第一篇：如何構(gòu)建績(jī)效管理的溝通輔導(dǎo)體系學(xué)習(xí)心得

如何構(gòu)建績(jī)效管理的溝通輔導(dǎo)體系學(xué)習(xí)心得 1.從課程中你學(xué)習(xí)到了什么？請(qǐng)至少闡述三點(diǎn)？

1.方向引導(dǎo)是指你做我看。2.員工極不成熟時(shí)一般采用具體指示，也即我做你看、我說你做的方式。員工極度成熟一般采用鼓勵(lì)促進(jìn)也即你做我查方式。3.管理臺(tái)賬記錄的是關(guān)鍵事件。把員工偏離預(yù)期的事項(xiàng)記下來。

2.通過課程的學(xué)習(xí)，哪些方面可以與實(shí)際業(yè)務(wù)工作結(jié)合？下一步您將如何行動(dòng)？

在一個(gè)尚未建立績(jī)效溝通與輔導(dǎo)體系的企業(yè)嘗試對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，我個(gè)人想法是本著先易后難的原則，也不一定要每周去做，先按一個(gè)月做一次。置入方法，形成意識(shí)，再擇機(jī)固化。然后，酌情縮短周期，比如一周一次。

3.您感覺課程還可以從哪些方面優(yōu)化？

不錯(cuò)。

第二篇：績(jī)效輔導(dǎo)溝通

績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通

所謂績(jī)效輔導(dǎo)是指管理者與員工討論有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績(jī)以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個(gè)的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的始終。

第一階段：績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與輔導(dǎo)

第一步：告知員工公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)，實(shí)現(xiàn)信息共享，這很重要，讓員工共同分享公司的目標(biāo)；

第二步：將公司的目標(biāo)分解到部門，再分解到員工，在充分溝通和理解的基礎(chǔ)上確定員工的績(jī)效目標(biāo)，設(shè)定KPI指標(biāo)；

第三步：KPI指標(biāo)必須符合SMART原則：

S——指明確性，績(jī)效目標(biāo)是具體的、特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； 績(jī)效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要有具體任務(wù)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限等要求，使考核人能夠很清晰的看到部門的月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度，從而讓員工明確個(gè)人的工作任務(wù)。

M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指標(biāo)，遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”的原則；

績(jī)效輔導(dǎo)：使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)準(zhǔn)，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成多個(gè)分目標(biāo)后再從以上五個(gè)方面衡量，如果還不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。

A——指可實(shí)現(xiàn)性，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

績(jī)效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下溝通，使制定的工作目標(biāo)

在部門及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可實(shí)現(xiàn)性。遵循“跳一跳，夠得著”的原則。

R——指現(xiàn)實(shí)性，相關(guān)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；

績(jī)效輔導(dǎo)：工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去，使個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識(shí)一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。

T——指時(shí)限性，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限；

績(jī)效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)任務(wù)的時(shí)間要求，跟蹤檢查各任務(wù)的完成進(jìn)度。

第二階段：績(jī)效計(jì)劃的制定與輔導(dǎo)

第一步：明確本崗位在本周期內(nèi)的工作任務(wù)；

第二步：分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，各個(gè)分目標(biāo)的綜合能體現(xiàn)總體目標(biāo)，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

第三步：衡量各分項(xiàng)工作任務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；

第四步：各分目標(biāo)之間、分目標(biāo)與總目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，統(tǒng)一，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

第五步：明確各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重；

第六步：績(jī)效目標(biāo)分解（以公司現(xiàn)有情況建議）：

按時(shí)間分解：設(shè)定總體目標(biāo)后，按照總體目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度分解到某幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)；

按輕重緩急分解：遵循“時(shí)間四象限”法則，將總體目標(biāo)分解為：重要且緊急、緊急不重要、重要不緊急、不重要且不緊急四種工作目標(biāo)；

按時(shí)間關(guān)系分解：根據(jù)部門的總體目標(biāo)，將分目標(biāo)按照實(shí)施進(jìn)度橫向

分解到相關(guān)的幾個(gè)人，再依照完成的先后順序分解到幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)；

按層級(jí)分解：將總目標(biāo)按照一級(jí)向二級(jí)、二級(jí)向三級(jí)的方式展開，再按照層級(jí)逐級(jí)分解到各個(gè)管理、操作層面。

