第一篇：淺議連鎖零售企業(yè)供應(yīng)商的評價與選擇

淺議連鎖零售企業(yè)供應(yīng)商的評價與選擇

摘要：對于當(dāng)前我國連鎖零售企業(yè)來說，提高競爭力的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈的管理過程中對供應(yīng)商的選擇和評價，供應(yīng)商的評價選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運行的基礎(chǔ)。本論文從供應(yīng)商的初步評價步驟與方法到建立起連續(xù)的評價指標體系兩個方面對于供應(yīng)商的評價與選擇進行闡述，旨在為企業(yè)管理人員制定決策提供了可靠的依據(jù)。

關(guān)鍵詞：連鎖零售企業(yè)供應(yīng)商評價與選擇

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：1005-5800(2011)07(c)-010-02

當(dāng)今社會，風(fēng)云變幻莫測，為了生存，我國連鎖零售企業(yè)必須選擇一種新型的管理模式來提高自己的競爭力，這種管理模式必須使企業(yè)具備很強的應(yīng)變能力以及風(fēng)險處理能力，必須以超越于單個企業(yè)資源所提供的市場表現(xiàn)力來參與競爭。因此，建立行之有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)的必然選擇，而與上游供應(yīng)商的緊密合作將是供應(yīng)鏈建設(shè)中很重要的環(huán)節(jié)，對于供應(yīng)商的選擇和評價更顯得尤為重要。

1供應(yīng)商的初步評價與選擇對于供應(yīng)商的初步評價應(yīng)采用嚴格的結(jié)構(gòu)化的方法，一個行之有效的供應(yīng)商調(diào)查應(yīng)該體現(xiàn)以下特點：(1)調(diào)查項目設(shè)置應(yīng)具綜合性，內(nèi)容需包括對選擇過程來說比較重要的績效類型。(2)調(diào)查過程應(yīng)具客觀性。(3)項目選擇和衡量標準應(yīng)具可靠性。

(4)評價模式應(yīng)具有相應(yīng)的彈性。(5)權(quán)重和分值需直觀易懂，簡單易行。對于供應(yīng)商的初步評價，可以歸納為以下幾個步驟：

1.1確定供應(yīng)商評估指標確定評價體系中應(yīng)包括哪些指標，比較典型的評估指標有：供應(yīng)商的質(zhì)量系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、合作態(tài)度、綜合素質(zhì)以及交付能力，確定的指標類型應(yīng)該是評價該供應(yīng)商最重要的方面。

1.2確定各個評價指標的權(quán)重權(quán)重反映該類型的重要程度。權(quán)重的分派反映了每一類型的相對重要性，所有的權(quán)重之和等于100%。從供應(yīng)商評估表中可以注意到質(zhì)量系統(tǒng)是30的權(quán)重，明顯的反映出該指標對供應(yīng)鏈的成功更具有重要性，通過分配不同的權(quán)重和增加或減少評價指標可以使評價體系更具彈性。

1.3確定評估子項目并確定權(quán)重本步驟用于確認每一個大的評估指標下的績效子項目，與前兩個步驟中所要做的一樣需要對第一步中的評估指標進行細分，以便更直觀的進行判斷，細分的結(jié)果能使評價類型的總的評價http:///結(jié)果更加客觀，細分出績效子項目之后，也需對各個子項目賦予相應(yīng)權(quán)重，子項目的權(quán)重之和應(yīng)該等于該績效類型的總權(quán)重。

1.4確定類型和子項目的評分系統(tǒng)評價可以使用5分制、10分制或者100分制。一個明確定義的評分系統(tǒng)標準具有很強的主觀性，如果不同的個人對同一指標或者子項目的解釋和評分結(jié)果是相近或類似的，評分制就是有效的，相反，一個空泛、模糊或定義不完全的評價體系會降低評價結(jié)果的準確性及可信度。

1.5直接評價供應(yīng)商所謂直接評價供應(yīng)商是指對供應(yīng)商的實際情況進行實地調(diào)查，需組織起跨部門的評價團隊，與供應(yīng)商一起對其實際情況進行全面的評估和認識。該任務(wù)綜合性強而且難度很大，只能針對將要進行密切合作的供應(yīng)商進行，對于不是特別重要或者發(fā)展關(guān)系處于相互觀察初期的供應(yīng)商則應(yīng)當(dāng)更倚重于對一般指標的考核，比如，重要的財務(wù)比率，市場份額的增減趨勢等。將該項工作與前幾步的評分結(jié)果結(jié)合起來，以便更加準確的做出判斷和選擇。進行此工作的團隊?wèi)?yīng)該由具有不同知識背景的人員構(gòu)成，這樣可以使得評價結(jié)果更全面、更可靠也更接近真實。

第二篇：零售企業(yè)如何選擇人才

零售企業(yè)如何選擇人才

2007

前言：“千軍易得，一將難求”將企業(yè)經(jīng)營者對管理人才的渴求詮釋得淋漓盡致。尤其對于零售行業(yè)而言，一名稱職的經(jīng)營管理人才更是被老板們“求賢若渴”。正如筆者在上期文章所談到的留人不易，選擇何種人才才是最適合本企業(yè)的精英也是老板和HR們所苦苦思索和考慮的問題。

一、零售行業(yè)的性質(zhì)決定了選擇人才，德要放在首位

相對于其它行業(yè)來說，零售行業(yè)的誘惑很多，尤其對于目前中國的經(jīng)營體制和人均可支配收入而言，在采購、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)中存在的黑洞對管理和經(jīng)營者而言都是一個不得不面對的誘惑。充分的授權(quán)和過分的監(jiān)督都只是抑制灰色收入的一種外在手段，德性和定力才是主因和決定因素。無論是巧舌能簧、個性張揚，還是外表俊朗、氣質(zhì)灑脫都只是一種暫時的表象，面對誘惑時這些都會因為貪欲而扭曲、錯位。

筆者在零售行業(yè)工作近十年，經(jīng)歷了無數(shù)的人事沉浮，看到一位位當(dāng)初意氣風(fēng)發(fā)、志存高遠的“精英”、“勇士”，被一件件看似微不足道的小事而擊倒，而“幸存者”只有幾位。而這些笑到最后的人才基本都是個性內(nèi)斂、不甚張揚、埋頭苦干的角色。無疑，“德”在這場人才的PK中最終成為致勝的法寶和王牌。以下這個例子頗能說明“德”在人才比拼中的作用。

筆者所在的一家購物廣場成立伊始，沒有設(shè)立專職店長一職，而是由常務(wù)副總經(jīng)理予以兼任，而這位副總平時基本是在總部坐陣，很少能光顧于此。這種現(xiàn)象一方面說明老總對這個位置人選的選擇有所慎重，從一個側(cè)面來說也是對現(xiàn)有幾位副店長的一種考驗和磨煉。筆者作為辦公室主任兼企劃經(jīng)理對此深有體會，因為幾位副店長的PK從一開始就沒有停止過。因為群龍無首，所以大家都各不相讓，最明顯的是對權(quán)力的爭奪。主管辦公室的是一位副店長，主管企劃的卻是另一位副店長。對于企劃的爭奪也成為了這場暗戰(zhàn)中的重點，主抓營運的副店長自然想讓企劃劃歸她所有，這樣在賣場氛圍布置上會更加得心應(yīng)手。而主管辦公室的副店長則想通過主抓企劃來限制另一位副店長，從而達到權(quán)力上相互搏羿的作用。

這也讓筆者有些力不從心，兩位店長都不能得罪，一方面是直管上司，一方面是所熱愛的企劃。歸屬營運可以得到采購更大的商品支持，在賣場裝飾時也可以得到營運的鼎力配合。但現(xiàn)狀是在權(quán)力的拼爭中，我成為了一個犧牲品，一個“皮球”與玩偶。而斗爭的結(jié)果是集團又從總部調(diào)來一位經(jīng)理任常務(wù)副店長，雙方都沒有成為對方的權(quán)力支配者，沒有氣度寬廣的胸懷和良好的大局觀，而只能做副手。

而另一個例子則從權(quán)力的使用上揭示了用人要用德的重要性。一位昔日風(fēng)光無限，頗受副總賞識的營銷策劃人才，卻因為非常規(guī)的調(diào)離而暴露出多筆來路不清的賬目款項。事情緣于筆者的主動請纓。因為在分店不得志，筆者一封自薦信遞到老總辦公室，最終贏得營銷部長的職位。但前任的一些問題卻也逐漸暴露出來，如果沒有這次人事變動，可能這位昔日的“職場紅人”還會繼續(xù)“一帆風(fēng)順”。殊不知，過于張揚的背后肯定會埋藏著不和諧的“種子”。

