第一篇：財務(wù)案例分析任務(wù)1

如何對企業(yè)價值評估的不同方法進行抉擇？

企業(yè)價值評估，是指綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件與獲利能力、宏觀經(jīng)濟因素以及投資者的主觀預(yù)期等多方面的因素，對企業(yè)的內(nèi)含價值進行估算和評價的過程。企業(yè)價值評估是財務(wù)理論體系的重要組成部分，其核心便是以恰當?shù)募夹g(shù)方法估算企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營價值，進而為企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)提供建設(shè)性意見。

企業(yè)價值評估實踐中，評估方法有多種：市凈率法，市盈率法或EV/EBITDA倍數(shù)法，PEG指標法，另外還有股利貼現(xiàn)模型，自由現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模型、股東總收益、折現(xiàn)現(xiàn)金流量、經(jīng)濟利潤、凈利潤等。其并各有利弊和適應(yīng)條件，在估值實踐中既可單獨使用也可將各種方法交叉使用。

每一種方法使用的前提和條件不一樣，但價值評估方法的選擇不是主觀隨意、沒有規(guī)律可循的，課本上主要講到以下五種方法：

1、市凈率法，一般以公司的凈資產(chǎn)賬面價值為基礎(chǔ)，利用目標或同行業(yè)的市凈率進行調(diào)整后無論，確定其價值和價格，該方法的優(yōu)點是可以直接

根據(jù)企業(yè)的報表資料取得，具有客觀性強、計算簡單、資料易得等特點。但其缺點也是明顯的，該方法不適合：賬面價值的重置成本變動較快的公司；固定資產(chǎn)較少、商譽或知識資本較多的服務(wù)行業(yè)。

2、市盈率法，即確定該公司市盈率以及運用此倍數(shù)的特定盈利水平，來算出企業(yè)價值大小。EV/EBITDA倍數(shù)法，與市盈率法使用的方法和原則

相近，只是選取的指標口徑有所不同，即投入企業(yè)的所有資本的市場價值代替市盈率法中的股價，使用息稅前盈利加折舊代替其中的每股凈利

潤。該方法能提出諸如財務(wù)杠桿使用狀況、折舊政策變化、長期投資水平等費營運因素的影響，更為純粹，也更為清晰地展現(xiàn)了企業(yè)真正的運

營績效，非常有利于投資者排除各種干擾，更為準確地把握企業(yè)核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況。所以EV/EBITDA倍數(shù)法適用于充分競爭的公司；沒有

巨額商譽的公司；凈利潤虧損，但毛利、經(jīng)營利益并不虧損的公司；3、4、5、PEG指標法是用公司的市盈率除以公司的盈利增長速度，它彌補了市盈率對企業(yè)動態(tài)成長性估計不足的缺陷，適用于上市公司； 股利貼現(xiàn)模型，是以企業(yè)未來特定時期內(nèi)的派發(fā)股息為基礎(chǔ)，按一定折現(xiàn)比率計算現(xiàn)值，借以評估企業(yè)價值的方法，適用于上市公司； 自由現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模型，是通過自由現(xiàn)金流量的資本化方法來確定公司的內(nèi)含價值，它適用于穩(wěn)定現(xiàn)金流量公司，或是早期發(fā)展階段的公司； 每一種方法使用的前提和條件不一樣，價值評估方法的選擇不是主觀隨意、沒有規(guī)律可循的，無論是哪一種方法，評估的最終目的是相同的就是幫助管理者做出價值創(chuàng)造決策，并引導(dǎo)公司所有雇員向著價值創(chuàng)造的目標努力。所以進行抉擇的時候需要先明確管理者需要的是什么，再根據(jù)需求有的放矢。

根據(jù)案例五評價IPO對一家公司財務(wù)的長期影響的利弊有哪些？

答：IPO是指公司通過證券交易所首次公開向社會公眾投資者發(fā)行股票，以籌集資金的過程。這是一種公開籌集權(quán)益資本的方式，是從產(chǎn)業(yè)平臺進一步發(fā)展到資本平臺。而財務(wù)就是公司對外的窗口，可以說財務(wù)對IPO非常重要。所以IPO對財務(wù)有嚴格的要求，同時會對其會產(chǎn)生深遠的影響。

1、IPO要求發(fā)行人的財務(wù)要保持獨立以保持中小股東利益，要求有規(guī)范的運作以確保上市公司的財產(chǎn)安全，這兩點就會讓想要上市的公司對其財務(wù)的治理結(jié)構(gòu)和運作進行清晰的梳理和規(guī)范，保證其財務(wù)未來的有效運行。

2、IPO要求公司信息的透明度高，要及時披露相關(guān)交易以及財務(wù)數(shù)據(jù)，以保證了股東的權(quán)利，同時也保證了該公司財務(wù)必須按規(guī)定規(guī)范進行；比如在募集資金方向和用途以及結(jié)果要及時予以公布，這就要求財務(wù)信息要及時、有效、真實，這就保證公司的財務(wù)在未來使用資金時有明確的方向。

3、通過發(fā)行IPO公司能夠籌集到需要的資金，能夠有充足的資金保證財務(wù)戰(zhàn)略的實施，從而達到公司總體戰(zhàn)略。

總而言之，IPO是把雙刃劍，對于原來治理架構(gòu)運行機制就比較合理或者積極進行改革以適應(yīng)上市的的公司來說，對公司的長期影響是利大于弊可通過規(guī)范財務(wù)的運行機制，構(gòu)建財務(wù)管理的合理架構(gòu)，注入充足的運作資金，使公司具有可持續(xù)的經(jīng)營能力和盈利能力。

對那些上市目標不純粹，僅為融資且本身基礎(chǔ)薄弱的公司來說，其長期影響是弊大于利由于IPO的門檻高，但是融資成本低，很多沒有達到要求的公司為了能達到上市的機會，必須粉飾財務(wù)報表。而財務(wù)作為IPO的的主要對外窗口，粉飾過后的數(shù)據(jù)就會影響投資者的判斷，也掩蓋其公司的危機，到最后財務(wù)的控制失效了，最后可能將公司推向破產(chǎn)的深淵。

你認為建行與美國銀行合作對自身發(fā)展有哪些積極的作用？

答：

1、與美國銀行的合作能夠有效地幫助建行提升管理水平，加強公司指令，盡快實現(xiàn)其成為亞洲一流商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標；

2、可以增強資本實力，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，支持公開發(fā)行順利上市；

3、有助于加速其經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變；

4、有助于引進先進的的經(jīng)營方式和金融產(chǎn)品，有助于提升核心競爭力；

5、有助于加快實現(xiàn)與國際金融市場的接軌；

第二篇：財務(wù)案例分析任務(wù)三

[資料] 根據(jù)下列案例資料，對神馬集團公司的財務(wù)體制進行分析。

答：企業(yè)集團作為一種特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在管理上必須克服“一收就死，一放就亂”的體制陷阱。有的企業(yè)集團提出管理體制的目標是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度“。應(yīng)該說這是一種特別理想的狀態(tài)，之所以這樣說，原因是集團管理探求的就是其中的四個字。“道“是什么？“序”怎樣維護？“章”如何提出？“度”如何把握？這不可能給出一個具有普遍適用性的、唯一答案。但是我們不能由此否定集團管理在一定條件尤其是特定經(jīng)營環(huán)境下有一定共性、規(guī)律性的分析。集權(quán)與分權(quán)的體制選擇是一個十分復(fù)雜的問題，點多面廣。結(jié)合本案例我們僅僅分析集團總部的功能定位問題。對此，神馬集團的探索和實踐的啟示是多方面的：