第七步：部門上下級(jí)對(duì)總體目標(biāo)的分解和各分目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見。

第八步：目標(biāo)分解過程中，要明確完成各分目標(biāo)需要的條件及其阻礙因素，并制定實(shí)施計(jì)劃和保障措施。

第三階段：績(jī)效計(jì)劃的輔導(dǎo)

第一步：績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)

1、明確工作目標(biāo)，需分解時(shí)；

2、員工不知道工作任務(wù)如何開展時(shí)；

3、當(dāng)員工需要征求你的意見時(shí)；

4、當(dāng)員工需要你幫助解決某件事情時(shí)；

5、在日常巡查和觀察到問題時(shí)；

6、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)時(shí)；

7、當(dāng)員工提出一個(gè)改進(jìn)績(jī)效的方案，需要你輔導(dǎo)應(yīng)用在工作中時(shí)；

8、在工作會(huì)議或日常談話時(shí)；

9、員工的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃之間出現(xiàn)偏差進(jìn)行需及時(shí)糾正時(shí)；

10、員工的工作進(jìn)度與工作計(jì)劃不符需進(jìn)行調(diào)整時(shí)。第二步：明確工作目標(biāo)如何分解； 第三步：明確工作目標(biāo)如何開展； 第四步：提供員工所需要的培訓(xùn)；

第五步：解決員工工作時(shí)碰到的障礙和困難；

第六步：幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作； 第七步：提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致；

第八步：提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持與智力幫助。

第四階段：績(jī)效計(jì)劃的溝通

第一步：根據(jù)階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況，對(duì)照績(jī)效考核表、崗位說明書和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通；

第二步：根據(jù)完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)進(jìn)行溝通；

第三步：針對(duì)完成工作過程中出現(xiàn)的問題和需要改進(jìn)的地方進(jìn)行溝通； 第四步：讓員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進(jìn)，同時(shí)提出自己的建議；

第五步：描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對(duì)下屬工作的看法和意見。對(duì)正面的反饋，一定要及時(shí)告知員工具體表揚(yáng)人和內(nèi)容，對(duì)于負(fù)面的反饋，要及時(shí)告知反饋的內(nèi)容，詢問員工對(duì)反饋意見的看法，幫助制訂改進(jìn)措施；

第六步：對(duì)實(shí)施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助； 第七步：協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計(jì)劃，對(duì)需要改進(jìn)的地方制訂改進(jìn)措施； 第八步：必要時(shí)，對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

第五階段：績(jī)效考評(píng)的溝通

第一步：確定溝通時(shí)間，最合適的時(shí)間就是雙方都有空的時(shí)間。應(yīng)當(dāng)避免以下時(shí)間：剛下班、快上班或即將放假的前一天。

第二步：確定溝通方式，建議采用一對(duì)一面談溝通；

第三步：確定溝通的環(huán)境，單獨(dú)的一間辦公室，是最理想的地方，辦公室的門要關(guān)上，不宜讓別人看到里面進(jìn)行的面談過程；

第四步：確定面談的坐法，切記不可相對(duì)隔桌而坐，像審訊，容易讓員工緊張，產(chǎn)生抵觸情緒；要兩人坐在辦公桌的同一側(cè)或同坐在沙發(fā)上，要保證兩人盡量在同一方向而坐；

第五步：對(duì)員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)價(jià)； 第六步：當(dāng)你沒有準(zhǔn)備好聽取回答的時(shí)候，不要提問； 第七步：不要用“為什么”開頭提問問題，用來消除抵觸心理； 第八步：不要在一句話中提出多個(gè)問題，這樣會(huì)影響回答的質(zhì)量； 第九步：不要用反問句來表達(dá)你的意思；

第十步：在溝通過程中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題？”“我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說，“我可以為你提供什么幫助？”

第十一步：?jiǎn)T工在回答問題時(shí)，不要打斷他；

第十二步：要事先和員工說明，告訴員工我們的目的是一起來找到問題的原因，而不是追究責(zé)任；

第十三步：針對(duì)員工工作中出現(xiàn)的問題要連續(xù)發(fā)問“為什么”，直到不能問為止；

第十四步：針對(duì)員工出現(xiàn)問題的原因進(jìn)行溝通分析，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。

第六階段：績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通

第一步：跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況； 第二步：為員工對(duì)整改措施的落實(shí)提供支持；

