的弟兄充滿了干勁，爭(zhēng)搶了市場(chǎng)。但不能把他們搶來(lái)的糧食運(yùn)到日本來(lái)呀，日本戰(zhàn)略投入需要你們努力，你看日本的貢獻(xiàn)利潤(rùn)率還是比較低的。

六、要建立大質(zhì)量體系

最近一個(gè)姑娘跟我講她想給爸媽換一個(gè)新的洗衣機(jī)，他們那原來(lái)的洗衣機(jī)就是日本的，用了十幾年老不壞，但還想換個(gè)新的，怎么辦呢？父母又不舍得丟，就后來(lái)把日本那個(gè)洗衣機(jī)專門用來(lái)洗被子呀什么的，又換了個(gè)新洗衣機(jī)。

她“恨”日本的質(zhì)量怎么老用不壞呢。我十多年前，也買了個(gè)日本松下的洗衣機(jī)，松下愛(ài)妻牌，80年代買的，我都換過(guò)兩三次房子了，這東西還不壞，如果華為的產(chǎn)品也是這樣的話，我們就不得了了。所以大質(zhì)量體系的建設(shè)實(shí)際上已經(jīng)開始了，從思想上、哲學(xué)上各方面都開始了。

我們手機(jī)起步最晚，跑到了第三，不就是你們研究所的大質(zhì)量體系嗎？難道大質(zhì)量體系還是我們一個(gè)看得見摸得著的東西嗎？不就是你們?cè)诟愕氖裁磾z像頭呀，光圈呀，你們所有的東西不都是大質(zhì)量體系嗎？將來(lái)你們的屏幕用納米材料涂過(guò)一次，永遠(yuǎn)都沒(méi)有手印，你看多光彩呀，你說(shuō)姑娘們?yōu)槭裁匆烈徊量匆豢?，她以為這上面的指印是她臉上的疤呀，沒(méi)有這個(gè)疤，姑娘們買的不就多了嗎？這就是大質(zhì)量體系。

七、要吸取日本手機(jī)失敗的教訓(xùn)

日本的手機(jī)廠家為什么會(huì)跨掉，如果是賣功能手機(jī)，幾十年不變，可能是世界第一。日本就是因?yàn)椴荒芸焖俚剡m應(yīng)客戶需求，而失去了市場(chǎng)。第二個(gè)，就是客戶的需求碎片化了，讓日本的手機(jī)廠家不適應(yīng)而跨掉。我們首先有個(gè)大的公共平臺(tái)，在公共平臺(tái)上我們理解日本的一些個(gè)性化需求。

明年再往前走一步，日本的個(gè)性化需求又把公共平臺(tái)覆蓋了，那么個(gè)性需求又少一點(diǎn)，那么又可以增加一些個(gè)性化需求，我們是在大平臺(tái)上適當(dāng)滿足一些個(gè)性化需求，而不是為一個(gè)國(guó)家定制幾款手機(jī)，將來(lái)就沒(méi)有辦法升級(jí)了。反思日本廠商做的手機(jī)不能面向全球，最后導(dǎo)致規(guī)?；鸩粊?lái)，最后失敗了，無(wú)法占領(lǐng)世界市場(chǎng)。這是我們必須吸取的教訓(xùn)。

八、沒(méi)有蘋果，就沒(méi)有華為的發(fā)財(cái)

有數(shù)據(jù)說(shuō)蘋果今年的銷售收入是2000多億美金，研發(fā)投入是90多億美金，華為去年的銷售收入是600多億美金，研發(fā)投入也是90多億美金，從絕對(duì)數(shù)量上和投資比例來(lái)看，蘋果都比華為要好。我覺(jué)得我們與蘋果還有距離，但是這一個(gè)距離在縮小。

蘋果有40多年的歷史，大家不要只看到蘋果手機(jī)，世界第一臺(tái)PC機(jī)是蘋果發(fā)明的。IBM在蘋果發(fā)明以后用5000多人抄了蘋果的后路才做了PC機(jī)。IBM做了PC機(jī)之后發(fā)現(xiàn)PC機(jī)不賺錢，就發(fā)明了兼容機(jī)(X86)，從而開創(chuàng)了一個(gè)電腦的時(shí)代。所以電腦時(shí)代要感謝蘋果率先發(fā)明了電腦，包括鼠標(biāo)。

第二個(gè)時(shí)代是蘋果發(fā)明了動(dòng)漫，圖像處理技術(shù)。第三個(gè)時(shí)代就是iTouch，那個(gè)時(shí)候我就想這個(gè)東西加個(gè)手機(jī)功能不就很厲害了嗎？果不然，過(guò)不了兩年，他們就發(fā)出了第一代蘋果手機(jī)。蘋果改變了世界，我們要感謝蘋果。蘋果發(fā)明了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后，就把這個(gè)管道撐粗了。撐粗了，誰(shuí)發(fā)財(cái)？我們發(fā)財(cái)了。