1、要以集權(quán)管理的思想設(shè)計集團總部的功能定位。

2、實施集權(quán)管理要以財務(wù)為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)。

集權(quán)管理的特征可以概括為“重大財務(wù)決策權(quán)要集中”，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程”。而監(jiān)控過程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。（1）明確資產(chǎn)經(jīng)營者的財務(wù)責(zé)任；（2）明確與財務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核辦法；（3）建立有效的外部財務(wù)監(jiān)督機制；（4）規(guī)范企業(yè)籌資和投資行為及方式（5）規(guī)范企業(yè)的成本管理（6）監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動及其財務(wù)狀況變化，規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；（7）建立完善的內(nèi)部制約制度。這七個方面盡管更多的是從政府（財政部門）如何監(jiān)管國有企業(yè)的角度提出的，但這些要點是全面的，對無論哪種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團管理體制的構(gòu)造同樣具有普遍的參考價值。但是從普通集團而主要不是從政府的功能定位分析，我們的感覺是出資人的監(jiān)督權(quán)有余，決策權(quán)不足。集權(quán)的“權(quán)”重點應(yīng)該是以長期財務(wù)決策為核心的決策權(quán)，而不是財務(wù)監(jiān)督權(quán)。從神馬集團的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點和程序，并通過資金和資本管理確立了集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位。但是僅僅從案例所提供的資料分析，我們也有一種感覺：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。盡管案例也指出了按照逐級分解、落實措施、實施推進、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制度并采取相應(yīng)措施。推進集團戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實等管理舉措。從理論分析，實施一系列的監(jiān)控措施是落實決策權(quán)的保障，有些集團公司提出集團總部重在決策，監(jiān)督可以放松，這樣的體制下集團難以“集”，更不可能“團”。而且，在日常管理過程必須建立嚴密的內(nèi)部控制制度和多方面的監(jiān)管措施，也即“監(jiān)控過程”。決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團管理系統(tǒng)化的本質(zhì)。

3、推行“委員會”制度，實現(xiàn)集權(quán)體制下的民主管理。

神馬集團的總部管理引入注目的一個亮點就是設(shè)立“管理委員會”，而這點也許就是其總部集中管理能夠成功推行的組織保障。集權(quán)管理追求的是規(guī)模效益和克服侵權(quán)體制的“諸侯”現(xiàn)象，但是從現(xiàn)實情況分析，不少人集團推行集權(quán)管理體制后效果并不理想，甚至還不如“分權(quán)”的效果。究其原因，有子公司方面的，也有總部方向的，既有方案的問題也有集團內(nèi)部的企業(yè)文化問題。原因誠然復(fù)雜，但是有一個重要的問題是決不能回避的，即在體制上如何保障總部決策的科學(xué)性和有效性。我們提出的總部集權(quán)，是說重大問題由總部說了算，而決不是總部的某一個人說了算，集權(quán)體制決不是“君主制”更不是“一支筆制度”。我們高興地看到類似神馬集團管理委員會這種制度，因其靈活性和權(quán)威性而被眾多企業(yè)廣泛應(yīng)用，它既避免了常設(shè)集權(quán)管理部門的低效和高額成本，又能依靠其權(quán)威推行公司的集權(quán)管理與規(guī)劃。特別應(yīng)該指出的是神馬企業(yè)集團部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔任，設(shè)主任委員，由母公司的法定代表人擔任。將母子公司的管理層結(jié)合在一起的機構(gòu)設(shè)置在保證母公司權(quán)威性的同時，也會通過子公司的意見反饋使集權(quán)管理更合理有效。當然，為了確保委員會工作的效率，在實際管理運作中需要解決集團董事會和管理委員會之間權(quán)責(zé)界限，需要具體明確委員會這個非常設(shè)機構(gòu)的工作制度與議事規(guī)則，避免成為一個空架子。另外還可以逐步加大外部獨立的專業(yè)委員的比例，以提高其決策科學(xué)性。

4、集團總部必須協(xié)調(diào)資本經(jīng)營和商品經(jīng)營的關(guān)系。

集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。（2）集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立供銷公司（分公司），統(tǒng)一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場的銷售業(yè)務(wù)，集團其他產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機構(gòu)，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們主為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。

5、集團總部推行集權(quán)管理體制的法律障礙問題。

集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司，非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法、勢必會導(dǎo)致小股東不滿。集團總部只有對全資子公司才能直接實現(xiàn)對戰(zhàn)略、決策、財務(wù)的監(jiān)管。我們特別點出這個問題，目的有二：一是企業(yè)管理體制變革必須在法律規(guī)范的框架內(nèi)進行設(shè)計，集團內(nèi)部管理的改革尤其是集權(quán)管理不應(yīng)該回避和無視法律障礙問題；二是從根本上分析，集團總部設(shè)立子公司的初衷意味要分權(quán)，但是在于公司設(shè)立以后，又喊著要集權(quán)，卻又遇到法律上的障礙。真是

思想上自相矛盾，行為上自作自受。早知如此，何必當初。我們必須清醒地認識到，濫設(shè)子公司是我國一批企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)立方式上的重大誤區(qū)，原因是沒有多少企業(yè)集團能夠走出“一統(tǒng)就死，一放就亂”的體制怪圈。

我們必須從理論上清晰設(shè)立子公司形式的體制收益、體制成本與風(fēng)險，從而做出是否設(shè)立子公司和設(shè)立哪種類型的子公司的理性抉擇。

根據(jù)案例十四分析“下市”的動機有哪些？

答：公司下市是股份公司通過一定的途徑買回本公司發(fā)行在外的股份行為，這是一種大規(guī)模改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的方式。其主要動因如下：1.鞏固既定的控股股權(quán)或轉(zhuǎn)移公司的控股權(quán)。2.改善資本結(jié)構(gòu)。

3.公司下市在國外被用作重要的反收購策略。4.達到法律規(guī)定的下市要求。

中石化所屬上市公司下市的原因分析：1.收編下屬的上市公司，對于中石化來說，自上市那天起重組整合就開始了，而且最為艱巨的任務(wù)是把為數(shù)不少的上市子公司改制改組成為“成本中心”，前提是將已上市子公司進行“私有化”，收編為分公司。2.通過重組整合根治中國石化的財務(wù)頑疾：內(nèi)部資金管理體制不順、結(jié)構(gòu)配置不合理、財務(wù)費用居高不下。3.內(nèi)部多家上市公司降低了管理效率、增加了管理成本和監(jiān)管成本。

4.下市子公司和股權(quán)的整合為中國石化業(yè)務(wù)一體化戰(zhàn)略掃清了障礙。5.有利于徹底完成股權(quán)分置改革，實現(xiàn)流通股股東的流動性溢價。

根據(jù)中國資本市場股份回購的特定目的，比較案例十二與理論上常見的股份回購目標的異同。

答：從理論上來說，股份回購的動機主要有以下幾種：1.資本結(jié)構(gòu)調(diào)整；2.股利替代，考慮稅收的因素，以股份回購的方式來替代股利發(fā)放；3.防范敵意收購；4.提升股份；5.抑制投機；6.財富轉(zhuǎn)移；7.股權(quán)激勵。

邯鄲鋼鐵的股份回購的目的是：近幾年來邯鄲鋼鐵實現(xiàn)盈利的穩(wěn)步上升，2004年末每股凈資產(chǎn)已達到了3.5元，而公司的股份卻長期以來處于下跌趨勢，特別是2004年下半年以來公司的股權(quán)更跌破了每股凈資產(chǎn)，市盈率和市凈率低于行業(yè)上市公司的平均水平，投資價值被嚴重低估，有損于全體股東的共同利益和公司良好形象。通過股份回購使得公司價值提升，有利于保護投資特別是社會公眾股東的利益，維護公司資本的良好形象。

結(jié)合案例八說明你如何看待發(fā)行短期融資券對特變電工的必要性。

答：特變電工發(fā)行短期券的主要原因在于補充公司的流動資金以及歸還部分銀行貸款，調(diào)整融資方式。

1.從公司流動資金的需求方面進行分析。2003年之后公司的速支比率有所下降，到2006年情況有所好轉(zhuǎn)，也只達到了0.83，且2003年到2006年速動比率均小于1，普遍低于同業(yè)水平，表明特變電工存在一定的短期償債壓力。

