第一篇：公司治理與內(nèi)部控制第二次作業(yè)

公司治理與內(nèi)部控制第二次作業(yè)

題號:1

內(nèi)容:“經(jīng)理層對內(nèi)部控制有效性負全責”。判斷是否恰當，并說明理由。

答:不恰當。理由：董事會對建立鍵全和有效實施內(nèi)部控制負責或：經(jīng)理層負責組織領(lǐng)導企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。

題號:2內(nèi)容:“在實施業(yè)務(wù)層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關(guān)注的對外擔保、關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)”。判斷是否恰當，并說明理由。

答：不恰當。理由：業(yè)務(wù)層面的評價應(yīng)當涵蓋公司各種業(yè)務(wù)和事項。而不能僅限于證券交易所關(guān)注的少數(shù)重點業(yè) 務(wù)事項來展開評價。

題號:3內(nèi)容:“信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準后實施”。判斷是否恰當，并說明理由。

答：不恰當。理由：信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負責信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則的要求。

題號:4內(nèi)容:“為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在內(nèi)部控制評價中，僅采用調(diào)查問卷法和專題討論法實施測試和評價”。判斷是否恰當，并說明理由。

答：不恰當。理由：評價過程中應(yīng)按照有利于收集內(nèi)部控制設(shè)計、運行是否有效的證據(jù)的原則，充分考慮所收集證據(jù)的適當性與充分性，綜合運用評價方法。

題號:5內(nèi)容:“對于重大缺陷及其整改情況，只進行內(nèi)部通報，不對外披露”。判斷是否恰當，并說明理由。

答：不恰當，理由：對重大缺陷及其整改情況，必須對外披露。

題號:6內(nèi)容:“會計師事務(wù)所的內(nèi)部控制審計重點審計該公司內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)容、程序和方法等”。判斷是否恰當，并說明理由。

答：不恰當。理由：會計師事務(wù)所實施內(nèi)部控制審計，可以關(guān)注、利用上市公司的評價成果，但必須按照《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的要求，對被審計上市公司內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行獨立審計，不能因為被審計上市公司實施了內(nèi)部控制評價就簡化審計的程序和內(nèi)容。

題號:7內(nèi)容:某公司出納員的職責包括：(1)按照規(guī)定程序和權(quán)限辦理貨幣資金收付業(yè)務(wù)；(2)保管支票和印章，并負責對支票和印章的使用情況進行登記；(3)負責登記現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬；(4)對庫存現(xiàn)金日清月結(jié)，并定期編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，使銀行存款日記賬與銀行對賬單調(diào)節(jié)相符；(5)負責材料明細賬登記。要求：該公司出納的上述哪些職責中不符合內(nèi)部控制要求。為什么？

答：保管支票和印章、對銀行存款余額進行調(diào)節(jié)以及登記材料明細賬不符合內(nèi)部控制要求。違背了貨幣資金業(yè)務(wù)的崗位分工。

題號:8內(nèi)容:國有大型企業(yè)集團公司為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師事務(wù)所在年報審計時對公司所屬全資子公司內(nèi)部控某機械廠材料采購內(nèi)部控制制度的實施方法為：

(1)首先由倉庫根據(jù)庫存和生產(chǎn)需要，提出材料采購申請，填寫一份“請購單”?！罢堎弳巍苯还╀N科審批。(2)供銷科根據(jù)事前制訂的采購計劃，對“請購單”進行審批。若符合計劃，便組織采購；若與計劃不符，則要單獨請廠長批準。(3)決定采購的材料，由供銷科填寫一式二聯(lián)的“訂購單”，其中一聯(lián)供銷科留存；另一聯(lián)由采購員交供貨單位。采購員持“訂貨單”與供貨單位協(xié)商采購并簽訂購貨合同。(4)購貨合同的正本留供銷科并與“訂貨單”核對；購貨合同的副本分別轉(zhuǎn)交倉庫、財務(wù)科，以備他們將來查考。(5)采購來的材料運抵倉庫，由倉庫保管員驗收入庫。驗收時，將運抵的材料與采購合同副本、供貨單位發(fā)來的“發(fā)運單”相互核對，然后填寫一式三份的“驗收單”。“驗收單”一聯(lián)倉庫留存，作為登記材料

明細賬的 依據(jù)；一聯(lián)轉(zhuǎn)送供銷科;一聯(lián)轉(zhuǎn)送財務(wù)科。(6)供銷科接到“驗收單”后，將“驗收單”與采購合同副本、供貨單位發(fā)來的發(fā)貨票、其他銀行結(jié)算憑證相核對，以確定此次采購業(yè)務(wù)的完成情況。(7)財務(wù)科接到“驗收單”后，由主管材料核算的會計，將“驗收單”與采購合同副本、供貨單位發(fā)來的發(fā)貨票、其他銀行結(jié)算憑證相核對。若相符合，如數(shù)支付貨款；若不符，則拒付貨款。(8)應(yīng)支付貨款的，由會計開出付款憑證，交出納員辦理付款手續(xù)。(9)出納員付款后，在進貨發(fā)票上加蓋“付訖”戳記，再轉(zhuǎn)交會計記賬。(10)財務(wù)科的材料明細賬，定期與倉庫的材料明細賬相互核對。A、期初產(chǎn)成品余額多計5000元； B、固定資產(chǎn)出租凈收入為1500元，列入“其他應(yīng)付款”賬戶； C、贊助希望工程支出20000元，列入營業(yè)外支出。要求：根據(jù)上述資料，請指出該企業(yè)控制弱點，并提出的改進意見。

答： 1．控制弱點：（1）倉庫只填一張“請購單”，無法核對供銷科所訂立的材料是否為本公司所需，也不宜發(fā)現(xiàn)供銷科未經(jīng)公司領(lǐng)導批準前，自行定貨現(xiàn)象。

（2）雖然要求材料采購按計劃執(zhí)行，但對無相應(yīng)的檢查措施，加上對采購業(yè)務(wù)的批準與執(zhí)行均由一個部門來負責，因而缺乏必需的控制。

（3）供銷科未設(shè)立材料明細賬，不便于隨時掌握材料的收發(fā)動態(tài)，不便與確定相適當?shù)牟少彆r間。

2．提出改進意見：（1）倉庫填制的“請購單”該為“一式三聯(lián)”。

（2）采購業(yè)務(wù)的審批，應(yīng)由生產(chǎn)計劃科負責，供銷科只負責材料的采購業(yè)務(wù)。

（3）“請購單”的處理程序：A．倉庫填寫“請購單”后，交生產(chǎn)計劃科審批。B．生產(chǎn)計劃科審批后，一聯(lián)留存，一聯(lián)退回倉庫備查，一聯(lián)交供銷科辦理定貨和采購手續(xù)。C．倉庫將批準的“請購單”內(nèi)容與原定的采購計劃不一致的，由公司領(lǐng)導審查批準。