二、零售行業(yè)的現(xiàn)狀決定了選擇人才，要拿來即可用

進入二十一世紀，國內(nèi)的零售業(yè)步入到一個快速發(fā)展的時期，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資零售大鱷加快了擴張的步伐，百聯(lián)、大商、銅鑼灣等國產(chǎn)連鎖商業(yè)集團也加緊了“搶灘圈地”的腳步。而企業(yè)的提質(zhì)提速卻與零售專業(yè)人才的相對不足構(gòu)成了一對不可調(diào)和的矛盾。所以零售行業(yè)的中高級人才流動相對較快，尤其對于連鎖行業(yè)而言，更是如此。于是一批較早進入這個行當(dāng)?shù)摹⒛芘c人才兩字掛邊的，就成為了落后地區(qū)或二、三級城市所竟相招募的精英。筆者所在的一家二級城市百貨店就曾經(jīng)為了吸引一名曾在沃爾瑪早期做過課長的所謂職業(yè)經(jīng)理人而許以高薪，而另一家同城的民營百貨店更是為了爭奪這位稀有的“人才”而不惜對其進行威脅、恐嚇。而最終的結(jié)果是這位高級人才因水土不服，勿勿拿走幾個月的高額薪水而悻悻離開。對職業(yè)經(jīng)理的選擇雖然盲目卻也暴露了零售企業(yè)在選擇人才上的“拿來主義”，寧可選擇一位“外來的和尚”，也不愿花大力氣去培養(yǎng)深諳企業(yè)內(nèi)情的“實戰(zhàn)勇士”。

競爭的慘烈不容企業(yè)有半刻的喘息，大家都希望不輸在起跑線上，高起點才能有高的收獲。所以對人才的比拼和現(xiàn)實的客觀評估也讓零售企業(yè)在選擇人才時，本著拿來就用的原則，那種崗位練兵、師徒傳教的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。越來越多的零售企業(yè)將目光投向了富有成熟經(jīng)驗的“成手兒”，而不愿去把過多的機會讓“新手兒”去感受、實踐。這就造成了企業(yè)用人的短視和膚淺，而缺乏前瞻性的觀望與守候。而某些民企在這方面更是如此，對人才的使用他們甚至抱著“招之即用、用之即高效”的想法與原則，往往讓你去超負荷或全勤運轉(zhuǎn)，從而賺取多余的剩余價值。

北方某民企服飾商城，是人才市場的?？?，不是企業(yè)人才不夠用，而是一撥撥兒招聘的人員都如勿勿過客，而沒有做到人盡其才，才盡其用。要選擇人才時，民企往往不會留給應(yīng)聘者太多的適應(yīng)時間，或者用試用期來進行一種巧妙的利用。筆者在一家民企時，就經(jīng)歷了這種利用試用期而進行人才“欺榨”的行徑。筆者最初應(yīng)聘時，說好試用期為三個月，可三個月過去了，企業(yè)卻以種種理由不予轉(zhuǎn)正，經(jīng)過詢問才得知，原來與我一樣的不在少數(shù)，大多以各種理由不予轉(zhuǎn)正或拖延轉(zhuǎn)正期，其實企業(yè)最終的目的還是昭然若揭的，那就是節(jié)約人力資源的費用，最終達到占有剩余價值的目的。

三、零售行業(yè)的發(fā)展決定了選擇人才，要是復(fù)合全能戰(zhàn)士在《天下無賊》中，葛優(yōu)曾有一句頗具經(jīng)典的臺詞：21世紀最貴的是什么，是人才！同樣，你要問零售業(yè)最重要的資源是什么，相信答案還是人才。選擇人才的過程同樣也是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展和前進的過程，一名優(yōu)秀的人才可以讓企業(yè)少走彎路、讓資源得以更加高效的組合與配置。而在計劃經(jīng)濟和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期那種單一的專業(yè)性人才和開拓性人才顯然已不能滿足企業(yè)追求更高層次的需要。具有精深理論知識和豐富實踐經(jīng)驗的高級職業(yè)經(jīng)理人就成為了企業(yè)所競相角逐的對象，除了這些必備的“硬件”之外，超強的敬業(yè)精神與高度的責(zé)任意識也成為了兩者之間“情投意合”的關(guān)鍵因素。人才選企業(yè)看重的是文化與發(fā)展空間，企業(yè)選人才看重的是內(nèi)外兼修的全天候作戰(zhàn)能力。人才價值發(fā)展的最大化既是對用人方眼力的考鑒，也是對人才自身的嚴格要求。對于這點，筆者深有體會。出于關(guān)注，我經(jīng)?？匆恍┢髽I(yè)的招聘廣告，尤其是零售行業(yè)的，從中也可窺見企業(yè)在用人取向上的端倪。以前企業(yè)的招聘往往是比較簡單，只要求年齡、學(xué)歷和專業(yè)，現(xiàn)在一些非智力因素也被包含其中，包括敬業(yè)、忠誠等字眼時常會見諸報端。同樣，國內(nèi)的企業(yè)在招聘時也會對應(yīng)聘者的應(yīng)變能力加以考驗。

綜上所述，選擇人才同樣也是選擇企業(yè)未來的過程，如果企業(yè)的老總不加以重視，勢必會吃虧不淺。

第三篇：連鎖零售企業(yè)的現(xiàn)狀及其探討（doc6）

連鎖零售企業(yè)的現(xiàn)狀及其探討

徐國偉

（中石化江漢油田分公司供給處，湖北潛江433123）

摘　要：中國連鎖零售企業(yè)開展迅速，從無到有，數(shù)量不斷增加。但與國際的零售企業(yè)相比，整體差距仍很大，主要是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小，負債率高，資金結(jié)構(gòu)不合理以及管理手段落后，標準性差，要解決這些問題，應(yīng)按系統(tǒng)化原理進行管理，開展垂直營銷系統(tǒng)，集中優(yōu)勢資源，降低本錢，提高資金使用效率，搞好人才的培養(yǎng)，促使零售企業(yè)健康開展。

關(guān)鍵詞：連鎖零售企業(yè)；現(xiàn)狀；問題；對策

分類號：F252。8　文獻標識碼：A　文章編號：1673-1395（2006）03-0086-03

與傳統(tǒng)商業(yè)相比，連鎖經(jīng)營具有較高的科技含量，更有利于商品的銷售；其經(jīng)營有利于企業(yè)資源配置的最優(yōu)化，有利于加強商業(yè)在經(jīng)濟活動中的主導(dǎo)性，能提高市場競爭力和經(jīng)濟效益；實行連鎖經(jīng)營，有助于零售業(yè)間的相互滲透，最大限度地發(fā)揮各業(yè)態(tài)的優(yōu)勢，這是連鎖零售企業(yè)得以開展的內(nèi)在因素。

一、連鎖零售企業(yè)在中國開展的情況從1990年在廣東開辦全國第一家連鎖超市以來，零售連鎖企業(yè)，在中國獲得了迅速的開展。

隨著經(jīng)營變化，已由傳統(tǒng)零售向現(xiàn)代連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)變，經(jīng)過幾年的開展，政府出臺了有關(guān)的政策，對其具有推動作用。譬如，出現(xiàn)了上海聯(lián)華超市集團等國內(nèi)連鎖企業(yè)的佼佼者。聯(lián)華超市歷經(jīng)十年的開展，走上了快速成長的道路，1999年以73億元的年銷售規(guī)模，躍居全國零售業(yè)首，成為中國零售業(yè)新的“龍頭〞。目前上海聯(lián)華在全國的連鎖門店已近千家，2000年的銷售規(guī)模已突破100億元。與此同時，在南方的農(nóng)工商、天客隆和美佳及北方的物美、家世界等連鎖超市集團，都有了快速的開展。2004年6月末，我國擁有限額以上連鎖零售法人企業(yè)（集團）比2003年末增長了6。7%，而連鎖門店的個數(shù)那么比2003年末增長了20。2%，比2002年末增長52。8%。由此而形成的營業(yè)面積也分別比2003年末和2002年末增長了25。8%和56。1%。連鎖零售企業(yè)實現(xiàn)的銷售額，2004年僅在上半年就已到達了2490。5億元，分別相當(dāng)于2003年和2002年的72。5%和93。7%。零售連鎖企業(yè)之所以開展迅速，除了寬松的政治與經(jīng)濟條件外，直接得益于我國良好的物流環(huán)境。近年來，我國物流產(chǎn)業(yè)開展迅速，物流業(yè)已成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)和新的經(jīng)濟增長點。從物流運行的根本數(shù)據(jù)來看，2005年我國社會物流總額預(yù)計可達48萬億元，同比增長25。4%；物流業(yè)增加值1。2萬億元，同比增長12。5%，超過了GDP的增長幅度；物流費用占GDP的比率為18。5%，比上年下降0。3個百分點?？梢?，隨著我國物流整體規(guī)模的不斷擴大、開展速度的不斷加快和運行質(zhì)量的不斷提高，對零售企業(yè)的開展起到了支撐和促進作用。此外，從近一個時期看，參加WTO后，世界最大的零售企業(yè)攜雄厚的資金和豐富的經(jīng)驗及先進的經(jīng)營理念，積極登陸我國，極大地沖擊原有的國內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)，在一段時間內(nèi)，形成了內(nèi)外資連鎖零售企業(yè)快速開展的局面。