2.公司2003年起逐步擴張，主營業(yè)務(wù)收入由2003年的23.34億元增至2006年59.14億元，2006年特變電工獲得了大量的訂貨合同，截止2006年12月底，公司履約合同金額達到91.56億元。生產(chǎn)規(guī)模的擴大帶來了流動資金需求的增加，也就增加了公司短期融資的需求，而此時自找麻煩電工的經(jīng)營性現(xiàn)金流較為充足，因此總體償債壓力并不大。

3.從公司的融資與效率方面分析。短期融資券作為一種新的融資渠道，資金成本相對較低，以融資成本較低的融資券代替一般銀行貸款，有利于降低公司資金成本，是對公司整體負債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

第三篇：財務(wù)案例分析任務(wù)1-3

財務(wù)案例分析—網(wǎng)絡(luò)考核課程；主觀題任務(wù)1-3.（2014年本科會計學(xué)作業(yè)）

第1題.通過福建電大電大在線《財務(wù)案例分析》課程教學(xué)輔導(dǎo)知識準備——公司治理、知識準備——財務(wù)分層管理以及教材案例一平安保險集團公司治理結(jié)構(gòu)的學(xué)習(xí)，完成以下任務(wù)（字數(shù)不得少于1500字）：1.請分析目前平安保險集團公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，說明平安保險集團公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點，進而說明平安保險集團公司董事會可能產(chǎn)生什么問題。2.根據(jù)案例資料說明平安保險財務(wù)分層治理結(jié)構(gòu)有什么特點？說明如何優(yōu)化企業(yè)集團分層財務(wù)治理結(jié)構(gòu)。

答：優(yōu)化企業(yè)集團分層財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的方法：

1、要明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營、整體協(xié)調(diào)等

五大核心職能，在集團及各子公司之間形成協(xié)同效應(yīng)，提升公司價值。

2、在集團整體層面建立規(guī)范、完整的公司治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)先的經(jīng)營機制，構(gòu)建符合國際標準

和監(jiān)管要求的內(nèi)控管理體系，接受相關(guān)行業(yè)監(jiān)管部門的監(jiān)督，建立嚴格的監(jiān)控體系。

3、將不同版塊的業(yè)務(wù)納入通盤考慮，并且設(shè)計有相互隔離的防火墻機制，通過防火墻機制的合理設(shè)計和有效運行，防止系統(tǒng)性風(fēng)險及子公司之間的風(fēng)險傳遞，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易管理，滿足監(jiān)管要求，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4、建立內(nèi)部控制自我評估體系和運行機制，確立適合集團內(nèi)控自我評估工作流程、方法和

模板，通過固化項目成果、設(shè)置內(nèi)控考核與問責(zé)機制，順利實現(xiàn)內(nèi)控自我評估的日?；\作，促進內(nèi)控體系的全面升級。

5、要實現(xiàn)對集團內(nèi)部機構(gòu)的緊密控制，要實現(xiàn)對各子公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理、投資管理，使

子公司之間業(yè)務(wù)合作密切，此外還要實現(xiàn)對客戶資源的統(tǒng)一管理。

6、優(yōu)化集團公司內(nèi)部財務(wù)信息一體化系統(tǒng)。無論是資金控制、預(yù)算管理、財務(wù)監(jiān)督還是業(yè)

績評價都必須以一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。

構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng)為集團財務(wù)治理提供以下保障：

一是能夠有效降低集團與下屬企業(yè)之間的信息不對稱程度，提高下屬企業(yè)經(jīng)營的透明度；

二是提高集團總部對財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力，例如在資金控制上，一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r了解各企業(yè)現(xiàn)金流入和流出，及時監(jiān)督資金運作的合法性和效益性；

三是一體化的財務(wù)信息系統(tǒng)能夠降低下屬企業(yè)會計政策選擇以及會計估計的空間，縮小盈余操縱度，增強信息的可靠性以及集團范圍的信息可比性，客觀評價子公司經(jīng)營層的經(jīng)營業(yè)績。

一、從公司法人治理結(jié)構(gòu)看,公司財務(wù)管理是分層的,管理主體及其相對的職責(zé)權(quán)利是不同的.公司財務(wù)已突破傳統(tǒng)的攝念.而是包括各層次都參與的一種管理行為.這種多層關(guān)系,有利于明確權(quán)責(zé),同時從決策權(quán),執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離的有效管理模式看,有利于公司財務(wù)的內(nèi)部約束機制的有效形成,財務(wù)分層管理思想及其財務(wù)管理主體安排是與現(xiàn)代企業(yè)制度緊密相聯(lián)的,它從公司法人治理結(jié)構(gòu)的角度看待公司的財務(wù)問題

二、平安保險通過整體上市，從外部獲取資源，分配給內(nèi)部子公司，自上而下配置資源。集

團重在明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營、整體協(xié)同等

五大核心功能，在集團及各子公司之間形成協(xié)同效應(yīng)，提升公司價值。

平安保險集團采用金融控股的集團模式，以金融業(yè)為主業(yè)，控股各不同領(lǐng)域的子公司在集團整體層面建立規(guī)范、完整的公司治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)先的經(jīng)營機制，構(gòu)建符合國際標準和監(jiān)管要求的內(nèi)控管理體系，同時，旗下證券類、銀行類業(yè)務(wù)公司也分別接受證券和銀行行業(yè)監(jiān)管部門的監(jiān)督，建立嚴格的管控體系。平安保險集團還采取了一種“全員參與、分級實施、逐級匯總”的方式完善內(nèi)控，即按照一定的標準對重要業(yè)務(wù)流程進行全面的、系統(tǒng)的梳理和檢視，優(yōu)化制度和流程，建立平安保險集團內(nèi)部控制自我評估體系和運行機制，確立適合集團的內(nèi)控自我評估工作流程、方法和模版，形成了流程圖、控制矩陣、自評手冊等工作成果，并通過固化項目成果、設(shè)置內(nèi)控考核與問責(zé)機制，順利實現(xiàn)內(nèi)控自我評估的日?；\作，促進內(nèi)控體系的全面升級。

三、（1）.沒有解決好財務(wù)管理權(quán)。（2.）存在權(quán)責(zé)不清、管理不到位的現(xiàn)象（3）.管理層次之間互相脫節(jié)，管理不科學(xué)

四、完善企業(yè)集團財務(wù)分層管理的對策財務(wù)分層管理體系不僅涉及到企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理的科學(xué)、有序，更重要的是涉及到所有者、經(jīng)營者和企業(yè)內(nèi)部包括財務(wù)經(jīng)理在內(nèi)的管理人員和職工之間的利益制衡關(guān)系。為了使“三個層次”之間能夠有效地協(xié)調(diào)與配合，應(yīng)完善所有者財務(wù)的約束機制，確立經(jīng)營者財務(wù)的主導(dǎo)地位和對財務(wù)經(jīng)理財務(wù)的合理定位。

應(yīng)采取如下對策：完善對所有者財務(wù)的約束機制。

一是建立合理的企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對經(jīng)營者的財務(wù)約束。

二是采取監(jiān)督和激勵兩種辦法，實現(xiàn)對經(jīng)營者的財務(wù)約束。為了防止經(jīng)營者背離股東的目標，可采取兩種辦法：其一是監(jiān)督，減少經(jīng)營者違背股東意愿的行為；其二是激勵高層經(jīng)理人員分享企業(yè)增加的財富，鼓勵他們財務(wù)符合企業(yè)最大利益的行為。確立經(jīng)營者財務(wù)的主導(dǎo)地位。

