第一篇：民營企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀分析

民營企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀分析 時間：2011-05-03 14:30 我要評論(0)大家都在問(24,065人參與)

【找法網(wǎng) 公司治理】翻開中國民營企業(yè)的發(fā)展史，從談“管理”到談“治理”，跨越了整整一個年代。隨著中國證券市場的大門向民企打開，公司治理的概念浮出水面。一談到公司治理，許多民企首先想到的是外部治理，是政府、公眾對于上市公司的監(jiān)督和監(jiān)管，其實，這只是公司治理的部分涵義。在國外，公司治理更多地是指企業(yè)自發(fā)、自覺的組織方式和管理行為;在政府立法的同時，公司治理更多地以“最佳實踐”的形式由民間組織或企業(yè)總結(jié)、提煉和推廣，如：RTB的《公司治理的聲明和美國的競爭力》、GM的《關(guān)于有意義的公司治理問題的治理準則》，等等。在中國，市場經(jīng)濟已經(jīng)推進了近三十年，在這場不長不短的賽跑中，有的企業(yè)堅持下來，成為了行業(yè)領(lǐng)袖(如：聯(lián)想、萬科)，而有的企業(yè)則如明亮的流星，劃過天際。歷史走到今天，管理能否出效益的問題似乎已經(jīng)不用討論，而公司治理能否出效益的問題再次引起企業(yè)家們的關(guān)注。目前，在國有資產(chǎn)管理方面，全世界都在看新加坡??同樣是國有企業(yè)，淡馬錫管理之下的國有企業(yè)(GLC)，其業(yè)績和管理水平優(yōu)于全球同業(yè)，其根本即在于創(chuàng)新性的、良好的公司治理模式。目前，這種模式正在為包括中國在內(nèi)的各國國有資產(chǎn)管理機構(gòu)所仿效。

近年來，國內(nèi)外專家、學者也試圖用數(shù)量經(jīng)濟學的方法研究公司治理與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系，一項對國內(nèi)上市公司的研究結(jié)果表明，公司治理的表征變量，如：股權(quán)分散性、專業(yè)委員會是否設(shè)立、董事的獨立性、董事長/CEO分設(shè)等等，都與公司業(yè)績呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。

對于中國的民營企業(yè)來說，什么是通俗意義上的治理?中國的民營企業(yè)是否需要思考治理的問題?如何解決治理問題對于企業(yè)發(fā)展境界的束縛?國內(nèi)外標桿企業(yè)的實踐有何借鑒?筆者假多年的民企管理咨詢實踐，以及協(xié)助多家民企構(gòu)建治理體系、解決治理問題的經(jīng)驗，在此淺議中國民營企業(yè)的公司治理問題，希望對企業(yè)有所借鑒和啟發(fā)。

篇幅所限，筆者將上述內(nèi)容分為三論，首論《公司治理-民營企業(yè)所不能承受之輕》，重點論述民營企業(yè)所面臨的四大治理問題;次論《公司治理-民營企業(yè)所必須正視之難》，論述民營企業(yè)治理體系構(gòu)建中所必須著力解決的三大問題，以及筆者所提出的、切實可行的治理體系框架;三論《公司治理-民營企業(yè)之人間正道》，重點介紹筆者所參與及了解的優(yōu)秀民企構(gòu)建及運行治理系統(tǒng)的實踐，以及國外企業(yè)在公司治理方面的成功案例。

筆者認為，對于中國的民營企業(yè)來說，未來十年的競爭將不再是管理層面的競爭，而是治理層面的競爭，是制度的競爭，其依據(jù)在于：

一方面，通過一、二十年的積累，許多民營企業(yè)已經(jīng)度過了快速成長期，管理的系統(tǒng)性已有所提高，管理模式已經(jīng)初步形成;另一方面，中國的職業(yè)經(jīng)理階層正在形成，其專業(yè)水平、運作能力、群體信譽正在穩(wěn)步攀升，導(dǎo)入職業(yè)化管理已經(jīng)成為民企的共識，與此同時，職業(yè)管理者對于組織生態(tài)環(huán)境的要求也日益明顯和突出。因而，民營企業(yè)所面臨的問題將集中在：如何建立制度和管理環(huán)境，使企業(yè)與職業(yè)管理者之間實現(xiàn)最佳的適配。

