第一篇：應(yīng)用業(yè)務(wù)流程再造理論和方法重構(gòu)財務(wù)會計流程

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應(yīng)用業(yè)務(wù)流程再造理論和方法重構(gòu)財務(wù)會計流程

作者：李光鳳

來源：《財會通訊》2003年第07期

第二篇：業(yè)務(wù)流程再造(流程管理)

業(yè)務(wù)流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計算機(jī)教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的.BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強(qiáng)自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。

IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。

核心內(nèi)容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。

根本性:根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性:徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。

實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素:

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

2、增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運(yùn)營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實(shí)施。

BPR與BPM的區(qū)別

業(yè)務(wù)流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對這個企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時候總是希望進(jìn)行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結(jié)構(gòu)。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業(yè)的流程進(jìn)行管理，主要是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進(jìn)行設(shè)計、描述，最后通過IT 技術(shù)對這些流程實(shí)時地進(jìn)行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動，所以進(jìn)行BPR 項目的風(fēng)險很高。

BPM是一個持續(xù)性的活動，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個管理機(jī)制。這個管理機(jī)制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個功能?？梢赃@么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

——對朝柴來說，BPR那種急風(fēng)暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應(yīng)當(dāng)按照BPM的思路，通過分析和識別，做好對業(yè)務(wù)流程的管理。

第三篇：業(yè)務(wù)流程再造理論綜述

業(yè)務(wù)流程再造理論綜述

摘要：20世紀(jì)90年代業(yè)務(wù)流程再造理論的提出，對企業(yè)經(jīng)營過程進(jìn)行了根本性的重新思考和徹底翻新，并引發(fā)了管理史上的第二次革命。本文主要就業(yè)務(wù)流程再造的概念與內(nèi)涵、業(yè)務(wù)流程再造的適用對象、業(yè)務(wù)流程再造方法和實(shí)施等進(jìn)行了論述。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程再造；BPR；綜述

1.業(yè)務(wù)流程再造的概念與內(nèi)涵

1.1什么是業(yè)務(wù)流程再造？

業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出現(xiàn)于對“分工論”的批判。1900年，美國哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自動化，而是徹底鏟除》中首次提出“業(yè)務(wù)流程重組”的概念。1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《再造公司： 企業(yè)革命的宣言》一書中，首次提出了經(jīng)典的業(yè)務(wù)流程再造的定義：就是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績效的重要指標(biāo)上取得顯著性的進(jìn)展。

1.2 BPR的實(shí)質(zhì)

BPR可以說是對企業(yè)的一種系統(tǒng)變革，其核心領(lǐng)域?yàn)闃I(yè)務(wù)流程，其根本目標(biāo)就是要對被專業(yè)分工和官僚體制分割得支離破碎的流程進(jìn)行重新設(shè)計和再造。BPR強(qiáng)調(diào)整體部分大于部分之和，繼承了工作豐富論對分工論的批判。

因此，BPR的實(shí)質(zhì)是對工業(yè)社會中的勞動分工和管理分工的整合。

1.3 BPR動因

Michael Hammer和 James Champy在1993年提出BPR的動因是“3C”，即：顧客（Customers）、競爭（Competition）、變化（Change）。但就目前來說，“3C”僅從企業(yè)的外部環(huán)境來闡述，沒有考慮企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，且競爭與變化因素具有一定重疊，加之信息技術(shù)的飛速發(fā)展變革，“3C”已不足以解釋其動因。

1.4 BPR的目的BPR的內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價值增值流程(使客戶滿意的任務(wù))的再設(shè)計為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。

2.業(yè)務(wù)流程再造的適用對象

哈默和錢皮提出，業(yè)務(wù)流程再造適用于以下3類企業(yè)：

①問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)問題叢生，除了進(jìn)行再造之外，別無選擇。如有的企業(yè)生產(chǎn)成本過高，無法與同行業(yè)的其他企業(yè)競爭，或是人不敷出，連年虧損。