我們就可以多賣網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。如果沒(méi)有這個(gè)時(shí)代，我們就會(huì)滑下來(lái)了，華為就可能不在了，領(lǐng)導(dǎo)人都不在了，這個(gè)產(chǎn)業(yè)還會(huì)有嗎？我們從后面追上來(lái)，終端才追這么一兩年，我們要看到我們的努力很有成果。

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第四篇：任正非在華為優(yōu)秀黨員座談會(huì)的講話

任正非在華為優(yōu)秀黨員座談會(huì)的講話

導(dǎo)語(yǔ)：華為總裁任正非近期在參加公司優(yōu)秀黨員座談會(huì)時(shí)發(fā)言，經(jīng)武總推薦與全體員工分享，尤其是和新員工分享。以下為全文：

知道大家都是先進(jìn)黨員，我很羨慕你們，你們很光榮，你們是我們公司中很重要的榜樣，榜樣的力量是無(wú)窮的。今天主要跟大家交流，應(yīng)該怎么來(lái)看待現(xiàn)實(shí)生活和工作中的問(wèn)題，以及幫助一些認(rèn)識(shí)上還有差距的同事。同時(shí)，通過(guò)你們向下傳達(dá)一個(gè)精神：就是我認(rèn)為人生是非常美好的，但過(guò)程確實(shí)是痛苦的。

人生出來(lái)最終要死，那何必要生呢？人不努力可以天天曬太陽(yáng)，那何必要努力以后再去度假曬太陽(yáng)呢？如果從終極目標(biāo)來(lái)講，覺(jué)得什么都是虛無(wú)的，可以不努力，那樣就會(huì)產(chǎn)生悲觀的情緒。我們生命有七八十年，這七八十年中努力和努力不一樣，各方面都會(huì)不一樣的。在產(chǎn)生美的結(jié)果的過(guò)程中，確實(shí)充滿著痛苦。農(nóng)夫要耕耘才會(huì)有收獲；建筑工人不懼日曬雨淋，才會(huì)有城市的美好；沒(méi)有煉鋼工人在爐火旁熏烤，就沒(méi)有你的瀟灑美麗，沒(méi)有你駕駛的汽車，而他們不再需要什么護(hù)膚品；海軍陸戰(zhàn)隊(duì)員不進(jìn)行艱苦頑強(qiáng)的訓(xùn)練，一登陸，就會(huì)命喪沙灘。少壯不努力，老大徒傷悲，我想各位考上大學(xué)，都脫了一層皮吧……所有一切，沒(méi)有付出，是絕不會(huì)有收獲的。鮮花的美麗，沒(méi)有肥料，以及精心照料，是不可能的。當(dāng)然這些都是必要的痛苦，我今天要講講如何避免一些不必要的痛苦。

一、不要做一個(gè)完人，做完人很痛苦的。要充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，使自己充滿信心去做一個(gè)有益于社會(huì)的人

金無(wú)足赤，人無(wú)完人。完人實(shí)際上是很少的,我不希望大家去做一個(gè)完人。大家要充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，做一個(gè)有益于社會(huì)的人，這已經(jīng)很不錯(cuò)了。我們?yōu)榱诵逕捵鲆粋€(gè)完人，抹去了身上許多的棱角，自己的優(yōu)勢(shì)往往被壓抑了，成了一個(gè)被馴服的工具。但外部的壓抑并不會(huì)使人的本性完全消失，人內(nèi)在本性的優(yōu)勢(shì)，與外在完人的表現(xiàn)形式，不斷地形成內(nèi)心沖突，使人非常地痛苦。我希望把你的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，貢獻(xiàn)于社會(huì)，貢獻(xiàn)于集體，貢獻(xiàn)于我們的事業(yè)。每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)加在一起，就可以形成一個(gè)具有“完人”特質(zhì)的集體。

我的缺點(diǎn)和劣勢(shì)是明顯的。我大學(xué)時(shí)代，沒(méi)有能參加共青團(tuán)，通不過(guò)呀，我是優(yōu)點(diǎn)很突出，缺點(diǎn)也很突出的人，怎么能通得過(guò)呢？我在軍隊(duì)這個(gè)大熔爐里，盡管我非常努力，但也加入不了共產(chǎn)黨。我加入共產(chǎn)黨是在粉碎四人幫以后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為我有重大貢獻(xiàn)，在其直接干預(yù)下，我才加入了。按正常情況來(lái)看，我肯定也是有問(wèn)題的。我并不埋怨任何人，他們指出的確實(shí)是我的不足。我們公司以前有位員工，已經(jīng)到美國(guó)去了，他走的時(shí)候跟我說(shuō)，你這個(gè)人只能當(dāng)老板，如果你要打工，沒(méi)有公司會(huì)錄用你。