（4）相應(yīng)增加一份采購合同副本轉(zhuǎn)給生產(chǎn)計劃科，以便與批準的“請購單”相核對。

（5）供銷科增加一套材料明細賬（可只記數(shù)量），以便隨時掌握材料的增減變動。

題號:9內(nèi)容:某公司財務(wù)科A、B、C三個會計人員，他們要完成如下幾項工作：（1）記錄總賬（2）記錄應(yīng)付款明細賬（3）記錄應(yīng)收款明細賬（4）開具支票，以便主管人員簽章，并記載現(xiàn)金日記賬（5）出具退貨拒付通知書（6）調(diào)節(jié)銀行對賬單（7）處理并送存所收入的現(xiàn)金要求：現(xiàn)已知這三個會計人員均具有相當?shù)哪芰?，除了調(diào)節(jié)銀行對賬單、簽發(fā)拒付通知書工作量較小外，其他幾項會計工作量基本相等，如何將上述幾項工作分配給A、B、C三個會計人員，使會計工作起到較好的內(nèi)部控制作用，并使這三個會計人員的工作量基本相等。

答：A：（1）（5）（6）；B：（2）（3）；C：（4）（7）；因為按照內(nèi)部控制制度的要求，不相容的職務(wù)要分工，記錄總賬的職務(wù)和記錄明細賬的職務(wù)、記錄總賬的職務(wù)和記錄日記賬的職務(wù)應(yīng)分工；銀行出納的職務(wù)和編制銀行調(diào)節(jié)表的職務(wù)應(yīng)分工。

第二篇：公司治理與內(nèi)部控制第一次作業(yè)

公司治理和內(nèi)部控制第一次作業(yè)

*** 賈蕊 鎮(zhèn)江學習心

題號:1 題型:簡答/計算題 本題分數(shù):8.33 “請自制文檔完成答卷在平臺上傳，標明學號+姓名+學習中心”——“梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開”。判斷是否恰當，并說明理由。

答:不恰當.理由:應(yīng)當從內(nèi)部控制的五要素(內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督哥要素涉及的內(nèi)容)進行全面的梳理，僅僅是圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。

題號:2 題型:簡答/計算題 本題分數(shù):8.33 “信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準后實施”。判斷是否恰當，并說明理由。

答：不恰當 理由：信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃不是經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準后實施，信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負責信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作違背了制衡性原則，應(yīng)由該項目企業(yè)負責人批準后實施。

題號:3 題型:簡答/計算題 本題分數(shù):8.33 “同時聘請B會計師事務(wù)所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計”。判斷是否恰當，并說明理由。

答：不恰當 理由為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計事務(wù)所，不得同時為統(tǒng)一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計。

題號:4 題型:簡答/計算題 本題分數(shù):8.33 “組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不納入公司層面評價范圍”。判斷是否恰當，并說明理由。答：不恰當 理由組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，直接影響內(nèi)部控制的建立健全和有效的實施，應(yīng)當納入公司層面評價范圍。

題號:5 題型:簡答/計算題 本題分數(shù):8.33 “檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運行情況”。判斷是否恰當，并說明理由。答：不恰當 理由：內(nèi)部控制自我評價應(yīng)當綜合評價內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況。

題號:6 題型:簡答/計算題 本題分數(shù):8.33 “有審計經(jīng)理兼任審計委員會主席”。判斷是否恰當，并說明理由。答:不恰當 理由：審計委員會主席應(yīng)該具有獨立性，應(yīng)由獨立董事?lián)巍?/p>

題號:7 題型:問答/綜合題 本題分數(shù):16.67 國有大型企業(yè)集團公司為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師事務(wù)所在年報審計時對公司所屬全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)該子公司工程項目管理混亂。2003年5月，該子公司開工建設(shè)職工活動中心，2004年6月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由該子公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進行可行性研究，經(jīng)該子公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴重質(zhì)量問題。要求：從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出該子公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)? 答：子公司內(nèi)部控制存在以下5點薄弱環(huán)節(jié): 1.工程項目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅有工會有關(guān)人員進行可行性研究 2.公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負責工程項目實施和工程款支付的審批，屬于授權(quán)批準不當

3.工會主席張某私自決定施工單位，表面該公司授權(quán)批準程序存在缺陷

4.工程變更追加預算應(yīng)當經(jīng)過董事會等決策機構(gòu)的批準，不能僅由工會主席張某一人簽字批準

5.竣工驗收控制不嚴，不應(yīng)僅由工會人員進行竣工驗收

題號:8 題型:問答/綜合題 本題分數(shù):16.67 國有大型企業(yè)集團公司為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師事務(wù)所在年報審計時對公司所屬全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)該子公司對外資決策失控。經(jīng)查，該項投資發(fā)生于2004年6月，當時該子公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由該子公司向甲公司投人1000萬元用于投資，期限1年，收益率20％。考慮到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機，譚某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦報批手續(xù)、補簽投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。要求：從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出該子公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)? 答：子公司內(nèi)部控制存以下薄弱環(huán)節(jié): 1.投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序 2.未對投資項目進行分析論證

3.資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍然支付對外投資資金，把關(guān)不嚴

題號:9 題型:問答/綜合題 本題分數(shù):16.67 國有大型企業(yè)集團公司為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師事務(wù)所在年報審計時對公司所屬全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)該子公司對外擔保管理松弛。2004年3月，該子公司為乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對擔保業(yè)務(wù)不熟悉，該子公司也沒有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會出問題，于是辦理了擔保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，該子公司承擔連帶責任。要求：從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出該子公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)? 答：子公司內(nèi)部控制存以下薄弱環(huán)節(jié): 1.控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉業(yè)務(wù)的李某負責辦理擔保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求

2.崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理擔保業(yè)務(wù)的全過程不符合崗位分工和不相容相互分離的要求

3.擔保決策控制存在缺陷，沒有制定擔保政策和授權(quán)批準制度

4.未對乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量、財務(wù)狀況、經(jīng)營情況等進行必要的評估