第三步：對(duì)整改前后的績(jī)效進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正；

第四步：將整改的落實(shí)情況，納入到下一輪績(jī)效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理。

第三篇：淺談績(jī)效溝通管理

淺談績(jī)效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績(jī)效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識(shí)、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進(jìn)落實(shí)的方面來改進(jìn)績(jī)效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效溝通 績(jī)效改進(jìn)

當(dāng)今我們的企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨各自各樣的問題，有外部的有內(nèi)部的，本文筆者從企業(yè)的內(nèi)部挖掘，影響企業(yè)自身發(fā)展的各種內(nèi)部因素，從績(jī)效溝通談?wù)?，自己的看法，可能有失偏頗，請(qǐng)諒解。大家都知道 “是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來?！泵绹?jī)效管理專家巴克沃先生認(rèn)為真正的績(jī)效管理“是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導(dǎo)績(jī)效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績(jī)效管理體系。績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂和核心，是整個(gè)績(jī)效管理過程中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通。其內(nèi)涵是，通過績(jī)效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時(shí)候需要上級(jí)出面。說白了：績(jī)效管理就是上下級(jí)間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程。

一、績(jī)效溝通的構(gòu)成要素

從影響員工績(jī)效的角度來看，不同的溝通要素可能會(huì)產(chǎn)生不同的員工績(jī)效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下八個(gè)方面：

（1）溝通頻率：在一個(gè)考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。（2）考核者溝通能力：考核者充分運(yùn)用各種溝通技巧實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)的能力。（3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類型——命令型、指導(dǎo)型、扶持型、委托型。

（4）被考核者個(gè)性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。

（5）被考核者參與程度：被考核者在績(jī)效溝通中參與的程度。（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現(xiàn)在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當(dāng)、無反饋等。

（7）溝通類型：包括寫作、會(huì)議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。

二、績(jī)效溝通的參與者

績(jī)效溝通需要企業(yè)各層級(jí)的積極參與

績(jī)效溝通從參與者方面來看，共分為三個(gè)層級(jí)，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人、中層管理人員和基層一般員工。三個(gè)層級(jí)內(nèi)部有績(jī)效溝通，層級(jí)之間也有績(jī)效溝通。其中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人之間和企業(yè)中高層之間的溝通，是整個(gè)績(jī)效溝通的最重要的環(huán)節(jié)。

企業(yè)中高層管理人員是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主體，如何將這些戰(zhàn)略具體落實(shí)到每一位員工的工作實(shí)際中，讓每一位員工都參與進(jìn)來，共同推動(dòng)公司的穩(wěn)定持續(xù)快速發(fā)展，企業(yè)中高層管理人員的績(jī)效溝通顯得尤為重要。他們的溝通是方向性的溝通，是決定企業(yè)生死存亡的溝通。所以，每一位企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人都需要特別重視。

企業(yè)中層管理人員之間的溝通關(guān)系到各部門整體的工作績(jī)效和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也關(guān)系到各部門之間的協(xié)作與配合。

企業(yè)中層管理人員與基層一般員工之間（執(zhí)行層之間）的溝通，是整個(gè)績(jī)效溝通過程中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，將直接影響到企業(yè)各項(xiàng)方針政策執(zhí)行的效果。中層管理人員要在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中時(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)展的動(dòng)態(tài)跟蹤，保證員工的實(shí)際工作是緊緊圍繞著企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略來開展的。

企業(yè)基層一般員工之間的溝通主要是有業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系的員工之間的溝通。

三、企業(yè)績(jī)效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理工作中，績(jī)效溝通是最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)同員工做簡(jiǎn)單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡(jiǎn)單的通報(bào)給員工，有的企業(yè)甚至直接將績(jī)效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績(jī)效溝通

