第一篇：案例討論（寫寫幫整理）

1.2008年6月初，張?zhí)靵淼奖本┐蚬ぃ?008年6月5日，經(jīng)老鄉(xiāng)介紹，張?zhí)靵淼侥抄h(huán)保設(shè)備有限公司工作，入職時，張?zhí)靵硪蛏矸葑C丟失，故用哥哥張?zhí)煲淼纳矸葑C與某環(huán)保設(shè)備有限公司簽訂書面勞動合同，社會保險也是以張?zhí)煲淼拿x繳納的。

《勞動合同》內(nèi)容包括：職位：操作工；月工資：北京市最低工資；工作期限：2008年6月5日到2009年6月4日

2009年6月4日，張?zhí)靵淼膭趧雍贤狡冢抄h(huán)保設(shè)備有限公司與張?zhí)靵砝m(xù)簽勞動合同，在續(xù)簽勞動合同時，張?zhí)靵硐蚰抄h(huán)保設(shè)備有限公司說明用哥哥張?zhí)煲淼纳矸葑C簽訂勞動合同的情況，但某環(huán)保公司人力資源部工作人員為省事仍以張?zhí)煲砼c其簽訂勞動合同。2010年8月6日張?zhí)靵硪颥嵤屡c車間班長爭吵，被某環(huán)保公司辭退。2010年9月4日，張?zhí)靵硐虮本┦心硡^(qū)勞動爭議調(diào)解中心申請調(diào)解，要求：

1、某公司給付張?zhí)靵?008年6月5日至2010年8月6日違法解除勞動合同賠償金。

2、某公司給付張?zhí)靵?008年6月5日至2010年8月6日未依法繳納養(yǎng)老保險和失業(yè)保險損失費。

分析：持他人身份證簽訂的勞動合同是否有效？用人單位明知勞動者提供的信息有錯誤，但對此予以默認，雙方簽訂的勞動合同是否有效？本案如何處理？

2.兆亦然是某醫(yī)療設(shè)備加工公司職員，2008年1月1日入職，與某醫(yī)療設(shè)備加工公司簽訂的《勞動合同》約定：

1、工作職位：產(chǎn)品加工

2、月工資：800元

3、工時制度：標準工時制

4、工資制度：計件工資制度

5、工作時間：每月休息4天

勞動合同履行期間，某醫(yī)療設(shè)備加工公司由于產(chǎn)品訂單不均勻，生產(chǎn)任務(wù)時緊時松，既有工作量安排不足的情況，也有要求員工在正常工作時間以外加班的情況。對此，兆亦然雖然服從某醫(yī)療設(shè)備加工公司的工作安排，但要求某醫(yī)療設(shè)備加工公司在安排延長工作時間時，支付延時加班工資。某醫(yī)療設(shè)備加工公司表示生產(chǎn)任務(wù)有緊有松，況且實行的是計件工資制度，多勞多得，不可能再另行支付加班工資。兆亦然對某醫(yī)療設(shè)備加工公司的說法表示異議，在多次要求某醫(yī)療設(shè)備加工公司支付加班工資都得不到滿意的答復后，2009年12月5日兆亦然與某醫(yī)療設(shè)備加工公司解除勞動關(guān)系，但雙方就加班工資問題未能達成一致。于是2009年12月12日，兆亦然向北京市某區(qū)勞動爭議調(diào)解委員會提出申請：

要求：

1、該公司向兆亦然支付2008年1月1日至2009年12月5日期間的延時加班工資；

2、該公司向兆亦然支付2008年1月1日至2009年12月5日期間的雙休日加班工資。

分析：實行標準工時制度，計件工資的單位是否應(yīng)支付勞動者加班工資？在用人單位安排工作任務(wù)量超出8小時，職工延時工作是否應(yīng)計算為延時加班？本案如何處理？

3.江某于2008年5月畢業(yè)于北京某大學，為應(yīng)屆畢業(yè)生。2008年6月1日，江某入職北京某房地產(chǎn)公司，于2009年6月30日離職。2009年8月1日江某入職北京某水泥公司，月工資3000元。2010年11月1日江某因個人原因提出辭職，并于當日辦理了工作交接手續(xù)。2010年11月10日，江