二、連鎖零售企業(yè)有待解決的問題盡管開展勢頭良好，實力在增加，但與國際的零售企業(yè)相比，整體差距仍很大。

具體有如下方面：一是經(jīng)營規(guī)模小，市場集中度比擬低。雖然企業(yè)數(shù)量多，但規(guī)模小，最大的50家的銷售總額缺乏全國的2%，很難通過連鎖經(jīng)營為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。許多企業(yè)的門店規(guī)模和數(shù)量沒有到達國際公認的連鎖企業(yè)盈利點（門店營業(yè)面積500M2以上、門店數(shù)量14家以上）。全國限額以上連鎖零售企業(yè)門店規(guī)模在14家以下的企業(yè)占連鎖零售企業(yè)門店總數(shù)的近60%，而零售額僅占連鎖零售企業(yè)的20%，這種小規(guī)模連鎖經(jīng)營運轉(zhuǎn)的局面，也阻礙了連鎖經(jīng)營優(yōu)勢的發(fā)揮。二是負債率高，資金結(jié)構(gòu)不合理。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)零售企業(yè)的短期負債率都很高，大于50%，幾乎沒有長期負債，而且國內(nèi)零售企業(yè)長短期負債的加總（即總負債額）也很高。三是中國零售企業(yè)面臨極大的挑戰(zhàn)。世界50家最大零售企業(yè)中的絕大多數(shù)已進入我國，截止2004年9月末，沃爾瑪在我國已建立了大型連鎖店近40家，還在深圳建立了亞洲最大的國際配送中心；家樂福在我國已建立了50多家連鎖店，目前正向西部地區(qū)和華南地區(qū)擴張；麥德龍也由長江三角洲實現(xiàn)全國布局。外資連鎖企業(yè)瞄準我國的大中城市，這些國際零售企業(yè)的巨頭，正在進行戰(zhàn)略調(diào)整，在占據(jù)省級城市的根底上，向中等的地市級城市進軍，實行擴張戰(zhàn)略，要在中國組建覆蓋面很廣的零售網(wǎng)絡(luò)，其手法是集中資金，優(yōu)先占領(lǐng)城市中最繁華的商業(yè)街區(qū)和黃金地段。這對國內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)以及局部開展起來的零售企業(yè)，是一個極大的挑戰(zhàn)。四是管理手段落后，標準性差。近年來，我國零售企業(yè)經(jīng)營雖然取得了很大進展，但同時也存在著盲目求大求快、無視“作強〞、效益不佳、開展缺乏后勁的問題。主要原因是零售業(yè)缺乏先進的經(jīng)營方式和現(xiàn)代的管理手段，以及職業(yè)經(jīng)理人和各類技術(shù)人才均嚴重匱乏。

三、連鎖零售企業(yè)開展的對策1

構(gòu)建先進的物流管理系統(tǒng)應(yīng)遵循物流系統(tǒng)論的根本原理。零售企業(yè)開展情況與物流開展水平密切相關(guān)。很多零售連鎖企業(yè)都非常重視物流的工作，把它視為企業(yè)開展的關(guān)鍵因素。例如，為了發(fā)揮連鎖超市集約化經(jīng)營的優(yōu)勢，上海華聯(lián)超市以上海為中心開展了配送中心的業(yè)務(wù)。將集中采購、集中管理、集中調(diào)配等集約化經(jīng)營集于一身，為各門店提供最充足、最迅速的供給保證，同時，也防止了以往自行采購行為中的許多弊端。為了便于零售商品的物流通暢，上海華聯(lián)超市將在上海范圍內(nèi)的100多家門店的商品，全部由位于上海郊縣的配送中心統(tǒng)一供給。又如，國美為了家電商品的物流快速通暢，專門組建了物流信息系統(tǒng)，國美總部與26個分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過ERP系統(tǒng)連接，商品進、銷、存數(shù)據(jù)可以時時在線查詢。國美銷售的商品通過ERP系統(tǒng)傳送到配送中心，再由中心給客人進行配送，在資源上實現(xiàn)了共享。關(guān)于零售連鎖企業(yè)在物流方面的建設(shè)，還應(yīng)不斷地適應(yīng)市場的需要，遵循相應(yīng)的規(guī)律。其一，物流目標系統(tǒng)化原理。就是按照物流系統(tǒng)整體最優(yōu)化的原那么對物流系統(tǒng)內(nèi)部要素互相沖突或需要配合的目標進行權(quán)衡、選擇和協(xié)調(diào)，最后確定能夠?qū)崿F(xiàn)物流系統(tǒng)整體目標和物流系統(tǒng)要素目標以及實現(xiàn)這些目標的過程。物流目標系統(tǒng)化原理是物流系統(tǒng)集成、運作、管理、評價的總出發(fā)點。其二物流要素集成化原理。指通過一定的制度安排，對物流系統(tǒng)功能、資源、信息、網(wǎng)絡(luò)要素及流動要素進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和評價，通過要素之間的協(xié)調(diào)和配合，使所有要素像一個整體一樣運作，從而實現(xiàn)物流系統(tǒng)要素之間的聯(lián)系，到達物流系統(tǒng)整體優(yōu)化的目的的過程。其三，零售連鎖企業(yè)商品的物流組織網(wǎng)絡(luò)化原理。指將物流經(jīng)營管理機構(gòu)、物流業(yè)務(wù)、物流資源和物流信息等要素的組織，按照網(wǎng)絡(luò)方式在一定市場區(qū)域內(nèi)進行規(guī)劃、設(shè)計和實施，以實現(xiàn)物流系統(tǒng)快速反響和最優(yōu)本錢要求的過程。其四，物流效勞系列化原理。即根據(jù)顧客的具體情況，設(shè)計和提供系列化、個性化的物流效勞，從而提高企業(yè)競爭力的過程。2

開展垂直營銷系統(tǒng)，集中優(yōu)化資源，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營國美2003年開始實施的“集中配送〞給國美物流帶來了一次革命。與原有“門店儲存配送〞的模式相比，“集中配送〞模式更加科學(xué)和高效。集中配送后，國美公司每年減少調(diào)貨車輛購置費用360萬元，減少調(diào)貨車輛使用費135萬元，減少人工費用290萬元，減少門店庫房租金1600萬元?！凹信渌通暷Ｊ浇档土吮?、洗衣機、空調(diào)、彩電等大件商品的配送次數(shù)，大約減少配送商品總量的60%。相應(yīng)地，也減少了裝卸搬運次數(shù)和商品殘次率。3

在供給鏈的的根底上實現(xiàn)本錢最低化零售連鎖企業(yè)之所以迅猛開展的原因，就是以最低本錢實現(xiàn)最大客戶價值，即在規(guī)定的時間將特定的產(chǎn)品以準確的方式平安地送交指定的顧客。要到達該目標，就有賴于供給鏈思想的指導(dǎo)，而其實施有賴于物流平臺的支持，通過物流、信息流、資金流和商流的實現(xiàn)過程。中國南方的農(nóng)工商、天客隆、美佳及北方的物美、家世界等連鎖超市集團，就是這方面成功的典范家世界于1996年開設(shè)第一間大型倉儲連鎖超市，不到8年時間，就成為中國最大的民營商業(yè)連鎖集團。其集團董事長兼首席執(zhí)行官杜廈認為：商業(yè)連鎖集團競爭的利器是價格，家世界要成為價格的領(lǐng)導(dǎo)者，只要進入家世界，就要讓消費者實實在在得到實惠。按傳統(tǒng)定價策略，進價假設(shè)是2元，賣出就是2。4元，但這種定價法已無法適應(yīng)市場競爭?，F(xiàn)代化零售業(yè)采取競爭性定價，不管進價多少，如果別人賣2元，我就賣1。8元。家世界的理論依據(jù)在于批量大，銷售額大，就有規(guī)模效益———采購量大，就能拿到廉價價格，本錢就低———實行計算機管理，庫存少，周轉(zhuǎn)快，資金使用率高，即周轉(zhuǎn)率高。4