許多管理者不是很重視績(jī)效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績(jī)效溝通常有三個(gè)原因：一是沒有時(shí)間。他們常常以沒有時(shí)間，工作太忙為理由而忽略了這項(xiàng)工作，不將績(jī)效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔?duì)是否能夠與員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績(jī)效溝通。三是認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個(gè)分?jǐn)?shù)，填個(gè)表就完成績(jī)效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個(gè)書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會(huì)對(duì)結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進(jìn)行績(jī)效管理的過程中，管理者只注重對(duì)員工工作最終結(jié)果的考評(píng)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績(jī)效管理過程中沒能及時(shí)解決或者達(dá)成共識(shí)。因此，很多企業(yè)績(jī)效溝通還是浮在表面上，績(jī)效管理也多是管理者對(duì)員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因?yàn)槿绱?，決定了管理者難以做好績(jī)效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實(shí)際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績(jī)效評(píng)估后，通過績(jī)效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對(duì)峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績(jī)效管理問題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評(píng)估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向。績(jī)效溝通應(yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對(duì)于制定績(jī)效計(jì)劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達(dá)任務(wù)時(shí)，一般不與員工商量，即員工的意愿與實(shí)際情況是矛盾的。在績(jī)效計(jì)劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機(jī)會(huì)讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達(dá)成一致的意見并進(jìn)行合作。

4、績(jī)效溝通缺乏正規(guī)性操作

績(jī)效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績(jī)效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候進(jìn)行一次績(jī)效溝通，有的企業(yè)是在一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)結(jié)束的時(shí)候?qū)φ湛己私Y(jié)果對(duì)員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理，泛泛而談也是績(jī)效溝通中最常見的通病。例如一個(gè)管理者告訴下屬：你的報(bào)告內(nèi)容不夠完整或者這個(gè)報(bào)表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績(jī)效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績(jī)效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個(gè)明確具體的目標(biāo)。績(jī)效面談工作往往被忽視。無論在績(jī)效計(jì)劃的制定還是在績(jī)效評(píng)估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會(huì)是一項(xiàng)比較花費(fèi)時(shí)間和麻煩的工作，特別是在評(píng)估中，管理者往往害怕與下級(jí)之間進(jìn)行面對(duì)面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績(jī)效面談工作。而面談對(duì)于績(jī)效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計(jì)劃和評(píng)估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進(jìn)評(píng)估系統(tǒng)，化解各種誤會(huì)，營造透明的環(huán)境。

5、績(jī)效溝通與反饋機(jī)制缺失

目前在許多企業(yè)中績(jī)效管理都是以瞎箱的形式進(jìn)行?？己说倪^程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作機(jī)密。這樣就使員工對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對(duì)員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒有落到實(shí)處。如果溝通信息源對(duì)他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績(jī)效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進(jìn)行深入討論。但實(shí)際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎(jiǎng)金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒有落到實(shí)處。

四、績(jī)效溝通問題的改進(jìn)措施和建議

（一）提高意識(shí)是前提

1、思想先行。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績(jī)效溝通，首先在思想上一定要重視?？?jī)效溝通貫穿于績(jī)效循環(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績(jī)效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績(jī)效管理。沒有績(jī)效溝通就沒有績(jī)效管理。

2、制度保障。為了使績(jī)效管理在正常的軌道上運(yùn)行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績(jī)效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績(jī)效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對(duì)話和交流解決員工工作中的績(jī)效問題，使績(jī)效管理落到實(shí)處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績(jī)效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對(duì)象的分類。在溝通時(shí)，要區(qū)分不同級(jí)別的員工，不同的崗位甚至針對(duì)不同員工的性格特征，做好溝通對(duì)象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對(duì)象后，做好溝通的計(jì)劃與提綱。

4、精心選擇合適的場(chǎng)所和時(shí)間。選擇合適的時(shí)機(jī)和環(huán)境，將有助于使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場(chǎng)。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場(chǎng)有兩點(diǎn)要求：保證溝通立場(chǎng)的正確性及堅(jiān)持溝通的立場(chǎng)。在績(jī)效溝通中，有些員工可能對(duì)績(jī)效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護(hù)企業(yè)的利益和形象，堅(jiān)定立場(chǎng)。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實(shí)施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對(duì)突發(fā)事件?；顒?dòng)的進(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績(jī)效溝通當(dāng)然也不例外。如有時(shí)候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動(dòng)的員工，整個(gè)溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時(shí)，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對(duì)之策，千萬不能對(duì)著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對(duì)方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時(shí)轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通?？?jī)效溝通是一種雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價(jià)值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對(duì)問題的看法等，調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達(dá)心聲。

（四）跟進(jìn)落實(shí)最重要。

1、探討績(jī)效改進(jìn)的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績(jī)效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討績(jī)效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點(diǎn)。在開展績(jī)效溝通時(shí)探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗(yàn)幫助員工謀求應(yīng)對(duì)之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實(shí)性。