我在人生的路上自我感覺(jué)是什么呢？就是充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。比如說(shuō)我英文不好，是現(xiàn)在不好，但是不等于說(shuō)我外語(yǔ)能力不行，我在大學(xué)可是外語(yǔ)課代表，我那時(shí)還自學(xué)了英語(yǔ)、日語(yǔ)，都能簡(jiǎn)單交流，看書了。但后來(lái)為什么不行了呢？20年軍旅生涯沒(méi)使用這個(gè)工具，就生疏了。當(dāng)我走向新的事業(yè)的時(shí)候，雖然語(yǔ)言對(duì)我很有用處，但發(fā)現(xiàn)我的身上最主要的優(yōu)勢(shì)是對(duì)邏輯及方向的理解，遠(yuǎn)遠(yuǎn)深刻于對(duì)語(yǔ)言的修煉。如果用很多精力去練語(yǔ)言，可能對(duì)邏輯的理解就很弱化。我放棄對(duì)語(yǔ)言的努力，集中發(fā)揮我的優(yōu)勢(shì)，這個(gè)

選擇是正確的。對(duì)于我來(lái)說(shuō)，雖然英文好，可能我在人們面前會(huì)挺風(fēng)光的，但是我對(duì)社會(huì)價(jià)值的貢獻(xiàn)完全不一樣了。我就放棄一些東西，集中精力充分發(fā)揮我的優(yōu)點(diǎn)。我確實(shí)注重于重要東西的思維，可能忽略了小的東西。小的東西不等于不需要重視，但我確實(shí)沒(méi)有注意。

在人生的路上，我希望大家不要努力去做完人。一個(gè)人把自己一生的主要精力用于去改造缺點(diǎn)，等你改造完了對(duì)人類有什么貢獻(xiàn)呢？我們所有的辛苦努力，不能對(duì)客戶產(chǎn)生價(jià)值，是不行的。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，希望大家能夠重視自己優(yōu)點(diǎn)的發(fā)揮。當(dāng)然不是說(shuō)不必去改造缺點(diǎn)。為什么要講這句話呢，完人的心理負(fù)荷太重了，大多數(shù)憂郁癥的患者，包括精神病患者，他們中的大多數(shù)在社會(huì)中是非常優(yōu)秀的人，他們絕不是一般人，一般人得不了這個(gè)病，就是因?yàn)樘珒?yōu)秀了，對(duì)自己追求目標(biāo)太高了，這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了，而產(chǎn)生的心理壓力。我不是說(shuō)你不可以做出偉大的業(yè)績(jī)來(lái)，我認(rèn)為最主要的是要發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。這樣心理的包袱壓力才不會(huì)太重，才能增強(qiáng)自己的信心，當(dāng)然這個(gè)信心包括活下去的信心，生命的信心。希望各級(jí)組織在和黨員進(jìn)行教育的時(shí)候，不要過(guò)多關(guān)注缺點(diǎn)，多關(guān)注他人的優(yōu)點(diǎn)。

每個(gè)人都發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，也多看看別人的優(yōu)點(diǎn)，從而減少自己心理太多的壓抑。要正確地估計(jì)自己，絕大多數(shù)人都會(huì)比較過(guò)高估計(jì)自己。我們的豪言壯語(yǔ)如果偏離了我們的實(shí)際，你會(huì)浪費(fèi)你很多精力，而不能實(shí)現(xiàn)你的理想。有一首歌叫《鈴兒響叮當(dāng)》，這首歌現(xiàn)在已經(jīng)成為西方圣誕節(jié)里不可缺少的歌，其作者是約翰·皮爾彭特。他的一生從來(lái)就是過(guò)高地估計(jì)自己，他設(shè)計(jì)的人生目標(biāo)最后全都失敗了。直到87歲，那天出去參加人家的圣誕平安夜，在途中，趕著雪橇車的時(shí)候，隨意哼唱出這首歌，結(jié)果這首歌就成了膾炙人口的世界名曲。你看看，過(guò)去的失敗，就因?yàn)樗麤](méi)有正確對(duì)待自己，沒(méi)有正確對(duì)待自己的人生，他浪費(fèi)了80多年不應(yīng)該浪費(fèi)的光陰。

大家要正確估計(jì)自己，然后作出對(duì)自己的正確判斷，這樣才能夠充分發(fā)揮自己的作用。同時(shí)，要認(rèn)識(shí)這個(gè)社會(huì)上差距是客觀存在的。沒(méi)有水位差，就不會(huì)有水的流動(dòng)；沒(méi)有溫度差，風(fēng)就不能流動(dòng)；就算是機(jī)器人，機(jī)器人還有溫差，對(duì)吧？人和人的差距是永遠(yuǎn)存在的。同一個(gè)父母生下的小孩，也是有差距的，更何況你們不同父母。當(dāng)自己的同學(xué)、同事進(jìn)步了，產(chǎn)生了差距，應(yīng)該判別自己是否已經(jīng)發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)，若已經(jīng)發(fā)揮了，就不要去攀比，若沒(méi)有發(fā)揮好，就發(fā)揮出來(lái)。