第三篇：公司治理與內(nèi)部控制

公司治理與內(nèi)部控制關(guān)系

一、公司治理與內(nèi)部控制內(nèi)容比較

1.公司治理的內(nèi)容。公司治理可以細分為內(nèi)部公司治理和外部公司治理，本文根據(jù)整個公司治理所涉及的相關(guān)問題進行探討，即本文的公司治理包括內(nèi)部公司治理和外部公司治理兩個部分。具體而言，公司內(nèi)部治理機制主要包括：（1）股東權(quán)利保護和股東大會作用的發(fā)揮；（2）董事會的形式、規(guī)模、結(jié)構(gòu)及獨立性；（3）董事的組成與資格；（4）監(jiān)事會的設(shè)立與作用；（5）薪酬制度及激勵計劃；（6）內(nèi)部審計制度等。這些內(nèi)部治理方面制度安排的目的是建立完善的監(jiān)督、激勵、約束和決策機制。從市場體系的角度看，公司外部治理機制主要包括：（1）產(chǎn)品市場。市場壓力是大部分自由市場經(jīng)濟防止商業(yè)公司濫用它們的權(quán)利和長期維持經(jīng)營的基本機制。公司治理都要依賴產(chǎn)品市場。規(guī)范和競爭的產(chǎn)品市場是評判公司經(jīng)營成果和經(jīng)理人員管理業(yè)績的基本標準，優(yōu)勝劣汰的市場機制能起到激勵和鞭策經(jīng)理人員的作用。（2）經(jīng)理市場。功能完善的經(jīng)理市場能根據(jù)經(jīng)理人員的前期表現(xiàn)對其人力資本估價，因而能激勵經(jīng)理人員努力工作。

（3）資本市場。資本市場的公司治理機制又可以劃分為股權(quán)市場的治理機制和債權(quán)市場的治理機制兩部分。（4）并購市場。從公司治理的角度而言，活躍的控制權(quán)市場作為公司治理的外部機制有獨特的作用，適度的接管壓力也是合理的公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。但并購機制的發(fā)揮需要支付較大的社會成本和法律成本，而且需要發(fā)達的具有高流動性的資本市場作為基礎(chǔ)。（5）市場中的獨立審計評價機制。這主要靠市場中立機構(gòu)，如會計師、審計師、稅務(wù)師和律師事務(wù)所等的客觀、公正的評判和信息發(fā)布。外部治理機制作為一種非正式的制度安排，主要是利用市場機制讓經(jīng)理人員感受到持續(xù)的、無處不在的壓力和威脅。它與內(nèi)部治理機制的有機結(jié)合形成了完整的公司治理體系。

2.內(nèi)部控制的內(nèi)容。內(nèi)部控制是由控制環(huán)境、風險評估、控制程序、信息與溝通和監(jiān)督五大要素組成的，只有當這五大要素都存在且有效時，我們才能判斷企業(yè)的內(nèi)部控制是有效的。（1）控制環(huán)境。它是構(gòu)成一個單位的氛圍，影響單位內(nèi)部人員控制其他成分的基礎(chǔ)。它包括員工的誠實和職業(yè)道德、員工的勝任能力、董事會及監(jiān)事會的參與、組織機構(gòu)、權(quán)利和責任的規(guī)定等。（2）風險評估。單位為取得其目的而確認的分析相關(guān)風險，以構(gòu)成進行風險管理的基礎(chǔ)。通常風險來自經(jīng)營環(huán)境的變化、新員工聘用、采用新的信息系統(tǒng)、新技術(shù)的應(yīng)用、企業(yè)改組、新會計方法的采用等。（3）控制活動。對所確認的風險采取必要措施，以保證單位目標實現(xiàn)的政策和程序。它包括業(yè)績評價、信息處理控制、實物控制、職務(wù)分離等。（4）信息與溝通。與財務(wù)報告目標相關(guān)的信息系統(tǒng)方法和記錄。它可以確認和記錄所有有效的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，以便適當歸類、提供會計報表，在財務(wù)報告中揭示經(jīng)濟業(yè)務(wù)。（5）監(jiān)督。評價內(nèi)部控制實施質(zhì)量的過程，即對內(nèi)部控制設(shè)置、運行及改進活動的評價。根據(jù)內(nèi)部控制具體實施的機制，內(nèi)部控制通常又可以分為兩個層面：第一個層面是企業(yè)的管理制度，又稱為“管理控制系統(tǒng)”，它是建立在公司治理基礎(chǔ)上，通過檢查和改進有關(guān)管理政策和程序，有效控制企業(yè)運行，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，實現(xiàn)投資人投入資本的保值增值。第二個層面是企業(yè)的會計制度，又稱為“會計控制系統(tǒng)”。它通過適當?shù)臉I(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)

置和授權(quán)，準確的會計記錄，及時的實物盤點，以及公允的報告等程序和方法，保證企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況信息的可靠性，保障投資人財產(chǎn)安全。這一層內(nèi)部控制制度可以認為是最具體的控制。因為控制制度能否生效，取決于是否在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡胤饺〉眠m當?shù)男畔?，而會計信息的存在與有效傳遞，影響到控制制度的有效性的發(fā)揮。

3.結(jié)論。由此可見：（1）公司治理與內(nèi)部控制的內(nèi)容存在顯著區(qū)別。首先，公司治理與內(nèi)部控制的要素不同。公司治理包括內(nèi)部公司治理和外部公司治理，內(nèi)部公司治理主要是企業(yè)內(nèi)部權(quán)利與責任的劃分，外部公司治理主要是企業(yè)所處的外部環(huán)境。而內(nèi)部控制主要由管理制度和會計制度兩個層面以及控制環(huán)境、風險評估、控制程序、信息與溝通和監(jiān)督五大要素組成。其次，公司治理與內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)不同。公司治理是由兩個線形結(jié)構(gòu)即內(nèi)部公司治理和外部公司治理組成。內(nèi)部控制則是一個塔形結(jié)構(gòu)，監(jiān)督處于塔尖，控制環(huán)境處于塔基，風險評估和控制活動是塔身。再次，公司治理與內(nèi)部控制內(nèi)容的側(cè)重點不同。公司治理的內(nèi)容更注重對企業(yè)整體的把握包括權(quán)責劃分以及企業(yè)所處的外部環(huán)境。內(nèi)部控制的內(nèi)容則更注重對企業(yè)內(nèi)部具體經(jīng)營及生產(chǎn)活動的管理。（2）公司治理與內(nèi)部控制的內(nèi)容又存在一定聯(lián)系。由二者的內(nèi)容不難看出內(nèi)部控制的內(nèi)容可以看作是公司治理內(nèi)容中關(guān)于生產(chǎn)經(jīng)營方面的延伸和具體化，內(nèi)部控制的內(nèi)容是統(tǒng)一于公司治理的內(nèi)容的。健全的公司治理是內(nèi)部控制有效運行的保證。內(nèi)部控制處于公司治理設(shè)定的大環(huán)境之下，公司治理是內(nèi)部控制的制度環(huán)境。內(nèi)部控制能否有效運行，與公司治理是否完善有很大關(guān)系。只有在完善的公司治理環(huán)境中，一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)才能真正發(fā)揮它的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效率與效果，并加強信息披露的真實性；反之，若沒有科學有效的公司治理結(jié)構(gòu)，無論設(shè)計如何有效的內(nèi)部控制制度也會流于形式而難有好的效果。其次，公司治理中一些內(nèi)容也屬于內(nèi)部控制，如組織規(guī)劃控制實際上就包括兩個層面：一是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)即股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理等之間的組織規(guī)劃，二是經(jīng)理領(lǐng)導的內(nèi)部管理機構(gòu)、崗位和人員之間的組織規(guī)劃。前一個層次實際上是公司治理問題。因此，內(nèi)部控制與公司治理內(nèi)容上有一些重合的地方.二、我國企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀

目前我國的公司制企業(yè)雖然經(jīng)歷數(shù)十年的發(fā)展歷程已經(jīng)有了一定的成績，但是由于多數(shù)企業(yè)的前身是在計劃經(jīng)濟體制下成長起來的國有企業(yè)，國家在對國有企業(yè)進行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的過程中，由于觀念手段以及環(huán)境所限，仍然存在嚴重的行政干預現(xiàn)象，使多數(shù)公司只是掛了一個股份公司的牌子，并沒有真正形成科學的公司治理機制，其它中小型企業(yè)的公司治理機制也存在著相當多的問題。

1.普遍存在股東大會虛設(shè)現(xiàn)象。股東大會是由公司全體股東組成的決定公司經(jīng)營管理重大事項的最高權(quán)力機構(gòu)，是股東表達自己的意愿和行使出資人權(quán)力的合法機構(gòu)。股份制企業(yè)的一切重大事項，如公司議程的變更，公司董事的任免，公司的解散與合并等，都必須經(jīng)由股東大會作出決議；有關(guān)公司經(jīng)營管理的重大方案，如重大投資計劃，財務(wù)預決算、利潤分配等，都必須由股東大會審議批準。各國法律法規(guī)一般都對股東大會的有關(guān)事項作出法律規(guī)定。我國公司法中也

明確規(guī)定了股東大會的職權(quán)，并規(guī)定了股東大會的形式、召集方式與次數(shù)等。但是我國目前的情況是在眾多股東中，只有極少一部分愿意參加股東大會并表達自己的意愿。這常導致股東大會無法正常發(fā)揮功能。股東大會是公司內(nèi)部治理的重要組成部分，它的決定直接影響到董事會和監(jiān)事會。

2.董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間沒有形成嚴格的權(quán)力制衡關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是要形成決策、監(jiān)督與執(zhí)行之間相互制衡關(guān)系，保證治理公司的權(quán)力不被濫用。因此，各權(quán)力機構(gòu)的人員一般不能交叉重疊。而我國股份制公司權(quán)力層次中存在嚴重的職位重疊現(xiàn)象，董事長與總經(jīng)理一人擔當?shù)那闆r非常普遍，尤其表現(xiàn)在由國有企業(yè)改制形成的公司。這嚴重地影響了公司決策執(zhí)行質(zhì)量和市場經(jīng)營風險分散原則，也是導致我國企業(yè)決策失誤、經(jīng)營管理低效率的主要原因之一。當然，并不是董事長兼任總經(jīng)理就一定會產(chǎn)生權(quán)力濫用。西方國家的董事長兼總經(jīng)理的情況也非常多，但是這些國家的經(jīng)濟基礎(chǔ)與我國的不同，公司制企業(yè)源于這些市場經(jīng)濟國家，而我國是以生產(chǎn)資料公有制為基礎(chǔ)，因而我國公司更應(yīng)注意權(quán)利與責任的劃分。

3.經(jīng)營者形成機制存在嚴重誤差。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離原則，通常由董事會按照法定程序，在經(jīng)理市場上通過考核錄用公司經(jīng)營者。而我國并沒有形成一個能夠提供、監(jiān)督與考核經(jīng)理能力與業(yè)績的經(jīng)營者市場，在國有大中型公司中，經(jīng)營人員的產(chǎn)生基本上由作為所有者的政府部門按照計劃經(jīng)濟體制的人事錄用方法進行，使得經(jīng)營者的形成機制失常。再加上治理結(jié)構(gòu)上的缺欠，造成了長期無法形成有效的經(jīng)理市場并使經(jīng)理們的行為得不到應(yīng)有的市場約束。

三、我國企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

1.由于公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)缺乏規(guī)范從而導致內(nèi)部控制不健全。公司治理結(jié)構(gòu)是否科學規(guī)范，關(guān)系到企業(yè)工作的各個方面，公司內(nèi)部治理不健全直接導致了內(nèi)部控制的不健全。目前我國的情況是：絕大多數(shù)公司，尤其是由原來國有企業(yè)改制而成的公司，其法人治理結(jié)構(gòu)普遍存在問題，主要表現(xiàn)在股東大會、董事會和監(jiān)事會等核心機構(gòu)虛設(shè)，經(jīng)營者行為得不到監(jiān)控，并由此導致了公司內(nèi)部人員之間無法形成有效的牽制，進而影響內(nèi)部控制的實施和健全。

2.由于公司外部治理缺乏規(guī)范從而導致內(nèi)部控制的監(jiān)督與檢查不力。內(nèi)部控制標準體系和法律規(guī)范體系的逐步確立和完善，需要規(guī)范合理的公司外部治理環(huán)境作基礎(chǔ)，否則公司很難自覺地建立與實施有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)。任何有利于經(jīng)濟發(fā)展的措施的執(zhí)行，都需要有外部規(guī)范的推動與監(jiān)督。國際上內(nèi)部控制制度比較完善的國家和地區(qū)，大都通過立法的形式要求企業(yè)對外界出具內(nèi)部控制狀態(tài)的報告，有些國家還要求注冊會計師對內(nèi)部控制情況進行審計，并出具審計報告。我國也從1999年開始，對上市公司審計增加了內(nèi)部控制的內(nèi)容，但只提交報告，不作公開披露，這無形中減少了公司管理者來自于外界的壓力，從客觀上對其內(nèi)部控制松弛現(xiàn)象起到了縱容作用。

根據(jù)對我國公司治理與內(nèi)部控制現(xiàn)狀的分析，可以看到我國在公司治理與內(nèi)部控制領(lǐng)域還存在許多問題，與國際先進水平還有較大的差距，這是我國公司制企業(yè)改革的壓力和動力。通過以上分析，筆者認為建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)更有助于企業(yè)內(nèi)部控制的建立健全，因此在對我國公司治理與內(nèi)部控制進行改革和完善的同時應(yīng)更多地將兩者聯(lián)系起來考慮，以促進二者的協(xié)調(diào)發(fā)展。