從這種意義上說，得治理者得天下，此言并不過分。

第二篇：民營企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析

民營企業(yè)績效考核問題及對策研究

摘要：21世紀，“人”成為企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢之一，中國改革開放到現(xiàn)在三十多年的時間里，民營企業(yè)不斷的發(fā)展，從無到有，已經(jīng)占據(jù)中國經(jīng)濟舉足輕重的位置，對接了中國經(jīng)濟的脈搏。但大多數(shù)民營企業(yè)在改革浪潮中還存在著比較嚴重的問題。在績效管理方面，多數(shù)民營企業(yè)存在著績效評估體系不科學，績效考核標準不規(guī)范，不少民營企業(yè)雖然已經(jīng)建立了績效考核制度，卻不知如何對員工進行績效考核，例如：企業(yè)的管理者不會考核，沒有經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，人為主觀色彩濃重，造成考核誤區(qū)；在進行年終考核時往往對某員工年底幾個月的表現(xiàn)比較在意。還例如，管理者往往會由于個人好惡而影響對員工的工作評價。本文就是針對這些問題，分析民營企業(yè)在績效考核中存在的問題，如何實施有效的績效考核等問題進行探討分析，從而幫助民營企業(yè)提高績效管理水平，充分利用績效考核的結(jié)果，調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，最終促進民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；績效考核；考核方法

一、民營企業(yè)績效考核中存在的問題

在管理上,績效的本質(zhì)到底是什么呢?筆者查閱大量文獻,發(fā)現(xiàn)至今對此問題尚未有一個比較權(quán)威而統(tǒng)一的解釋,常見的解釋至少有50多種。筆者通過歸納總結(jié)認為,績效是組織期望的結(jié)果,是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效基礎(chǔ)之上的。但個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效目標按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位及每一個人的時候,只要每一個人都達到了組織的要求,組織的績效就實現(xiàn)了?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考核或“考績”,是針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作,應(yīng)用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它在人力資源管理中處于核心地位,與人力資源管理的其它職能之間幾乎都密切相關(guān)。同時,績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具,它是一種周期性檢討與評價員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng),是主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核,不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足,更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料,從而可以改善組織的反饋機能,提高員工的工作績效,更可激勵士氣,也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。

由此可見，績效考核在一個企業(yè)中占據(jù)著重要的位置，今天筆者就和大家探討一下民營企業(yè)績效考核中存在什么樣的問題。

（一）管理層對績效考核目的認識模糊

對考核目的的認識直接影響到考核的實施，認識的不同必然帶來實施方法上的差異。民營企業(yè)績效考核存在的問題之一主要表現(xiàn)在考核缺乏考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，并且考核流于形式，考核結(jié)束后結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間、人力和物力，結(jié)果不了了之。有時民營企業(yè)管理者看待考核的管

1理目標時，把考核目的想的過于狹窄。例如，某公司的考核目的主要是看看業(yè)主花錢雇傭的人是否認真干活，干得好就可以年底分獎金。

據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的主要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢查員工的績效和以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。如果企業(yè)都將考核作為確定利益分配的依據(jù)和工具，就會對員工帶來一定的激勵，但同時可能會使考核在員工的心中是一種負面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的排斥和壓力。因此必須將績效考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進行正確的認識。完整的績效管理過程包括：績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，構(gòu)成一個循環(huán)。因此績效考核的首要目的是績效的提升。對績效考核的認識問題是核心問題，是民營企業(yè)管理者最容易出現(xiàn)的問題，他直接影響到績效考核的其他方面，因此關(guān)于績效考核的其他誤區(qū)很大程度上都與這個有關(guān)。