加強零售連鎖企業(yè)人才的培養(yǎng)一個行業(yè)、一個企業(yè)的開展壯大，離不開人才的支持。制約我國零售連鎖開展的一個重要因素是其人才的短缺。與跨國公司相比，中國零售連鎖企業(yè)人才短缺的現(xiàn)象相當(dāng)嚴重。雖然我國零售連鎖學(xué)歷教育體系已經(jīng)形成，經(jīng)過幾年的教育和培訓(xùn)，人才嚴重短缺的局面有所緩解，但還沒有得到根本性的改變。因為國內(nèi)連鎖企業(yè)對人才的需求發(fā)生了變化，從過去單純的需求管理人才逐漸轉(zhuǎn)化為涉及管理、銷售、采購、財務(wù)、信息、運輸、倉儲等多個環(huán)節(jié)。尤其特別需要既了解零售行業(yè)的業(yè)務(wù)又熟悉連鎖經(jīng)營運作的中高級復(fù)合型人才。該類人才的培養(yǎng)本身就需要時間。此外，外資零售連鎖企業(yè)進入后，為了推行外鄉(xiāng)化建設(shè)，勢必加強對零售連鎖人才的爭奪，不惜重金利用各種手段從國內(nèi)零售連鎖“挖〞走高素質(zhì)的人才，這將使得國內(nèi)零售連鎖企業(yè)人才短缺的局面雪上加霜。我們除了要采取措施留住現(xiàn)有的人才外，還要加大力度培養(yǎng)新的人才。國內(nèi)零售連鎖企業(yè)如果能有效地解決人才制約問題，就可以與外資零售連鎖企業(yè)一比高低。在人才培養(yǎng)上，很多連鎖企業(yè)都有一套行之有效的方法。家世界有一個頗具規(guī)模的管理學(xué)院，有自己的在職講師，完整的教學(xué)體系，占地幾千平方米，有400張床位的集體住宿。新員工都要在這里進行相當(dāng)時間的培訓(xùn)。職工每次提職都要“回爐〞，到管理學(xué)院上課，即使不提升高位，每人每半年也必須完成培訓(xùn)程序。在杜廈的觀念中，人力資源工作是與家世界企業(yè)文化緊密聯(lián)系在一起的[3]。又如，家樂福店長人選主要來自于內(nèi)部的店長培訓(xùn)方案，每年定期舉行，從各地分店挑選優(yōu)秀人才進行培訓(xùn)和測評，特別優(yōu)秀者可以在經(jīng)過一年的培訓(xùn)后升任店長，其次分別為兩年、三年，這為家樂福的持續(xù)擴張?zhí)峁┝巳瞬艃Σ亍?/p>

參考文獻：

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[3]漠北。探討家世界[J]。企業(yè)管理，2005（2）。責(zé)任編輯胡號寰

第四篇：如何完善連鎖零售企業(yè)的財務(wù)管理

如何完善連鎖店的財務(wù)管理

連鎖店作為一種商業(yè)形式，在國外已有近80年歷史，我國在20世紀80年代中期出現(xiàn)了以百貨、食品為

主的連鎖店萌芽，90年代初期進入初創(chuàng)期，目前連鎖店已進入細分差異化競爭階段。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，國外連鎖企業(yè)會以更快的速度、更大的規(guī)模進入我國市場。如果國內(nèi)連

鎖店在近幾年不加快發(fā)展和提高管理水平，則會面臨很大的威脅。就此，本文淺談一下如何加強連鎖店財務(wù)管理的問題。

建立及完善連鎖店發(fā)展的財務(wù)控制系統(tǒng)

（一）實行全面預(yù)算管理?！叭骖A(yù)算”就是對企業(yè)的一切經(jīng)濟活動全部納入預(yù)算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對當(dāng)年的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況作全面的分析，在此基礎(chǔ)上，連鎖店總部會同有關(guān)部門和門店對下一年的企業(yè)目檔進行研究，然后根據(jù)上報的業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算進行修正補充，編制財務(wù)預(yù)算初稿，最后由經(jīng)理室通過后下達。我們對財務(wù)預(yù)算實行“權(quán)限管理”就是在全面預(yù)算基礎(chǔ)上對投資項目、費用開支、物品購置等設(shè)置審批管理權(quán)限。如投資項目由發(fā)展部負責(zé)管理，廣告費、業(yè)務(wù)費分別落實到營運部和辦公室管理，通過權(quán)限管理可以落實經(jīng)濟責(zé)任，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)?！爸匾椖繄蟾嬷贫取敝饕m用于各連鎖門店，報告的內(nèi)容是費用開支，報告的目的在于控制。因為各門店都是獨立核算單位，為加強對其管理，規(guī)定凡在預(yù)算外的開媽一律報總部審批；預(yù)算內(nèi)凡屬于總部監(jiān)控的費用如廣告費、修理費等，根據(jù)公司費用管理辦法上報，并經(jīng)總部同意方可支出。重要項目報告制度不但能使總部及時掌握下屬門

店監(jiān)控項目的開支情況，而且有利于門店加強管理意識。

財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中，要突出預(yù)算的剛性，管理的重點要落實過程控制。財務(wù)部門要及時掌握經(jīng)濟運行動態(tài)，發(fā)現(xiàn)情況，及時查找原因，提出解決問題的方法。對由于預(yù)算原因造成的偏差，要修正預(yù)算指標，使預(yù)算真正起到指導(dǎo)經(jīng)濟的作用。

（二）認真對街各項投資決策。

1、參與投資項目的可行性研究分析，完善投資項目管理。投資項目決策的前提是可行性分析。由于業(yè)務(wù)和財務(wù)考慮問題的角度不同，財務(wù)從投資項目初期參與，共同進行研究分析，可以使投資方案更趨完善。我們采用的方法是在對投資項目調(diào)研結(jié)果基礎(chǔ)上，由發(fā)展部和財務(wù)部各自測編一套可行性分析報告，然后經(jīng)有關(guān)部門論證，決定項目可行性，再按集團規(guī)定程序上報、審批。從實踐看，這樣做確實提高了項目投資的成功率，降低了投資風(fēng)險。

2、實行基建項目的招標制度。招投標是一項專業(yè)性較強的工作，作為建設(shè)單位的連鎖店總部在這方面往往缺乏經(jīng)驗，為保證招投標內(nèi)容的客觀、公正、合理，維護各方經(jīng)濟利益，可請富

人專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗的社會中介機構(gòu)參與。同時加強合同管理，防止合同與標書不一致的現(xiàn)象出現(xiàn)。

3、實行工程監(jiān)理制和竣工項目的審價制。工程監(jiān)理是代表建設(shè)單位對工程全過程的動態(tài)管理，它維護的是建設(shè)單位利益，所以通過監(jiān)理不僅可以有效地對工程質(zhì)量和施工進度進行監(jiān)管，保證工程按時保質(zhì)完成，而且可以控制成本。對峻工項目實行審價制也是完善工程項目管理的一項有效工作，過去施工單位工程決算高冒問題十分突出，大型工程項目竣工后又不審價，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流失?，F(xiàn)雖然大部分企業(yè)實行了工程竣工審價制，有效遏制了施工單位工程決算高冒現(xiàn)象，但仍款根本制止。所以企業(yè)對竣工項目仍有必要委托中介機構(gòu)進行工程審價。財務(wù)在付工

程款時須根據(jù)工程進度控制付款，嚴禁超預(yù)算付款。

（三）加強資金管理。加強資金管理是財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。大型連鎖店具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，財務(wù)應(yīng)根據(jù)這些特點，科學(xué)合理調(diào)度和運用資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉(zhuǎn)，有利于提高資金使用效率。在具體操作上，連鎖店總部投資管理中心，承擔(dān)資金使用、調(diào)度和管理職能。原則上開設(shè)兩個賬戶：一個是基本賬戶，用于預(yù)算內(nèi)的日常開支，資金由資金管理中心劃撥；另一個結(jié)算賬戶用于日常開支以外的各項資金收付，如銷綱款收取和進貨款的支付，總部通過遠程查詢和網(wǎng)上銀行實行

監(jiān)控。非獨立核算超市，實行定額備用金制度，經(jīng)營資金直接入總部指定賬戶。

2、進貨款采用信用結(jié)算。財務(wù)要根據(jù)商品的不同保本點、周轉(zhuǎn)率情況，確定商品不同的帳期和付款形式，積極采用商業(yè)信用等結(jié)算方式，節(jié)約利息支出，從而對進一步提高資金使用效率