公司有的員工，心里面常常忿忿不平，覺(jué)得委屈他啦！其實(shí)我們公司很簡(jiǎn)單，并不像他們說(shuō)的那樣不公平。一個(gè)新員工進(jìn)入這個(gè)公司，他們前半年先培訓(xùn)，后面一年左右主要是熟悉工作，他們真正產(chǎn)生貢獻(xiàn)是在兩年后，他們進(jìn)公司時(shí)大約五六千塊錢，這樣的報(bào)酬在社會(huì)上已經(jīng)不低了。但是他們和老員工對(duì)比，覺(jué)得忿忿不平，說(shuō)老員工有股票。大家也要想一想，紅軍從爬雪山過(guò)草地，到了北京，這過(guò)程僅僅經(jīng)歷了十四年。他們從一個(gè)少年才變成一個(gè)青年，到北京就當(dāng)了部長(zhǎng)。這個(gè)差異是客觀存在的。戰(zhàn)火紛飛的時(shí)候，別人攻上山頭，給他一個(gè)英雄或者給他一個(gè)連長(zhǎng)，然后也有人忿忿不平：“我不就是沒(méi)沖上這個(gè)山頭嗎？”那不就是你沒(méi)有過(guò)雪山草地，不就是你沒(méi)有沖上山頭嗎？就是說(shuō)，你在這個(gè)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期，你沒(méi)有出現(xiàn)，當(dāng)時(shí)公司處在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期，他們將工資獎(jiǎng)金全部家當(dāng)都投入到公司了。你那時(shí)還沒(méi)有進(jìn)入這個(gè)公司，所以你沒(méi)有分享到那時(shí)的一份風(fēng)險(xiǎn)與一份幸福。

人生一定要有一個(gè)自我的滿足感。你要和社會(huì)去比，和自己的縱向比，和你爸爸媽媽比。你想你爺爺

那個(gè)時(shí)候可能一個(gè)月只有四五十塊錢的工資，到你爸爸媽媽那時(shí)候一個(gè)月可能就有四五百工資了，到了你有四五千塊工資啊。實(shí)際上你已經(jīng)有很大進(jìn)步了，對(duì)吧？你需要更大的進(jìn)步，你就需要更大的努力，所以不存在新老員工之差。新老員工在薪酬體系上是處于同一個(gè)軌道的。在公司創(chuàng)業(yè)初期，公司需要大量的資金投入，老員工就把自己的工資拿出來(lái)了，換成了公司給他的一張紙，這張紙就是告訴他，紅軍長(zhǎng)征勝利回來(lái)以后，我挖過(guò)你的紅苕，你拿這張紙事后可以領(lǐng)大洋。華為一旦崩潰了，他們就將一無(wú)所有，那張紙就變成了廢紙?，F(xiàn)在已實(shí)行飽和配股，已經(jīng)可以緩解以后的差距，你也會(huì)成為老員工的。華為公司是無(wú)法幫助解決你的不公平的，你選擇了華為，你就選擇了艱苦奮斗，因?yàn)槲覀冞@種沒(méi)有背景的公司，活下去的唯一可能就是要比別人多努力一點(diǎn)，不然它不可能活下去。有些擁有資源的公司，情況會(huì)好一些。

人要有進(jìn)取心，要努力，要做出貢獻(xiàn)，但是也要有滿足感。自己的力量發(fā)揮到最大，就應(yīng)對(duì)人生無(wú)愧無(wú)悔。

員工暴露出的思想問(wèn)題，我認(rèn)為還是缺少對(duì)一些客觀的認(rèn)識(shí)，對(duì)客觀規(guī)律和客觀現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)。如果我們都不能認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題，我們的心理障礙就很大。想想不舒服，嫉妒之心不就是這么來(lái)的。不舒服的情緒慢慢使自己變成憂悶，慢慢就成為一個(gè)死結(jié)，最后打不開這個(gè)死結(jié)，慢慢就成為一個(gè)心理障礙了。當(dāng)然你們先進(jìn)黨員是沒(méi)這個(gè)問(wèn)題啊，我是通過(guò)你們黨員給我們?nèi)w員工，通過(guò)黨員活動(dòng)給周圍的員工一些關(guān)愛(ài)，給他們思想作一些輔導(dǎo)，因?yàn)樗麄兲贻p了，他們不太懂得自己的人生。

我曾經(jīng)在公司講過(guò)，人生最美好的就是生命，沒(méi)有什么東西比生命更高貴，所以一切都要為了生命。要愛(ài)惜生命，不管是在工作中，還是生活中，不管在哪方面都要愛(ài)惜生命。工作太累了一定要休息。公司現(xiàn)在有文件，對(duì)那些沖擊項(xiàng)目短期太累的員工，可以短期到海濱度假休整一下，由行政費(fèi)用開支，公司已有文件。有的員工奮斗強(qiáng)度太大，太艱苦了，主管看到你臉色不太好了，可以從前線把他拖下來(lái)，休養(yǎng)休養(yǎng)，緩沖一下。