（二）缺乏完善的績效考核體系

績效考核是一個相對完整的管理過程,包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結(jié)果的應(yīng)用在內(nèi)的一個系統(tǒng)的活動過程。但中小企業(yè)由于自身原因——企業(yè)規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、企業(yè)獲利不穩(wěn)定、管理水平普遍不高等現(xiàn)狀,所以很難建立起比較完善的績效考核體系。有的中小企業(yè)雖然也引進了科學的績效考核方法,但實際上真正發(fā)揮的作用很有限,管理層也沒有給予足夠的重視。這使得大多數(shù)情況下,績效考核還只是人力資源部門的事情,缺乏高素質(zhì)的績效管理團隊。筆者還針對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法與業(yè)績評價標準問題，對所在的城市以及周邊的幾個城市的中小企業(yè)進行了調(diào)查，調(diào)查中，約6%的受調(diào)查者所在的企業(yè)正在使用平衡記分卡，它們主要是外資企業(yè)和民營企業(yè)，24%的受調(diào)查者沒聽說過平衡記分卡，有53%的受調(diào)查者表示他們知道平衡記分卡但不熟悉，而對其熟悉的人幾乎都是因為其所在的企業(yè)正在使用或即將準備使用平衡記分卡，當然，即使是正使用平衡記分卡的企業(yè)，也有人表示對這種方法并不熟悉，出現(xiàn)這種情況部分原因是由于平衡記分法本身的復(fù)雜性，但同時也顯示我國大多數(shù)中小企業(yè)的財務(wù)管理人員對專業(yè)知識結(jié)構(gòu)未能及時更新，長此以往，不利于企業(yè)整體管理水平的提高。同時從組織的績效考核來看,過分強調(diào)定量指標的考核,忽視定性評議指標的使用,并且在定量指標的選取上,與企業(yè)的中心工作產(chǎn)生偏差。從員工的績效考核看,空泛的定性評議指標權(quán)重過大,定量的考核指標使用較少,并將員工的素質(zhì)考核與績效考核混為一談,以致在員工的績效考核指標中對員工基本素質(zhì)的考核占了較大比重。

（三）績效評價缺乏必要的公開性和公正性

中小企業(yè)每年都會考核員工,還建立了員工績效考核檔案,但由于績效考核缺乏公開性和公正性,使績效評估在很大程度上只是一種形式,沒有一個規(guī)范化的運作流

程。同時在中小企業(yè),一些企業(yè)的績效評價指標的選擇,大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個人的偏好,員工參與績效目標制定的機會很少,使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。由于領(lǐng)導(dǎo)者單方面制定績效目標,缺乏必要的監(jiān)督和政策的透明度,使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情,加上在績效評估活動結(jié)束以后,管理者出于情面的考慮和其它方面的原因,沒有把考核的結(jié)果及時反饋給員工。同時在績效考核過程中,主管因與員工接觸少,容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準,而不是依據(jù)完成任務(wù)的情況,有時難免有情緒上的主觀性,考核標準模糊,不切實際,隨意性強,無原則地“和稀泥”。就員工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很難有機會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管,從而造成績效考核的不全面性。

（四）員工對績效考核缺乏統(tǒng)一性認識

通常被考核者是最易感到焦慮的群體,他們既想得第一,又害怕“槍打出頭鳥”;既擔心被人算計,又害怕暴露自己的弱點,且普遍感覺到績效考核是約束一般員工的,因此員工對績效考核首先采取自我保護的態(tài)度,以至自評分普遍接近滿分的水平,基本上失去相互比較的意義。在員工互評上,抱著一團和氣的態(tài)度,以求自保,評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象;在對管理者的評議上,對那些堅持原則、敢抓敢管的管理者,員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)的干部。由于不能系統(tǒng)地看待績效管理,不能將績效融于管理的過程中,只為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,空洞且缺乏說服力。現(xiàn)代企業(yè)制度中,員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題,它對提高員工素質(zhì),加強勞動管理,激發(fā)工作積極性都具有十分重要的作用。但是,目前許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在對員工進行績效考核時存在諸多問題,嚴重地阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。在客觀分析中小企業(yè)績效考核工作存在問題的基礎(chǔ)上,對建立完善績效考核評價體系提出一些思路和對策,以期對中小企業(yè)的人力資源管理走向正規(guī)化有所幫助。

二、民營企業(yè)績效考核對應(yīng)問題的解決策略

（一）塑造健康的績效考核文化,提高對績效考核目的的認識度

從目前中小合法企業(yè)現(xiàn)狀來看,要建立有效的績效考核機制,通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認識到:首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監(jiān)控和績效結(jié)果的評價達成組織目標的完成,其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時有效地解決間題,而不是為了批評和指責員工。其次,績效考核雖表面上關(guān)注績效低下問題,卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控,以減少失誤,使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認可與尊重。最后,績效管理雖需平時投入大量的溝通時間,卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。

通過考核，讓各級部門、員工真正意識到：績效考核只是一種工作形式、方法，不是目的。通過半年到一年時間的績效考核實踐感受，大家就能體會到績效考核確實

能提升部門、員工績效，提升企業(yè)競爭力和團隊凝聚力。這樣，績效考核就走入了正軌，績效考核對企業(yè)發(fā)展的“威力”也將逐步釋放出來，從而讓企業(yè)真正感受到績效考核的益處?？傊畾w結(jié)為一句話：績效考核是一種方法而不是目的。