起到積極作用。

3、進行資金運作，廣開企業(yè)財源。資金的集中管理，使企業(yè)的資金運作有了可能。連鎖店銷售最大特點是貨幣資金流量大，而進貨款一般實行約期付款方式。所以，企業(yè)從上次付款結(jié)束到下次付款期間，資金始終會有短時間的沉淀過程。當(dāng)連鎖店發(fā)展到一定規(guī)模時，可短期運作的資金量會相應(yīng)增加，可以委托貨款、短期證券投資和資金托管待方法進行資金運作，增加企業(yè)

效益。

（四）加強存貨管理。加強存貨管理有利于企業(yè)進一步降低運行成本。連鎖店商品具有周轉(zhuǎn)快、流量大、品種多和規(guī)格齊的特點；在銷售形式上，顧客自選為主。鑒于這些特點，企業(yè)要在以下幾個環(huán)節(jié)加強對商品的管理。

1、進貨環(huán)節(jié)。首先，總部要建立統(tǒng)一的商品目錄，不論是門店自行采購還是總部集中進貨，所進商品必須是目錄內(nèi)的，這樣做的優(yōu)點有利于加強對商品的質(zhì)量和價格進行統(tǒng)一管理?？偛繉ι炭谀夸洸欢ㄆ谶M行完善，堅持優(yōu)勝劣汰，凡進入目錄的必須是有市場競爭力、有價格優(yōu)勢和質(zhì)量有保證的商品。其次，要建立和完善計算機信息管理系統(tǒng)，通過計算機對每種商品的單品進行系統(tǒng)的進銷存分析，形成計算機決策為主、人工修正為輔的進貨決策系統(tǒng)；財務(wù)在進貨環(huán)節(jié)主要是控制商品的進價，每次付款前，都必須打開客戶信息數(shù)據(jù)庫進行核對，以防供應(yīng)商價格

高開、折扣少算等情況。

2、儲存環(huán)節(jié)。財務(wù)可以對商品的保本點、周轉(zhuǎn)率等指標進行分析，并將結(jié)果反饋給進貨部門，修正計算機進貨決策系統(tǒng)的參數(shù)，不斷完善庫存結(jié)構(gòu)。同時，由于銷售形式是開架自選，應(yīng)

加強商品的盤點工作，通過盤點促進庫存管理和有效防止商場失竊，降低商品損失率。

3、退貨環(huán)節(jié)。企業(yè)退貨涉及進貨退出和銷貨退回兩個方面。因商品質(zhì)量、款式、價格等因素是進貨退出買斷經(jīng)營商品，業(yè)務(wù)與財務(wù)信息傳遞必須及時正確，防止發(fā)生壞帳。某些超市如經(jīng)

營裝滿建材的建材超市，推出多余商呂可以退回的售后服務(wù)內(nèi)容，對于銷貨退回的重點管理是把好商品質(zhì)量關(guān)，防止已損、變質(zhì)商品回流入庫。

（五）健全內(nèi)部控制制度。連鎖各門店業(yè)態(tài)相同，操作流程統(tǒng)一，管理要求一致，這就便于企業(yè)標準化管理。實行標準化管理，首先是建立和健全企業(yè)規(guī)章制度，重點側(cè)重兩個方面：一是崗位責(zé)任，即明確規(guī)定各個崗位的工作內(nèi)容，職責(zé)范圍、要求，以及部門與部門、人員與人員間的銜接關(guān)系。二是規(guī)范操作流程，無論是大的項目，還是小的費用開支，都要規(guī)定操作流程程序，明確審批權(quán)限。在制定崗位職責(zé)和操作流程時，必須同充分考慮內(nèi)控是否完善。其次是加強和完善企業(yè)監(jiān)督機制，對企業(yè)各部門、人員執(zhí)行規(guī)章制度的情況進行監(jiān)督檢查，要制定相應(yīng)的考核辦法，獎?wù)饕c個人工作業(yè)績、服務(wù)質(zhì)量和遵章守紀掛鉤，保證經(jīng)濟業(yè)務(wù)正常安全運行。

建立計算機分析和管理系統(tǒng)

（一）實行會計電算化聯(lián)網(wǎng)管理。目前的連鎖店不再是孤立的、單一的賣場。總部對各門店聯(lián)網(wǎng)后，可以通過遠程查詢功能，進行即時監(jiān)控。監(jiān)控的內(nèi)容根據(jù)需要可以是財務(wù)會計核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)問題及時提出改進意見，從而提高管理效率，增強了會計管理的廣度和深度；而且為公司所有門店提供了統(tǒng)一的賬務(wù)系統(tǒng)和核算模式，為

企業(yè)實現(xiàn)全國連鎖在財務(wù)管理上提供了技術(shù)保障。

（二）建立財務(wù)信息互換中心（財務(wù)MIS系統(tǒng)）。對財務(wù)部內(nèi)部而言，由于連鎖店多、面散，總部經(jīng)常有很多信息需要及時通知門店；反之，門店也有許多信息需要反饋總部。因此建立一個高速、便捷的雙向信息交流平臺即財務(wù)MIS系統(tǒng)，很有必要。在這個M IS系統(tǒng)中總部和門店之間、門店和門店之間可以進行直觀的點對點信息交流，或者串聯(lián)Net Meeting，召開財務(wù)例

會，這對于解決連鎖企業(yè)內(nèi)部往來業(yè)務(wù)的核銷，解決相互間的帳務(wù)問題很有幫助。

對外而言，這樣的一個MIS系統(tǒng)，擁有對外的接口，通過權(quán)限的控制，讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或其他部門從中了解他們感興趣的報表和數(shù)字，以便他們可以在第一時間了解情況和做出決策，同時

將他們的要求和態(tài)度反饋到財務(wù)部，讓財務(wù)部能迅速提供資料或做出財務(wù)處理。

（三）建立財務(wù)資金電子審核系統(tǒng)。由于連鎖店地域的分散性和總部資金集中管理的特性，往往給門店用款的審核和支付造成不便。也就是，門店需要用款時，由于門店離總部太遠或總部有權(quán)簽字者外出，影響審批的工作效率，同時也不利于總部財務(wù)的資金預(yù)算安排。利用電子審核系統(tǒng)則可以避免以上矛盾。審批人無論在何時何地均可以登上系統(tǒng)進行審批，電子簽名、審批

通過后的“單證”流向財務(wù)部，財務(wù)部再根據(jù)“單證”上的期望付款日安排資金統(tǒng)一支付，這就增強了用款的時效性，便于財務(wù)的資金安排和資金的預(yù)算管理。

（四）及時進行數(shù)據(jù)的分析。要做好數(shù)據(jù)分析，應(yīng)建立計算機數(shù)據(jù)分析模塊，分析模塊必須講究科學(xué)實用，能滿足企業(yè)管理的需要，能解決管理中可能碰到的問題。對商品進行分析時，不但要有大類分析數(shù)據(jù)，更要注重單品的分析，分析指標可以根據(jù)管理需要設(shè)定。分析指標主要有：商品周轉(zhuǎn)率、毛利率、保本點、相關(guān)指標對總體指標的影響程度等。通過指標分析，可以完

善庫存結(jié)構(gòu)，加快商品轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，進一步提高企業(yè)獲利能力。

三、建立統(tǒng)一的資金結(jié)算管理中心

建立統(tǒng)一的資金結(jié)算管理中心是連鎖店發(fā)展的必然趨勢。我們實行的是門店確認、總部付款的方式。而確認要到供應(yīng)商送貨后若干天才能辦理，確認后供應(yīng)再把銷貨發(fā)票送到相關(guān)門店。所以，供應(yīng)商收取一筆貨款至少走兩次。隨著門店數(shù)的增加，供應(yīng)商工作量很大，而且這種結(jié)算方式不利于連鎖企業(yè)向外拓展。因此應(yīng)建立一個統(tǒng)一的結(jié)算中心，這個結(jié)算中心擁有一個基于INTERNET平臺，可以向供應(yīng)商提供各個門店的結(jié)算清單，收到供應(yīng)商發(fā)票后再統(tǒng)一支付，即方便供應(yīng)商查詢核對，減少了供應(yīng)商的結(jié)算手續(xù)，提高了效率，也有效控制了資金，利于資金的預(yù)算安排。

第五篇：中國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查

中國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查

一、近十年來醫(yī)藥零售連鎖市場的格局。

中國連鎖藥店的發(fā)展壯大，經(jīng)歷短短的１３年時間，卻走過西方國家連鎖藥店幾十年所經(jīng)歷的歷程，成為藥品產(chǎn)業(yè)鏈上最為市場化的一環(huán)，這是中國藥品零售業(yè)的驕傲。

