第一篇：淺析供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”

淺析供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”

一、“牛鞭效應(yīng)”理論的提出

最早注意到供應(yīng)鏈中這種需求波動逐級放大現(xiàn)象的人是J.Forrester,，早在1961年他就根據(jù)系統(tǒng)動力學(xué)理論，對一個(gè)三階段四節(jié)點(diǎn)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行分析，指出對于季節(jié)性商品，制造商覺察到的需求變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過顧客的需求變化，供應(yīng)鏈內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、策略和相互作用是導(dǎo)致需求變動放大的原因。Sterman設(shè)計(jì)了“啤酒博弈”的課堂游戲（1989），從人的行為研究出發(fā)，認(rèn)為決策者對反饋信息的誤解是造成這種現(xiàn)象的主要原因。Hau L Lee等（1997）對需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了全面深入的分析，總結(jié)了導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的四個(gè)原因并提出了牛鞭效應(yīng)的量化模型和方法。

二、“牛鞭效應(yīng)”的定義

牛鞭效應(yīng)(Bullw hip ef fect)，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)術(shù)語，又稱為“需求變異加速放大原理”，是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家Hau L.Lee 教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。

舉個(gè)例子來說，當(dāng)經(jīng)營者接到消費(fèi)者發(fā)出的訂單后，會根據(jù)本期從下游經(jīng)銷商收到的訂單發(fā)出貨物，并以此為依據(jù)參考銷售記錄預(yù)測未來需求的變化，結(jié)合本期期末庫存量向上游供應(yīng)商發(fā)出訂單。訂單的傳遞和貨物的運(yùn)送都需要兩個(gè)經(jīng)營周期，那么每個(gè)經(jīng)營者從發(fā)出訂單到得到該計(jì)單的訂貨需要四個(gè)經(jīng)營周期。當(dāng)消費(fèi)者需求出現(xiàn)變化，零售商、批發(fā)商、分銷商的訂單及庫存量自發(fā)出現(xiàn)波動，并且，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越是會正數(shù)級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”。

三、“牛鞭效應(yīng)”的危害

“牛鞭效應(yīng)”反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象。它揭示了供應(yīng)鏈庫存管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象：“看到的是非實(shí)際的”。這種效應(yīng)導(dǎo)致需求信息失真，扭曲的信息使供應(yīng)鏈中的成員對市場和顧客的預(yù)測出現(xiàn)偏差，會造成批發(fā)商、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶需求量。

另外，扭曲失真的信息使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)很難對市場要求做出準(zhǔn)確的預(yù)測和正確的決策，從而導(dǎo)致短缺與過剩交替，顧客的有效需求得不到及時(shí)滿足，客戶服務(wù)水平降低，使供應(yīng)鏈的潛在顧客流失；同時(shí)，延長了供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期，超額的供應(yīng)鏈運(yùn)輸成本，降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，導(dǎo)致更多的貨源不足現(xiàn)象發(fā)生，給供應(yīng)鏈每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營都帶來了負(fù)面影響。

四、“牛鞭效應(yīng)”的原因及影響因素

1、需求預(yù)測

在供應(yīng)鏈中，上游企業(yè)總是將來自下游的需求信息作為自己需求預(yù)測的依據(jù)，并據(jù)此安排生產(chǎn)或供應(yīng)計(jì)劃。譬如，訂單數(shù)量一般運(yùn)用指數(shù)平滑法來進(jìn)行需求預(yù)測，當(dāng)每日的新數(shù)據(jù)出現(xiàn)時(shí)，未來需求將呈現(xiàn)連續(xù)變化，送給供應(yīng)者的訂單反映了需要重新滿足來自需求的庫存數(shù)量，也反映了必要的安全庫存量，未來需求與安全庫存通過平滑技術(shù)得以實(shí)現(xiàn)。在交貨期內(nèi)，保持?jǐn)?shù)周的安全庫存是習(xí)以 1

為常的，但結(jié)果往往是預(yù)期的訂單數(shù)量比需求數(shù)量變化更大。

2、訂貨批量決策

在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個(gè)訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

3、訂貨提前期

由于訂貨信息要經(jīng)過顧客—零售商—批發(fā)商—制造商—供應(yīng)商幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行信息處理，中間勢必會造成信息耽擱、物流延遲，因此，各企業(yè)在預(yù)計(jì)庫存的時(shí)候都計(jì)入了提前期，使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)無法同步響應(yīng)市場現(xiàn)實(shí)需求變化，提前期越長，微小的需求變動引發(fā)的庫存和訂貨點(diǎn)的變化就越大，這樣就增加了供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。