②目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)。這類企業(yè)，就當(dāng)前的財務(wù)狀況來看，還算令人滿意，但是前景卻有“風(fēng)雨欲來”之勢。如新的競爭者紛紛出現(xiàn)、顧客的需求在變化、政府即將修改產(chǎn)業(yè)政策等，這一切環(huán)境因素者可在轉(zhuǎn)眼之間企業(yè)辛辛苦苦創(chuàng)下的業(yè)績化為烏有。這類企業(yè)應(yīng)當(dāng)高瞻遠(yuǎn)矚．當(dāng)機(jī)立斷，及早進(jìn) 1

行改造。

③正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)雖然事業(yè)處于發(fā)展高峰，但是雄心勃勃的管理階層并不安于現(xiàn)狀。決心大幅度超越對手。這樣企業(yè)將流程再造看成是大幅度超越競爭對手的重要途徑，他們精益求精、追求卓越、超越“巔峰”不斷提高競爭標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)筑競爭壁壘。

三、BPR的實(shí)施

3.1 BPR的實(shí)施階段

BPR生命周期分為六個階段，即戰(zhàn)略決策、再造計劃、流程診斷、重新設(shè)計、重新構(gòu)建和評估成效。下面簡要闡述各階段要點(diǎn)。（見下圖）

第一階段：戰(zhàn)略決策階段

這一階段的流程再造包括爭取公司高層的支持，尋找發(fā)現(xiàn)再造的機(jī)會，評估信息技術(shù)的需要，以決定要再造的流程。

第二階段：再造計劃階段

這一階段主要是讓組織成員心理有所準(zhǔn)備，了解即將進(jìn)行的改變。為讓企業(yè)成員心理有所準(zhǔn)備，負(fù)責(zé)再造的單位需與受影響的相關(guān)人員溝通，使其了解并認(rèn)同改變的必要性。

第三階段：流程問題診斷階段

這一階段包括兩部分：一是記錄原有的流程；二是分析原有流程。前者記錄流程涉及的活動、資源、控制機(jī)制、作業(yè)制定、信息流動的方向等；后者著重探討病源，以改進(jìn)流程效率。

第四階段：流程再造設(shè)計階段

分析原有流程之后，接下來就是重新設(shè)計流程。重點(diǎn)如下：

1．設(shè)計新流程。新流程不僅是應(yīng)用新科技，同時也要重視企業(yè)社會面的改革。

2．設(shè)計新的人事結(jié)構(gòu)和組織機(jī)構(gòu)。新流程可能會對原有的組織結(jié)構(gòu)造成沖擊，原本講求分層負(fù)責(zé)、部門壁壘分明的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)被橫向整合的新組織形態(tài)所取代。

3．設(shè)計新的信息系統(tǒng)。新的信息系統(tǒng)的設(shè)計以具有彈性和經(jīng)濟(jì)為主。例如以局域網(wǎng)取代封閉式的主機(jī)／終端模式的電腦系統(tǒng)。

4．推斷新流程模型。此過程頗像發(fā)表新的信息系統(tǒng)原型。

第五階段：流程再造階段

這一階段主要有兩方面：一是發(fā)展及建構(gòu)新信息系統(tǒng)以有效完成新流程的目標(biāo)；二是重建人事與組織，該階段的重點(diǎn)在于如何順利推展新的組織架構(gòu)。

第六階段：評估成效/不斷改進(jìn)階段

評估得失與效率亦是十分重要的課題。因?yàn)榱鞒淘僭焓且粋€持續(xù)不斷的過程。評估項目包括新流程的表現(xiàn)、信息系統(tǒng)表現(xiàn)及生產(chǎn)率等?？偨Y(jié)評估再造的結(jié)果，并使之融入全面質(zhì)量管理的工作之中。

3.2 BPR實(shí)施方式

BPR實(shí)施方式主要有兩種觀點(diǎn)： 漸進(jìn)式實(shí)施、激進(jìn)式實(shí)施。

Michael Hamber和 James Champy提倡的就是激進(jìn)式的再造。激進(jìn)式變革的主要好處是變革可以迅速完成，不利之處主要是增加了項目風(fēng)險。

漸進(jìn)式變革的主要好處在于失敗的整體風(fēng)險減少了，不利之處主要在于要

耗很長的時間才能完成。究竟采用哪種方式來實(shí)施企業(yè)的BPR，主要取決于企業(yè)的具體情況，如企業(yè)規(guī)模（如對于大、中型企業(yè)可以采用漸進(jìn)式，對于中、小型企業(yè)可以采取激進(jìn)式）、BPR所涉及的范圍、企業(yè)的文化、企業(yè)管理層的決心、員工的素質(zhì)等。