在企業(yè)集團的組織形式中，由于“兩權(quán)分離”的客觀存在，導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)是建立在所有者與經(jīng)營者之間的委托與受委托責(zé)任的基礎(chǔ)上。所有者對于其資本保值和增值的要求，是通過所有者財務(wù)包括監(jiān)督和激勵兩種方式，直接影響企業(yè)的經(jīng)營者，而這種約束和激勵對于企業(yè)資金的運動的影響是間接的，資金運動是否能夠增值及增值幅度的大小則取決于經(jīng)營者對于資金運動的直接控制。顯然，沒有成功的經(jīng)營者財務(wù)管理，有效的所有者財務(wù)毫無意義對財務(wù)經(jīng)理財務(wù)的合法定位。在強調(diào)監(jiān)控層的約束和激勵、執(zhí)行層的決策和協(xié)調(diào)作用的同時，還要關(guān)照落實層在企業(yè)集團財務(wù)管理體系中的重要地位，而這種重要地位要通過其在企業(yè)集團財務(wù)體系中的合理定位來體現(xiàn)。作為企業(yè)集團財務(wù)最低層次的落實層，同樣是企業(yè)財務(wù)分層管理體系中不可或缺的組成部分，落實層的合理定位是由財務(wù)部門、財務(wù)經(jīng)理在企業(yè)集團組織中的地位所決定的。作為經(jīng)營者財務(wù)的具體執(zhí)行的財務(wù)經(jīng)理財務(wù)，注重的是日常財務(wù)管理財務(wù)管理財務(wù)的定位是財務(wù)經(jīng)理在企業(yè)組織中的地位所決定的。

第2題.[案例資料]永輝超市擬向牛奶國際全資子公司牛奶有限公司以每股7元人民幣定向增發(fā)8.13億股,募集資金規(guī)模達56.92億人民幣,占發(fā)行完畢后總股本19.99%,將成為永輝超市二股東。牛奶國際大比例增持永輝超市反映了其對進入中國大賣場/超市市場的動力與決心,在牛奶國際不同地區(qū)多業(yè)態(tài)運營的經(jīng)驗協(xié)助下,永輝超市有望通過建設(shè)、改造物流、信息系統(tǒng)、線上平臺、自有品牌、質(zhì)量控制體系等方面入手來著實提升公司運營效率,最終將在利潤率提升上有所體現(xiàn);另外,充足的資金為公司兼并收購提供了強大的資本支持,在同店增長放緩、開店培育期延長的大環(huán)境下讓公司保持14-16年收入、利潤年增長20%以上的目標;最后,大量新增資金將在短期內(nèi)有效降低公司資產(chǎn)負債率和財務(wù)費用,讓公司短期實現(xiàn)業(yè)績加速增長。通過學(xué)習(xí)福建電大在線《財務(wù)案例分析》課程教學(xué)輔導(dǎo)中的知識準備——戰(zhàn)略投資者，以及教材案例四建行引入戰(zhàn)略投資者美國銀行，完成以下任務(wù)（字數(shù)不得少于1500字）：1.了解牛奶國際的基本情況，說明永輝超市為何選擇牛奶國際；2.說明每股7元的定向增發(fā)價格是否合理，引入牛奶國際這個戰(zhàn)略投資者后，會對永輝超市產(chǎn)生哪些影響？

答：1.（1）牛奶國際成立于1886年,經(jīng)過一百多年的發(fā)展,已經(jīng)成為泛亞地區(qū)領(lǐng)先的多業(yè)態(tài)零售商,13年底擁有包括超市/大賣場、便利店、美妝/健康店、家裝店、餐飲在內(nèi)5889家門店,銷售額達103.57億美元。公司以超市/大賣場、便利店為主導(dǎo)業(yè)態(tài),近年來美妝/健康、餐飲發(fā)展迅速。多業(yè)態(tài)、多地區(qū)高效運營讓牛奶國際持續(xù)保持高利潤率、高增長,同時享有高估值。

（2）永輝超市選擇牛奶國際的理由：牛奶國際入股加速永輝效率提升、并購擴張進度、提升短期利潤增速。

野心勃勃的擴張計劃遭遇資金短缺的窘迫現(xiàn)實，或許是每一個從成長期跨入成熟期的公司都會面對的問題。對于上市不到4年的永輝超市來說，它的解決方法是：為自己找一個戰(zhàn)略投資者。永輝超市可以利用牛奶國際旗下的眾多公司和渠道，比如其全資子公司牛奶公司的資源進口國外商品，實行全球采購，以降低成本。

在品類經(jīng)營上，永輝超市最有競爭力的是生鮮食品，但這個優(yōu)勢正在迅速被其他競爭對手模仿和復(fù)制，而非生鮮食品品類則是永輝最頭疼的一部分業(yè)務(wù)。借助牛奶國際，永輝超市一定程度上可以補足這塊短板。另一方面，牛奶國際管理上的經(jīng)驗也可借鑒。此前，永輝超市一直是粗放化管理，在庫存管理和員工管理上都存在缺陷，牛奶國際在全球采購、食品加工與安全、自有品牌開發(fā)、供應(yīng)鏈管理等多個方面有著不錯的領(lǐng)先優(yōu)勢。在引入新的戰(zhàn)略投資者之后，永輝超市可以進行更為精細化的管理，從而提升核心競爭力和盈利能力。”

其實，針對賣場形態(tài)逐漸衰落的現(xiàn)象，永輝超市也在進行新的嘗試。永輝超市副總裁翁海輝曾表示，其超市將呈現(xiàn)多種形態(tài)，包括社區(qū)超市、大賣場、精品超市等，面積也會從兩三千平方米的到上萬平方米不等。它甚至已在總部所在地福州推出了微店，布局O2O。而所有這些未來藍圖的實現(xiàn)，都需要牛奶國際這樣的戰(zhàn)略投資者的幫助。

2.每股7元的定向增發(fā)價格對永輝超市的原股東來說，每股7元的發(fā)行價格至少不吃虧。永輝超市上市四年來的均價為6.8元，公司此次停牌前三十個交易日均價的90%為6.5元，今年5月至7月，永輝超市原戰(zhàn)略投資者民生超市通過大宗交易密集減持，價格多在6.5元以下。

引入牛奶國際這個戰(zhàn)略投資者后，對永輝超市產(chǎn)生影響有：

永輝超市擬向牛奶國際全資子公司牛奶有限公司以每股7元人民幣定向增發(fā)8.13億股,募集資金規(guī)模達56.92億人民幣,占發(fā)行完畢后總股本19.99%,將成為永輝超市二股東。牛奶國際大比例增持永輝超市反映了其對進入中國大賣場/超市市場的動力與決心,在牛奶國際不同地區(qū)多業(yè)態(tài)運營的經(jīng)驗協(xié)助下,永輝超市有望通過建設(shè)、改造物流、信息系統(tǒng)、線上平臺、自有品牌、質(zhì)量控制體系等方面入手來著實提升公司運營效率,最終將在利潤率提升上有所體現(xiàn);另外,充足的資金為公司兼并收購提供了強大的資本支持,在同店增長放緩、開店培育期延長的大環(huán)境下讓公司保持14-16年收入、利潤年增長20%以上的目標;最后,大量新增資金將在短期內(nèi)有效降低公司資產(chǎn)負債率和財務(wù)費用,讓公司短期實現(xiàn)業(yè)績加速增長。

我們期待牛奶國際入股后帶來協(xié)同效應(yīng)促使運營效率提升,并且將對并購擴張、降低財務(wù)費用帶來明顯利好。公司超市業(yè)務(wù)以生鮮為特色,在激烈市場競爭中充分體現(xiàn)出自身的競爭定位和差異化,生鮮聚客效應(yīng)也將成為抵御新興渠道的重要壁壘,有望成為未來中國超市業(yè)態(tài)龍頭之一。但公司主打的大賣場業(yè)態(tài)聚客能力與轉(zhuǎn)租能力處于下行通道,與牛奶國際的合作主要以加速收入增長和提升運營效率為主,公司在一、二線城市向標準超市、中高端生鮮超市等朝陽業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型進度仍有待確認。假設(shè)定增將于14年底完成,調(diào)整14-16年EPS預(yù)測至0.27、0.30、0.37元,7.32元收盤價對應(yīng)14-16年27X、24X、20XPE,調(diào)整評級至“謹慎增持”。