4、價(jià)格波動

據(jù)估計(jì)，零售業(yè)中制造商與代理商之間交易的80% 是在需求預(yù)測的前提下預(yù)先成交的，這通常是因制造商給出了一個(gè)極具吸引力的價(jià)格，使零售業(yè)中的預(yù)先購買導(dǎo)致較多的存貨，而預(yù)先購買則由價(jià)格波動產(chǎn)生。在目標(biāo)市場中，制造商和分銷商周期性地使用價(jià)格折扣、數(shù)量折扣和特殊獎勵等特殊促銷方式，另外制造商還向分銷商、批發(fā)商提供特別折扣、價(jià)格條款與分期付款等一些間接價(jià)格折扣的交易特權(quán)。這種促銷與供應(yīng)鏈密切相關(guān)，如果預(yù)先購買成為一種慣例，那么當(dāng)商品價(jià)格低時(shí)，消費(fèi)者所購買的比實(shí)際需要的要多；當(dāng)價(jià)格處于中性或偏高時(shí)，消費(fèi)者將停止購買行為直到耗盡存貨。結(jié)果，消費(fèi)者購買模式無法反映實(shí)際消費(fèi)模式，且購買數(shù)量的變化要大于消費(fèi)數(shù)量的變化。

5、庫存責(zé)任失衡

庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運(yùn)費(fèi)用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時(shí)，供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣，庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。同時(shí)在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時(shí)，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，所以銷售商會利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價(jià)格規(guī)定，低價(jià)出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；再之，銷售商掌握大數(shù)量的庫存也可以作為與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán)，這樣也必然會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

6、限制供應(yīng)和短期博弈

當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，制造商常根據(jù)顧客訂購的數(shù)量按照一定的比例進(jìn)行限量供應(yīng)，客戶會在訂購時(shí)夸大實(shí)際的需求量；當(dāng)供不應(yīng)求的情況得到緩和時(shí)，訂購量便會突然下降，同時(shí)大批客戶會取消他們的訂單。對潛在的限量供應(yīng)進(jìn)行的博弈，會使顧客產(chǎn)生過度反應(yīng)。這種博弈的結(jié)果是供應(yīng)商無法區(qū)分這些增長中有多少是由于市場真實(shí)需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供應(yīng)而虛增的。因而不能從顧客的訂單中得到有關(guān)產(chǎn)品需求情況的真實(shí)信息。

五、“牛鞭效應(yīng)”的解決方法

1、訂貨分級管理

從供應(yīng)商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關(guān)鍵銷售商，而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%，卻實(shí)現(xiàn)了80%的銷量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將銷售商進(jìn)行分類，對于不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實(shí)行分級管理，如對于一般銷售商的訂貨實(shí)行滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進(jìn)行充分管理，對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實(shí)現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應(yīng)短缺時(shí)，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨；供應(yīng)商還可以通過分級管理策略，在合適時(shí)機(jī)剔除不合格銷售商，維護(hù)銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。

2、加強(qiáng)出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任

避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個(gè)方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實(shí)需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計(jì)劃。

使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)對銷售情況進(jìn)行適時(shí)跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，如DELL通過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個(gè)高效信息網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)訂單產(chǎn)生時(shí)即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進(jìn)行組裝，并按時(shí)間表在約定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)供貨（通常不超過48小時(shí)），從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

3、縮短提前期，實(shí)行外包服務(wù)

一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)好辦法。

使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個(gè)供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費(fèi)用和管理費(fèi)用，但只要所節(jié)省的費(fèi)用比額外的費(fèi)用大，這種方法還是值得應(yīng)用的。

4、加強(qiáng)信任合作, 實(shí)現(xiàn)信息共享

在供應(yīng)鏈中，各成員之間的相互信任是至關(guān)重要的，只有相互信任才能實(shí)現(xiàn)信息共享。若是信息透明度提高，上下游節(jié)點(diǎn)都根據(jù)顧客的信息進(jìn)行預(yù)測，保障供應(yīng)鏈信息暢通，從而不僅減少供應(yīng)鏈中的不確定性，而且可以加強(qiáng)各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的協(xié)作，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。當(dāng)然信息的共享還需要采用一定的信息技術(shù)，如POS、EDI、ERO、Inter net 等。這是因?yàn)閼?yīng)用信息技術(shù)后需求信息的傳遞由原來的線形結(jié)構(gòu)變?yōu)榫W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即供應(yīng)鏈中的每個(gè)成員不僅接受其直接下游傳來的訂單信息，同時(shí)還接受來自最終顧客的需求信息，每個(gè)成員利用流向自己的各種信息來預(yù)測實(shí)際需求和向上游企業(yè)的訂貨量，能夠有效地避免由多頭預(yù)測引起的信息失真。

第二篇：牛鞭效應(yīng)解決方案

第*小組

1、VMI是一種好的解決牛鞭效應(yīng)的手段，但是這里，我們也可以使用JMI管理模式，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與核心企業(yè)之間風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)，共同管理庫存，也可以避免核心企業(yè)獨(dú)自管理，風(fēng)險(xiǎn)相對過大的危機(jī)。

2、當(dāng)然還有個(gè)方法，就是在市場發(fā)布信息后，讓裝配車間制造一份模板，這樣可以對先送達(dá)的零件（字母）進(jìn)行裝配，不用安裝順序逐個(gè)裝配。當(dāng)然，這個(gè)制造模板的過程，裝配部門完全可以再核心企業(yè)向供應(yīng)商發(fā)布市場信息的同時(shí)，自己制作。這樣可以防止因制作模板而浪費(fèi)時(shí)間）