BPR的實(shí)施辦法

(1)正確領(lǐng)導(dǎo)：實(shí)施BPR最重要的、放在首位的原則是有效的領(lǐng)導(dǎo)。

(2)目標(biāo)驅(qū)動：要求企業(yè)的活動應(yīng)圍繞效益而非任務(wù)。這條原則有助于確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部的各種活動是否以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式進(jìn)行。

(3)過程驅(qū)動：這一原則要求那些使用過程輸出的人來進(jìn)行過程操作，參與到過程中；另一方面，此原則表明應(yīng)授權(quán)給過程操作者，并令其負(fù)責(zé)過程輸出。

(4)以價值為中心：這條原則要求在BPR的實(shí)施中要確認(rèn)非增值活動并加以剔除，這還保證了企業(yè)的活動以保持顧客滿意度為重點(diǎn)，因?yàn)閮r值是以顧客認(rèn)可的收益為標(biāo)準(zhǔn)的。

(5)對顧客需求的響應(yīng)：BPR的一切活動完全是為了提高顧客和用戶的滿意度。這種響應(yīng)不僅要包括努力滿足顧客明確闡明的需求，還要包括只是期望的那些要求。

(6)并行性： 這一原則要求企業(yè)組織和經(jīng)營過程內(nèi)的活動應(yīng)盡量并行執(zhí)行。

(7)范例變換： 這一原則表明重構(gòu)不能局限于原有思想，應(yīng)鼓勵“暢想”與創(chuàng)新。

(8)非冗余：要求盡量在信息產(chǎn)生的源頭獲取原始和真實(shí)信息，同時保持信息的一致性。

(9)模塊化：這一原則要求進(jìn)行決策的代理必須分布在過程執(zhí)行的地方，它的直接含義是將控制包含進(jìn)經(jīng)營過程中，建立對過程的控制。

(10)虛擬資源：應(yīng)將地理上分散的資源和代理商進(jìn)行集中管理。它不僅保證了對組織內(nèi)財產(chǎn)的最優(yōu)化使用，并可共享企業(yè)知識，達(dá)到全局最優(yōu)運(yùn)作。

(11)管理信息和知識財富：首先要認(rèn)識信息和知識是在提高競爭能力中與人力、設(shè)備、物料同樣甚至更重要的資源；然后，在進(jìn)行BPR實(shí)現(xiàn)敏捷企業(yè)的集成中，必須充分利用這些資源。

5：小結(jié)

業(yè)務(wù)流程再造其實(shí)質(zhì)就是對傳統(tǒng)的分工論進(jìn)行重新審視． 把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流重新整合起來，實(shí)行流程管理。分工過細(xì)造成組織機(jī)構(gòu)重疊，組織效率降低，違背了組織工的初衷，分工所帶來的效益是零或?yàn)樨?fù)，BPR應(yīng)運(yùn)而生。而在實(shí)施過程BPR中注重與其他管理理論的融合，如企業(yè)資源計劃(ERP)、供應(yīng)鏈(SCM)、全面質(zhì)量管理(TQM)、準(zhǔn)時生產(chǎn)制（JIT）等。