第3題..[案例資料]美的集團是中國最大的白色家電企業(yè)，截止2010年，美的集團總體銷售收入已經(jīng)超過1000億元人民幣，旗下有三家上市公司，在空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲、飲水機、微波爐以及家電上游產(chǎn)品例如空調(diào)壓縮機、電機等各類相關(guān)多元化產(chǎn)品領(lǐng)域均占有行業(yè)前三名的位置。事實上，在1997年的美的集團只不過是一家銷售規(guī)模為30億元的企業(yè)，為什么在短短的十三年時間能夠取得三十幾倍的增長？美的電器董事局主席兼CEO、職業(yè)經(jīng)理人方洪波曾說過這樣一句話：“與同行業(yè)內(nèi)的其他公司相比，美的電器擁有完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、千萬產(chǎn)能、東芝技術(shù)、完整的配套產(chǎn)業(yè)、成本控制等比較優(yōu)勢，但這些還不能算美的電器的核心競爭力，美的的核心競爭力是內(nèi)部經(jīng)營管理機制” 美的集團的經(jīng)營管理機制內(nèi)容包括很多方面，例如公司治理機制、創(chuàng)新機制、激勵機制、變革機制等，但其中更為核心，最具影響力的是其分權(quán)機制，美的分權(quán)機制最大化地激活了企業(yè)的前進動力。2009年8月，在深圳A股上市的美的電器（證券代碼000527）的大股東何享健宣布辭任董事局主席職務(wù)，該職位由職業(yè)經(jīng)理人方洪波擔任。此公告一出，業(yè)界一片嘩然?！吨袊?jīng)營報》的記者在第一時間采訪了本書的作者。在本書作者看來，何享健讓出美的電器董事局主席一職一點都不令人意外，而是在情理之中的事情，因為何享健先生已經(jīng)為此準備了10年。為什么何享健能夠?qū)儆诶习宓摹皺?quán)力”拱手讓給一個完全由職業(yè)經(jīng)理人組成的董事局團隊？這自然源于美的集團的分權(quán)機制。美的集團自上而下已經(jīng)非常完整的分權(quán)制度體系并且運作良好。事實上，也正是這樣的一套完整的分權(quán)體系一方面最大化地激發(fā)地美的各層級職業(yè)經(jīng)理人團隊的活力，也有力地保障地美的集團龐大體系的高效運轉(zhuǎn)。美的集團早期是順德北滘鎮(zhèn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是由美的集團現(xiàn)大股東何享健先生帶領(lǐng)農(nóng)村一班人通過集資5000元創(chuàng)辦的集體企業(yè)。在當時還沒有私營企業(yè)的計劃經(jīng)濟年代，美的集團的前身被掛上鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)的“紅帽子”，因此在何享健帶領(lǐng)美的集團從汽車零部件轉(zhuǎn)向電風(fēng)扇生產(chǎn)制造、進入空調(diào)生產(chǎn)制造并以“敢為天下先”的創(chuàng)新精神成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)時，當?shù)乇睖蜴?zhèn)政府所屬的經(jīng)濟發(fā)展公司也就順理成章成為第一大股東。在經(jīng)歷了上市之后的幾年高速發(fā)展期，隨著所經(jīng)營的產(chǎn)品領(lǐng)域拓寬，企業(yè)規(guī)模擴大，原先“大一統(tǒng)”的經(jīng)營管理體制越來越不適應(yīng)企業(yè)正常的發(fā)展要求，加之原有創(chuàng)業(yè)團隊的能力素質(zhì)也越來越成為阻礙經(jīng)營發(fā)展的瓶頸，美的集團在1996年、1997年兩年里遇到了前所未有的困難，銷售急劇下滑，回款難，員工工資發(fā)不出成為這一兩年里常有的事情。而何享健作為一家之主事事親歷親為中，感到了極大的壓力。在這樣的背景下，經(jīng)營管理體制的改革如箭在弦上，不得不發(fā)。1996年下半年開始，美的集團總部開始研究和籌劃經(jīng)營體制改革的問題，實施事業(yè)部管理這時被提到集團董事局的決策日程上來。1997年，美的完成了事業(yè)部的組織改革，成立了空調(diào)事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部、電飯煲事業(yè)部、小家電事業(yè)部以及房產(chǎn)公司等幾大事業(yè)部，這幾個事業(yè)部組成各自獨立的經(jīng)營管理班子，負責(zé)整個事業(yè)部的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。經(jīng)營權(quán)下放后，如何保證各事業(yè)部不至于偏離集團總的發(fā)展軌道？如何對事業(yè)部進行有效的監(jiān)控，總部更好地為經(jīng)營單位服務(wù)？如何更好地為各事業(yè)部創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境？再者經(jīng)營單位擁有經(jīng)營權(quán)，但具體的各項權(quán)力又怎么分配？事業(yè)部制改革后的各種管理問題紛擁而來。新的經(jīng)營體制下，到底怎么來權(quán)利集團總部與各事業(yè)部以及事業(yè)部與各經(jīng)營單位之間的權(quán)責(zé)關(guān)系？在完成事業(yè)部制改革后的1997年12月份，美的集團總裁辦組織制訂了第一版的《美的集團主要業(yè)務(wù)分權(quán)規(guī)范手冊》，經(jīng)過半年多的運行，在收集各方面的意見與建議基礎(chǔ)上，1998年7-9月，由當時的美的集團總裁辦副主任、現(xiàn)美的集團下屬二級日電集團首席執(zhí)行官黃健領(lǐng)銜，組織對《分權(quán)手冊》進行詳細的修訂，并于1998年9月29日以“廣美集（1998）062號”文下發(fā)執(zhí)行。美的集團《分權(quán)手冊》分為集團戰(zhàn)略與目標管理，規(guī)章制度、公文、會議及新聞宣傳，人力資源管理，工資、獎金、員工福利，財務(wù)管理，資金管理，資本管理，投資管理，生產(chǎn)制造與技術(shù)，市場營銷，總務(wù)，研究開發(fā)及科技與知識產(chǎn)權(quán)管理，審計監(jiān)察、其它等十四大類共217次分類對涉及經(jīng)營、管理的各項工作決策權(quán)限分提議、提案、審核、裁決、備案等進行了詳細的規(guī)定。隨著美的集團事業(yè)的迅猛發(fā)展，美的集團又派生出了二級集團，包括制冷集團、日電集團、機電集團及房產(chǎn)集團等，美的集團的分權(quán)規(guī)范隨著集團組織的發(fā)展而不斷修訂、擴展、細化，從而形成了極為完善、豐富的分權(quán)動作體系。無論美的集團的規(guī)模如何擴大，其分權(quán)體系總的指導(dǎo)思想可以歸納為1998年所提出的“16字方針”，即：“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”；而對《分權(quán)規(guī)范手冊》的內(nèi)容又可歸納為以下“一個結(jié)合，十個放開，四個強化，七個管住”，即： 一個結(jié)合：與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。十個放開：在機構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標準內(nèi)費用開支權(quán)、計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項目實施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項基礎(chǔ)權(quán)利下放。四個強化：強化預(yù)算管理、強化考核、強化審計監(jiān)督、強化服務(wù)。七個管?。汗茏∧繕恕⒐茏≠Y金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人。在這樣的分權(quán)體系下，美的集團的職業(yè)經(jīng)理人擁有高度的經(jīng)營管理權(quán)，例如一個事業(yè)部的總經(jīng)理可以擁有幾千萬元乃至上億元資金的審批權(quán)，而美的集團董事局主席何享健先生讓出了美的電器股份有限公司董事局主席的位置后，以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊擁有更大、更廣泛的決策權(quán)力，這在中國民營企業(yè)的發(fā)展史上可謂是絕無僅有的。根據(jù)上述資料完成以下任務(wù)（不得少于1500）：1.說明集團公司財務(wù)管控的基本類型，美的公司選擇分權(quán)方式的原因。2.你認為美的公司在集團財務(wù)管控方面還有沒有需要優(yōu)化的地方。