（二）設(shè)計完善、合理的績效考核體系

不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設(shè)定不同的目標，因而每個企業(yè)在選擇經(jīng)營業(yè)績考核方法時都要結(jié)合自己的實際情況。不同企業(yè)經(jīng)營的目標及其衡量指標皆不同，即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同公司的指標之間的相關(guān)性也不同，相同的指標也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。總之，每個企業(yè)都應(yīng)針對自己特點改進業(yè)績考核方法，如果盲目地模仿或抄襲其他公司，不但無法績效作出客觀的考核，反而會影響對企業(yè)績效的正確考核。

（三）加強員工的參與度,提高考核的公平性

為了保證績效考核的公正性,績效考核指標的制定就要保證效度和信度?？冃Э己司哂形磥韺?dǎo)向性,它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣,更重要的是通過績效考核,促使員工以后把工作做的更好。中小企業(yè)應(yīng)該在績效考核過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關(guān)的制度,使得績效考核的結(jié)果讓員工盡可能早的知道,從而作為以后改進工作和提升業(yè)績的依據(jù)。并且績效考核結(jié)果一定要與工資掛鉤，至于在工資總額中所占比例，要因工作性質(zhì)差異、崗位差異、公司現(xiàn)狀相結(jié)合，綜合考慮。不與工資掛鉤的績效考核沒有任何意義。通過把績效考核的結(jié)果和員工的薪酬、工作調(diào)動切實聯(lián)系在一起,使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的,從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。彼得·杜拉克說過:“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng),并避開他們的不足。”這也正是有效的績效考核的目的。因此,考核者和被考核者都應(yīng)該事先清楚、無歧義的了解績效標準。作為評價的依據(jù),考核標準應(yīng)當是管理者和下屬之間相互交流、協(xié)調(diào)溝通后共同制定的,并且經(jīng)過雙方同意的考核過程。通過實施考核評價,一方面使上級了解員工的業(yè)績和要求,有的放矢地進行激勵和指導(dǎo);另一方面使下級知道上級對自己的評價和期望,根據(jù)要求不斷改進和提高自己。只有這樣,績效考核才能達到良好的效果。

（四）提高員工對績效考核的認識

在促進績效發(fā)展，以及根據(jù)考核結(jié)果作出的人事決策(如留任、升職、獎金等)的同時，我們不僅要注重維護企業(yè)利益，也要考慮員工的激勵與發(fā)展。同時，企業(yè)里其他部門應(yīng)該比以往投入更多時間和精力,協(xié)同人力資源部,共同把績效管理工作做好。在績效考核的過程中，加強與員工的溝通與管理；要讓員工明白績效考核不僅僅是為了完善公司的管理制，進行薪酬體系設(shè)計；同時也是促進公司與員工的雙贏。通過績效考核進行利益分配，對員工進行激勵的作用。對員工而言也是作為個人發(fā)展和培訓(xùn)的一個很好的參考基礎(chǔ)。

總之,中小企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的,動態(tài)的管理過程。中小企業(yè)建立良好、有序的績效管理系統(tǒng),不是一朝一夕就能完成的,需要中小企業(yè)不斷地認識和了解自身的特點和經(jīng)營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協(xié)調(diào)合作,以及加強上下級之間持續(xù)有效地溝通。只有這樣,中小企業(yè)才能在激烈的競爭中保持自身的優(yōu)勢,展現(xiàn)強大的生命力。

參考文獻

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第三篇：我國民營企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析

我國民營企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析

中文摘要：我國民營企業(yè)存在管理模式不健全、管理不規(guī)范、體系不夠完善、意識薄弱，教育培訓(xùn)不足等問題。民營企業(yè)若要改變現(xiàn)狀，提高企業(yè)的質(zhì)量管理能力，可以借助全面質(zhì)量管理體系，嚴格執(zhí)行全面質(zhì)量管理制度，加強全員的質(zhì)量意識，注重人才的培養(yǎng)，將質(zhì)量管理與經(jīng)濟效益聯(lián)系在一起，在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)下，使企業(yè)管理做到最強、產(chǎn)品質(zhì)量做到最強，提高企業(yè)競爭力，達到讓顧客滿意和企業(yè)所有成員及社會受益的目的。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)，全面質(zhì)量管理，問題，對策

正文：

一、中小民營企業(yè)發(fā)展概況

一系列統(tǒng)計數(shù)據(jù)證明民營企業(yè)的生存周期是相當短暫的，全國每年新生民營企業(yè)15萬家，但每年“死亡”高達10萬家。近60%的民營企業(yè)只有5年壽命，而80%的企業(yè)都在10年內(nèi)“死亡”。