近期有些員工自殺，我心里是很沉重的，也很理解他們，因?yàn)閺?9年到2007年，其實(shí)我個(gè)人就有多次有感覺(jué)活不下去的經(jīng)歷，我跟他們是同類，所以我才有這么多感觸。但是我有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)，我開放，我講出來(lái)。我知道自己是病，難受得很，實(shí)在受不了的時(shí)候，我會(huì)往外打電話，訴說(shuō)自己的心里感受，沒(méi)有一個(gè)人會(huì)勸你自殺的。我以前不知道這是病，也不知道這個(gè)能治，后來(lái)就治好了。我記得郭平在美國(guó)跟我談心的時(shí)候說(shuō)：“老板，你要找一些無(wú)聊的事情來(lái)干”。所謂無(wú)聊的事情就是瞎聊瞎侃，把精神岔開，慢慢就不會(huì)想這件事，可能病也就好了。后來(lái)我寫了一篇文章，到北京景山公園去看看唱歌啊，到云南麗江看少數(shù)民族對(duì)歌啊，到熱鬧的地方去哄一哄、鬧一鬧啊，可能人就釋放，就會(huì)好一點(diǎn)。

員工要多一些朋友，很多出問(wèn)題的員工，最大的問(wèn)題是沒(méi)朋友，我希望員工在這個(gè)時(shí)候要多幾個(gè)朋友。多一個(gè)朋友，就多有一個(gè)打電話的地方，實(shí)在悶得受不了就打電話嘛，疏導(dǎo)一些總會(huì)有好處的。

大家要珍惜生命，近些年來(lái)有員工自殺，大多數(shù)是個(gè)人原因，有些進(jìn)來(lái)也就一個(gè)月不到兩個(gè)月左右，時(shí)間比較短。我們忽略了心理測(cè)試，對(duì)他們的心理關(guān)懷也不夠，不論誰(shuí)出現(xiàn)這種情況，他們都是我們的戰(zhàn)友，我們都是心疼的，我很理解他們，我希望大家也理解他們。希望好好理解我上面講的話，看到自己生

命中的優(yōu)點(diǎn)，不斷地激勵(lì)自己，不要光看自己的缺點(diǎn)，背那么多包袱，背那么重的包袱。

整個(gè)社會(huì)的環(huán)境和氛圍已經(jīng)很寬容了，同性戀在這個(gè)社會(huì)上也不會(huì)受到太多的譴責(zé)和歧視！你既然有這么大的精神壓力，你為什么要選擇這條道路呢？你既然選擇了這條路，就說(shuō)明你認(rèn)為它是正確的，是你的追求，那你怕什么呢？所以我認(rèn)為我們很多員工面對(duì)生命過(guò)于草率，實(shí)在不好，不好。特別是工作沒(méi)有成績(jī)啊，決策失誤啊，走向這一步，更不好！我們有的員工的精神包袱太大，在這個(gè)進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)里面，落伍了就感到有點(diǎn)壓力。有什么壓力??？做員工有什么不可以的??？這個(gè)世界上多數(shù)都是做員工的??！做領(lǐng)袖的人總的還是少數(shù)的，領(lǐng)袖也是偶然機(jī)會(huì)啊，也不是說(shuō)是必然機(jī)會(huì)的啊。所以說(shuō)公平有時(shí)候是無(wú)從說(shuō)起啊。

華為公司總的來(lái)說(shuō)是個(gè)內(nèi)部很寬容的公司，不像社會(huì)上想象的那樣。有些誤解的人，主要是不了解我們，我也是可以理解的。千秋功罪，何必要評(píng)說(shuō)呢？你何必要等到評(píng)說(shuō)呢？沒(méi)人會(huì)給你評(píng)說(shuō)，你放心好了。你就好好珍惜自己，不要太多地聽信閑言碎語(yǔ)，不要有太多的精神壓力和包袱。

第二點(diǎn)，是大家要對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備。

經(jīng)濟(jì)全球化是美國(guó)推出來(lái)的，美國(guó)最后看到經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)美國(guó)并不有利，所以美國(guó)在退向貿(mào)易保護(hù)主義，但是保也保不住，經(jīng)濟(jì)全球化這個(gè)火燒起來(lái)了，就會(huì)越燒越旺。過(guò)去的一百多年，經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)方式是以火車、輪船、電報(bào)、傳真等手段來(lái)進(jìn)行的，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度是不大的，從而促進(jìn)了資本主義在前一百多年，有序的、很好的獲得發(fā)展。而現(xiàn)在，由于光纖與計(jì)算機(jī)的發(fā)展，形成網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，形成資源的全球化配置。使交付、服務(wù)更加貼近客戶，快速而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；使制造更加貼近低成本；研發(fā)更加貼近人才集中的低成本地區(qū)……。這使競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度大大增強(qiáng)，將會(huì)使優(yōu)勢(shì)企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)，沒(méi)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)越來(lái)越困難。特別是電子產(chǎn)業(yè)將會(huì)永遠(yuǎn)的供過(guò)于求，困難的程度，是可以想象的。

經(jīng)濟(jì)全球化使得競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷了，特別是我們電子行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)極其殘酷。我就舉個(gè)例子來(lái)看：電子產(chǎn)品的性能、質(zhì)量越來(lái)越高，越來(lái)越需高素質(zhì)人才，而且是成千上萬(wàn)，數(shù)萬(wàn)的需求，這些人必需有高的報(bào)酬才合理。但電子產(chǎn)品卻越來(lái)越便宜。這就成了一個(gè)矛盾，如何得以解決，我們期待某一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，能獲得電子經(jīng)濟(jì)諾貝爾獎(jiǎng)。