3、據(jù)實(shí)驗(yàn)觀察，每個(gè)供應(yīng)商的效率是不同的，除了一開始對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核確定戰(zhàn)略同盟關(guān)系后，還應(yīng)該對供應(yīng)商的具體制作提供員工培訓(xùn)等等，提高員工的效率；同時(shí)，核心企業(yè)也可以指定績效考核獎勵制度，每年末都對供應(yīng)商進(jìn)行評選、獎勵。

4、實(shí)驗(yàn)中，供應(yīng)商對于下游加工企業(yè)都是以相同的方式進(jìn)行庫存管理，也沒有對任何企業(yè)的加工操作流程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，這樣導(dǎo)致了供應(yīng)鏈缺乏核心競爭力和創(chuàng)造力，影響整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。供應(yīng)商必須能夠區(qū)分不同企業(yè)在供應(yīng)鏈中能夠創(chuàng)造的價(jià)值有多少，正確地選擇關(guān)鍵型伙伴作為核心企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

5、從實(shí)驗(yàn)中可以看出，各制造企業(yè)都采取自己承包貨物的配送問題，把各制造企業(yè)每次采購的時(shí)間相加便很明顯得看出配送效率很。在當(dāng)代競爭壓力下，企業(yè)供應(yīng)鏈管理可以將物流業(yè)務(wù)外包給第三方公司，有效利用第三方專業(yè)物流公司提供的服務(wù)進(jìn)行物流體系重構(gòu)。

6、創(chuàng)建電子商務(wù)平臺，電子化供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)之間的信息共享。

7、供應(yīng)商可根據(jù)各個(gè)制造商的生產(chǎn)作業(yè)量大小（例如：字母的多少）進(jìn)行庫存分配的先后問題，給于生產(chǎn)作業(yè)量大的企業(yè)先分配貨物，讓它們首先領(lǐng)到原材料進(jìn)行加工，這樣到最后，作業(yè)量大的制造商與作業(yè)量小的制造商可以同時(shí)完成制造過程，避免了到最后，因?yàn)椴糠种圃焐涛赐瓿扇蝿?wù)而影響供應(yīng)鏈總體效率。

第三篇：關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；

輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國。

——西方民謠

麻省理工學(xué)院的斯特曼（sterman）教授做了一個(gè)著名的試驗(yàn)──啤酒試驗(yàn)。在這個(gè)試驗(yàn)中有四組學(xué)生分別代表消費(fèi)者，由此形成一個(gè)簡單的供應(yīng)鏈。試驗(yàn)要求：任何上、下游企業(yè)之間不能交換任何商業(yè)資訊，只允許下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單，消費(fèi)者只能將訂單下給零售商。結(jié)果表明：由於鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化，造成需求資訊在供應(yīng)鏈內(nèi)部傳遞時(shí)失真了。

這不是一個(gè)偶然的現(xiàn)象，據(jù)調(diào)查，即便是在hp、ibm、寶潔這樣的知名企業(yè)中，同樣存在著這一類似的現(xiàn)象。

那么這究竟是怎么一回事呢？首先,先簡單介紹一下“啤酒試驗(yàn)”中提及的一個(gè)名詞——供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈（supply chain，sc）的概念在80年代末提出，近年來隨著全球制造（global manufacturing）的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。

關(guān)于供應(yīng)鏈管理的定義有多種不同的表述。

我們可以把供應(yīng)鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，企業(yè)與客戶交互的過程；龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過程；龍尾是原材料采購環(huán)節(jié)，即在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向適當(dāng)?shù)膹S商采購適當(dāng)?shù)纳唐?。供?yīng)鏈管理的作用就是把這條龍?bào)w內(nèi)的資金流、信息流和物流三者整合起來，使企業(yè)能夠獲得采購、生產(chǎn)和銷售的最優(yōu)路線，提高企業(yè)的競爭力。

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)凋。如果供應(yīng)鏈的所有結(jié)點(diǎn)企業(yè)都采取能促使總利潤提升的行為，則供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性就會得到改善。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)要求供應(yīng)鏈的每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都考慮自身行為對其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)的影響。

然而，在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測不準(zhǔn)確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)（bullwhip effect）。牛鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)的需求信息，不同階段對需求狀況有著截然不同的估計(jì)，其結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。

那么，什么是牛鞭效應(yīng)？

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。

通?？蛻舳?0％的市場需求變化會導(dǎo)致元器件供應(yīng)商訂單量200％的變化。

例如： 1995年，寶潔公司（p&g）管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時(shí)，發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對該產(chǎn)品的消費(fèi)比較穩(wěn)定，零售商那銷售量的波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那 得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動，同一時(shí)期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動幅度更大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。

牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈管理是不利的，它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶需求量，進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓，占用資金，使得整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運(yùn)作的企業(yè)越多，這種效應(yīng)越加明顯，整個(gè)供應(yīng)鏈的管理會變得十分復(fù)雜、困難。但是這種效應(yīng)是無法避免的，是供應(yīng)鏈本身的特性。

一、牛鞭效應(yīng)究竟會給企業(yè)造成什么危害？

1、增加了生產(chǎn)成本。由于這種效應(yīng)，公司及其供應(yīng)商盡力滿足較顧客需求更具有變動性的訂單流。為了應(yīng)付這種增大的變動性，公司要么擴(kuò)大生產(chǎn)能力，要么增加庫存量。但這兩種做法都會加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

2、增加了庫存成本。為了應(yīng)付增大了的需求變動性，公同不得不保有比牛鞭效應(yīng)不存在時(shí)還要高的庫存水平。同時(shí)。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而導(dǎo)致了庫存成本的增加。

3、延長了供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期。由于牛鞭效應(yīng)增加了需求的變動性，與一般需求相比，公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃更加難以安排，往往會出現(xiàn)當(dāng)前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)公司及其供應(yīng)商的補(bǔ)給供貨期延長。

4、提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)輸成本。公司及其供應(yīng)商在不同時(shí)期的運(yùn)輸需求與訂單的完成密切相關(guān)。由于牛鞭效應(yīng)的存在，運(yùn)輸需求將會隨著時(shí)間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩余的動力來滿足高峰的需求，都會增加勞動力總成本。

5、提高了供應(yīng)鏈和送貨與進(jìn)貨相關(guān)的勞動力成本。公司及其供應(yīng)商送貨的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零售商進(jìn)貨的勞動力需求也存在類似的波動，為了應(yīng)付這種訂單的波動，供應(yīng)鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余勞動力，或者變動勞動力，但是無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。

6、降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，導(dǎo)致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單的大幅波動使得公司無法及時(shí)向所有的分銷商和零售商供貨，從而導(dǎo)致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大，供應(yīng)鏈銷售額減少。

7、給供應(yīng)鏈每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營都帶來負(fù)面影響，從而損害了供應(yīng)鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，供應(yīng)鏈內(nèi)的每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都認(rèn)為自己做得盡善盡美，而將這一責(zé)任歸咎于其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)。于是，牛鞭效應(yīng)就導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間得互不信任，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。

綜上所述，可以得出如下結(jié)論：牛鞭效應(yīng)及其引發(fā)的失調(diào)對供應(yīng)鏈的運(yùn)營業(yè)績有較大的負(fù)面影響。牛鞭效應(yīng)增加了成本，降低了反應(yīng)能力，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈利潤下滑。

二、牛鞭效應(yīng)是怎么產(chǎn)生的呢？

這個(gè)主要有以下8個(gè)方面：

1、需求預(yù)測修正。如同在“啤酒實(shí)驗(yàn)”中所示，在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預(yù)測的依據(jù)，對未來的掌握度極，因而常在預(yù)測值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增。牛鞭效應(yīng)隨之產(chǎn)生。

2、價(jià)格波動。零售商和分銷商面對價(jià)格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的需求量。供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略，比如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣等。對下游企業(yè)來說，如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益，那麼在促銷期間，他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品，就會虛報(bào)商品的銷售量，然後將虛報(bào)的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結(jié)束後再銷售，也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對消費(fèi)者來說，在價(jià)格波動期間，他們會改變購買，但這并不能反映消費(fèi)者的實(shí)際需求，因?yàn)樗麄儠舆t或提前部分需求。如每年的三次長假，由於商家的促銷，消費(fèi)者會將假前的部分需求推遲，也會將以後的部分需求提前，集中到假期消費(fèi)，這樣需求的變動就比較大。所以，價(jià)格波動會產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。

3、訂貨批量。在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個(gè)訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量後再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由於訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

4、環(huán)境變異。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實(shí)的需求。

5、短缺博弈。當(dāng)需求大於供應(yīng)時(shí)，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時(shí)，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失，這種由於短缺博弈導(dǎo)致的需求資訊的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

6、庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進(jìn)行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。

7、缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時(shí)，供應(yīng)鏈上無法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。

8、提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。

通過以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的根本原因在於供應(yīng)鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機(jī)制，而每一個(gè)企業(yè)又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。

三、如何解決供應(yīng)鏈管理中的牛鞭現(xiàn)象？

由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶端逐級向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果，因而它會危害整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，導(dǎo)致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡，業(yè)務(wù)流程阻塞，資源浪費(fèi)、市場混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大。

解決“牛鞭效應(yīng)”的根本對策是整合鏈中企業(yè)之間的關(guān)系，建立企業(yè)之間的誠信機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資訊共用。資訊共用，就是供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)共同擁有一些知識或行動，如生產(chǎn)、銷售、需求等資訊，實(shí)現(xiàn)資訊共用，可以減少由於資訊不對稱或不完全帶來的風(fēng)險(xiǎn)。我們希望通過建立一個(gè)基於internet的資訊共用系統(tǒng)(圖二所示)實(shí)現(xiàn)資訊共用管理，協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動，確保需求資訊的真實(shí)、快速傳遞，從而減少供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。