二、中小民營企業(yè)存在的問題

1：沒有以顧客為中心

誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導(dǎo)致質(zhì)量管理的失敗。例如，傳遞公司著迷于準時傳遞，努力把準時從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場，原因是公司強調(diào)了時間準時卻沒有時間回答顧客的電話和解釋產(chǎn)品。顧客滿意是一個動態(tài)的持續(xù)變化的目標，要想質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發(fā)的項目要滿足或超出顧客的需要。國外一家公司聲稱對不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價，但收入?yún)s直線上升，員工的流動率也從117%降至50%。

2：缺少成本和利益分析

許多企業(yè)既不計算質(zhì)量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計算明顯看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓(xùn)費），而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業(yè)沒有計算質(zhì)量改進所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%。

3：沒有目的的培訓(xùn)

企業(yè)許多錢花費在質(zhì)量管理的培訓(xùn)上，然而許多企業(yè)并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質(zhì)量管理培訓(xùn)是無關(guān)緊要的。例如，員工們學習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學的了?？梢哉f，沒有目標、沒有重點的培訓(xùn)實際上是一種浪費，這也是質(zhì)量管理失敗的一個因素。

4：組織結(jié)構(gòu)不適宜

組織結(jié)構(gòu)、測量和報酬在質(zhì)量管理培訓(xùn)、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質(zhì)量管理的培訓(xùn)都是沒有用的。在一些企業(yè)中，管理者的角色很不清楚，質(zhì)量管理的責任常常被授權(quán)給中層管理者，這導(dǎo)致了質(zhì)量小組之間的權(quán)力爭斗，質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握，結(jié)果是爭論和混亂。扁平結(jié)構(gòu)、放權(quán)、跨部門工作的努力對質(zhì)量管理的成功是必須的。成功的企業(yè)保持開放的溝通形式，發(fā)展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙。研究表明：放權(quán)的跨部門的小組所取得的質(zhì)量改進成果可以達到部門內(nèi)的小組所取得成果的200%到600%。5：會計制度不完善

現(xiàn)行的會計制度對質(zhì)量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質(zhì)量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良產(chǎn)品有關(guān)的成本如擔保，甚至沒有被看成是質(zhì)量成本；廢棄、返工被看成是企業(yè)的一般管理費。

三、有效提升民營企業(yè)的管理質(zhì)量的措施

1、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其合理有效

（1）用戰(zhàn)略性的眼光完善組織結(jié)構(gòu)。第一，企業(yè)主在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，必須提前或者事先考慮是否有必要增設(shè)職能部門，而不是事后出了問題才考慮；第二，增設(shè)職能部門的數(shù)量必須符合企業(yè)正常運行的需要，不能設(shè)多了也不能設(shè)少了，設(shè)多了增加成本設(shè)少了影響工作效率；第三，新設(shè)立的或者已設(shè)立的職能部門涉及到的所有可能的活動都有哪些，包括該職能部門的內(nèi)部活動和與其他職能部門相關(guān)聯(lián)的外部活動；第四，這些活動必須要經(jīng)過怎樣的流程；第五，工作職責如何界定；第六，包括哪些具體的工作內(nèi)容；第七，這些工作

又該由誰來負責；第八，需要多少人員參與最合理。

（2）使組織結(jié)構(gòu)成完整統(tǒng)一的系統(tǒng)。第一，每個職能部門的工作職責和范圍要有明確的界定，并以書面的形式來規(guī)范，并且要落實到個人，包括部門經(jīng)理的工作職責和范圍，下屬員工的工作職責和范圍；第二，職能部門之間的活動流程也必須有明確的界定，并以書面形式來規(guī)范?？傊尭髀毮懿块T的內(nèi)外部活動制度化，所有參與的人按照制度嚴格執(zhí)行。

（3）使組織結(jié)構(gòu)流暢有序。第一，各活動流程的前后順序必須合理，從哪一個部門開始到哪一個部門終結(jié)，必須合理安排。第二，由于中小民營企業(yè)的運作性質(zhì)決定了他們采用U型組織結(jié)構(gòu)，但是U型組織結(jié)構(gòu)的一個缺點就是職能部門之間缺乏有效的溝通，而這恰恰是影響組織結(jié)構(gòu)流暢的重要原因之一，因此企業(yè)主必須意識到管理溝通的重要性，并且把溝