某向北京市某區(qū)勞動爭議調(diào)解中心提出申請，要求該北京某水泥公司支付2009年度和2010年度應(yīng)休未休年休假工資。

分析：江某可以享受多少天帶薪年休假？江某可以取得多少應(yīng)休未休年休假工資？本案如何處理？

4.2008年8月5日某酒店開業(yè)，并面向社會大量招收員工。經(jīng)過招聘考核，某酒店（甲方）與李某（乙方）等28人簽訂《勞動合同書》，約定李某等人分別擔任酒店餐飲部廚師長、廚師、領(lǐng)班、服務(wù)員等職，合同期限為3年。2009年3月，經(jīng)當?shù)赜嘘P(guān)部門招商引資，某酒店與香港某公司決定合資組建藍翔歌舞娛樂大世界有限公司。藍翔公司規(guī)模龐大，同時酒店也并入藍翔公司，自身法人資格注銷并經(jīng)過當?shù)毓ど绦姓块T合并登記，隨之進行了清產(chǎn)核資及重新裝修。酒店原址進行了大規(guī)模的改造建設(shè)，分成了辦公樓及夜總會、ktv等娛樂場所。餐飲部也隨之撤銷，餐飲部職工李某等28人經(jīng)藍翔公司人力資源部門決定，并報公司經(jīng)理辦公會批準決定全部轉(zhuǎn)入藍翔公司。

藍翔公司成立后，按照勞動行政管理部門要求建立了工會。同時為了建立健全勞動保障體系，接連召開了幾次職工代表大會征求全體職工意見。由于藍翔公司業(yè)務(wù)范圍不涉及餐飲業(yè)，藍翔公司要求原酒店餐飲部28名員工協(xié)商變更原勞動合同中無法履行的內(nèi)容和條款，并全部轉(zhuǎn)到娛樂城任服務(wù)員、保安等職。除李某等8名廚師外，其他員工全部與藍翔公司達成一致，變更了原勞動合同。

李某等8人認為，原合同約定的崗位是廚師，8人中很多人持有特二級、一級廚師證書，所以在勞動力市場上非常搶手。并且原來的工資為數(shù)千元乃至于萬元以上不等。變更協(xié)議后，自己的技術(shù)優(yōu)勢發(fā)揮不出來。工資與其他沒有技術(shù)優(yōu)勢的保安、服務(wù)員等人的工資基本持平，為原來工資的20%至40%不等，認為重新簽訂協(xié)議或者變更原來協(xié)議對他們很不公平。因此他們堅決拒絕在勞動合同變更協(xié)議書上簽字。藍翔公司無奈，經(jīng)過與工會協(xié)商、研究出具了書面解除勞動合同聲明，提前30日解除了李某等8人的勞動關(guān)系。李某等8人不服，向勞動爭議調(diào)解中心提出申請，要求按照原合同履行。

分析：勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，用人單位是否有權(quán)和勞動者解除勞動合同？應(yīng)依照什么程序？本案如何處理？

5.2008年5月14日張云被某公司錄用，當日即辦理了入職手續(xù)，簽訂了《臨時聘用合同》，內(nèi)容為：1合同約定期限：半年，即2008年5月14日至2008年11月14日 2工作崗位：門衛(wèi) 3月工資：950元 4 合同期滿后若雙方均未提出終止，本協(xié)議期限自動順延，不需要再與張云另行簽訂書面勞動合同

合同期滿后，某公司對張云的工作能力滿意，張云繼續(xù)在某公司從事門衛(wèi)工作，工資待遇不變，但沒有另行簽訂勞動合同，也沒有在原合同上延長時間。

2010年1月14日某公司突然向張云提出解除勞動關(guān)系，給予3000元經(jīng)濟補償金的協(xié)商意見，張云不同意。

2010年3月4日，張云向勞動爭議調(diào)解中心提出調(diào)解申請，申請要求為：某公司沒有與其簽訂勞動合同，存在過錯，要求支付2008年11月14日至2010年1月14日期間未簽訂勞動合同雙倍工資差額10450元。