2、跟進(jìn)落實(shí)。一個(gè)完善的績(jī)效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實(shí)。針對(duì)前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中，這就需要我們針對(duì)具體的方案制訂具體的工作計(jì)劃，安排合理的時(shí)間和資源，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實(shí)施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者?？傊?，溝通的重要性不言而喻，對(duì)每個(gè)管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵(lì)員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價(jià)值。

五、感謝詞

本文的完成感謝陳靜誼老師的精心指導(dǎo)和無私的幫助，對(duì)她的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虒W(xué)有深刻的體會(huì)，她的嚴(yán)格和嚴(yán)謹(jǐn)將激勵(lì)我前進(jìn)。

六、參考文獻(xiàn)： 參考文獻(xiàn)：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的績(jī)效管理[M].中山大學(xué)出版社,2000.2、曾國平,鄭佳.中小企業(yè)績(jī)效溝通障礙因素分析及對(duì)策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、鄧學(xué)濤,吳紹琪.探析企業(yè)績(jī)效溝通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,劉鵬.論績(jī)效管理循環(huán)中的持續(xù)的績(jī)效溝通[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2007(4).5、孟堃琰,張書亮.有效溝通是績(jī)效管理成功的核心——“目標(biāo)+溝通”的模式淺論[J].中國電力教育,2007.6、彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年版

7、付亞和 許玉林：《績(jī)效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年版

第四篇：淺談績(jī)效溝通管理

淺談企業(yè)績(jī)效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績(jī)效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識(shí)、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進(jìn)落實(shí)的方面來改進(jìn)績(jī)效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效溝通 績(jī)效改進(jìn)

一、績(jī)效溝通的內(nèi)涵及作用

1、績(jī)效溝通的內(nèi)涵---是指管理者與員工在共同的過程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過程。

績(jī)效溝通的內(nèi)容由三個(gè)部分組成：工作目標(biāo)和任務(wù)、工作評(píng)估、改正工作的要求和期望。

2、績(jī)效溝通的作用---溝通是協(xié)調(diào)的前提，協(xié)調(diào)是溝通的結(jié)果。開展績(jī)效溝通對(duì)我國企業(yè)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義：（1）有利于績(jī)效考評(píng)工作順利開展。（2）有利于提高工作水平、改進(jìn)工作效率。（3）有利于增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)結(jié)果認(rèn)可度。(4)有利于促進(jìn)科學(xué)化和人性化管理。

二、企業(yè)績(jī)效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理工作中，績(jī)效溝通是最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)同員工做簡(jiǎn)單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡(jiǎn)單的通報(bào)給員工，有的企業(yè)甚至直接將績(jī)效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績(jī)效溝通

許多管理者不是很重視績(jī)效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績(jī)效溝通常有三個(gè)原因：一是沒有時(shí)間。他們常常以沒有時(shí)間，工作太忙為理由而忽略了這項(xiàng)工作，不將績(jī)效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔?duì)是否能夠與員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績(jī)效溝通。三是認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個(gè)分?jǐn)?shù)，填個(gè)表就完成績(jī)效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個(gè)書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會(huì)對(duì)結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進(jìn)行績(jī)效管理的過程中，管理者只注重對(duì)員工工作最終結(jié)果的考評(píng)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績(jī)效管理過程中沒能及時(shí)解決或者達(dá)成共識(shí)。因此，很多企業(yè)績(jī)效溝通還是浮在表面上，績(jī)效管理也多是管理者對(duì)員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因?yàn)槿绱?，決定了管理者難以做好績(jī)效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實(shí)際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績(jī)效評(píng)估后，通過績(jī)效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對(duì)峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績(jī)效管理問題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評(píng)估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向?？?jī)效溝通應(yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對(duì)于制定績(jī)效計(jì)劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達(dá)任務(wù)時(shí)，一般不與員工商量，即員工的意愿與實(shí)際情況是矛盾的。在績(jī)效計(jì)劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機(jī)會(huì)讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達(dá)成一致的意見并進(jìn)行合作。