答：美的集團財務(wù)控的基本類型，美的公司選擇分權(quán)方式的原因，美的公司在集團財務(wù)管控方面的優(yōu)化，如下所示

一、案例背景 美的集團由成立之初的街道小廠，經(jīng)過30多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，如今已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，美的從最初的被動地進行組織結(jié)構(gòu)的變革發(fā)展到為強化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動力之一。

二、直線職能制結(jié)構(gòu) 圖一即為直線職能性結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)的特點是:以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(如計劃、銷售、供應(yīng)、財務(wù)等部門)從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能型結(jié)構(gòu)下，下級機構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負責(zé)，高度集權(quán)。因而，這是一種按經(jīng)營管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門的體制。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細密、注重專業(yè)化直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷具體如下：

(1)屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；

(3)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責(zé)任的歸屬；

(4)信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。

組織學(xué)大師弗萊蒙特?E?卡斯特認為當組織“環(huán)境相對穩(wěn)定而確定；目標明確而持久；技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；決策可以程序化時?！币圆捎弥本€職能型的組織結(jié)構(gòu)為宜,美的在公司發(fā)展早期，當時產(chǎn)品線單

一、部門簡單，所以易采取直線職能制結(jié)構(gòu)。

三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 圖二為事業(yè)部的標準結(jié)構(gòu) 圖二為事業(yè)部的標準結(jié)構(gòu)

按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。每個事業(yè)部都主要負責(zé)一個或者幾個產(chǎn)品。凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。

實行事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)可讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。

各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。

美的公司內(nèi)部實行事業(yè)部對公司是有著重大的積極意義的。在企業(yè)發(fā)展壯大的時期，企業(yè)的高速成長會使企業(yè)短期內(nèi)營業(yè)額大幅上漲，公司抓住時機進入不同的領(lǐng)域開發(fā)新的產(chǎn)品，這樣企業(yè)就要面對對多個產(chǎn)品進行經(jīng)營的任務(wù)，美的公司傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)明顯不能很好的完成這個任務(wù)，產(chǎn)品具有差異性，同時對多個產(chǎn)品進行管理必然不能達到使每種產(chǎn)品最好銷售的效果。因此采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)可以讓不同產(chǎn)品分離開來進行有針對性的管理經(jīng)營，有很多優(yōu)點：

1每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)，所以，事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)有高度穩(wěn)定性和適應(yīng)性。2能讓高層有更多的時間實行決策職能，同時使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，最大限度的提高各個管理層的效率和發(fā)揮其各自的職能。

3事業(yè)部需要獨立經(jīng)營，因此能夠讓事業(yè)部的管理者得到很好的鍛煉，有利于培養(yǎng)人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

4事業(yè)部的出現(xiàn)使得公司更好的了解各個產(chǎn)品的情況，從而也更有利于公司評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，利于高層制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

5事業(yè)部的成立利于其對各自產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售

6事業(yè)部自主管理，增強了其自主性，權(quán)利的下放使得事業(yè)部有很大的責(zé)任，有利于激勵事業(yè)部管理者進行更好的管理。

7事業(yè)部成立后各事業(yè)部之間能形成良性競爭，使企業(yè)更有活力。

四、影響美的結(jié)構(gòu)變化的因素

內(nèi)因：自身組織結(jié)構(gòu)不健全，影響了自身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這是組織結(jié)構(gòu)變化的根本原因。比如當美的規(guī)模擴張、產(chǎn)品類型急劇增多時，統(tǒng)一銷售就造成產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，經(jīng)營業(yè)績大幅度下滑。資本家就是為了獲得更多的剩余價值，當由于自身的組織結(jié)構(gòu)問題而阻礙了資本的獲得，就一定會采取措施改變結(jié)構(gòu)，獲得利益最大化。

外因：外部環(huán)境的變化，在我國還處于計劃經(jīng)濟時期，市場競爭不激烈，企業(yè)談不上策略，組織不完善也不會產(chǎn)生特別影響。但是，隨著競爭日益激烈，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已不能滿足現(xiàn)在的需要，改變組織結(jié)構(gòu)迫在眉睫。

五、美的結(jié)構(gòu)變化的實質(zhì)

美的調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局，是管理機制的一步步優(yōu)化。正如是選擇民主方式還是選擇中央集權(quán)，我們無法完全判定所選擇的管理模式的對錯，我們隨著企業(yè)的成長壯大，原有的管理機制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的需要，每一次美的出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)危機都預(yù)示著新一輪的組織結(jié)構(gòu)的變化，而在美的內(nèi)部則是事業(yè)部制的發(fā)展成長，美的全面推進事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運作模式，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，從提升經(jīng)營水平和強化組織競爭力，對美的整個組織架構(gòu)進行再次優(yōu)化，增強了美的的市場競爭力，美的公司的每一次組織結(jié)構(gòu)變化都帶來了其生產(chǎn)力的一次解放，正是這一次次似自我反省、自我提升似的的組織結(jié)構(gòu)變化使得美的一步步發(fā)展壯大，成為世界一流的企業(yè)。

六、美的組織結(jié)構(gòu)的變化給我們的啟示

美的現(xiàn)已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，這與它的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化是密不可分的。美的從最初的被動地進行結(jié)構(gòu)的變革到到為強化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動力之一。

企業(yè)要隨著社會經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)發(fā)展遠景、市場的需求、外部效益、員工群體素質(zhì)等多方面原因不斷進行調(diào)整，這樣才能讓企業(yè)能夠在變化多端的商業(yè)環(huán)境下生存下去，并有機會得到發(fā)展。

良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是提高經(jīng)營活動的效率、培育競爭優(yōu)勢的保證。

在不斷變動的經(jīng)濟、技術(shù)與文化環(huán)境中，企業(yè)只有通過對其內(nèi)、外組織形式進行持續(xù)的適應(yīng)性調(diào)整。

在企業(yè)組織調(diào)整中，企業(yè)不應(yīng)該局限于某一基本的組織形式，應(yīng)從實踐出發(fā)，對自身的組織結(jié)構(gòu)進行有效地調(diào)整，讓其既能滿足戰(zhàn)略的要求又非常簡單可行。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略要通過與企業(yè)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成才能起作用。實踐證明，一個不適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整。

第四篇：電大財務(wù)案例分析任務(wù)1答案

如何評價上述的“建設(shè)規(guī)范董事會工作的政策建議”？作業(yè)答案

答：該篇政策建議針對國有企業(yè)“建設(shè)規(guī)范董事會工作”提出了加強頂層設(shè)計、健全制度體系、創(chuàng)新工作方式、完善工作程序、扎實推進試點五項政策性建議，可對該五點建議作如下評價：

政策建議一“進一步加強頂層設(shè)計”是針對董事會在公司中所發(fā)揮的重要作用（董事會對外代表公司進行業(yè)務(wù)活動，對內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營，公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下進行。是監(jiān)督公司經(jīng)理及財務(wù)報告過程的主體，集最高決策機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)于一身）有針對性地提出的，措施的提出有利于完善公司分層管理架構(gòu)，符合公司管理的實際工作需要。