我們僅是比其他公司對(duì)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷性早了一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)識(shí)，我們才幸免于難。你們讀書的時(shí)候都很崇拜貝爾實(shí)驗(yàn)室的吧？十多年前，我去貝爾實(shí)驗(yàn)室，當(dāng)時(shí)DWDM還處在發(fā)明階段，發(fā)明的一個(gè)波，就是GW載波，當(dāng)時(shí)光纖還只能有三個(gè)載波，發(fā)明這項(xiàng)技術(shù)的博士親自給我做圖形表演。結(jié)果沒(méi)多久光傳輸像排山倒海一樣，迅速的形成過(guò)剩，把貝爾實(shí)驗(yàn)室也席卷了，大水沖了龍王廟。成則亦光，敗則亦光。我們也在這里茍延殘喘。我們的光傳輸產(chǎn)品，七、八年來(lái)降價(jià)了二十倍。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)剩就像絞殺戰(zhàn)一樣。絞殺戰(zhàn)如什么呢？就如擰毛巾，這毛巾只要擰出水來(lái)，就說(shuō)明還有競(jìng)爭(zhēng)空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)。華為公司能長(zhǎng)久保持到這個(gè)狀態(tài)嗎？我這兩天批了一個(gè)文件給業(yè)務(wù)口征求意見，我寫了一段對(duì)話，我提到了思科，當(dāng)然我是歌頌了錢伯斯，思科現(xiàn)在開始實(shí)行很多政策，如減少員工出差，減少會(huì)議，來(lái)提高效率，高層領(lǐng)導(dǎo)出差不能坐頭等艙，要坐，須自己掏錢，等等這一系列的措施。思科尚且如此，華為就能獨(dú)善其身？

支撐信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的兩個(gè)要素，一是數(shù)碼，取之不盡用之不竭，還不用繳任何專利費(fèi)；二是二氧化硅，做硅片的。這兩個(gè)東西取之不盡用之不竭的，導(dǎo)致電子產(chǎn)品過(guò)剩。過(guò)剩的結(jié)果就是大家都擰毛巾，絞殺戰(zhàn)。西方公司過(guò)去日子太好了，擰的水太多了，所以擰著擰著把自己擰死了，我們也不是最佳狀態(tài)。我們公司的鋪張浪費(fèi)還很多的。

在這種情況下，怎么辦？當(dāng)然我曾經(jīng)悲觀過(guò)啊，但是每次犯憂郁癥的時(shí)候就是那種病態(tài)，但不是我的完整思想。我曾經(jīng)很發(fā)愁，覺(jué)得苦悶啊。華為公司只要稍稍不行了，怎么發(fā)工資??？我覺(jué)得這是很大的壓力。我們不是悲觀主義者，但也要對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性要有充分的心理準(zhǔn)備。如果華為衰落怎么辦？如何才能不衰落呢？總有一天，別人在發(fā)展，而我們?cè)诼浜蟮摹?/p>

這個(gè)世界的變化是很大的，唯一不變的是變化。面對(duì)這樣的變化，每個(gè)企業(yè)，如果不能奮起，最終就是滅亡，而且滅亡的速度很快。以前我們還有祖?zhèn)髅胤?，比如說(shuō)爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺?shù)氖炙嚒Ｔ诜綀A五十里我還是優(yōu)秀的鐵匠，就能娶到了一朵金花啊。那現(xiàn)在鐵匠還行嗎？現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化啦。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經(jīng)流傳幾十年幾百年的祖?zhèn)?，就被?jīng)濟(jì)全球化在幾秒鐘內(nèi)打得粉碎。所以在這樣的情況下，就給每個(gè)人帶來(lái)了生存的困難，所以每個(gè)人都要尋找生存的基點(diǎn)。

但是，競(jìng)爭(zhēng)是好，還是壞？競(jìng)爭(zhēng)使這個(gè)世界進(jìn)步了，加速了，美好了。我們享受了這種美好。五十年前，我記得我上小學(xué)的時(shí)候還打赤腳，還穿草鞋。我的夢(mèng)想就是穿一雙橡膠底的鞋。你看現(xiàn)在好多人都開汽車了，五十年的變化是不可想像的。當(dāng)年我在歐洲坐豪華的列車時(shí)，就想“哎，中國(guó)這是沒(méi)戲啰！”我在美國(guó)坐了豪華大巴時(shí)，“哎，在中國(guó)可能我坐不上了，看不見了。”中國(guó)在這么短的時(shí)間發(fā)展這么快，我想都沒(méi)想到，社會(huì)進(jìn)步是很快的，這個(gè)社會(huì)進(jìn)步給每個(gè)人帶來(lái)了美好，但是也帶來(lái)了痛苦。WTO是把物價(jià)降下來(lái)了，但是也讓很多人失業(yè)了。