通的概念灌輸?shù)矫恳粋€員工。

2、提升人力資源管理水平——尊重人才，留住人才

（1）企業(yè)主必須轉(zhuǎn)變封建專制的觀念，給予人才人性的尊重，樹立正確的人才觀，即使是

非技術(shù)型的人才只要能在崗位上起到很好的作用就都是公司的人才。

（2）改變一人多崗的狀況，合理設(shè)置崗位人數(shù)，讓適合做“將”的人做“將”的工作，適合當“兵”的人做“兵”的工作。企業(yè)主不必擔心因為多設(shè)置了人數(shù)而增加人工成本，實際上付出的總工資額可以不變，只是將工資分配比例做了一個調(diào)整。因為“兵”工作崗位通常只是對熟練技能有較高的要求而對學歷要求并不高，因此只需分配少量比例付給“兵”工資。而“將”雖然分配的比例相對以前是少了，但由于工作職責的大大減少心理壓力相應(yīng)也會大大減少，從心理學的角度來說也會提高員工的工作熱情和工作效率。

（3）把培訓(xùn)作為一種激勵對員工實行定期的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容要適用于生產(chǎn)活動中，做到學有所用，向員工培訓(xùn)質(zhì)量管理的知識，提高生產(chǎn)效率。

第四篇：襄陽市民營企業(yè)現(xiàn)狀分析

襄陽民營企業(yè)現(xiàn)狀分析

自1978年改革開放發(fā)展至今，中國的民營企業(yè)得到了飛速的發(fā)展，不管是從企業(yè)的數(shù)量還是規(guī)模都達到了歷史新高。據(jù)中國工商總局數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截止到2009年底，中國的民營企業(yè)數(shù)量已經(jīng)達到了歷史新高，創(chuàng)造的GDP總值占中國企業(yè)GDP總值的58.5%，繳納的稅金占全國的50.2%，中小企業(yè)是社會就業(yè)的主力軍，吸納了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)人口，75%以上的農(nóng)村轉(zhuǎn)移出來的勞動力，毫不夸張的說，中小企業(yè)占了國民經(jīng)濟的半壁江山，在我國經(jīng)濟社會發(fā)展中的地位和作用越來越重要。

但在整個中國民營企業(yè)的主體構(gòu)成部份上分析，大量的以生產(chǎn)制造為主導(dǎo)的外向型企業(yè)占了絕對的優(yōu)勢，靠著低廉的價格和不錯的口碑，中國制造在全球攻城掠地，可謂風光無限。但當30年的改革開放逐步成為歷史以后，我們忽然發(fā)現(xiàn)這么一個現(xiàn)象，在整個中國，消費者吃的，穿的，用的幾乎全是我們中國自己生產(chǎn)的東西，但偏偏都貼上了一個國外的標，所以專家得出這么一組評語，中國近30年的市場競爭，是以跨國企業(yè)品牌全方位崛起，中國品牌全方位弱化為基本特征的。

2010年7月11日，一度發(fā)生過12連跳的富士康集團昂首跨入世界500強的行列，排112名，但富士康的核心競爭力在哪兒，它是全球最大的代工工廠，我們用的蘋果手機，惠普電腦，摩托羅拉手機等，全是從富士康出產(chǎn)的，但真正賺錢的呢，是遠在美國，日本的總部，而富士康其實是處在產(chǎn)業(yè)鏈最下端的，如果連這樣的公司都能進入世界500強，那作為我們國家，我們民族的競爭力又來自于哪里呢。

做世界的加工廠是西方人送給中國人的一頂高帽子，剛戴的時候很舒服，戴久了就很有害了。沒有哪一個民族和國家靠價值鏈最低端的加工環(huán)節(jié)能夠強大的，道理很簡單，利潤不在那個環(huán)節(jié)。做世界加工廠的另一個危害是使中國企業(yè)忽視技術(shù)和研發(fā)。使得整個中國的產(chǎn)品處于最低端的加工組裝環(huán)節(jié)。使得中國經(jīng)濟發(fā)展近30年來沒有形成像樣的自主知識產(chǎn)權(quán)。越?jīng)]有自主知識產(chǎn)權(quán)越不利于品牌的建立。反過來，又將中國企業(yè)進一步導(dǎo)入了價值鏈最低端的環(huán)節(jié)。這是一個惡性循環(huán)。