通過對公司治理和內(nèi)部控制的關(guān)系研究，不僅對公司治理和內(nèi)部控制有了更加深刻的認識并且意識到只有在完善的公司治理層面下，才能更好地加強內(nèi)部控制。對我國公司治理和內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析，必須認識到我國在公司治理和內(nèi)部控制領(lǐng)域還比較欠缺，有待改善。加入世界貿(mào)易組織為中國的公司走向國際市場提供了機會，同時，也增加了競爭的壓力。要想在國際市場爭得一席之地，就必須放棄以往粗放型的經(jīng)營管理模式，從嚴治理，集約經(jīng)營，這首先要規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上，嚴格按照內(nèi)部控制規(guī)范體系的各項要求，高質(zhì)量、高效率地建立健全科學的公司內(nèi)部控制體系，增強我國企業(yè)的國際市場競爭能力，努力創(chuàng)建世界一流的企業(yè)。

第四篇：公司治理與內(nèi)部控制

論企業(yè)文化對內(nèi)部控制的影響

姓名：舒照廣

學號：200980025

5班級：2010118

1引言...............................1

企業(yè)文化與內(nèi)部控制概述....................2企業(yè)文化影響內(nèi)部控制的案例分析....................4企業(yè)文化與內(nèi)部控制的關(guān)系........................4

結(jié)束語...........................5

引言

從20世紀90年代以來，國內(nèi)外上市公司不斷爆出財務(wù)丑聞，性質(zhì)惡劣影響廣泛的案例不勝枚舉，“麥道夫丑聞— 給投資者留下212億美元的現(xiàn)金損失”、“雷曼兄弟—500億美元變相貸款”、“安然—股東損失740億美元”、“南方保健—27億美元的會計舞弊案”、“世界通訊—110億美元的會計舞弊案”、“泰科公司 —高管偷竊1.2億美元，虛報5億多美元的收入”、“薩蒂揚 —10億美元詐騙案”、“美國國際集團 —17億美元錯誤記賬”、“廢品管理 — 19億美元的虛假收入”、“房地美 —謊報盈利收入50億”等事件后我們不得不重新審視單純的企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。相對比而言，國外在會計準則、審計準則、內(nèi)部控制規(guī)范、財務(wù)法規(guī)都比較完備的前提下尚存在這樣嚴重的問題，而我國企業(yè)內(nèi)部控制的研究剛剛起步，在會計、審計、內(nèi)部控制、財務(wù)立法都不完善的情況下，企業(yè)的內(nèi)部控制狀況是十分令人堪憂的。改革開放30年來，國內(nèi)企業(yè)特別是上市公司財務(wù)作假造假案件也層出不窮，從中國藍田股份的財務(wù)欺詐案、四川長虹巨額應(yīng)收賬款欠款案到中航油巨額虧損到三鹿毒奶粉事件以及近來爆料的酒鬼酒質(zhì)檢問題都時刻提醒著我們純粹的制度控制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的要求了。因此，企業(yè)的正常經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展需要尋找到更加有效合理的控制機制，從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)持續(xù)發(fā)展的的動力。

1992年9月，coso委員會發(fā)布的《內(nèi)部控制——整合框架》研究報告是企業(yè)內(nèi)部控制史上的一個重要里程碑，報告將內(nèi)部控制劃分為五個要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。1994年coso委員會又對其進行了增補，報告對大量關(guān)鍵概念進行了定義，其在世界范圍內(nèi)都具有重大影響和意義。2008年6月我國財政部聯(lián)合五部委在coso委員會內(nèi)部控制報告的基礎(chǔ)上出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將內(nèi)部控制也劃分為：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督五個部分。2010年又出臺了相應(yīng)《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》進一步細化了企業(yè)內(nèi)部控制的具體措施，為加強健全企業(yè)內(nèi)部控制制度提供行動指導。但無論是coso委員會的《內(nèi)部控制——整合框架》還是我國的《企業(yè)內(nèi)部

控制基本規(guī)范》都只是將企業(yè)文化劃歸到控制環(huán)境或者內(nèi)部環(huán)境之中并沒有被作為內(nèi)部控制的一個獨立因素。從目前經(jīng)濟形勢以及企業(yè)發(fā)展的需求來看，企業(yè)文化在企業(yè)的誕生和發(fā)展之中都扮演著極其重要的作用，并且這種作用在不斷的增強。從我國國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)能否長久經(jīng)營下去的關(guān)鍵因素之一。著名管理大師泰勒曾指出：“在引進最好的制度之后，獲得成功的程度同管理人員的能力、言行一致及職權(quán)受到的尊重成正比。”而只有在一個良好的企業(yè)文化氛圍中管理人員的言行和職權(quán)才能得到充分的發(fā)揮，可見再完善的內(nèi)部控制制度都要依賴于好的實施環(huán)境才能一貫有效的運行。本文在國內(nèi)專家學者已有的關(guān)于企業(yè)文化與內(nèi)部控制方面研究著述的基礎(chǔ)上綜合衡量企業(yè)文化與內(nèi)部控制的相互影響，希望能夠闡釋企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，從而使企業(yè)在設(shè)計實施內(nèi)部控制制度時充分考慮企業(yè)文化因素的影響，立足企業(yè)文化建立起切實有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度。

企業(yè)文化與內(nèi)部控制概述

(1)對于企業(yè)文化的定義，國內(nèi)外不同學者給出了很多概念并沒有形成一個統(tǒng)一的規(guī)范性的定義，但從不同學者們的表述中可以看出其核心觀點基本上是大同小異的。張水強在“內(nèi)部控制與企業(yè)文化的相互關(guān)系”一文中將企業(yè)文化定義為“文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想和管理理念, 是企業(yè)員工普遍認同的價值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范。” 陳春花在“企業(yè)文化的改造與創(chuàng)新”給出的定義為“ 企業(yè)文化主要是一種觀念形態(tài), 它以企業(yè)的價值體系為基礎(chǔ), 與企業(yè)的管理哲學、管理行為產(chǎn)生緊密的聯(lián)系?！?俞雪花、周西有的“企業(yè)文化對內(nèi)部控制的影響”中指出企業(yè)文化包括企業(yè)價值觀、企業(yè)家、道德價值觀、團體氛圍等要素。吳國英、牟永紅、雷衛(wèi)中在“企業(yè)文化建設(shè)-心理契約的構(gòu)建”定義“企業(yè)文化作為一種管理文化，它確立的是以人為本，以價值觀的塑造為核心的文化管理模式”。綜合各學者的觀點基本上可以認為企業(yè)文化作為一種核心價值觀是目前學界統(tǒng)一認可的，本文給出的企業(yè)文化為：企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展到一定階段后形成的以以人為本的價值觀為基礎(chǔ)的綜合企業(yè)家經(jīng)營、管理、發(fā)展理念并被企業(yè)員工普遍認同和遵從的長期穩(wěn)定滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的表現(xiàn)在物質(zhì)、制度層面的一種精神表現(xiàn)。