4、績(jī)效溝通缺乏正規(guī)性操作

績(jī)效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績(jī)效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候進(jìn)行一次績(jī)效溝通，有的企業(yè)是在一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)結(jié)束的時(shí)候?qū)φ湛己私Y(jié)果對(duì)員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理，泛泛而談也是績(jī)效溝通中最常見的通病。例如一個(gè)管理者告訴下屬：你的報(bào)告內(nèi)容不夠完整或者這個(gè)報(bào)表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績(jī)效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績(jī)效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個(gè)明確具體的目標(biāo)?？?jī)效面談工作往往被忽視。無論在績(jī)效計(jì)劃的制定還是在績(jī)效評(píng)估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會(huì)是一項(xiàng)比較花費(fèi)時(shí)間和麻煩的工作，特別是在評(píng)估中，管理者往往害怕與下級(jí)之間進(jìn)行面對(duì)面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績(jī)效面談工作。而面談對(duì)于績(jī)效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計(jì)劃和評(píng)估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進(jìn)評(píng)估系統(tǒng)，化解各種誤會(huì)，營造透明的環(huán)境。

5、績(jī)效溝通與反饋機(jī)制缺失

目前在許多企業(yè)中績(jī)效管理都是以瞎箱的形式進(jìn)行。考核的過程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作機(jī)密。這樣就使員工對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對(duì)員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒有落到實(shí)處。如果溝通信息源對(duì)他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績(jī)效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進(jìn)行深入討論。但實(shí)際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎(jiǎng)金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒有落到實(shí)處。

三、績(jī)效溝通問題的改進(jìn)措施和建議

（一）提高意識(shí)是前提

1、思想先行。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績(jī)效溝通，首先在思想上一定要重視?？?jī)效溝通貫穿于績(jī)效循環(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績(jī)效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績(jī)效管理。沒有績(jī)效溝通就沒有績(jī)效管理。

2、制度保障。為了使績(jī)效管理在正常的軌道上運(yùn)行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績(jī)效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績(jī)效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對(duì)話和交流解決員工工作中的績(jī)效問題，使績(jī)效管理落到實(shí)處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績(jī)效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對(duì)象的分類。在溝通時(shí)，要區(qū)分不同級(jí)別的員工，不同的崗位甚至針對(duì)不同員工的性格特征，做好溝通對(duì)象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對(duì)象后，做好溝通的計(jì)劃與提綱。

4、精心選擇合適的場(chǎng)所和時(shí)間。選擇合適的時(shí)機(jī)和環(huán)境，將有助于使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場(chǎng)。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場(chǎng)有兩點(diǎn)要求：保證溝通立場(chǎng)的正確性及堅(jiān)持溝通的立場(chǎng)。在績(jī)效溝通中，有些員工可能對(duì)績(jī)效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護(hù)企業(yè)的利益和形象，堅(jiān)定立場(chǎng)。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實(shí)施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對(duì)突發(fā)事件?；顒?dòng)的進(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績(jī)效溝通當(dāng)然也不例外。如有時(shí)候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動(dòng)的員工，整個(gè)溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時(shí)，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對(duì)之策，千萬不能對(duì)著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對(duì)方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時(shí)轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通?？?jī)效溝通是一種雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價(jià)值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對(duì)問題的看法等，調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達(dá)心聲。

（四）跟進(jìn)落實(shí)最重要。

1、探討績(jī)效改進(jìn)的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績(jī)效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討績(jī)效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點(diǎn)。在開展績(jī)效溝通時(shí)探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗(yàn)幫助員工謀求應(yīng)對(duì)之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實(shí)性。

2、跟進(jìn)落實(shí)。一個(gè)完善的績(jī)效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實(shí)。針對(duì)前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中，這就需要我們針對(duì)具體的方案制訂具體的工作計(jì)劃，安排合理的時(shí)間和資源，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實(shí)施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者?？傊瑴贤ǖ闹匾圆谎远?，對(duì)每個(gè)管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵(lì)員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價(jià)值。

第五篇：績(jī)效溝通培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得

通過本次績(jī)效溝通的培訓(xùn)，讓我重溫了績(jī)效管理的理論知識(shí)，難得的是本次績(jī)效培訓(xùn)更是從實(shí)操層面提高了我對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)?？?jī)效管理是一個(gè)“PDCA”循環(huán)。從計(jì)劃、實(shí)施、檢查評(píng)估、改進(jìn)行動(dòng)的循環(huán)過程?？?jī)效溝通與輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)循環(huán)之中。