所以，改革開放的前30年成就的一大批優(yōu)秀的企業(yè)，大多是以生產(chǎn)為主導(dǎo)型，經(jīng)歷了2008年的金融風暴后，未來的30年，中國的民營企業(yè)其實處于一個洗牌的過程，那些沒有自主品牌，沒有核心技術(shù)的公司，勢必會被市場所淘汰，而在接下來的近20年時間，在中國一定會出現(xiàn)一大批優(yōu)秀的屬于中國自有的品牌，營銷導(dǎo)向成為企業(yè)發(fā)展的主流，所以我們的企業(yè)必須要實現(xiàn)一個華麗的轉(zhuǎn)型，真正的意識到自己企業(yè)營銷的現(xiàn)狀并能夠緊跟時代發(fā)展勇于創(chuàng)新。

第五篇：中小型民營企業(yè)人才現(xiàn)狀分析

中小型民營企業(yè)人才現(xiàn)狀分析

目前無論是國內(nèi)還是國外，都流行這么一種說法：家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰??；家族管理不行，外人管理又不放心。中國民營企業(yè)發(fā)展到今天也就是幾十年的時間，還沒有完全沿襲至二代、三代。但是企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)”已經(jīng)困擾著絕大部分的民營企業(yè)。雖然民營企業(yè)中有很多非常成功的例子，但是不少民營中小企業(yè)正在演繹著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。這些企業(yè)雖然規(guī)模不大，正處于起步階段或成長初期，但通常在所屬行業(yè)中已有＿席之地，有些甚至占有相對比較重要的位置，他們已完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力，可此時他們卻在不經(jīng)意中停了下來，迷失了目標和方向，從此江河日下、迅速衰敗.概括成因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：管理體制不夠健全、管理決策不科學、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、人才機制不靈活、利益機制不均衡、競爭環(huán)境不寬松等等，筆者僅對這-類民營企業(yè)在管理人才方面存在的問題談?wù)勛约旱目捶?。?/p>

民營企業(yè)人才管理理念和管理體制的不完善是導(dǎo)致人才流失的最大原因之

一。人才流失嚴重的中小民營企業(yè)主要表現(xiàn)出以下特點：

第﹁，人才管理的“家族”特征

在企業(yè)管理中，重要職位由家族成員擔任，實行家族式領(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替經(jīng)營行為規(guī)范。家族成員自認為對企業(yè)創(chuàng)業(yè)有功，與企業(yè)有特殊關(guān)系，時時以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”，與吸引來的專業(yè)管理人員發(fā)生磨擦沖突，并將他們排斥在“圈”外，有一種排外心理。“外來”員工沒有了歸屬感，上下溝通受阻，導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準下降。許多優(yōu)秀人才之所以跳槽，就是因為他們難于融入家族圈內(nèi)，其抱負得不到施展，很難有成就感，無奈只好走為上策。

第二，人才管理方式方法上的“家長式”特征

由家庭作坊式逐步發(fā)展到今天的民營企業(yè)，雖然具有了一定的經(jīng)營規(guī)模，但是仍然擺脫不了家長式的管理作風。由于缺少規(guī)范的組織架構(gòu)，運轉(zhuǎn)缺少分擔明

確的管理或執(zhí)行責任，只能依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個人指令，容易產(chǎn)生混亂甚至失誤。就像在一個家庭中作爺爺?shù)钠查_自己的兒女直接管教孫子，并將自己的想法和觀念灌輸給他們，做兒女的就是有再大的抱負和想法也只能迫于上面的壓力而被迫放棄。特別是當人才晉升到一定的管理崗位時，為了企業(yè)的發(fā)展和施展自己才華的時候，權(quán)力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個重要砝碼，他們總不可能戴著總經(jīng)理的帽子做著一般的管理打雜工作，成了資產(chǎn)所有者的一個影子。

第三，民營企業(yè)的管理方式會出現(xiàn)信任危機

民營企業(yè)在壯大之后，管理者也有了實行現(xiàn)代化科學管理的要求，然而僅靠現(xiàn)有的家族成員、元老的“忠誠”已遠不能滿足日益加劇的市場競爭的要求。因此，對人才的需求也越來越迫切。而事實上是一些企業(yè)看似求賢若渴，實際卻是葉公好龍。對外聘人員的信任度總是持懷疑態(tài)度，甚至要考察若干年?？傉J為既可信任又有才干的人太少。這實際上是民企在人才觀念上的一種短視和淺薄。有人這樣概括民企老板用人的觀念：“用人要疑，疑人也用”。其后果直接導(dǎo)致對民企的信任危機，更缺乏在國企里擁有的向心力和歸屬感。許以重金，委以重任；表面上放權(quán)放手，背后卻疑慮防范；如此令不少民企人才心寒齒冷。