企業(yè)文化實質(zhì)上是一種亞文化，就像所有的文化一樣企業(yè)文化也并不是一天兩天或是一月兩個月就可以形成的，一個企業(yè)也必須經(jīng)過長時間的融合發(fā)展才能形成一種獨具企業(yè)自身特色的企業(yè)文化。企業(yè)從建立開始，有長遠戰(zhàn)略目標的企業(yè)家就會確定一種精神作為企業(yè)的企業(yè)精神或是作為企業(yè)的宗旨寫入企業(yè)的章程之中，但這時的企業(yè)精神或思想還很難被稱之為企業(yè)文化。因為，文化是具有長期性和穩(wěn)定性的一種精神，顯然這時的企業(yè)還沒有讓企業(yè)精神穩(wěn)定的表現(xiàn)于生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。綜上，企業(yè)文化并不是企業(yè)已經(jīng)建立就存在的而是企業(yè)發(fā)展到一定階段才形成的。

其次，以人為本的價值觀應(yīng)該是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，企業(yè)是建立在員工基礎(chǔ)之上的，無論科技怎樣發(fā)達也不可能存在沒有人的企業(yè)，當然企業(yè)文化就必須是一種人的文化。2004 年COSO 委員會發(fā)布的《企業(yè)風險管理———整合框架》指出：所有企業(yè)的核心都是人，他們的個人品性，包括誠信、道德價值觀和勝任能力是

內(nèi)部環(huán)境中最重要的因素。企業(yè)應(yīng)該以員工為主體，以提高員工的素質(zhì)為根本，樹立共同目標將企業(yè)文化的精髓灌注到每個員工的頭腦中，讓企業(yè)員工通過身體力行將企業(yè)文化思想轉(zhuǎn)化為實實在在的生產(chǎn)力推動企業(yè)的不斷發(fā)展。

第三、企業(yè)家作為企業(yè)的創(chuàng)始人，其自身的價值觀、道德觀、管理風格、經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略是形成一種企業(yè)文化的重要因素。一個企業(yè)家崇尚民主精神則企業(yè)文化中必然倡導集體協(xié)商；如果企業(yè)家喜歡團隊合作則一定熱衷“狼性精神”；相反，如果企業(yè)家提倡個人決策則企業(yè)文化中權(quán)力集中的現(xiàn)象會比較嚴重。企業(yè)家作為企業(yè)這個團體的領(lǐng)頭羊，企業(yè)文化多數(shù)會以初創(chuàng)企業(yè)家或者將企業(yè)發(fā)展壯大的某個企業(yè)家的個人價值觀、道德觀為基礎(chǔ)形成。另外企業(yè)員工的普遍認同是企業(yè)文化長久存續(xù)的條件，一個企業(yè)家同其團隊經(jīng)過不斷努力形成的企業(yè)文化經(jīng)過一段時間的發(fā)展后得不到所有員工的認同和遵守或者新領(lǐng)導人的經(jīng)營風格了、理念完全改變也有可能導致企業(yè)文化的覆滅或是改變，當然新的企業(yè)文化的形成還是要經(jīng)過一個長期的發(fā)展過程。

最后、企業(yè)文化是一種看不見摸不著的精神力量，可以認為是企業(yè)的一種無形資源。企業(yè)文化必須通過相應(yīng)的載體才能得以表現(xiàn)，最主要的載體是企業(yè)員工，其生產(chǎn)經(jīng)營中表現(xiàn)出來的一種精神風貌是企業(yè)文化的最主要體現(xiàn)。當然，企業(yè)文化還會通過企業(yè)的一些物質(zhì)載體表現(xiàn)出來，比如企業(yè)建筑、裝飾、宣傳標語等一系列物質(zhì)載體展現(xiàn)。另外，研究一個企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和制度安排也是了解其企業(yè)文化的重要途徑。因此，企業(yè)文化是通過企業(yè)人員、物質(zhì)、制度等層次展現(xiàn)出來的一種精神表現(xiàn)。

(2)內(nèi)部控制的定義相對來說比較規(guī)范，目前世界范圍內(nèi)影響最為廣泛的莫過于COSO委員會《內(nèi)部控制——整合框架》中的界定：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層以及其他員工實施的, 為財務(wù)報告的可靠性, 經(jīng)營活動的效率和效果, 相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。Coso委員會將內(nèi)部控制劃分為：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五個要素。2004年coso委員會又發(fā)布了《企業(yè)風險管理——整合框架》 研究報告，報告中指出內(nèi)部控制是企業(yè)風險管理的一部分，企業(yè)風險管理涵蓋了內(nèi)部控制。COSO 委員會將企業(yè)風險管理劃分為八個相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素：內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事項識別、風險評估、風險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。從《企業(yè)風險管理——整合框架》與《內(nèi)部控制——整合框架》的比較中我們發(fā)現(xiàn)前者更加注重了企業(yè)中的人文因素，并指出：所有企業(yè)的核心都是人—— 他們的個人品性, 包括誠信、道德價值觀和勝任能力是內(nèi)部環(huán)境中最重要的因素。

本文對內(nèi)部控制的定義采取我國 2008年6月財政部聯(lián)合五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對內(nèi)部控制制度要素的劃分，基本上借鑒了coso委員會的五個要素即：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風險，合理確定風險應(yīng)對策略?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據(jù)風險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當及時加以改進。

從以上資料的變化可以看出對于內(nèi)部控制要素的劃分日漸科學合理，其中企業(yè)人文因素越來越受到重視，企業(yè)文化在公司治理及內(nèi)部控制中的基礎(chǔ)性作用也

越來越顯著，從20世紀90年代以來一系列財務(wù)丑聞的驅(qū)動下，企業(yè)文化逐漸成為內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)建設(shè)中不可忽視的因素。

企業(yè)文化影響內(nèi)部控制的案例分析

企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部控制的重大影響將從以下兩個案例中得到完全體現(xiàn)，華為與富士康是我們所熟知的兩家公司。也許在很多人看來這是兩家風格迥異，八竿子打不著的企業(yè)，但是正是這兩家企業(yè)給了我們兩種發(fā)人深思的企業(yè)文化形式。