分析：勞動合同能依約定自動延續(xù)嗎？本案如何處理？

6.2008年1月劉某入職到北京某公司，并與公司簽訂了為期兩年的勞動合同，勞動合同約定劉某的工作崗位是產(chǎn)品研發(fā)，實行每日8小時、每周40小時的標準工時制。工作期間劉某努力工作，若當日工作任務(wù)在8小時內(nèi)未完成，劉某就在下班后自動加班完成當日的工作任務(wù)，公司對他的表現(xiàn)相當滿意，所以劉某每年都被公司評為優(yōu)秀員工。2010年1月合同期滿，劉某因自身發(fā)展問題主動向公司提出不再續(xù)約，公司雖盡力挽留，都被他謝絕，劉某表示公司應(yīng)支付其二年內(nèi)延長工作時間的加班費，公司認為未安排劉某進行加班，所以拒絕了劉某的要求，劉某隨即向公司所在區(qū)的勞動爭議調(diào)解中心申請調(diào)解，要求公司支付兩年的加班費。

分析：勞動者“自愿”加班，用人單位是否還需要支付加班費？本案如何處理？

7.王某于1998年初入職到某公司，擔任銷售經(jīng)理職務(wù)。2009年4月底王某因懷孕原因向公司提出請假，并出具了醫(yī)院開具的“屬高齡產(chǎn)婦，建議休假至生產(chǎn)”的診斷證明。公司認為王某尚有年休假未休，便提出讓王某先休年休假，再休病假和產(chǎn)假，讓王某先辦理休年休假的申請，在年休假休完后再辦理休病假和產(chǎn)假的申請。王某認為公司已經(jīng)批準了休假的全部申請，在辦完休年休假申請后就辦理了出國手續(xù)，去了國外，準備在國外生產(chǎn)。5月10日王某年休假期滿，公司電話通知王某回公司上班，王某以電話的方式向公司負責人說明情況，因其護照的原因確實無法馬上回到國內(nèi)，而且自己的身體狀況不允許長途跋涉，也無法從事任何工作，并讓家屬在國內(nèi)自己曾就醫(yī)的醫(yī)院開出病假條，送交給公司進行請假。公司認為王某不在國內(nèi)，醫(yī)院不能為她出具病假條，不同意王某的請假申請，堅持讓王某先回到公司工作。王某后提出將其在國外就醫(yī)的醫(yī)院出具的診斷證明和病歷郵寄到公司，再次提出休病假和產(chǎn)假的申請。但公司負責人明確表示不同意她的請假申請，必須馬上回到公司上班。最終王某無法前來公司上班，公司在2009年6月1日（王某生產(chǎn)的前三天）以曠工為由與王某解除勞動合同。

王某在回國后認為公司解除勞動合同的行為違法，便提出勞動仲裁，要求公司撤銷解除勞動合同的決定，并繼續(xù)履行勞動合同，同時要求公司支付2009年5月10日至實際工作期間的工資。案件在仲裁前轉(zhuǎn)到調(diào)解中心進行調(diào)解。

分析：王某的行為是否嚴重違反了公司的規(guī)章制度？公司是否有權(quán)解除嚴重違反規(guī)章制度的懷孕員工？本案如何處理？

8.2008年5月1日，某信息技術(shù)公司與包括陸某在內(nèi)的3名應(yīng)聘人員簽訂了2年期勞動合同，約定陸某等3名人員的工作崗位為技術(shù)開發(fā)崗位，月薪15000元。2010年3月31日，信息技術(shù)公司因經(jīng)營發(fā)生嚴重困難，在履行相關(guān)手續(xù)后，公司便向包括陸某在內(nèi)的3名營銷崗位員工發(fā)出《勞動合同解除通知書》，告知他們自4月30日后無需再來公司上班，4月工資照發(fā)。陸某及其他2名員工認為公司的做法侵害了他的權(quán)益，不接受公司的做法，便分別要求公司恢復勞動關(guān)系或支付違法解除勞動合同的賠償金30000元，雙方在自行協(xié)商未果的情況下，陸某及其他2名員工于6月初分別向區(qū)勞動爭議調(diào)解中心申請調(diào)解。

分析：經(jīng)濟性裁員需要哪些條件？本案如何處理？

第二篇：案例討論

兒科研究中心主任醫(yī)師應(yīng)具備的重要素質(zhì)：

管理能力，領(lǐng)導能力，授權(quán)能力，駕馭全局能力；對研究的深刻理解；與他人合作和協(xié)作能力；對流程與組織系統(tǒng)的關(guān)注；引進資源的能力；兒科臨床經(jīng)驗與技能，做事認真踏實；對人友好；行事果斷。一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應(yīng)該具備哪些素質(zhì)：