美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)失利是因?yàn)樗麄冃匠晏叨Ю?，而不是因?yàn)槿A為的崛起使他們失敗了。所以美國(guó)很多要人跟我交流，我就講是你們失敗是因?yàn)槟銈兊男匠挈c(diǎn)太高了，不可能這么高的薪酬，怎么可能?。磕銈兊男匠陱哪睦飦?lái)的？是從那些GDP只有200多個(gè)美金的非洲的弟兄們那兒取來(lái)的錢，來(lái)供這些IT皇帝們，能供得起嗎？供不起的。最終有一天會(huì)支撐不起的。

我們要加強(qiáng)對(duì)員工的關(guān)懷。我最近不是講了嗎？我們EMT作的決定，就是對(duì)那些前線競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行投標(biāo)、進(jìn)行高強(qiáng)度作業(yè)、壓力太大的員工，可以短時(shí)間到海濱去度假，費(fèi)用由公司支付。還有一些奮斗強(qiáng)度太大，短時(shí)間身體不太好的，可以臨時(shí)拖到五星級(jí)酒店緩沖一下。我們的國(guó)際救援都是一級(jí)救援的啊。我們買的是美國(guó)AIA的保險(xiǎn)，我們每年為員工支付的各種保障費(fèi)用大約是八個(gè)億，我們員工在海外有意外，有直升飛機(jī)送到他們認(rèn)證的醫(yī)院去搶救，我們當(dāng)然不希望這種事情發(fā)生。

我們希望大家要互相關(guān)愛(ài)，特別是各級(jí)黨組織的支部書記、支委員，能不能跟員工交交朋友，跟他們

談?wù)勑?，吃頓飯？你想想，在非洲那么荒涼的地方，大家出去撮一頓，大家可能就增強(qiáng)了友誼，可能就是因?yàn)槟愀挠颜x，他給你打了一個(gè)電話，你救了他一條命。所以我號(hào)召我們黨組織要跟員工做朋友。當(dāng)然我講每級(jí)行政管理團(tuán)隊(duì)都要和員工有一個(gè)定時(shí)間的溝通，定一個(gè)時(shí)間，多長(zhǎng)時(shí)間你們和員工有一個(gè)溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的，你要溝通。在調(diào)動(dòng)工作時(shí)，主管一定要和本人做溝通，不能什么都不告訴他，簡(jiǎn)單命令一下，這樣草率，草菅人命，不好。這種東西容易引起很多矛盾。其實(shí)很多事情并不是這樣子，講清楚就好了。所以我講的就是希望大家互相關(guān)愛(ài)，這種關(guān)愛(ài)精神一定要有。這樣可以平緩競(jìng)爭(zhēng)給人們帶來(lái)的心理壓力。

第三點(diǎn)，如何面對(duì)當(dāng)前的形勢(shì)，如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們應(yīng)該怎么辦？

其實(shí)就是必須繼續(xù)努力，要一天比一天有一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步。我們沒(méi)有奮斗的終極目標(biāo)，不奮斗是沒(méi)有出路的。不管形勢(shì)如何變化，只要我們團(tuán)結(jié)合作，緊張而鎮(zhèn)定，總會(huì)有活路的。同時(shí)我們也不要僅為自己生存，而去做一些不應(yīng)該做的行為。我們要做一個(gè)國(guó)際市場(chǎng)秩序的維護(hù)者，而不是一個(gè)破壞者。我們要遵循這些規(guī)律，而不是顛覆這些規(guī)律。我們要積極地向強(qiáng)者學(xué)習(xí)，尊重他們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，積極、但有序地開展競(jìng)爭(zhēng)，以激活雙方的組織體系，實(shí)現(xiàn)共贏。

近幾年，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也可能出現(xiàn)下滑，希望高級(jí)干部要有充分的心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會(huì)更加困難。宏觀經(jīng)濟(jì)不好，對(duì)我們員工來(lái)說(shuō)應(yīng)該不會(huì)有太大的影響，但對(duì)你們的家庭可能有很多困難。比如說(shuō)肉漲價(jià)啦，奶粉漲價(jià)啦，大米漲價(jià)啦，都會(huì)帶來(lái)你周圍的親戚、朋友的困難。我們應(yīng)該怎么辦？

我要講的是，一定要理解國(guó)家在這個(gè)變革時(shí)期的困難。中國(guó)這三十年來(lái)的變化是巨大的，國(guó)家的富強(qiáng)是我們想象都想象不到的。但快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，也不可能持久不變，也會(huì)遇到調(diào)整。中國(guó)歷史上走過(guò)的路都是彎彎曲曲走過(guò)來(lái)的，右一陣子左一陣子，左一陣子右一陣子，但是它總的還是在往前走，所以我們對(duì)“左一陣子右一陣子”要忍耐。不要去發(fā)表任何不負(fù)責(zé)任的言論，更不要“指點(diǎn)江山，激揚(yáng)文字”。我們一定要有忍耐！我為什么有點(diǎn)擔(dān)心呢？擔(dān)心社會(huì)可能不忍耐。如果社會(huì)不能忍耐，出了亂子的時(shí)候，我們應(yīng)嚴(yán)格要求員工，不準(zhǔn)發(fā)表任何政治言論，更不允許上街去參加什么活動(dòng)。去年經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候，你講的話出格就算啦，沒(méi)關(guān)系，現(xiàn)在不要講了。關(guān)鍵時(shí)刻你不能發(fā)表任何講話，給社會(huì)添麻煩。要保持與黨和國(guó)家一致，千萬(wàn)不要在這個(gè)時(shí)候拆國(guó)家的臺(tái)。國(guó)家也很難。我們態(tài)度講清楚：你亂發(fā)表言論，你上街游行，我們是要辭退的。但，你的退職金還是要發(fā)給你的。