華為總裁任正非說：“華為公司有什么呢?連有限的資源都沒有，但是我們的員工都很努力，拼命地創(chuàng)造資源。真正如國際歌所唱的，不要說我們一無所有，我們是明天的主人?！?“我認為內(nèi)地的企業(yè)不景氣，不僅僅是一個機制問題，關(guān)鍵是企業(yè)文化。能否把我們?nèi)A為的文化推到內(nèi)地去，救活中國內(nèi)地的企業(yè)。當然有機制和管理方面、資金方面的問題，但也有一個企業(yè)文化問題，內(nèi)地許多企業(yè)就沒有企業(yè)文化。”為的“狼性”企業(yè)文化，任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。在華為的獨特企業(yè)文化的影響下，形成了一種尊重價值規(guī)律和自然規(guī)律的內(nèi)部控制制度。正是因為有了這樣的企業(yè)文化資源，華為才一步步從一家名不見經(jīng)傳的私營小企業(yè)走向了世界500強。華為的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的建立企業(yè)內(nèi)部控制制度的典型案例，正如任正非所說內(nèi)地企業(yè)要實現(xiàn)突破關(guān)鍵是企業(yè)文化，只有以企業(yè)文化為核心建立起來的內(nèi)部控制制度才是突破我國企業(yè)制約瓶頸的有效途徑。

再來看世界代工巨頭富士康，富士康倡導的是軍事化的企業(yè)管理理念，嚴明的紀律，硬朗的管理風格為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。但是在2010年一系列的員工自殺事件后，這種純軍事化的企業(yè)文化模式引起了越來越多的反思。企業(yè)終究還是企業(yè)，人才是企業(yè)的核心，這種把員工僅僅當成是換取經(jīng)濟效益的工具的企業(yè)文化是不能持久的。軍隊之所以可以這樣管理是建立在共同的價值取向基礎(chǔ)之上即——保家衛(wèi)國，保護國家利益，而企業(yè)如果撇開員工利益單純追求效益則最終會危及企業(yè)文化甚至是企業(yè)的生存。從富士康公司在事件之后的一系列調(diào)整可以看出任何企業(yè)撇開員工去談公司治理或是去實施公司內(nèi)部控制制度都是沒有效果的，如果不改進企業(yè)文化公司的內(nèi)部控制制度必然無法有效實施。

以上兩個案例充分顯示了企業(yè)文化在公司治理及內(nèi)部控制中的巨大作用，離開企業(yè)文化談內(nèi)部控制或者離開企業(yè)員工談內(nèi)部控制都將使內(nèi)部控制制度難以有效執(zhí)行。

企業(yè)文化與內(nèi)部控制的關(guān)系

(一)企業(yè)文化建設(shè)是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)

“在沒有文化內(nèi)涵的制度，任何一種制度的產(chǎn)生和形成，都可以認為是反映了某些文化的軌跡或文化的需求。內(nèi)部制度既是企業(yè)文化的產(chǎn)物，又是企業(yè)文化的工具，企業(yè)文化與內(nèi)部制度具有高度的統(tǒng)一性和一致性?！保ㄆ髽I(yè)文化——內(nèi)部控制的靈魂、李成云）良好的企業(yè)文化能夠促進內(nèi)部控制制度的建立和實施，企業(yè)文化是一種自我管理文化，而內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行必須以良好的自我管理為基礎(chǔ)，因此企業(yè)文化是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。

第一、企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中提到：“內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等?！痹诨疽?guī)范中企業(yè)文化是內(nèi)部環(huán)境的一個組成部分，但深入研究會發(fā)現(xiàn)建成了良好的企業(yè)文化將為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計和人力資源政策的實施提供必要的條件。

第二、企業(yè)文化影響企業(yè)的風險評估策略。企業(yè)文化在一定程度上體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導人的經(jīng)營理念、風險承受能力和意愿，企業(yè)風險評估政策的選定和執(zhí)行都離不開企業(yè)文化的支撐。

第三、企業(yè)文化控制活動有效執(zhí)行的基礎(chǔ)?？刂苹顒拥挠行?zhí)行需要企業(yè)各職能部門的協(xié)同配合，只有每一環(huán)節(jié)都嚴格按照控制制度的規(guī)定運行，控制活動才能達到預期的結(jié)果。在一個擁有良好的企業(yè)文化中，每個員工都會將自己融入到企業(yè)的活動中以實現(xiàn)企業(yè)和自身的利益，因而企業(yè)控制活動也就能夠得到有效執(zhí)行。

第四、企業(yè)文化是有效的信息與溝通的前提。信息的傳遞與溝通是衡量企業(yè)內(nèi)部控制的重要因素，在當今信息高速傳遞的大背景下，企業(yè)必須保證自己以最快的速度獲取到足夠有效的信息方能在與對手的競爭中立于不敗之地。保證信息傳遞的途徑是加強溝通，無論是對內(nèi)或是對外都要建立起有效的溝通協(xié)商機制。而要做到信息與溝通就必須建立起重視信息與溝通的企業(yè)文化，讓每個員工都樹立信息經(jīng)濟意識，加強溝通效率減少溝通成本，建立企業(yè)信息系統(tǒng)。

第五、企業(yè)文化為內(nèi)部監(jiān)督提供制度保障。企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督在加強職務(wù)分離相互制約的基礎(chǔ)上，重點要培養(yǎng)內(nèi)部人員的責任意識，增強員工主人意識，降低內(nèi)部舞弊的可能性。

(二)良好的企業(yè)內(nèi)部控制能夠促進企業(yè)文化的提升

企業(yè)文化通過意識觀念的滲透和同化，內(nèi)在地影響人的行為方式，從而影響內(nèi)部控制的實施。反過來，有效的內(nèi)部控制有利于企業(yè)文化的建設(shè)和有力地促進企業(yè)文化的提升。內(nèi)部控制實質(zhì)上也可以稱之為一種控制文化，內(nèi)部控制活動一般須經(jīng)過授權(quán)、執(zhí)行、審核、記錄等程序來實現(xiàn)。內(nèi)部控制過程實際上是人與人溝通的過程，也是將員工的思維和行動統(tǒng)一為實現(xiàn)企業(yè)目標的過程。有效的內(nèi)部控制在實施的過程中就會推動企業(yè)文化的進一步提升。

由此可見，企業(yè)文化和內(nèi)部控制是相輔相成，互相促進的關(guān)系。企業(yè)文化是一種軟實力，是一種無形資源，形成一種良性的企業(yè)文化能夠保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展；內(nèi)部控制則是一種硬件裝備，是企業(yè)發(fā)展壯大必不可少的。如同電腦一樣軟硬件一樣也不能缺，只有軟硬件同時齊全且“配置”優(yōu)良時才能保證電腦高效運行，因此企業(yè)必須軟硬件同時抓，既要搞好企業(yè)文化又要配套升級相應(yīng)內(nèi)部控制制度。