1、首先要細心，兒童交流方式不同于成人，尤其是新生兒，更多信息需要通過觀察來捕捉；

2、要有耐心，最好穩(wěn)重、安靜的性格，外向型人格不適合做兒科，即便做了也很難優(yōu)秀；

3、要有恒心，做兒科是項高尚的職業(yè)，也比較有發(fā)展前途，關(guān)鍵是能否忍受得住時間和氛圍的煎熬；

4、要淡泊名利，兒科不同于其他?？朴绕涫峭饪?，在收入上很難短時間內(nèi)達到預期，因此學生期間長期擔任班級、學校職務(wù)者最好不要考慮。具備了兒科研究中心主任醫(yī)師應(yīng)具備的重要素質(zhì)人可以去做兒科研究中心的主任。

具備一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應(yīng)該具備素質(zhì)的人，可以去做兒科醫(yī)生。

他們具備的職業(yè)道德和專業(yè)素質(zhì)。

第三篇：案例討論感想

案例討論小結(jié)

有目共睹的是藍隊和紅隊所有成員的工作效率和行動能力都是極強的，但是兩個隊在整個計劃工作中有著很大差異，這也是造成兩隊競爭結(jié)果如斯的主要原因。

計劃工作包含兩個重要因素：目標和計劃。

首先，兩個隊在接到任務(wù)進行目標設(shè)定時，就呈現(xiàn)出二者差異。藍隊一開始就將目標設(shè)定得很明晰，即成交量。記憶中關(guān)于紅隊對目標設(shè)定對我印象最深的一句話是“盡可能多渠道地找目標群體”。當然兩隊設(shè)定的目標都是必須要完成的，但是作為目標，藍隊的明顯地發(fā)揮至關(guān)重要的作用，他們之后的一切工作都直觀地圍繞“成交量”而展開，指導性更強，也避免了跑偏的情況發(fā)生。我認為紅隊的目標設(shè)定不甚明晰，或者說沒有切入到關(guān)鍵點。

其次，對計劃的制定。在制定計劃時，藍隊制定的銷售策略是開展“免費冷餐”活動促銷；紅隊采用的是舉辦“股神講座”的方式。我認為二者銷售手段的不同及導致之后效果的差異的原因在于雙方關(guān)于這個任務(wù)的所有問題的理解程度不一樣。他們的任務(wù)是賣出目標產(chǎn)品，產(chǎn)品是能夠在CDMA手機上運行的炒股軟件，這是種客觀技術(shù)性的產(chǎn)品（任務(wù)目標及產(chǎn)品特性）。紅隊舉辦的講座吸引的是對全部對炒股有興趣的群眾，但其中想購買此軟件的人所占比例不一定大，況且講座很容易將群眾的焦點集中在“如何炒股”而非“此軟件如何優(yōu)越”之上，目標針對性不強。藍隊開展熱情吆喝式的銷售方式營造了很好的市場交易的氛圍，符合消費者購物時的情境需求。在制

定計劃中，藍隊在評估可獲得的資源這點上也更有針對性，他們采取的是大面積撒網(wǎng)，重點突破的方針。藍隊在找目標客戶的渠道上也更有效，充分利用了營業(yè)廳的固有資源，也極力通過網(wǎng)絡(luò)，隊員已有交際網(wǎng)絡(luò)尋找目標客戶。紅隊在尋找目標客戶上投入頗多，產(chǎn)出甚微。另外，藍隊對環(huán)境分析的意識更強一些，這一點在藍隊隊長帶領(lǐng)其團隊了解對方場地，而后毅然調(diào)整其銷售計劃就有體現(xiàn)。

再者，在實施計劃階段，兩隊也體現(xiàn)不同程度的差異。在組織工作上，藍隊隊長作為領(lǐng)導者起到很好的作用，他不僅利用了一切營業(yè)廳的客戶資源而且給整個營業(yè)廳的人灌輸團隊意識，將他們發(fā)展為這個團隊的成員，更重要的是藍隊采用的集權(quán)制度在這個環(huán)境下更合理，分工更加明確，工作效率也更高。