第四，民營企業(yè)僵化的分配機制，僅靠“高薪”很難留住人才

目前民企引進人才主要靠高薪聘請，并且在不短的時間里贏得了良好的口碑。但今天現(xiàn)實的問題是，僅僅憑高薪已很難真正吸引住人才。面對知識經(jīng)濟時代，老板與人才在分獲企業(yè)利潤上缺乏合理的比例關(guān)系，人才的智力付出與獲得的回報不成正比。人才與民企老板缺少相對穩(wěn)定的利益共同體，人才永遠是高級打工者，企業(yè)的興衰榮敗對人才無關(guān)緊要。當人才認為向他這樣的人在社會上應(yīng)得的報酬遠高于老板所給的報酬時，人才很容易“這山望著那山高”，死抱住原有的分配機制不變使得人才留不住，引不來?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當了解它所面對的人才是知識經(jīng)濟時代創(chuàng)造財富的寶貴人力資源，在一定程度上上升到人力資本的位置上，是與企業(yè)家的資本所有者地位對等的智力資本所有者，這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關(guān)系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關(guān)系——那就是資金與智力的合作。

第五，沒有順暢的內(nèi)部溝通渠道使人才很難真正融入到企業(yè)管理當中去由于民營企業(yè)家族制裙帶關(guān)系的原因，還會出現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，當企業(yè)有一個重大的決策，或者此決策仍然在醞釀之中時，不少家族的成員都已經(jīng)在“紛紛議論”，當他們認為你也是知情人之一，殊不知你仍然是一個局外人。沒有開放、透明順暢的內(nèi)部溝通渠道，久而久之心態(tài)再好，要求再低的人也會被這種不正常的現(xiàn)象拖垮。要知道沒有一個人才愿意被蒙在鼓里對企業(yè)運作一無所知而成為企業(yè)的局外人，都渴望深入到企業(yè)經(jīng)營第一線，能夠在第一時間精確地了解企業(yè)經(jīng)營動向和決策而不是接受傳了好幾手的信息。每個人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個施展才華的舞臺與機會，使其經(jīng)常地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)中的位置，是影響人才忠于職守的一個重要方面。

第六，企業(yè)家個人的素質(zhì)直接影響著人才的穩(wěn)定

民營企業(yè)家個人的文化素質(zhì)和思想境界在企業(yè)文化建設(shè)中起著重要作用，反映了企業(yè)家的人生哲學和綜合素質(zhì)，同時也反映了在民營企業(yè)家主導(dǎo)下的整個企業(yè)員工隊伍的整體素質(zhì)。然而一些民營企業(yè)家這樣認為：“自己的企業(yè)，自己就是一手遮天，有誰能管得了”?！拔艺f什么就是什么，我喜歡誰就是誰”！無論企業(yè)做的多大，仍然將賺錢作為唯一的目標。有這種思想的企業(yè)家對“人”的態(tài)度可想而知，只把自己當“人才”看，迷信自己以往的個人經(jīng)驗，忽視了團隊精神，忽視了人是精神與物質(zhì)、理智與情感的綜合動物，有能力的人最需要的是找到感覺。人才的自我價值得不到實現(xiàn)，最終導(dǎo)致人心渙散。企業(yè)家也由開始的物質(zhì)匱乏狀態(tài)走向了最后的精神匱乏狀態(tài)。人生有等級，但并不表示人與人之間沒有更多的共同點。人生的機遇和背景不同，個人的努力不同，造就了人生的千人萬相。企業(yè)家在展示自己，同樣地，你的員工也在追求，也在成就和完成他自己，尊重他人，允許他人自我實現(xiàn)。把別人當作人才或人來看，做到這件易事，是人生境界達到一定高度的一種表現(xiàn)。



企業(yè)的興衰，背后是企業(yè)管理水平的興衰，企業(yè)管理水平的興衰，背后是企業(yè)人才危機的周期性變化。卡內(nèi)基顧問公司行政總裁萊文這樣總結(jié)說：“人們往往在感受到被關(guān)心的情況下才會感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會追隨你，為你賣命苦干?！蔽覀儾皇?味的批評民營企業(yè)在人才問題上存在的弊端，不是全盤的否定。而是羅列以上幾點現(xiàn)狀，與企業(yè)家共勉。

留住人才，千招萬招，貴在企業(yè)的誠心與真心。不斷完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)行為，增強制約機制和管理機制，只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展的合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)才能提升活力，進一步發(fā)展。企業(yè)應(yīng)警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。