中國連鎖藥店從區(qū)域上看，興起于華南廣東，逐步發(fā)展壯大于華東、華南、西南、華北、東北、西北地區(qū)。目前華南、華東、華南、西南、東北。西北都有各自的強勢連鎖藥店。

從發(fā)展階段看，經(jīng)歷了從初創(chuàng)期、快速成長期、跨區(qū)域連鎖發(fā)展期、集中度提高期，以后將進入全國性連鎖藥店發(fā)展整合期。門店集中度不算高，但是銷售額集中度接近５０％。

從業(yè)態(tài)上看，最初只是單一的賣藥小店，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為各種各樣的多元化的連鎖藥店：健康城（上海第一醫(yī)藥、雷允上藥城、無錫市民）、店中店（上海同天、同仁堂專柜、OTC乙類柜）、平價藥品超市（老百姓、開心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、醫(yī)藥批發(fā)超市（河南百川、山東遠東等）、藥診店（上海勁松參茸店、老百姓、芝林）、藥妝店（杭州武林、貴州舒普瑪）、保健品店、生活館（專區(qū)）藥店（深圳一致、北京金象）、社區(qū)店、商業(yè)鬧市區(qū)藥店、網(wǎng)上藥店、自動售藥機等多業(yè)態(tài)的各種各樣的藥店。

從經(jīng)營理念和定位上來看，經(jīng)歷了第一階段：治病救人，只賣治療用藥，即傳統(tǒng)意義上的“藥店”，到第二階段：增加了滋補、保健品、醫(yī)療器械等，引入了預(yù)防保健功能，可稱之為“健康大藥房”；再到

第三階段：引入健康管理、健身、美體、美容功能，增加健美用品和器材、化妝品等，可稱之為“健康十美麗大藥房”的快速發(fā)展更換期；第四階段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、飲料和日常消費品，以及彩票、電話卡、公交卡、報刊等另類小商品，甚至引進打字、復(fù)印、干洗、沖印、訂票、公用電話等各種服務(wù)，從多方面滿足顧客的實際需求，抬旺藥店的人氣，大大提高藥店的經(jīng)營額，可稱為“健康便利店”

從競爭格局上看，形成既有單體藥店和中小連鎖，又有大連鎖和平價藥品超市，還有專業(yè)藥店的競爭格局，中小連鎖也經(jīng)歷了痛苦的煎熬轉(zhuǎn)變期，開始結(jié)盟，各地聯(lián)盟層出不窮，有名的有PTO、特格爾、武漢天元等。

從資本性質(zhì)上看，以前只有國有醫(yī)藥公司下屬藥店和社會單體，現(xiàn)在是股市資本（海王）、風(fēng)險資本（開心人）、民營資本（老百姓、成大方圓）、國有資本（國大、一致）齊頭并進階段。

目前的格局是大體上四種類型連鎖藥店并存：他們是平價連鎖藥店、全國性連鎖藥店、跨區(qū)域連鎖藥店和本市連鎖藥店并存的格局。平價連鎖基本都是全國性的或者是區(qū)域性的，主要有老百姓、開心人、益豐、天天好等；全國性連鎖藥店主要有海王、一致國大連鎖、中聯(lián)連鎖藥店等僅有的幾家，但筆者認為還不能算是真正意義上的全國性連鎖；跨區(qū)域連鎖有大森林、一心堂、成大方圓、和平連鎖、萬民連鎖、九州通大藥房、南京醫(yī)藥下屬連鎖等。城市性連鎖藥店：即在一個或者兩個城市有連鎖藥店，或者只在本市算是強勢連鎖藥店。

二、平價藥房的發(fā)展趨勢

答：平價的出現(xiàn)，順應(yīng)了宏觀政治環(huán)境、符合經(jīng)濟學(xué)上的競爭規(guī)律，即資本必然向高利潤的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)流動，但平價連鎖的鼎盛期似乎剛剛開始，就不得不有結(jié)束了。具體請看筆者文章：平價藥店的全方位思考：

１、藥品零售平價超市時代已經(jīng)過去

筆者理解“平價時代已經(jīng)過去”是“平價作為藥店競爭策略和經(jīng)營定位”的時代將一去不復(fù)返。無論是平價藥品賣場這種業(yè)態(tài)形式，還是“平價經(jīng)營這種經(jīng)營理念”，在藥品零售行業(yè)都將結(jié)束。作為經(jīng)營者應(yīng)該永遠記住，藥品作為特殊商品，平價或者低價的價格競爭，也就是打價格戰(zhàn)，永遠只是一種戰(zhàn)術(shù)手段，不能擴大市場總?cè)萘浚虼瞬荒茏鳛橐环N競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營定位，更不能作為贏利手段，否則就是搬起石

頭砸自己腳的行為?，F(xiàn)在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上最難受的是零售這一環(huán)節(jié)，這也是自己率先價格戰(zhàn)的惡果，不過也無可厚非，因為太過價格戰(zhàn)洗牌是遲早的事情。但筆者也不否認價格戰(zhàn)作為短時期搶奪市場的競爭手段還是有效的。

另外筆者提醒藥店行業(yè)，藥品零售與與快速消費品超市比如沃爾瑪和一些大型“ｓｈｏｐｉｎｇ ｍａｌｌ”沒有可比性。拿沃爾瑪天天平價來類推藥品可以把平價作為戰(zhàn)略是可笑的為。２、“平價”對中國藥品零售市場作用與意義

平價洗牌中國零售藥品市場的積極意義在于一下幾個方面：

首先，任何一個行業(yè)當(dāng)平均利潤較高時，必然有資本進來進行所謂攪局，促使行業(yè)平均利潤水平降到合理的程度，這是市場進步的表現(xiàn)。

其次，促進了中國醫(yī)藥零售的更加市場化。目前藥品零售行業(yè)已經(jīng)幾乎完全市場化了，因此就不怕競爭，更不怕外資進來競爭。

第三，促使醫(yī)藥零售產(chǎn)業(yè)升級和轉(zhuǎn)型，平價導(dǎo)致的微薄利潤和經(jīng)營困難，迫使連鎖藥店尋求新的突破思路和生存之道。從而拉開整個連鎖藥店管理營運水平升級提高的序幕。

第四：促進了醫(yī)藥流通行業(yè)中快批公司的快速發(fā)展，筆者認為平價藥品超市和醫(yī)藥快批公司是相輔相成發(fā)展起來的。

３、平價藥品超市轉(zhuǎn)型面臨的難題分析

·“平價”標簽難以撕掉

按照營銷From EMKT.com.cn定位學(xué)派創(chuàng)始人艾·里斯和杰克·特勞特定位的理論，定位就是牢固在消費者的頭腦中樹立其你自己產(chǎn)品、品牌、企業(yè)的形象，搶占消費者的心智和記憶資源。當(dāng)年平價藥品超市就是靠著平價所向披靡，一路發(fā)展起來，但通過自己傳播和大眾媒體的推波助瀾，使得平價這一印象和“標簽”牢固的樹立在消費者的頭腦中，完成了定位：“平價”。這在初期發(fā)展壯大階段無疑是有益的，但現(xiàn)在卻成為轉(zhuǎn)型和重新定位的最大障礙。因為消費者對平價藥品超市主要的品牌印象就是便宜，你價格賣高了，做了改變，消費者就會短期內(nèi)不認可，就會放棄進店。這是所有平價藥品超市轉(zhuǎn)型都必須越過的一道坎。因為改變定位必須在一段時間內(nèi)持續(xù)不斷的努力和傳播才能慢慢改變，消費者印象和購買習(xí)慣。

·定位轉(zhuǎn)變?nèi)菀?，但消費者認可難

“既然光賣藥不行，那就賣點別的試試”，這是不少平價藥店老總的真實想法?？墒牵u什么好呢？賣了別的東西就行得通了嗎？這也是平價藥店老總們普遍擔(dān)心的問題。

轉(zhuǎn)型的定位如果沒有研究清楚，對周圍商圈及其發(fā)展趨勢如果沒有過細的分析調(diào)研，重新定位就可能倉促而不準、不精、不深。而且定位是靠產(chǎn)品組合和服務(wù)組合來實現(xiàn)的，不是你一宣布消費者就認可，就如同有人現(xiàn)在說自己的皇帝，沒有人對他喊萬歲一樣，不是你說自己是是嗎就是什么，消費者把你看成什么才最主要。因為掏腰包的是他們。