政策建議二“進一步健全制度體系”是關(guān)于董事會制度的規(guī)定。董事會制度是公司治理的核心內(nèi)容，董事會受股東委托，負責(zé)公司的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，是公司的最高行政機構(gòu)，完善公司治理，必須保證董事會獨立、有效運作。因此“按照《2012年建設(shè)規(guī)范董事會工作方案》的要求，盡早出臺董事會工作報告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導(dǎo)、董事會與監(jiān)事會協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件”就體現(xiàn)了重視董事會組成和決策機制，確保董事會決策的專業(yè)性和準確性，使整個公司在發(fā)展航程中不偏離方向。

政策建議三“進一步創(chuàng)新工作方式”是根據(jù)公司董事會職責(zé)和權(quán)利

1、負責(zé)召開股東大會，在該股東會議上向股東報告自己工作；

2、執(zhí)行股東大會決議；

3、制定本公司的業(yè)務(wù)計劃和投資方建議；

4、制訂財務(wù)預(yù)算和決算賬目議案；

5、制訂本公司利潤分配計劃和虧損彌補計劃；

6、提出本公司增加或減少注冊資本、發(fā)行公司債券的決議；

7、指訂分立和合并或解散的方案；

8、決定設(shè)立公司內(nèi)部管理部門；

9、聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)部門負責(zé)人等其他高級管理人員，并決定人員的上述報酬獎懲；

10、制定基本管理制度；

11、制定任何修改公司章程的議案；

12、聽取總經(jīng)理的定期工作進度報告；

13、行使法律、法規(guī)、股東大會和公司章程授予和授權(quán)的任何其他權(quán)利）提出的。通過建立董事會信息管理系統(tǒng)、派員旁聽董事會會議、指定專人跟蹤分析試點企業(yè)董事會建設(shè)情況等方法可全面掌握出資企業(yè)董事會工作情況，及時知曉出資企業(yè)董事會成員變化、董事會會議情況，為下階段開展董事會、董事評價工作打好基礎(chǔ)。

政策建議四“進一步完善工作程序”：按照工作程序開展工作是使工作規(guī)范化、科學(xué)化的前提條件。通過依次履行好董事會的職責(zé)（負責(zé)召開股東大會，在該股東會議上向股東報告自己工作；決定設(shè)立公司內(nèi)部管理部門；聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)部門負責(zé)人等其他高級管理人員，并決定人員的上述報酬獎懲）使公司的管理架構(gòu)有層次性且有序性，是公司治理文化的主要組成部分，是提高公司治理效率極其重要的基礎(chǔ)和關(guān)鍵所在。政策建議五“進一步扎實推進試點”：通過對試點企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會工作的開展和成果的分析總結(jié)，最終可確定并完善適合省屬國有企業(yè)的董事會工作制度，為之后在全省省屬國有企業(yè)中全面推廣奠定良好的基礎(chǔ)。

第五篇：財務(wù)案例分析

目 錄

摘 要...................................................1 1案例背景...............................................2 2案例分析………………………………………………………… 2、3 3建議……………………………………………………………… 4 齊魯工業(yè)大學(xué)

財務(wù)案例分析課程論文

銀行未達賬項貪污案例分析

摘 要

銀行未達賬項簡言之有就是“單位已經(jīng)入賬，銀行尚未入賬”和“銀行已經(jīng)入賬，單位尚未入賬”兩種情況。由于其存在時間差，若相關(guān)人員私自銷毀未達賬項或者虛掛“應(yīng)付賬款”則容易產(chǎn)生舞弊行為，應(yīng)采取有效措施規(guī)避有關(guān)人員利用未達賬項謀取利益，造成不必要的損失。

關(guān)鍵詞：未達賬項；審計；案例；分析 齊魯工業(yè)大學(xué)

財務(wù)案例分析課程論文引 言

1.1案例背景

2004年12月份，受某市司法機關(guān)的委托，寧夏青銅峽市審計局對某公司財物人員涉嫌貪污公款案進行查證。審計人員進駐公司后，了解到該公司內(nèi)部控制制度比較健全，財物審批手續(xù)基本完善，會計于某有十余年的財會工作經(jīng)驗，業(yè)務(wù)嫻熟。經(jīng)過對2003和2004年的銷售款項進行核對，沒發(fā)現(xiàn)什么異常。又對費用、支出、票據(jù)等進行核查，也沒有發(fā)現(xiàn)什么問題。

經(jīng)過研究，審計組決定從銀行存款查起。審計組調(diào)來了2003年的銀行尊款對賬單和余額調(diào)節(jié)表，經(jīng)過認真仔細的審查，發(fā)現(xiàn)4月份和5月份的存款余額調(diào)節(jié)表同樣記載著銀行日記賬已支付的三筆未達賬項5801.22元、7314.35元和8927.19元的調(diào)整記錄，這三筆未達賬項知道6月底才和對賬單對上。并且銀行日記賬4月和5月末的月均出現(xiàn)負數(shù)。這些情況引起了審計人員的懷疑。

查閱銀行對賬單，上述三筆款項分別于6月5日、11日、25日用現(xiàn)金支票付訖。隨即，審計組調(diào)閱了4月份25#會計憑證，該憑證反應(yīng)用銀行存款支付貨款210835.91元。其中，支付西安某廠應(yīng)付賬款8927.19元的三筆應(yīng)付賬款，正好等于前面提到的三筆未達賬項的金額。經(jīng)核對該記帳憑證所附的原始票據(jù)，又對支付存款的25張銀行票據(jù)夾總，金額與記賬憑證反應(yīng)的銀行存款支出數(shù)相差22042.76元，正好等于上述三筆款項的合計數(shù)，為什么省外廠商的貸款不用匯款而用現(xiàn)金支付？為什么既沒有支票存根也沒有收款收據(jù)？為什么記帳憑證與票據(jù)不符？審計組經(jīng)過分析、討論，決定從上述三家的應(yīng)付款項的源頭入手，尋找突破口。審計人員查閱應(yīng)付賬款明細賬，結(jié)果與西安、蘭州和寶雞的戶頭，但沒有這三筆支付應(yīng)付賬款的記錄。又對明細賬和總帳進行核對，1月、2月和6月數(shù)據(jù)相符，唯獨3月、4月和5月末不符?？値け让骷氋~大22042.76元。調(diào)閱3月份的記帳憑證，在18#記帳憑證較多的借貸方數(shù)字中，非常熟悉的5801.22元、7314.35元和8927.19元三組數(shù)字映入了審計人員的眼睛。該憑證應(yīng)付賬款貸方金額為180356.66元。其中，應(yīng)付西安某廠5801.22元、蘭州某廠7314.35元、寶雞某廠8927.19元。審計人員審核該記帳憑證，對原始憑證分類匯總，未發(fā)現(xiàn)上述三筆款項的購貨及欠款票據(jù)，因此初步判斷，上述三筆款項財務(wù)人員現(xiàn)在3月份虛掛往來賬，而不記明細賬，導(dǎo)致應(yīng)付賬款總帳與明細賬余額不符。又在4月份編制虛假的付款會計記錄，使應(yīng)付賬款總帳與明細賬月一致，進而導(dǎo)致銀行存款未達項的形成，最后在6月份取出現(xiàn)金。為進一步證實其判斷是否正確，審計人員找來該公司采購員及保管員進行核實，結(jié)論是沒有上述三筆經(jīng)紀業(yè)務(wù)。在事實面前，會計于某不得不承認利用虛掛往來賬的手段，和出納趙某貪污公款22042.76元的事實。并承認現(xiàn)金支票存根已被銷毀，同時一個勁的再三保證就這一次。

根據(jù)案情進展情況，審計人員對2003和2004年所有的購貨掛賬和從銀行提取的現(xiàn)金情況進行了全面的細致的審查，共查出財務(wù)人員于某和趙某利用虛增庫存和應(yīng)付賬款的手段，貪污公款達22筆，共計13萬余元的重大問題。案例分析