從客觀條件上紅隊是占優(yōu)勢的，紅、兩隊人數(shù)分別為4、3個；紅隊銷售場地也比藍隊大得多。但最終，藍隊成交量達到了200多個，而紅隊僅僅幾十個。最主要的原因還在于藍隊在工作計劃這一環(huán)節(jié)要比紅隊出色，而在執(zhí)行計劃上藍隊又略勝一籌。這樣看來，結(jié)果就不那么令人驚訝了。

第四篇：課堂討論案例

課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

要求：同學們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）

問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

答：麥克利蘭的成就激勵理論認為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權(quán)力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。

分析與討論：

1、本人分析的觀點：

從小苗剛剛畢業(yè)的大學生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領(lǐng)導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。

2、記錄同學的發(fā)言

A王晨同學發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。

B吳球輝同學發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強烈的知足感和歸屬感。

C黃熾華同學發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。

D王振榮同學發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長起來。

E龍蔚蘭同學發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信心。

結(jié)論：

案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。

一、案例分析（50分）愛通公司公司里的員工關(guān)系

思考題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導解決矛盾的方法是否可行?

3、從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

二、案例分析（50分）紅旗輕工設(shè)計院

問題：

1、劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領(lǐng)導理論分析劉工的領(lǐng)導行為特征。

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。

3、請用領(lǐng)導素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導風格特點。

5、這個案例對你有哪些啟示?如何認識領(lǐng)導者權(quán)力的來源?

答：

1、由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導地位。

2、劉工的個人素質(zhì)特點：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。

3、王工個人素質(zhì)特點：比較清高自負，群眾基礎(chǔ)不太好。

4、院長領(lǐng)導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設(shè)計院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。

5、紅旗輕工設(shè)計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨創(chuàng)能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認為要任命設(shè)計室負責人，必須跳出設(shè)計院公開招聘，原因是：領(lǐng)導風格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。

如何成為一名成功的管理者

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質(zhì)要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導藝術(shù)的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導自己的團隊在同心協(xié)力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關(guān)懷的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領(lǐng)導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實、想得更遠。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預知能力。技術(shù)和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應(yīng)對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預知能力。

8.醫(yī)治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。

9.致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價值，實現(xiàn)了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

組織行為學作業(yè)5

一、單項選擇題

1、B

2、C

3、B

4、B

5、A

6、A

7、B

8、A

9、A

10、D

二、多項選擇題

1、ACDE

2、ABC

3、ADE

4、ABCD

5、ACDE

6、ACDE

7、ABCDE

8、ACD

9、ABC

10、AB

三、判斷題

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、問答題

1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？

答：組織行為學是綜合運用與人有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標的一門科學。

加強組織行為學的研究和應(yīng)用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領(lǐng)導作風和提高領(lǐng)導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關(guān)系，調(diào)動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人際關(guān)系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發(fā)展

（4）有助于提高領(lǐng)導水平，改善領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的關(guān)系

（5）有助于組織變革和組織發(fā)展

2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？

答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻?、“秉性”有很相似的?nèi)容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類型特點與心理動力性特點的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業(yè)的人員，也必須運用氣質(zhì)差異，以提高培訓效果。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對原則；氣質(zhì)互補原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。

3、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。

4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導和群眾兩個方面入手。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應(yīng)。

組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗到壓力之后，就會有反應(yīng)。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。

一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。

壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過敏、激動、對領(lǐng)導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。

低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領(lǐng)。

五、論述題：試述如何評價組織行為的有效性？

答：現(xiàn)代社會的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標就是要實現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會發(fā)展的進程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會經(jīng)濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠信之本。結(jié)合組織對員工行為規(guī)范、員工行為準則、組織對內(nèi)行為規(guī)范和對外行為規(guī)范構(gòu)成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態(tài)、動態(tài)和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。

六、案例分析

答：（1）因為唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點。

原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導、權(quán)責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

（2）唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：

① 來自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化產(chǎn)生的阻力；

③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；

④ 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的職責或批評等。

（3）他應(yīng)該分以下步驟予以實施：

① 要開展宣傳教育活動；

② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；

③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。

第五篇：經(jīng)典管理案例討論

經(jīng)典管理案例討論

藍太陽公司的管理有什么問題?