因此你還面臨著轉(zhuǎn)型定位的難題還有消費者的認知，要解決平價在消費者頭腦中留下來的固有印象，非一日之功。

·媒體不會再是免費的午餐

平價藥品超市的形象定位不是一朝一夕形成的，當(dāng)時平價藥品超市的廣泛傳播是因為有大眾媒體記者順應(yīng)老百姓藥價高的抱怨，對降價報道有廣泛的社會心理需求，因此才免費給予炒作，因為媒體也需要有看點和迎合自己的讀者群，現(xiàn)在你轉(zhuǎn)型就不關(guān)他們的事了，因此也就沒有媒體幫你炒作了，這才是應(yīng)該關(guān)心的問題。

·定位改變后的供應(yīng)鏈難題

當(dāng)年平價其所以能一路跑馬圈地取得成功，供應(yīng)鏈上一個功不可沒的供應(yīng)商就是快批醫(yī)藥公司九州通的崛起，可以說沒有九州通就沒有平價藥品超市的崛起，二者相輔相成。如今轉(zhuǎn)型改變定位，還有一個象九州通那樣當(dāng)年配合你平價定位的供應(yīng)商，能夠及時保證供應(yīng)你定位一致產(chǎn)品嗎？答案是未知或者是否定的。因為目前適合藥店銷售的非藥品的供應(yīng)鏈還未形成，也不夠穩(wěn)定，比如還沒有一家專業(yè)化向藥店供應(yīng)各種中高檔化妝品的公司。其它定位多所需的專業(yè)管理和服務(wù)能力也是滯后的，這些都是轉(zhuǎn)型

和改變定位需要事先準備好和解決掉的問題，否則就會無功而返。

·服務(wù)水準難題短時間內(nèi)提升

市場經(jīng)濟的基本定律就是，處于競爭中的企業(yè)必須追求利潤，創(chuàng)造利潤，這也是零售業(yè)謀取生存與發(fā)展的出發(fā)點和最終歸宿。醫(yī)藥零售產(chǎn)業(yè)也是有一定技術(shù)含量的特殊零售業(yè)態(tài)。應(yīng)該保持一定的合法利潤空間，如果超越了利潤的邊界，搞惡性折扣讓利，企業(yè)就失去了可持續(xù)發(fā)展的能力。試想沒有一定數(shù)量高層次管理人員和高水平專業(yè)技術(shù)（如執(zhí)業(yè)藥師），藥店的服務(wù)質(zhì)量怎么可能提高，而高素質(zhì)人才的成本是很高的，沒有一定水平的利潤，不能開除較高的薪資水平，就難以吸引高素質(zhì)的人才加盟，也就無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和重新定位。因此從平價藥品超市管理的角度，也必須重新定位。

４、轉(zhuǎn)型還是不轉(zhuǎn)－都必須突破平價藥超目前的發(fā)展瓶頸

·轉(zhuǎn)型是一些平價藥超的必然選擇

平價成為常態(tài)是平價競爭的必然結(jié)果，整體拉低了藥價水平，使消費者受益。但平價導(dǎo)致的較低的贏利水平與贏利能力，成為平價藥品超市進一步發(fā)展壯大的瓶頸。平價可以說是“成也蕭何，敗也蕭何”，平價既在短期內(nèi)成就了平價藥品超市這一藥品零售業(yè)態(tài)，現(xiàn)在又必然地成為其發(fā)展必須逾越卻又不得不跨過的障礙。因為低價這種最容易模仿、技術(shù)含量最低的競爭價值策略不是方向，那么就應(yīng)該尋求其它競爭戰(zhàn)略。

按照市場營銷學(xué)的觀點：一種產(chǎn)品、服務(wù)和行業(yè)發(fā)展到一定程度時，競爭一是促使利潤降到行業(yè)平均水平上下，二是會導(dǎo)致市場細分，每種產(chǎn)品、服務(wù)和行業(yè)就要尋找他的細分目標市場，從大眾營銷進入個性化營銷，分眾營銷時代。藥店營銷也不例外。只有定位清晰、經(jīng)營有特色的藥店才會有持續(xù)競爭力，才是發(fā)展出路！而定位絕非經(jīng)營場地大、品種多、價格便宜這么簡單！就是說理論上轉(zhuǎn)型也是必然的。

再來看看我們的藥品平價超市：定位完全雷同、經(jīng)營方式雷同、管理模式雷同、目標消費群定位雷同，其中目前各地平價藥品超市的目標消費群定位雷同且明確：基本上是把價格敏感的用藥量較大的老人、慢性病者需要平價做為目標消費群，這群人占到目標顧客群的70%左右，老年人以退休金為生，且常年用藥，便宜便成為他們選購品時考慮的首要因素，而方便、品種、服務(wù)都是次要的。老年人有的是時間、購物目標明確、而不會沖動購買。也基本對促進其它較貴藥品銷售額提高作用不是很大！·不是所有的平價藥品超市都需要轉(zhuǎn)型

然而由于城市不同收入階層的形成，尤其是低收入的下崗階層和農(nóng)民工階層的存在，平價藥品超市還是有其存在的社會生態(tài)環(huán)境。因此有一部分平價藥品超市將長期存在下去，數(shù)量在一定的限度內(nèi)。另外有一部分平價藥品超市則必然轉(zhuǎn)型。

·多元化和差異化是突破發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵之一

當(dāng)平價藥超增多之后，你的商圈和顧客群必然縮小，這樣僅靠價格就不能獲得消費者的，樹立獨特的差異化品牌，就成為顧客進店和忠誠的關(guān)鍵。

５、平價藥店的轉(zhuǎn)型的四大方向

筆者認為有四大轉(zhuǎn)型方向：

（一）、健康管理中心，也可以叫做“健康城”、“健康中心”、“健康廣場”、“健康超市”等。這是大型平價藥品超市轉(zhuǎn)型首選的定位。

·健康管理中心將成為一種業(yè)態(tài)

關(guān)于“健康管理中心”型的大藥房，筆者以為隨著中醫(yī)坐堂的解禁，將來必然成為一種新的藥店業(yè)態(tài)。我對健康管理中心型藥房的定義就是：為患者及亞健康人群提供從診斷、治療、用藥、飲食及保健、康復(fù)、亞健康管理等系列、系統(tǒng)服務(wù)的藥店。這是因為，之類藥店正好介于醫(yī)院和一般傳統(tǒng)藥店之間，醫(yī)院之提供疾病診斷治療服務(wù)，傳統(tǒng)藥店只賣藥，但消費者需要的是健康是整體的健康和對自己亞健康的調(diào)理，是身體處于健康狀態(tài)。這方面的需求目前滿足的非常不足，且滿足的水平低下，因此：“健康大藥房”或“健康管理中心大藥房”必將順應(yīng)市場需求，成為一種藥店零售業(yè)態(tài)。

·健康管理中心不同于多元化大藥房

“健康管理中心”型的大藥房是不同于簡單的多元化的藥店的。其最大的特色的提供了全方位的健康

解決方案，其基因檢測、虹膜檢測、經(jīng)絡(luò)檢測、中醫(yī)中藥館、調(diào)養(yǎng)湯館、專業(yè)醫(yī)師、專業(yè)保健按摩和執(zhí)業(yè)藥師的服務(wù)都是一流水平的，而傳統(tǒng)的多元化只是增加一些品類比如食品、化妝品、器械等，這是不可同日而語的。

國內(nèi)還有廣州的綠色世紀公司（含藥房）、還有深圳的永安堂大藥房的一些門店，都有一些?？撇〉脑\治調(diào)理門診和系統(tǒng)的治療調(diào)理、健康保健指導(dǎo)之類的服務(wù)。

·適合轉(zhuǎn)型為健康管理中心的平價藥品超市

不是所有的藥超都能轉(zhuǎn)化為健康管理中心型藥店，能夠轉(zhuǎn)型的平價藥品超市，必須具備一下四個條件：

A

A、商圈足夠大，且目標消費群有消費升級的能力。一般中等城市一家到兩家足夠了，大城市可由３－５家。

B、店方都足夠的資金培育一個新的健康管理市場，改變定位的插播宣傳、消費者的宣傳教育、市場前期開拓的投入等。

C、有足夠的管理升級能力，包括整個運營管理的升級。平價價格戰(zhàn)是最低層次最沒有技術(shù)含量的競爭，是誰都會的，只要犧牲利潤就行，而健康管理需要相對專業(yè)得多的醫(yī)學(xué)和藥學(xué)服務(wù)，以及設(shè)備、產(chǎn)品相配套。