未達賬項是指由于會計憑證傳遞上的時間差，造成企業(yè)、機關(guān)、事業(yè)單位或其他經(jīng)濟組織等銀行之間，一方已經(jīng)入賬，而另一方尚未接到有關(guān)憑證，因而沒有入賬的款項。具體情況有以下四種：單位已經(jīng)存入銀行的款項，單位已經(jīng)登記入帳，增加了銀行存款，但銀行因辦理各種手續(xù)尚未記入單位存款戶；單位開出支票和其他付款憑證，單位已經(jīng)登記入賬，減少了銀行存款，但銀行尚未支付或 齊魯工業(yè)大學(xué)

財務(wù)案例分析課程論文

尚未辦理轉(zhuǎn)賬手續(xù)，沒有記入單位存款戶；單位委托銀行代收的款項，銀行已于收到之日記入單位存款，但單位尚未收到銀行的轉(zhuǎn)賬通知，沒有入賬；單位委托銀行代付的款項，銀行已于付款后記入單位存款戶，但單位尚未收到銀行的轉(zhuǎn)賬通知，沒有入賬。會計實務(wù)中，為了查明銀行存款的正確數(shù)字，并消除未達賬項的影響，進一步了解雙方項目的登記有無差錯，單位要將銀行的對賬單同單位的銀行存款日記賬的收支記錄逐筆進行核對。

在對銀行的對賬單同單位的銀行存款日記賬的收支記錄進行逐筆核對的過程中，對于核對出來的未達賬項。單位應(yīng)編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，以檢查雙方的余額是否平衡。如經(jīng)調(diào)整，雙方的存款金額相等，說明雙方記賬均無差錯；如不相等，則要進一步差和雙方的記錄是否有錯帳、漏帳，并及時更正。

上例是一起有審計人員對審計單位銀行存款余額調(diào)節(jié)表生疑，一路順藤摸瓜，繼而發(fā)現(xiàn)應(yīng)付賬款存在貓膩，并且查出用銀行存款支付虛構(gòu)應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)的這張記帳憑證的金額大于銀行支付票據(jù)，從而揭露了公司應(yīng)付賬款會計人員與出納勾結(jié)，虛掛往來帳“應(yīng)付賬款”項目的金額，造成銀行未達賬項出現(xiàn)，并利用未達賬項貪污公司資金的案例。

該公司會計于某采用的手法與出納勾結(jié)進行貪污具體來說就是：在3月份，于某作為應(yīng)付賬款記賬人虛掛不存在的采購?fù)鶃韼ぃń瑁何镔Y采購22042.76；貸：應(yīng)付賬款5801.22+7314.35+8927.19=22042.76元），而不記明細賬；在4月份，于某又編制虛假的付款分錄（借：應(yīng)付賬款22042.76元；貸：銀行存款22942.76元）導(dǎo)致4月、5月銀行余額調(diào)節(jié)表中“單位已付銀行尚未付款款項”的未達賬項形成；最后伙同出納在6月取出現(xiàn)金22042.76，消去該筆未達賬項。

這個案例生動的告訴了我們“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”在貨幣資金控制中的重要性。會計人員和出納可能聯(lián)手，利用銀行存款余額調(diào)節(jié)表中所列示的四項未達賬項，尤其是“企業(yè)已付，銀行未付”與“銀行已收，企業(yè)未收”兩項，實施不同程度的舞弊，具體為：

1、企業(yè)已付，銀行未付款項。單位的財會人員可能從本單位往來款中，選出一筆已知的無法支付的負債予以付款，或者類似本例，虛構(gòu)一筆往來業(yè)務(wù)，并在銀行日記賬中記錄。在銀行存款余額調(diào)節(jié)表中，此筆款項由銀行方調(diào)減，這樣調(diào)節(jié)表也會平衡。但截止日后財會人員完全有可能將該款取出挪用，甚至占為己有。

2、銀行已收，企業(yè)未收款項。如果銀行對賬單上反映收款，但銀行存款日記賬上并不反映該收款記錄，在銀行存款余額調(diào)節(jié)表上，只需在銀行余額調(diào)節(jié)表左方家婚喪此筆款項，調(diào)節(jié)表即可平衡。但是，這筆事實上銀行已收的款項，很有可能在截止日后由于財會人員長期不入賬，造成長期挪用或侵占。

3、違反銀行賬戶管理規(guī)定，出租、出租銀行賬戶。除以上所述外，財務(wù)人員還可能利用“銀行已收，企業(yè)未收”和“銀行已付，企業(yè)未付”金額相等不影響銀行存款余額調(diào)節(jié)表平衡（指調(diào)整后的銀行對賬單余額與調(diào)整后的銀行存款日記賬余額相等）的特點，采取不登記入賬和不編制入銀行存款余額調(diào)節(jié)表的手段，出租、出借單位銀行賬戶，謀取不正當利益。

4、私自轉(zhuǎn)移資金借與他人，個人撈取好處。有些企業(yè)對內(nèi)部控制重視不夠，缺乏健全的制約機制，會計分工不合理，使某些法紀觀念不強的財務(wù)人員有隙可鉆。如某公司因會計分工缺乏監(jiān)督功能，支票和印鑒由一人保管，登記銀行存款日記賬與編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表的工作由一人承擔。其財務(wù)人員就可以利用這個漏洞，私自向外借款，個人收取利息，長期隱匿于銀行未達賬項之中，致使公 齊魯工業(yè)大學(xué)

財務(wù)案例分析課程論文

司資金被個人無償占用。

3建議

要杜絕以上舞弊現(xiàn)象，我們必須對癥下藥，關(guān)注銀行對賬單、銀行余額調(diào)節(jié)表的管理，完善企業(yè)的貨幣資金控制制度。針對銀行存款余額調(diào)節(jié)表中未達賬項的管理，我認為可實施一下措施：

企業(yè)應(yīng)規(guī)定負責(zé)登記應(yīng)付賬款的人員不能同時負責(zé)銀行存款支出的工作；負責(zé)登記應(yīng)收帳款的人員不能同時負責(zé)銀行存款的收入工作。本案例就是一個負責(zé)應(yīng)付賬款的人員與出納狼狽為奸的活生生的例子。因此，同一個人不可同時兼往來帳和出納的職位是非常重要的。對于“企業(yè)已支付，銀行為支付”這兩項未達賬項，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注銀行存款余額調(diào)節(jié)表上列示的未達賬項的真實性和完整性，定期抽查與這兩項未達賬項有關(guān)的銀行對賬單上的內(nèi)容，確定銀行最終是否支付了，誰支取的。以何種方式支取的，一般來說，未達賬項應(yīng)在較短的時間內(nèi)到達。如果企業(yè)存在較長時期日記賬上已反映收付而銀行對賬單上未實現(xiàn)收付的未達賬項，內(nèi)審人員應(yīng)進一步查清該類銀行存款的來龍去脈。企業(yè)內(nèi)部審計人員應(yīng)定期對銀行存款日記賬面進行檢查，將其與銀行對賬單核對，確保各筆收支款項的完全相符，防止資金被挪用于侵占。

本例中，審計人員及時覺得4月份和5月份的銀行存款余額調(diào)節(jié)表上的三筆未達賬項有點疑點，繼而查出該未達賬項是不真實的，又發(fā)現(xiàn)該三筆付款支出沒有銀行支出憑證，最終發(fā)現(xiàn)貪污事實的。

對于“銀行已支付，企業(yè)未支付”這項未達賬項，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注銀行錢到后往來業(yè)務(wù)的入賬情況。未達賬項達到時間也不會很長，一旦未達賬項成為已達賬項，企業(yè)必須進行相應(yīng)的賬務(wù)處理。如果企業(yè)銀行對賬單上已反映實際收付而長期未進行賬務(wù)處理，內(nèi)審人員應(yīng)徹底追查會計人員不入賬的原因，以防止會計人員利用長期不入賬，將已收到的錢款挪為他用。

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財務(wù)案例分析課程論文