王強通過一番努力，終于應(yīng)聘上向往已久的藍太陽保健品公司。王強覺得這個工作來之不易，其銷售才能也能得到充分發(fā)揮，因此工作得特別努力，每天都拜訪好幾家新客戶，甚至在每天回家以后都花大量時間在報紙上收集客戶信息。

一個月過去了，王強的工作狀態(tài)越來越差，做事越來越打不起精神，在藍太陽工作了近兩個月之后，王強向公司提出了辭職申請。由于公司人才流失嚴重，嚴重影響了公司的業(yè)績。為了招聘到優(yōu)秀的人才，公司花費大量精力和金錢。王強是本次招聘的新員工中的佼佼者，在公司的表現(xiàn)也很突出，為什么剛剛開始上手就要提出辭職呢？人力資源部鐘經(jīng)理一改以往的習慣做法，決心盡最大努力留住王強。

在同王強的深談中，鐘經(jīng)理了解到了王強辭職的原因，同時，也意識到了公司管理中所存在的嚴重問題。原來，王強在進公司之前了解到，在藍太陽，不論是新業(yè)務(wù)員，還是老業(yè)務(wù)員，底薪和提成都一視同仁，提成均按銷售額的5%，相比其他幾家應(yīng)聘的公司，藍太陽的薪酬制度還是比較有競爭優(yōu)勢并且比較公平。王強的銷售能力出類拔萃，藍太陽的品牌頗有影響，因此，王強相信自己能夠干得很開心，獲得高報酬。

但慢慢地，王強發(fā)現(xiàn)，盡管自己每天不停地打電話、跑客戶，但是銷售業(yè)績在公司的業(yè)績公告欄上還是遠遠地落在兩位老業(yè)務(wù)員后面。第一個月工資發(fā)下來，老員工比王強多出十幾倍，王強很難受，也很苦惱。本來，新員工的業(yè)績低一些純屬正常，沒什么大驚小怪，可是，仔細觀察下來發(fā)現(xiàn)，原來公司的兩部客戶咨詢電話都放在兩位老員工的辦公桌上，每當有客戶咨詢電話，都被兩位老員工據(jù)為己有。由于藍太陽自身有許多廣告，因此客戶咨詢電話非常多。老員工只要坐在辦公室，守住電話，便可以掌握大量的新的優(yōu)質(zhì)客戶，而像王強這一批新進員工則只有自己開發(fā)新客戶。王強憤憤地說：客戶資源是公司的，現(xiàn)在都被兩位員工據(jù)為己有，我們新員工即使這么努力，業(yè)績與每天坐在辦公室的老員工們相比，還是相去甚遠，當然只有另謀生路。

公司也知道這樣做不公平，曾經(jīng)計劃過采取措施改變這種狀況，但是，由于兩位老業(yè)務(wù)員掌握了公司的主要的客戶，公司的銷售主要靠他們做；并且，公司的幾個大客戶也都是他們以前開發(fā)的，同他們的私人關(guān)系很好，如果公司調(diào)整銷售制度，擔心他們兩個老業(yè)務(wù)員跳槽。對此公司也很頭疼。但是，這種狀況不改變，公司就不可能留住新人，公司的發(fā)展就無從談起，鐘經(jīng)理經(jīng)過一晚上的思考，決定向康總提交一個整改方案，徹底改變這種狀況。請問：你認為藍太陽公司的管理存在什么問題？ 鐘經(jīng)理的整改方案中應(yīng)該包括哪些主要措施？

網(wǎng)友評論

曾慶禮：藍太陽公司的問題是銷售團隊特別是直銷隊伍中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，如何處理此類事情？本人以下就說說個人想法。望能給以賜教。

首先我想從《這家企業(yè)有什么管理問題？》里挑出幾個關(guān)鍵的值得玩味的地方：

1、底薪和提成都一視同仁、比較公平。[涉及薪酬制度]

2、王強發(fā)現(xiàn)，盡管自己每天不停地打電話、跑客戶，但是銷售業(yè)績還是遠遠落在兩位老業(yè)務(wù)員后面。[涉及銷售管理制度及個人成果保護]

3、客戶電話都放在兩位老業(yè)務(wù)員的辦公桌上。[涉及生產(chǎn)管理設(shè)備布置]

4、每當客戶咨詢電話，都被兩位老員工據(jù)為己有。[涉及銷售管理及職業(yè)道德]