1、提高預(yù)測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價(jià)、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時(shí)獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預(yù)測數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測方法進(jìn)行協(xié)作預(yù)測，來提高預(yù)測的準(zhǔn)確性。例如，在美國電腦業(yè)中，制造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于ｐｏｓ銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供應(yīng)鏈中上、下游在需求預(yù)測方面的差異。

2、實(shí)現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之一。供應(yīng)鏈成員間通internet/edi來實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交流和共享信息，建立直銷體系，減少供應(yīng)鏈中的層次，簡化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，防止資訊在傳遞過程當(dāng)中過多地被人為扭曲。比如dell公司通過internet網(wǎng)、電話、傳真等組成了一個(gè)高效的資訊網(wǎng)路，客戶可以直接地向公司下訂單要求進(jìn)行組裝、供應(yīng)，使訂貨、制造、供應(yīng)“一條線”完成，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商和客戶的直接交易，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

3、業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈成員間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求。

4、訂貨分級管理。根據(jù)“二－八定律”劃分分銷商，對他們進(jìn)行分別對待，實(shí)行訂貨分級管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。

5、合理分擔(dān)庫存。供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔(dān)庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來保證供貨。ｉｂｍ、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中，明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應(yīng)。

6、縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%；提前16周進(jìn)貨，需求預(yù)測的誤差為20%，而在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)。

7、采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)，例如，采用第三方物流策略機(jī)可以縮短提前期和實(shí)現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個(gè)供應(yīng)商一次性大批訂貨，又減少了運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。

8、建立伙伴關(guān)系。通過實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的機(jī)會。

綜上所述，對大多數(shù)企業(yè)而言，單靠自己的實(shí)力，要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，是相當(dāng)困難的。企業(yè)之間通過供應(yīng)鏈彼此聯(lián)系起來，以一個(gè)有機(jī)的整體叁與競爭，共同合作，優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，從而提高供應(yīng)鏈的競爭力，達(dá)到群體共存。供應(yīng)鏈不僅涉及蛋糕的分配，還要把蛋糕做大及發(fā)現(xiàn)新的蛋糕，這都需要企業(yè)相互信任，互惠互利。為此企業(yè)之間應(yīng)建立誠信機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資訊共用，使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)能從整體最優(yōu)的角度做出決策，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的不斷增值，各企業(yè)也都能獲利，求得生存和發(fā)展。

（完）

第四篇：淺談供應(yīng)鏈管理中的-牛鞭效應(yīng)

淺談供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

專業(yè)教研室劉雅萍

摘要：隨著市場競爭的加劇，物流與供應(yīng)鏈管理越來越成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。本文針對供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的信息扭曲問題，討論了供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的現(xiàn)象和成因，提出了減輕和消除該效應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 牛鞭效應(yīng) 信息共享

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及運(yùn)輸商等一系列的企業(yè)組成，原材料依次通過“鏈”中的每個(gè)企業(yè)，逐步變成產(chǎn)品，產(chǎn)品再通過一系列流通環(huán)節(jié)，最后送到最終用戶手中，這一系列活動就構(gòu)成了一個(gè)完整供應(yīng)鏈的全部活動。

供應(yīng)鏈追求的目標(biāo)是供應(yīng)鏈的整體效率和效益的優(yōu)化，而不是組成供應(yīng)鏈的單個(gè)企業(yè)的效率和效益的優(yōu)化。這就要求供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)加強(qiáng)合作，信息共享。企業(yè)之間的關(guān)系已不是傳統(tǒng)的“輸贏”的敵對關(guān)系，而是“雙贏”的合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

但在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測不準(zhǔn)確、需求不明確、供給不穩(wěn)定、企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差的問題，造成生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下、成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是“牛鞭效應(yīng)”?！芭１扌?yīng)”是市場營銷活動中普遍存在的高風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象，它直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫存風(fēng)險(xiǎn)，甚至擾亂生產(chǎn)商的計(jì)劃安排與營銷管理秩序，導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂，解決“牛鞭效應(yīng)”難題是企業(yè)正常的營銷管理和良好的顧客服務(wù)的必要前提。

一、營銷活動中產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因 ：

數(shù)年前，P＆G管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時(shí)曾驚奇地發(fā)現(xiàn)，雖然嬰兒對產(chǎn)品的消費(fèi)比較穩(wěn)定，零售商那里銷售量的波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那里得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動，同一時(shí)期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動幅度更大。這似乎是一件與常識相矛盾的事。處于其他行業(yè)的HP等其他企業(yè)也作過類似的調(diào)查，同樣印證了這一現(xiàn)象的存在，這與我們在揮動鞭子時(shí)手腕稍稍用力，鞭梢就會出現(xiàn)大幅度擺動的現(xiàn)象相類似。于是，人們就將這