要有一個(gè)思想準(zhǔn)備，不見得我們是這么平安，這么平穩(wěn)的。千萬(wàn)不要以為自己能改變這個(gè)世界，其實(shí)我們才是幼稚可笑的，不要有太多幻想。努力做好你們的份內(nèi)工作，就是對(duì)這個(gè)國(guó)家最大的忠誠(chéng)。我們會(huì)處于一個(gè)敏感的政治時(shí)期。這個(gè)時(shí)期特別是黨員要帶頭，與黨和國(guó)家保持一致。也可能這個(gè)時(shí)候，可能在很多問(wèn)題上有自己的見解，我認(rèn)為這都是可能的，但是你的行為必須要被約束。

第五篇：華為總裁任正非的講話

華為總裁任正非（騰訊科技配圖）

華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話

〃我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。

〃努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

〃基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交

付)的綜合能力。

〃我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作

戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。

我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。剛開始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))會(huì)上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實(shí)有一些問(wèn)題，單純的強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡(jiǎn)化流程，遭遇一部分EMT成員的反對(duì)。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來(lái)我聽取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來(lái)，從一線往回梳理，平臺(tái)(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺(tái)部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺(tái)人員，自然效率就會(huì)提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問(wèn)題仍然擺在前面。這次訪問(wèn)利比亞時(shí)，聽取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和

及時(shí)的回款。

鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角，三角只是形象說(shuō)法，不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是

可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮

作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。

誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年公司提出將指揮所(執(zhí)行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過(guò)去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

用一個(gè)形象的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述，我們過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說(shuō)，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問(wèn)提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當(dāng)然炮火也是有成本的，誰(shuí)呼喚了炮火，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對(duì)

前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號(hào)施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來(lái)越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對(duì)自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流

程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的了解,了解達(dá)不到一定深度的,不能成為管

理干部及骨干，沒(méi)有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來(lái)舉例。以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位的，例如：5000萬(wàn)美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對(duì)基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤(rùn)。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，否則所有這些管理活動(dòng)是沒(méi)有主心骨、沒(méi)有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時(shí)間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易

變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì))要及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要多少支持，來(lái)設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門設(shè)置，減少內(nèi)

部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。

前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒(méi)有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺(tái)之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問(wèn)題讓前方來(lái)協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒(méi)有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問(wèn)題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題、有思想意識(shí)問(wèn)題，也有相互信任的問(wèn)題，還有非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解的問(wèn)題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說(shuō)，如何提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問(wèn)提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級(jí)干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會(huì)使我們的管理擺脫

僵化的中央集權(quán)。當(dāng)然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會(huì)不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅

是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。

我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺(tái)的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬(wàn)不要倒退，千萬(wàn)不要形成臃腫、官

僚的機(jī)關(guān)組織。

中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過(guò)大，過(guò)于僵化而失敗的。華為公司廿年來(lái)，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們?cè)谧兏镏校プ≈饕芎兔艿闹饕矫?，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為公司的管理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心致

志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn)步與收獲。

我們并不否定廿年來(lái)公司取得的成績(jī)。廿年來(lái)公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問(wèn)題而拖垮公司。但世界上沒(méi)有一成不變的真理，今天我們有條件來(lái)討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過(guò)全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)

目標(biāo)。我相信成功過(guò)的華為人，完全有可能實(shí)現(xiàn)這一次變革。

我們要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計(jì)算基礎(chǔ))，凡不能達(dá)到公司人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，體系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級(jí)一把手，要進(jìn)行問(wèn)責(zé)。在超越平均線以上的部門，要對(duì)正利潤(rùn)、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對(duì)高級(jí)管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過(guò)去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線

成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。

風(fēng)華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長(zhǎng)成，就遇到了國(guó)際風(fēng)云變幻，各種過(guò)激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是否有能力度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)，時(shí)代正考驗(yàn)著我們。未來(lái)的不可知性使我們的前進(jìn)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)著不確定性，各級(jí)主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個(gè)部門要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)

步了沒(méi)有，沒(méi)有進(jìn)步的，你是否可以把位子讓出來(lái)。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過(guò)風(fēng)險(xiǎn)，而且

成長(zhǎng)起一代新人。

“沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹前頭萬(wàn)木春?！蔽覀円跁r(shí)代的大潮中，迎著風(fēng)浪快速前進(jìn)。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會(huì)度過(guò)難關(guān)。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺(tái)上。

風(fēng)華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長(zhǎng)起來(lái)，擔(dān)負(fù)起我們的未來(lái)。

“日出江花紅勝火，春來(lái)江水綠如藍(lán)”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實(shí)現(xiàn)，也

一定能實(shí)現(xiàn)