5、兩位老員工掌握了公司的主要的客戶。[涉及組織框架設(shè)計、銷售管理]

6、擔心他們兩位老員工跳槽，留不住新人。[涉及人事制度及管理]

下面我們就以上幾個方面一一加以展開：

(1)針對1：王強的最終問題最主要方面可以歸結(jié)到隱性的薪金制度上。試想如果不涉及薪金問題他就可能不會因為老業(yè)務(wù)員的所作所為提出辭職。藍太陽公司的薪金制度“公平”并不能代表它就是合理的。公平的背后是否考慮到其它因素？如老員工的想法；在執(zhí)行過程中是否合理？筆者在某公司就發(fā)現(xiàn)類似的問題：薪金制度本身就不合理，如在薪金制度里并沒有規(guī)定提成對象，是以首先接觸客戶的業(yè)務(wù)員還是最終簽定合同的業(yè)務(wù)員為對象，一般是默認后者的，于是問題就出現(xiàn)了。還有在簽定合同的過程很難說明誰是主要貢獻者。因此本身就很難平衡其中的關(guān)系。因此在制定薪金制度時劃分界限、制定標準是很重要的。

(2)針對2：一方面兩位老業(yè)務(wù)員的所作所為確實會影響王的業(yè)績，至于這種情況王自己也可以想辦法，如可先入為主在公司備案。另一方面是否考慮到王本身的問題：王的銷售知識及技巧是否不足；勤勞程度；排除這兩種情況還有其它方面是整個行業(yè)狀況及整體經(jīng)濟是否底迷。銷售本身就不是一兩天的事。它需要耐心。

(3)針對3：這不是他們的錯，電話惹的禍。這是在生產(chǎn)工藝布置時產(chǎn)生地問題。它違反了其中的兩條原則：一有利于現(xiàn)場管理；2有利于長遠發(fā)展。藍太陽的布置顯然不符合這兩條。

(4)針對4：因為3 的原因?qū)е麓藛栴}，其實在銷售制度上稍作調(diào)整就可解決，如規(guī)定有其他人員的電話必須本人接聽，不得把別人的客戶占為己有，如發(fā)現(xiàn)此類情況作某處理。此出隱藏一組織設(shè)計問題，如果在原設(shè)計中多設(shè)計一職位[電話接聽業(yè)務(wù)]就不會出現(xiàn)這種情況了。

(5)針對5：一方面這沒什么大不了的事，只要員工不做對公司不利的事情；另一方面來講公司是不能盛行英雄主義的，從某個角度來說只要公司產(chǎn)品經(jīng)得起考驗，大多客戶不會因為公司某個人員放棄使用公司的產(chǎn)品的?，F(xiàn)在很多公司專門成立大客戶管理部門，這也是一種辦法。銷售部門的一些重要職位人員必須精挑細選。這在人事招聘過程就要注意的。在組織設(shè)計中也可把業(yè)務(wù)開發(fā)和業(yè)務(wù)跟蹤分開。當然這要看公司的具體情況來定。

(6)至于6：涉及的人事問題，各方報道、雜志說得很多。再次筆者不想多說。本人從以上幾方面認為藍太陽公司存在以下問題：

1、薪金制度、人事制度、銷售管理制度當中有不合理的地方

2、組織框架設(shè)計是否適合該組織

3、團隊合作精神并未在組織中全面貫徹

4、溝通管理存在障礙

5、生產(chǎn)管理設(shè)備布置不合理

至于整改方案有效性還需了解更多情況，如：老員工的思想狀況及其他員工的想法等。除了上面所提到的一些方法下面就說說幾點做法，至于方案它可是其中的一種或是幾種的組合。僅供參考。

a電話移交文員接聽，并由文員做好客戶情況登記。同時公開登記情況

b每日一會，及時交流客戶情況，加強溝通、以杜絕業(yè)務(wù)員開發(fā)客戶時撞車地情況。c及時公開客戶開發(fā)情況，如有撞車及時調(diào)查客戶。

d人事制度、薪金制度、銷售制度重新制定，考慮制度中存在的漏洞及時作出調(diào)整，如，采取先入為主的存單還是簽訂合同為主等。

e與老業(yè)務(wù)員溝通，使其放棄一些不良的行為。