種現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”。簡單講，“牛鞭效應(yīng)”就是指供應(yīng)鏈下游消費(fèi)需求輕微變動而導(dǎo)致的上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營安排劇烈波動的現(xiàn)象。

“牛鞭效應(yīng)”是營銷活動中普遍存在的現(xiàn)象，因?yàn)楫?dāng)供應(yīng)鏈上的各級供應(yīng)商只根據(jù)來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進(jìn)行供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達(dá)最源頭的供應(yīng)商（如總銷售商，或者該產(chǎn)品的生產(chǎn)商）時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大變異效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應(yīng)付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。分析其產(chǎn)生的原因主要有以下幾個(gè)方面：

（1）需求預(yù)測修正

需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息的依據(jù)時(shí)，就會產(chǎn)生需求放大。例如，在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為100箱，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+A%）100箱。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計(jì)后（假設(shè)）為120箱，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）120箱。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需要，雖然明知有夸大的成分，但也不得不按至少（1+B%）120箱投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮損毀、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

（2）短缺博弈

為避免缺貨發(fā)出的異乎尋常的大額訂單，訂貨激增給上游經(jīng)營者帶來錯(cuò)誤市場信號，扭曲的信息在向更上游的供貨商傳遞過程中多次放大，給整個(gè)供應(yīng)鏈帶來災(zāi)難性的后果。比如HP公司的新產(chǎn)品在剛上市時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況，為了合理地安排產(chǎn)品，上游企業(yè)總設(shè)定一個(gè)配給比例來發(fā)貨。假設(shè)這個(gè)比例是75%，當(dāng)下游企業(yè)的訂單量是100個(gè)商品時(shí)，實(shí)際能得到的貨物只是75個(gè)。這時(shí)下游企業(yè)往往夸大銷售量和訂單量，進(jìn)行博弈。一旦上游企業(yè)的生產(chǎn)能力能滿足

訂單需求時(shí)，訂單又恢復(fù)正常，這使得上游企業(yè)積累了大量庫存，產(chǎn)生了“牛鞭效應(yīng)”。

（3）庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。

在營銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運(yùn)費(fèi)用；在發(fā)生貨物毀損或供給過剩時(shí)，供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán)，這樣必然會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

（4）“牛鞭效應(yīng)”與經(jīng)營者的營銷策略也有一定的關(guān)聯(lián)。經(jīng)濟(jì)社會中銷售與消費(fèi)的脫節(jié)極容易造成經(jīng)營者將銷售量誤解為消費(fèi)量，并據(jù)此做出錯(cuò)誤的生產(chǎn)、經(jīng)銷計(jì)劃。企業(yè)的促銷計(jì)劃無論是針對經(jīng)銷商的，還是針對最終消費(fèi)者的，也無論是數(shù)量優(yōu)惠，還是價(jià)格折扣，以及付款方式上的優(yōu)惠，都會產(chǎn)生一定的先期購買行為，即在實(shí)際需求產(chǎn)生之前購買。這樣會造成一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該段時(shí)間市場對該產(chǎn)品的實(shí)際吸納水平。這些超出需要的產(chǎn)品就會被客戶或消費(fèi)者堆放在倉庫里供未來消費(fèi)。當(dāng)市場價(jià)格回升至正常水平，由于他們?nèi)杂写尕?，就會在一段時(shí)間內(nèi)消費(fèi)但不購買，結(jié)果是，客戶的購買時(shí)間安排與消費(fèi)時(shí)間安排截然不同，購買量的變化比消費(fèi)量的變化幅度要大得多。由此，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)受到震蕩也就在所難免。

（5）“牛鞭效應(yīng)”還與企業(yè)所處的物流環(huán)境有極大關(guān)聯(lián)。訂貨交易成本的存在，運(yùn)輸中規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，乃至訂單處理、倉儲管理的落后，現(xiàn)代化通信手段的匾乏都會直接導(dǎo)致經(jīng)營者延長訂貨周期，加大訂貨批量。訂貨周期越長，所需安全庫存越多；訂貨周期變化越大，為達(dá)到同樣的現(xiàn)貨供應(yīng)比率，同樣也會要求有更多的安全庫存量。

二、減輕和消除“牛鞭效應(yīng)”的對策

從供應(yīng)商的角度看，“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行投機(jī)的結(jié)果，它會導(dǎo)致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風(fēng)險(xiǎn)增加，因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減量增效。企業(yè)可從如下方面著手：

（1）利用庫存控制方法消除牛鞭效應(yīng)（VMI庫存控制）

VMI管理系統(tǒng)就是指由供應(yīng)廠商管理用戶庫存，是連續(xù)補(bǔ)貨的方式之一，所謂“連續(xù)補(bǔ)貨”是供應(yīng)商與零售商建立伙伴關(guān)系，兩者共享零售商的庫存數(shù)據(jù)和銷售信息及目前的存貨水準(zhǔn)，供應(yīng)商根據(jù)這些數(shù)據(jù)和信息再依據(jù)預(yù)先制定的存貨水準(zhǔn)對零售商進(jìn)行補(bǔ)貨的過程。在連續(xù)補(bǔ)貨的環(huán)境下，供應(yīng)商不再是被動地執(zhí)行零售商的訂單，而是主動地為零售商補(bǔ)貨或提出建議性的訂單，以降低補(bǔ)貨成本，提高供貨速度和準(zhǔn)確性，降低庫存水平。

VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力，從而打破傳統(tǒng)的先產(chǎn)生訂單再進(jìn)行補(bǔ)貨供應(yīng)模式，以實(shí)際的或預(yù)測的消費(fèi)者需求作補(bǔ)貨的依據(jù)，減少了多方預(yù)測而導(dǎo)致的重復(fù)次優(yōu)選擇，消除了傳統(tǒng)方法需求信息從分銷商向供應(yīng)商傳遞過程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效應(yīng)的影響。（2）加強(qiáng)出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任。聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。它是使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運(yùn)輸成本與競爭性庫存損失的分擔(dān)機(jī)制，將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。

（3）縮短提前期，實(shí)行外包服務(wù)。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)好辦法。

根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%，如果提前16周進(jìn)貨，則需求誤差為20%，如果在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求誤差為10%使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個(gè)供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。

（4）加強(qiáng)供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作，減少信息傳導(dǎo)過程中的扭曲。在這方面，近年來所推崇的綜合物流管理模式將大有用武之地?，F(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理是變原來生產(chǎn)、銷售企業(yè)之間瓜分利潤的競爭關(guān)系為共同拓展利潤空間的伙伴合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)所謂雙贏的理想局面。體現(xiàn)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理觀念的一個(gè)重要手段就是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享，典型的做法就是變原來獨(dú)自搜集需求信息為合作伙伴之間共

享需求信息。通過互聯(lián)網(wǎng)或者EDI技術(shù)使得零售商的銷售信息隨時(shí)傳導(dǎo)到批發(fā)商、經(jīng)銷商、生產(chǎn)商，使他們得以利用即時(shí)信息了解產(chǎn)品消費(fèi)狀況，預(yù)測市場走向。由于即時(shí)信息比較準(zhǔn)確，而且避免多次需求預(yù)測，所以真實(shí)需求波動被放大的現(xiàn)象得以減少，在掌握真實(shí)市場信息的基礎(chǔ)上所做出的生產(chǎn)、運(yùn)作的安排將會更加合理，大量的浪費(fèi)將被避免。

三、結(jié)論

“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈中普遍存在的現(xiàn)象，它給供應(yīng)鏈企業(yè)帶來很大的危害，是供應(yīng)鏈無法避免的問題，所以只有在分析“牛鞭效應(yīng)”形成原因的基礎(chǔ)上有針對性地給出相應(yīng)策略，才能盡量減小并且避免“牛鞭效應(yīng)”，提高供應(yīng)鏈的效率。

參考文獻(xiàn)：

1、物流技術(shù)

2、上海管理科學(xué)

3、管理科學(xué)學(xué)報(bào)

第五篇：供應(yīng)鏈管理中的牛鞭效應(yīng)

0813010235李濤 供應(yīng)鏈管理中的牛鞭效應(yīng)存在的問題與對策

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。最下游的客戶端相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商端相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。

一、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因

在供應(yīng)鏈上，常會遇到盡管某種產(chǎn)品的末端市場需求變動不大，但上游的需求波動卻很大的情況。例如，寶潔公司在研究“尿不濕”的市場需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動性并不大。但在考察分銷中心的訂貨情況時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)其定單的變動程度比零售數(shù)量的波動要大得多，而分銷中心是根據(jù)銷售商訂貨需求量的匯總進(jìn)行訂貨的。通過進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，零售商為了能夠應(yīng)付客戶需求增加的變化，往往在歷史和現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測訂貨量上，作一定放大后再向批發(fā)商訂貨，而批發(fā)商也出于同樣的考慮，進(jìn)行加量訂貨。這樣，雖然客戶需求波動不大，但層層加量訂貨就將實(shí)際需求逐級放大了。例如，某零售商銷售某產(chǎn)品的歷史最高月記錄為100件，為應(yīng)付即將到來重大節(jié)日的銷售不斷貨，他會在此基礎(chǔ)上增加X件，訂貨量為(1+X%)100件；他的上一級批發(fā)商同樣也會在其訂貨基礎(chǔ)上增加Y件，因此，向生產(chǎn)商訂貨的數(shù)量就變成了(1+X%+Y％)100件；生產(chǎn)商為了保證供貨，必須要按大于該訂貨的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，這樣一層層地增加，就導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因主要來自8個(gè)方面：

1．需求預(yù)測修正。供應(yīng)鏈上成員采用不同的預(yù)測模型作各自的預(yù)測，所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握度極，因而常在預(yù)測值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增；

2．價(jià)格波動。零售商和分銷商面對價(jià)格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的需求量；