結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)要長期發(fā)展下去，企業(yè)文化與內(nèi)部控制二者缺一不可。因此，企業(yè)既要注重文化的培養(yǎng)，將企業(yè)文化滲透到內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié)中，又要將內(nèi)部控制融入企業(yè)文化的發(fā)展。只有將兩者有機結(jié)合，才能有效促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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10、楊艷 企業(yè)文化與內(nèi)部控制關(guān)系分析

第五篇：公司治理與內(nèi)部控制研究

公司治理與內(nèi)部控制研究

摘要：內(nèi)部控制是指在特定的組織內(nèi)部為執(zhí)行國家方針政策及本組織經(jīng)營決策，實現(xiàn)既定目標，維護資產(chǎn)完整，保證財務(wù)收支合法性、合規(guī)性和會計信息真實性、正確性以及保障經(jīng)濟運作的效益性而進行的駕馭和支配。內(nèi)部控制制度最先以一種“內(nèi)部牽制制度”的形式在美國的企業(yè)出現(xiàn)。他是將一項由一人實施容易出現(xiàn)差錯的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，同時交給兩位或兩位以上的人員實施，客觀上造成實施人之間的一種相互牽制關(guān)系，從而預防所實施的經(jīng)濟業(yè)務(wù)可能發(fā)生的差錯?？茖W的設(shè)置公司治理方針政策對優(yōu)化理財行為、實現(xiàn)公司治理的良性循環(huán)具有重要的意義。

關(guān)鍵詞：公司治理;以崗選人;文化底蘊;內(nèi)部控制

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2011）19-0189-01

為促進企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國會計法》等有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，企業(yè)應(yīng)當明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。人力資源的設(shè)置

企業(yè)在確定職權(quán)與崗位分工過程中，應(yīng)當體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)人力資源能力要求，明確各崗位的職責權(quán)限、任職條件和工作要求，遵循德才兼?zhèn)?、以德為先和公開、公平、公正的原則，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才，重點關(guān)注選聘對象的價值取向和責任意識。企業(yè)選聘高級管理人員和聘用中層及以下員工，應(yīng)當切實做到因事設(shè)崗、以崗選人，避免因人設(shè)事或設(shè)崗，確保選聘人員能夠勝任崗位職責要求。企業(yè)選聘人員應(yīng)當實行崗位回避制度。

企業(yè)應(yīng)當建立和完善人力資源激勵約束機制，設(shè)置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，一次作為確定員工薪酬、職級調(diào)整和解除勞動合同等的重要依據(jù)，確保員工隊伍處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)當設(shè)立安全管理部門和安全監(jiān)督機構(gòu)，負責企業(yè)安全生產(chǎn)的日常監(jiān)督管理工作。企業(yè)應(yīng)當貫徹預防為主的原則，采用多種形式增強員工安全意識，重視崗位培訓，對于特殊崗位實行資格認證制度并加強生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常性維護管理，即時排除安全隱患。

企業(yè)應(yīng)當依法保護員工的合法權(quán)益，貫徹人力資源政策，保護員工依法享有勞動權(quán)和履行勞動義務(wù)，保護工作崗位相對穩(wěn)定，積極促進充分就業(yè)，切實履行社會責任。企業(yè)應(yīng)當建立高級管理人員與員工的正常增長機制，切實保持合理水平，維護社會公平，即時辦理員工社會保險，足額繳納社會保險費，保障員工依法享受社會保險待遇。產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)

企業(yè)應(yīng)當根據(jù)國家和行業(yè)相關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，切實提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，努力為社會提供優(yōu)質(zhì)安全健康的產(chǎn)品和服務(wù)，最大限度的滿足消費者的要求，對社會和公眾負責，接受社會監(jiān)督，承擔社會責任。企業(yè)應(yīng)當加強產(chǎn)品售后服務(wù)，最大限度的降低或消除產(chǎn)品缺陷。企業(yè)應(yīng)當妥善處理消費者提出的投訴和建議，切實保護消費者的合法權(quán)益。企業(yè)應(yīng)當重視國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相關(guān)政策，特別關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的發(fā)展要求，加快高新技術(shù)開發(fā)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造，切實轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)低投入、低消耗、低排放和高效率。企業(yè)文化

企業(yè)應(yīng)當具有自身特色的企業(yè)文化，引導和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)文化品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，確定文化建設(shè)的目標和內(nèi)容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構(gòu)成員工行為守則的重要組成部分。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，切實做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略的有機結(jié)合，增強員工的責任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)?？蒲邪l(fā)展

企業(yè)應(yīng)當根據(jù)實際需要，結(jié)合研發(fā)計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究。企業(yè)應(yīng)當加強對研究過程的管理，合理配備專業(yè)人員，嚴格落實崗位責任制，確保研究過程高效、可控。企業(yè)應(yīng)當及時跟蹤檢查研究項目進展情況，評估各階段研究成果，提供足夠的經(jīng)費支持，確保項目按期、保質(zhì)完成，有效規(guī)避研究失敗風險。企業(yè)對于通過驗收的科研成果，可以委托相關(guān)機構(gòu)進行審查，確認是否申請專利或作為非專利技術(shù)、商業(yè)秘密等進行管理。企業(yè)對于需要申請專利的科研成果，應(yīng)當及時的辦理有關(guān)專利申請手續(xù)。企業(yè)與核心研究人員簽訂勞動合同時，應(yīng)當特別約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務(wù)、離職后敬業(yè)限制年限及違約責任等內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)當加強研究成果的開發(fā)，形成科研、生產(chǎn)、市場一體化的自主創(chuàng)新機制。企業(yè)應(yīng)當建立研究成果保護制度，加強專利力權(quán)、非專有技術(shù)、商業(yè)秘密及研發(fā)過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規(guī)定借閱和使用。禁止無關(guān)人員接觸研究成果。企業(yè)內(nèi)部控制評估

企業(yè)應(yīng)當定期或不定期的對自己的內(nèi)部控制系統(tǒng)進行評估，評估內(nèi)部控制的有效性及其實施的效率、效果，以其能更好的達成內(nèi)部控制目標?？刂谱晕以u估是為提高組織內(nèi)部控制的自我意識所做的努力，這種活動經(jīng)常以研討會的形式進行。設(shè)計的目的是使人們了解哪里存在缺陷以及可能導致的后果，然后讓他們自己采取行動改進這種狀況。企業(yè)應(yīng)當結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價。