第四篇：財務(wù)會計理論與方法

： 財務(wù)會計理論與方法、會計國際化

答:會計方面的題目可以選擇如下一些好寫的...1.新資產(chǎn)減值準(zhǔn)則對上市公司盈余管理的影響研究（新會計準(zhǔn)則下資產(chǎn)減值準(zhǔn)備有蠻大的變化，可以找一家公司的案例進(jìn)行分析，這個網(wǎng)上文章蠻多的）2.上市公司現(xiàn)金股利政策研究（案例可以找很有名的一個案例“佛山照明”）3.財務(wù)會計報表之間勾稽關(guān)系的探析（這個就是理論性強(qiáng)一點(diǎn)..主要論點(diǎn)在你的修改建議）4.淺析公允價值會計計量（這個題目很好寫的...國外的研究資料也比較豐富..案例推薦用“錢江生化”）財務(wù)管理方面的題目在這里推薦一個： 1.淺析EVA和平衡記分卡在中國上市公司中的運(yùn)用（這個題目是當(dāng)今的熱門題目，國外也在研究EVA和平衡記分卡..中國還未運(yùn)用..你可以查看一下國外的資料，并結(jié)合一家中國的上市公司將這2樣?xùn)|西運(yùn)用進(jìn)去..談一下效果）論文中的案例（財務(wù)報表）和從“巨潮網(wǎng)”上下載..（百度“巨潮網(wǎng)”就行了..里面的財務(wù)報表09年到07年都是全的）期刊網(wǎng)站推薦“維普期刊網(wǎng)”..（更新的比較快而且都是一些著名雜志..比如“財務(wù)與會計”等的雜志的影?。┫Ｍ@些可以幫到你的論文寫作...

第五篇：論海爾業(yè)務(wù)流程再造的意義和模式

論海爾業(yè)務(wù)流程再造的意義和模式

這學(xué)期選修了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造，重點(diǎn)學(xué)習(xí)了海爾的業(yè)務(wù)流程再造。

海爾從1999年開始實(shí)施的市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造模式在理論和實(shí)際上都有很好的說服力和代表性。為了應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實(shí)施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。第一個五年中，海爾主要實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的再造，改變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場鏈流程，以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運(yùn)動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零運(yùn)營資本“三個零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入2003年后的第二個五年，海爾市場鏈流程再造目標(biāo)是把每一個員工經(jīng)營成自我創(chuàng)新的主體，也就是策略事業(yè)單位，激發(fā)每個細(xì)胞的活力以提升企業(yè)整體的國際市場競爭力。

業(yè)務(wù)流程再造的對象是企業(yè)的流程，出發(fā)點(diǎn)是顧客的需求和面向顧客。企業(yè)的業(yè)務(wù)過程可以描繪成一條價值鏈，競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)實(shí)行有效管理的企業(yè)才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)流程再造通過考察企業(yè)的發(fā)生、發(fā)展和終結(jié)，確定描述、分析、分解整個企業(yè)過程，重構(gòu)與企業(yè)過程相匹配的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)全過程的有效管理和控制。

海爾通過強(qiáng)化對客戶有價值的業(yè)務(wù)流程、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險管理、優(yōu)化成本、縮短工作完成時間，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)了從職能管理到面

向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變、注重了整體最優(yōu)、建立了扁平化組織、充分發(fā)揮了每個人在整個流程中的作用、面向客戶供應(yīng)商整合了企業(yè)業(yè)務(wù)流程、利用信息技術(shù)手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。

海爾的“源頭”論的提出為“市場鏈機(jī)制”的產(chǎn)生奠定了思想基礎(chǔ)，同時在員工中確立索酬、索賠、跳閘觀念。

現(xiàn)在，海爾過渡到市場鏈管理模式，這種模式已經(jīng)被列入歐盟商學(xué)院的管理案例。海爾認(rèn)為在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不能再把利潤最大化當(dāng)作目標(biāo)，而應(yīng)該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標(biāo)。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結(jié)果。否則利潤也不能長久。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求是多樣的，而且是個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。

海爾集團(tuán)還會根據(jù)國際化發(fā)展思路，對原來的事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程。

海爾提出的負(fù)債經(jīng)營理論，通過合法途徑，有償利用他人資金來進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等以獲取利潤的活動。負(fù)債經(jīng)營觀念是SST觀念的進(jìn)一步升華，也是海爾的實(shí)施市場鏈過程中不斷探索和修正的結(jié)果。負(fù)債經(jīng)營觀念的確立，使海爾成為一個“賽馬場”，每個員工都要通過“賽跑”來看是否有能力來體現(xiàn)和追求自己的價值，才能達(dá)到經(jīng)營自我、不斷挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷超越自我的境界催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng)新的軌道上。

海爾的流程再造實(shí)現(xiàn)了觀念創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、管理集成創(chuàng)新也給我們以啟示：企業(yè)是面向顧客的，流程關(guān)系不是行政關(guān)系而是市

場關(guān)系。衷心希望海爾會越來越年輕，迸發(fā)出無盡的活力。