3．訂貨批量。企業(yè)訂貨常采用最大庫存策略，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商整批訂貨，這使其上游供應(yīng)商看到的是一個(gè)不真實(shí)的需求量；

4．環(huán)境變異。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實(shí)的需求；

5．短缺博弈。當(dāng)市場上某些產(chǎn)品的需求增大時(shí)，使零售商和分銷商會懷疑這些商品將短缺情況，這引發(fā)他們擴(kuò)大訂貨量。但當(dāng)需求降溫或短缺結(jié)束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預(yù)測和判斷的失誤，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)；

6．庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進(jìn)行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)；

7．缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時(shí)，供應(yīng)鏈上無法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)；

8．提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。

二、牛鞭效應(yīng)的消除

由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶端逐級向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果，因而它會危害整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，導(dǎo)致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡，業(yè)務(wù)流程阻塞，資源浪費(fèi)、市場混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大。為此，必須運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)和信息技術(shù)對它加以妥善解決，消除需求信息的扭曲和失真現(xiàn)象。

有效消除牛鞭效應(yīng)的方法主要有以下8種：

1．提高預(yù)測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價(jià)、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時(shí)獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預(yù)測數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測方法進(jìn)行協(xié)作預(yù)測，來提高預(yù)測的準(zhǔn)確性；

2．實(shí)現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之一。供應(yīng)鏈成員間通Internet/EDI來實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交流和共享信息，減少和消除信息的不對稱性，準(zhǔn)確把握下游的實(shí)際需求；

3．業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈成員間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求；

4．訂貨分級管理。根據(jù)“二－八定律”劃分分銷商，對他們進(jìn)行分別對待，實(shí)行訂貨分級管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；

5．合理分擔(dān)庫存。供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔(dān)庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來保證供貨。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應(yīng)；

6．縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%；提前16周進(jìn)貨，需求預(yù)測的誤差為20%，而在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)；

7．采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)，例如，采用第三方物流策略機(jī)可以

縮短提前期和實(shí)現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個(gè)供應(yīng)商一次性大批訂貨，又減少了運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)；

8．建立伙伴關(guān)系。通過實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的機(jī)會。

三、信息技術(shù)是否能夠消除牛鞭效應(yīng)？

總體來說，信息技術(shù)是可用消除牛鞭效應(yīng)的，如在企業(yè)內(nèi)部采用ERP和APS系統(tǒng)，在企業(yè)間采用供應(yīng)鏈管理SCM系統(tǒng)，運(yùn)用Internet/EDI技術(shù)，開展電子商務(wù)，對各信息系統(tǒng)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成和信息共享，應(yīng)用供應(yīng)鏈協(xié)同技術(shù)使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的整合，共同協(xié)作開展業(yè)務(wù)，都能有效地消除牛鞭效應(yīng)。

例如：

①采用SCM系統(tǒng)中的聯(lián)合預(yù)測、協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨CPFR、供應(yīng)商管理庫存庫存VMI和JIT II等技術(shù)，就能實(shí)時(shí)地獲得下游的真實(shí)需求信息，及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行訂貨，消除預(yù)測不準(zhǔn)和批量訂貨等造成的牛鞭效應(yīng)；

②采用Internet/EDI、電子商務(wù)和企業(yè)應(yīng)用集成EAI等技術(shù)，能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的及時(shí)傳遞與共享、上下游間業(yè)務(wù)過程的整合與緊密銜接，能有效消除由價(jià)格補(bǔ)貨、環(huán)境變異和短缺博弈等造成的牛鞭效應(yīng)；

③運(yùn)用供應(yīng)鏈協(xié)同、分銷商一體化DI和VIM等技術(shù)，能夠減少庫存失衡和企業(yè)間實(shí)現(xiàn)庫存共享與轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，使它們無需再各自持有高額庫存；

④運(yùn)用APS管理系統(tǒng)、第三方物流3PL和第四方物流4PL技術(shù)，通過計(jì)劃的優(yōu)化與準(zhǔn)確性或業(yè)務(wù)外包來縮短采購的提前期，消除牛鞭效應(yīng)；等等。由此可見，信息技術(shù)對消除牛鞭效應(yīng)起到了不可替代的作用。

然而，任何先進(jìn)的系統(tǒng)都是按照人的指令去運(yùn)行的，任何先進(jìn)的技術(shù)也是為人服務(wù)的，如果沒有正確的方針策略，只有先進(jìn)的技術(shù)和系統(tǒng)，也無法真正消除牛鞭效應(yīng)。因此，消除牛鞭效應(yīng)最重要的因素是上下游企的業(yè)間建立緊密的伙伴關(guān)系，只有在供需雙方相互信任，利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的基礎(chǔ)上，才能公開各自的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)過程，也只有在企業(yè)達(dá)成這種伙伴關(guān)系的前提下，利用先進(jìn)的信息技術(shù)和信息管理系統(tǒng)，才能有效地解決各種因素的影響，真正地消除牛鞭效應(yīng)。