績(jī)效溝通具體的操作方法我覺得分為正式的和非正式的兩種。從正式溝通的渠道來講目前分公司在計(jì)劃這一環(huán)節(jié)溝通是比較到位的。計(jì)劃分層級(jí)溝通，分公司層級(jí)每月召開月度計(jì)劃會(huì)議，會(huì)議上對(duì)本月工作計(jì)劃安排進(jìn)行溝通。項(xiàng)目部每月根據(jù)月度計(jì)劃安排將工作分配至每位員工，召開月度工作計(jì)劃會(huì)議進(jìn)行溝通。

但是在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，我認(rèn)為這是我們績(jī)效溝通的弱項(xiàng)。首先，對(duì)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人而言，他們不了解具體的績(jī)效輔導(dǎo)溝通方法，不知從何做起。其次，在計(jì)劃實(shí)施工程中，據(jù)我了解項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)員工的計(jì)劃完成情況的關(guān)注度不夠，分公司對(duì)項(xiàng)目部的計(jì)劃完成情況的關(guān)注度也不夠，缺乏有效的績(jī)效輔導(dǎo)?；谏厦鎯牲c(diǎn)，我建議，如果要有效的開展績(jī)效輔導(dǎo)工作，首先要對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行這方面的培訓(xùn)，不一定是非常正式的培訓(xùn)，可以結(jié)合項(xiàng)目部工作的實(shí)際情況進(jìn)行培訓(xùn)，如內(nèi)審檢查、日常溝通中對(duì)負(fù)責(zé)人灌輸績(jī)效輔導(dǎo)的概念，針對(duì)某一項(xiàng)工作，實(shí)際教他怎么對(duì)員工進(jìn)行過程輔導(dǎo)。其次，就是關(guān)注員工計(jì)劃完成情況，現(xiàn)在公司要求負(fù)責(zé)人對(duì)員工的計(jì)劃完成情況進(jìn)行審核，但是往往是月底的時(shí)候才進(jìn)行，僅限于打分，沒有注重過程輔導(dǎo)。在以后的工作中可以加強(qiáng)這一方面的引導(dǎo)。

從分公司層面上講，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的計(jì)劃實(shí)施過程中的輔導(dǎo)也顯得尤為重要，從目前來看，分公司對(duì)監(jiān)理費(fèi)的回收、遺留問題的解決等工作在過程中都有關(guān)注，也能給予員工輔導(dǎo)和幫助。其他工作的完成情況實(shí)施工程中關(guān)注度也不夠。分公司以后要加強(qiáng)這方面的工作。

績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)上，公司每半年都有多維度考核打分，每年也有能力素質(zhì)模型的考核評(píng)定。這其實(shí)是不錯(cuò)的溝通渠道，分公司也會(huì)對(duì)考核成績(jī)進(jìn)行反饋，但是做的還不夠，需要做更充分的準(zhǔn)備，就拿負(fù)責(zé)人這個(gè)層級(jí)來說，首先，確定與其溝通的人員，是分公司領(lǐng)導(dǎo)還是分公司人力資源管理人員？我覺得從溝通效果來說應(yīng)該是分公司領(lǐng)導(dǎo)與其就半年或者一年來的工作績(jī)效進(jìn)行溝通是比較好的，當(dāng)然溝通必須有針對(duì)性，針對(duì)具體的工作表現(xiàn)進(jìn)行溝通，如項(xiàng)目部整體工作方面、資金回收、內(nèi)部管理、人員穩(wěn)定，甚至內(nèi)審排名等，針對(duì)某些做的不好的工作，傾聽他們的心聲，共同找出解決問題的方法。員工的績(jī)效評(píng)估的溝通我覺得由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行，肯定成績(jī)、分析不足，提出下一步的改進(jìn)措施。當(dāng)然，分公司要關(guān)注項(xiàng)目部對(duì)員工績(jī)效溝通的結(jié)果，對(duì)骨干員工分公司人力資源管理人員也可以對(duì)其進(jìn)行績(jī)效溝通。

最后的績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)過程中的溝通也不能放松，負(fù)責(zé)人、分公司管理人員要關(guān)注其績(jī)效改變情況，向好的方向改變的，要及時(shí)給予肯定和鼓勵(lì)。沒有變化的，要及時(shí)指出、幫助其改變。

除了正式的溝通渠道外，還有非正式的溝通渠道，如日常聚餐、活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)、日常工作溝通等都可以作為溝通的渠道，引導(dǎo)、幫助員工提升績(jī)效。