D、有專業(yè)人才、專業(yè)服務(wù)，尤其是醫(yī)師、藥師、營養(yǎng)師、保健師按摩師、健康教育專才等。另外還得有持續(xù)不斷的執(zhí)行力。

·健康管理中心的營運突破

在品類結(jié)構(gòu)上，要形成幾類慢性病常見病治療康復(fù)從食品、器械、藥品、用品的齊全品類，要有特色，不再平價商超的齊全。要淘汰一些便宜的品類；

在營銷方式上，要走出去跨出店面做營銷，到整個商圈去培養(yǎng)消費者群體，并且是數(shù)據(jù)庫培養(yǎng)長期忠誠消費者群體為主。并且注重高端人群和團購。

選址上要注意交通，尤其是開車的便利性，健康管理中心的高端人群比中低端人群多。服務(wù)項目上要有特色，并且注重體驗、注重便利。

（二）、大型藥妝美容食品店：藥妝匯、藥妝店、康復(fù)美容化妝中心。

藥妝店是最近連鎖藥店多元化經(jīng)營的首選，筆者早在前年在中國醫(yī)藥報上有所論述，具體來說，藥品和化妝品具有天然的類似性，而且藥妝店在日本臺灣、香港等很是流行，筆者最近到日本考察藥店，發(fā)現(xiàn)日本的藥店基本都是藥妝店。

定位：藥品、化妝品、美容食品店。

目標消費群：白領(lǐng)金領(lǐng)商務(wù)人士。

功能：高檔藥品、中高檔化妝品、各種美容食品及湯料

經(jīng)營項目：食療系列產(chǎn)品、高檔藥品、美容及化妝品、美容保健器材與服務(wù)項目、運動器材。面積及其選址：這種轉(zhuǎn)型定位適合中小型平價藥品超市，面積不超過1000平方米。選址一是大型高檔居民社區(qū)，二是繁華商業(yè)鬧市區(qū)，但不一定與醫(yī)院毗鄰。

經(jīng)營策略建議：前期訪低門坎，讓國際一線、二線知名化妝品進駐，以帶來人氣。在經(jīng)營的化妝品上，必須注意藥妝匯定位與原來的平價藥品超市完全不同，因為目標消費群基本不同，你不能在把中老年人作為自己的目標顧客群，你產(chǎn)品的價格不能在低，你見過低價位的國家品牌化妝品嗎？因此你不能再以平價的經(jīng)營思路來經(jīng)營管理藥妝匯。

（3）、綜合小超市

名稱：健康小超市、健康坊、迷你健康中心、綠色健康超市。

定位：以最小的面積，經(jīng)營家庭最需要的藥品、保健品、家庭最常用生活衛(wèi)生用品、快速消費品和門診及活動中心。

目標消費群：社區(qū)居民為主。

功能：一站式購藥購物看病和健康活動。以方便為主。這明顯有別與其它大型超市。

面積及選址：面積在４00-８00平方米之間，不宜太大，選址在人口密集的居民居住區(qū)域。中小城市更加適宜。

特色：便捷且有特色。買藥、買保健品、買普通生活用品，看一些小病，以及去活動中心去健身游玩，全部都可以聚在一起。特色體現(xiàn)在可以看小病和進行健康活動上。尤其是門診和健康咨詢基本可以實行免費以吸引人群。比如一個家庭主婦，兒子感冒了需要買藥，正好家里也需要購買其它日用品，如果她來這個包攬平價藥房到平價超市的便民健康超市來說，她肯定會買完藥后馬上買醬油。里面如果有門診，她就直接把小孩帶到門診里來，看病、買藥、買日用快速消費品都能一次性全部搞定。

（四）、標準藥超?？s小經(jīng)營面積，一般２００－３００平方米，藥品齊全，醫(yī)學(xué)服務(wù)專業(yè)，就某個系統(tǒng)疾病做出特色尤其是在診療、保健、用藥指導(dǎo)、康復(fù)等方面都要做到位。

三、PTO能否解決中小連鎖企業(yè)的困境？

自PTO成立那天起，筆者就一直關(guān)注PTO的成長和發(fā)展，也可以說是PTO從發(fā)展到壯大的一個見證，筆者現(xiàn)在還是PTO的顧問。

筆者可以肯定的說，PTO代表了未來走過中小連鎖的發(fā)展方向，也是中國連鎖藥店行業(yè)發(fā)展的必然。

中國中小連鎖面臨的主要是平價連鎖的低價大規(guī)模競爭和大連鎖的專業(yè)化管理與服務(wù)，以及以上兩者都具備的采購優(yōu)勢的競爭，解決這些問題的唯一思路就是成立聯(lián)盟，聯(lián)合起來，共同面對競爭。PTO聯(lián)合后，形成一定規(guī)模既可提供中小連鎖發(fā)展所需要的OEM低價PB產(chǎn)品，又能解決中小連鎖嚴鎖發(fā)展所需要的管理、營銷、咨詢、指導(dǎo)、培訓(xùn)，尤其是贏利模式設(shè)計，令很多中小連鎖知道怎樣才能贏利。因此可以解決中小連鎖所遇到的困境。

PT0自從成立至今，短短的三年，低價采購規(guī)模已經(jīng)達到８０００多萬元，就是說低價采購品種的銷售額達到２．５億元人民幣左右。另外其管理輸出，形成競爭優(yōu)勢。

然而，聯(lián)盟之路是艱難的，除了PTO自身的升級、真正給會員客戶提供價值外，還得會員真正按照PTO的游戲規(guī)則來，一起努力，這樣既是扶持PTO，又是一種自救行為。

四、連鎖藥店限距、“中醫(yī)坐堂”試點給藥品零售業(yè)帶來哪些變化？

答：限距既有利也有弊，其利在于保護了一些藥店，其弊在于不利于競爭和提高行業(yè)經(jīng)營水平，任何受保護的商業(yè)都不可能實現(xiàn)成分競爭，充分競爭后，就有一些藥店虧損而自動退市，按照西方每６０００人左右一家藥店的標準，中國有些城市藥店過剩，但總體上數(shù)量也許還不夠，當(dāng)然我們藥店的規(guī)模比西方藥店小得多。

中西坐堂絕對是政府明智之舉！其好處在于一下幾個方面，有利于中醫(yī)藥的傳承和發(fā)展；有利于消費者少花錢制好病，節(jié)省費用；有利于藥店發(fā)展，中國藥店由于處于醫(yī)藥不分的宏觀環(huán)境，拿不到醫(yī)院和醫(yī)療單位處方是眾所周知的事情，坐堂醫(yī)可以解決這一問題，有了處方來源，藥店就可以提高客單價和銷售額；有利于中藥飲片的發(fā)展，真正的中醫(yī)應(yīng)該是望聞問切的高手，辯證開方的高手，這需要地道藥材飲片配合。

五、資本的不斷進入，對醫(yī)藥零售連鎖市場產(chǎn)生哪些影響？

答：資本進入對連鎖藥店可能有以下影響：一是加速提高連鎖藥店行業(yè)集中度，有了資本一些連鎖就可以快速在全國發(fā)展壯大，因為無論是開直營店還是收購控股其它藥店，都需要大量資金，零售行業(yè)是個資金密集型行業(yè)，對流動資金和固定資產(chǎn)投入要求較高；二是有利于提高經(jīng)營管理水平，比如高薪引進人才，引入最先進零售管理軟件，象品類管理的分析軟件等；三是建立自有品牌，需要強大的資金后盾，自有品牌產(chǎn)品的規(guī)劃引進是個系統(tǒng)工程，需要資金支持；四是建立配送系統(tǒng)，沒有統(tǒng)一配送，就無法統(tǒng)一管理，這是其它五個統(tǒng)一的前提，你不能及時把貨給我，我怎么能按照你的管理意圖行事呢，因此這是跟本。

六、請分析一下目前的醫(yī)藥零售連鎖市場現(xiàn)狀！未來走勢！

答：目前的群雄逐鹿，諸侯割據(jù)，戰(zhàn)火四起，并購不斷?？傮w上來說有以下趨勢

a)強者越強，走向全國，但全國性連鎖不超過１０家，且發(fā)展緩慢，真正全國大多數(shù)二級以上城市都有連鎖藥店分布短期內(nèi)無法做到。

b)聯(lián)盟將快速獲得較大發(fā)展。尤其是PTO聯(lián)盟

c)定位與贏利模式呈現(xiàn)多元化，差異化將成為趨勢，連鎖藥店不會再以單一的價格戰(zhàn)為主要經(jīng)營手段了。

d)區(qū)域性性連鎖在當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢還會保持相當(dāng)長一段時間。

e)零售精英水平直逼商超。